某集团公司总部流程报告

中国航空工业第一集团公司

总部流程分析报告导读主业务流程部门业务流程集团战略规划制订流程企事业单位发展计划部集团党组问题点：战略规划应当是在集团领导的带领下，综合考虑企业内外部环境自上而下制订。目前中航一集团高层领导将精力大多放在日常工作、缺少对战略规划的质询、指导。同时自下而上的战略规划反映了总部的战略规划能力较弱，造成集团在竞争中难以及时更新发展战略下发编制五年规划的通知编写五年计划纲要结合国家五年计划，编制集团五年规划纲要批准？修改向企事业单位发布编制集团五年规划批准？形成正式五年规划是是否否集团总部年度工作计划制订流程各部门办公厅综合处党组主管副总发布编制计划的通知编制年度工作计划汇总修改征求意见汇编审批执行发布计划问题点：各部门计划自成体系，缺乏计划的综合评审协调，造成一些重大工作落实部门不够清晰。如总部2002年度主要工作计划中，集团公司有的子战略由专业部门负责，有的子战略没有专业部门负责；重大工作完成有奖励，但针对未完成现象缺乏处罚措施，不利于重大工作的真正落实审核，提出修改意见总预算编制流程企业财务处资金管理处财务主管领导集团领导预算管理处同意？预算委员会否是是资产管理部/计划部上年数据发展趋势经批准的计划指标提出本年计划指标企业单位否同意？是预计投资支出列入收入、支出预算同意？否汇总各部门支出预算总部支出预算汇总、平衡备案问题点：预算做完后，基本束之高阁。在预算内支出发生时，很少参照原定预算，经常采用由领导临时性拍板决定具体的支出额度问题点：集团总部常根据经验编制集团收入计划。较少进行客观的企业收支论证和分析，导致向企业下达收入、年度上缴利润等拟定目标时，由于依据的充分性存有不足等问题，不得不以讨价还价方式与企业最后确定。造成预算与企业年度计划在某种程度上脱节，一定程度上失去做预算的客观性、前瞻性部门预算、内部支出预算企业经营责任考核流程企事业单位资产管理部各部门提出考核指标编制企业经营责任书总经理办公会财务审计部总经理签字签字讨论年终决算汇总打分下发各部门执行存档人力资源部合格？年终决算备案执行汇总并提出意见确认考核结果审议备案审阅制发公司文件通报考核结果问题点：考核指标年初制定年末改，而且经常改，导致考核指标缺乏严肃性是否问题点：2001年航空产品部被拆分出发动机部、民机部、机载部，企事业单位的经营责任指标是四个部门考核指标的综合，由于各部门对同一企事业单位各管一块，同时目前考核打分尚未在指标、权重等方面体现差异，导致在分数协调上以人为临时区分为主，存有不够客观的情况企事业单位领导考核流程考核小组被考核人总部相关部门人力资源部集团党组被考核人所在单位年度考核计划组成考核小组接收通知述职报告讨论/审阅后提出决策意见反映情况、民主测评进入被考核人所在单位考察形成报告、提出班子建设建议具体落实、发布文件接收信息讨论，形成意见接收文件同意？否协调考核时间等执行计划是发考核通知接收抄送文件归档反馈意见接收意见接收意见问题点：访谈反映存在对于企事业单位人员任免存在专业部门不知情的情况说明：考核小组常由人力资源部、相关专业部门、财务审计部、资产部以及地方协管部门等，视被考核人所在单位情况而组成，一般为3-8人左右问题点：对于考核各因素尚未实行被赋予权重进行打分，量化较少，评价结果多为考核小组讨论中所形成的意见；由于定性的评价较多，不利于考核结果的横向比较问题点：经费申请力量分散是导致向军方申请军费难度大的原因之一。型号研制经费的申请由各型号办负责，虽然经费申请可以与型号进度紧密结合，但申请力量分散，以及级别对应等问题导致军方及时支付率不高。访谈反馈：现在型号办向军方要钱很难，我们不能统一要，军方还爱高人一等，你来处长我就来副处长应付，很难要到……要是统一由一个部门要，由部长甚至一把手出面，就容易多了……军机经费申请流程党组型号办军方参研单位发展计划部年度经费申请会签协商讨论年度经费计划经费使用方案财务审计部会签上报审批经费申请分阶段分配方案审批拨款接收接收款项年度经费申请民用飞机研制国家经费申请流程民用飞机部发展计划部财务审计部总经理办公会国防科工委工作计划经费申请上报审批上报审批请款财政部拨款接收下拨给企业工作计划及拨款单配合请款技改经费及民机、民品研制款项都由计划部统一向科工委申请，由于力量集中，故款项相对容易获得军用航空产品管理流程科技发展部总部专业部门相关企业研究所/企业技术中心军方组织预研项目综合论证发展计划部组织制订中长期战略预研计划签定预研总承包合同/预研经费申请签定总承包合同开展预研检查验收并编制成果报告开展售后服务经规划后提出产品需求组织立项并签定研制合同组织研制并申请研制经费开展研制组织定型参与定型签定生产合同生产组织验收组织售后服务问题点：预研与研制脱节严重。预研不能满足军方的需求，比较盲目。在预研的先期技术开发项目中，总体上有60%没有在研制中使用，相关研究项目不得不在研制阶段重新进行。某些项目的先期技术开发没有经过“预研”阶段，而直接进入在工厂中进行的“研制期”问题点：计划部组织立项力量相对薄弱。存在在实际中计划部部分工作由专业部门执行的现象，造成职责界定与实际情况存在不符问题点：项目过程中经费由各型号办分别申请，经费申请力量弱，是造成企事业单位经费不能按期到位的原因之一问题点：批生产由各型号办管理，由于缺乏统一调度，出现专业化生产的工厂没有专门的部门负责，每个型号办都要与专业化生产工厂联络，造成交叉、重叠、浪费现象，同时也间或造成管理上漏洞的出现根据需要组织技术公关组织协调问题点：没有一个具体负责整机售后服务的部门。各专业部门只负责整机中的某一部分，对于飞机出现的质量问题容易出现协调困难、部门扯皮现象民用航空产产品管理流流程科技发展部部总部产品部门企业客户研究所/企企业技术中心心市场和对外合作部国防科工委委组织预研论论证项目需求发展计划部部行业发展规规划编制民机预预研课题实施计计划国际合作计计划开展预研组织调研后立项组织验收并并编制研究成果果报告项目需求项目需求协助调研及立项组织研制开展研制组织定型推广协助推广签定购买合合同组织生产验收开展生产组织售后开展售后服服务问题点：民民机项目中中预研与研研制是割裂裂的，存在在专业部门门和科技部部同时进行行“先期技技术开发””的现象。。导致技术术开发项目目重叠，造造成资源浪浪费问题点：计计划部“组组织立项””力量相对对薄弱，专专业部门在在实际上承承担部分““组织立项项”的工作作，造成职职责界定与与实际不符符的现象。。专业部门门作为配合合部门，常常常要承担担立项中的的组织企事事业单位编编写项目建建议书、可可研报告等等工作，计计划部介入入较少，其其工作多在在进行组织织立项报告告评审问题点：市市场部营销销能力弱，，尚不能做做到对每个个项目的营营销、推动动，在某些些项目的推推广上有时时只发挥外外事事务处处理的职能能协助推广民用非航空空产品管理理流程企业项目单位集团领导客户国家相关部门市场和对外合作部总部专业部门发展计划部部/投资小组组筛选项目推荐立项协助推广、、跟踪管理、协协调根据市场需需求技术创新新行业规划、、年度营销会会议开展项目审查验收购买组织生产开展售后服服务自有投资？？审批是否组织项目论论证协助立项推广、销售售审批并组织论证跟踪管理、、协调需集团或国家投资？？是否问题点：总总部内没有有部门承担担“推动技技术开发产产业化结合合”的职能能，导致企企事业单位位在开发出出有市场潜潜力的技术术后，难以以与集团内内的企业进进行结合转转化问题点：在在涉及民品品产品的行行业规划上上，市场部部门执行的的力度相对对弱，不利利于民品发发展问题点：对对于集团投投资项目，，审批时间间过长，一一般需要一一年左右的的时间，导导致延误市市场时机问题点：：专业部部门在实实际中承承担了部部分计划划部“组组织立项项”的工工作，造造成了职职责界定定与实际际不符的的现象导读主业务流流程部门业务务流程阅批件流流程图（（网络上上进行））阅批件起草人本部门领领导领导秘书书集团领导导各部门保密员办理人员员需阅批的的部门领导导起草审核通过过？是否设置传阅阅人批示登记后传传送批示同意意？设置集团团领导批示传送返回回设置办理理人将阅批件件交本部门保保密员归档办理返回办理理结果是否问题点：：在网络络上要求求3天内内进行批批复，但但有时环环节过多，常常无无法满足足文件的的时限要要求。访谈反馈馈：“文文件流程程不合适适。”“我写的的阅批件件要领导导认可，，在上面面注明请请××部部会签，，可以同同时到各各部，也也可以一一家一家家传。几几家的意意见互相相之间都都要知道道。只要要有一家家拖就会会拖延。。流程要要配合规规章制度度。””“几乎很很多事情情都要往往上报。。部长管管这个项项目那就就报到他他就行了了，他是是负责的的嘛，但但我们不不这样，，凡事都都得报到到总经理理去，耽耽误时间间，也给给领导增增加负担担。而且且高层也也分管的的不一样样，又要要协调。。”问题点：：在某些些部门里里，领导导职责的的不明确确使得流流程不得得不增加加了“部部门保密密员”这这一环节节。流程程中部门门保密员员的设置置是为了了确保在在部门领领导出差差等不在在公司的的情况下下能及时时找到相相关负责责人阅批批文件。。访谈反馈馈：有时时候部门门领导出出差了，，可能在在网上说说明一下下由谁来来负责，，有时候候也可能能没说，，而且有有时候事事情重大大了，在在家的谁谁也不敢敢做决定定，设置置保密员员就能够够及时找找到相关关的负责责人或几几个负责责人阅批批。（说明：：此处实实际执行行中是以以设置一一个或多多个部门门领导同同时阅批批或顺序序阅批，，并直至至所有部部门领导导阅批完完后才能能转到集集团领导导阅批的的流程，，在此采采用简化化方式表表述）问题点：：在实际际事务解解决时某某些员工工对集团团主管领领导的职职责不明明确，导导致有时时上报不不属于某某位集团团领导职职责范围围内的阅阅批件集团公司司发文流流程图（（网络上上进行））拟稿人本部门领领导领导秘书书集团领导导各部门保密员打字室需会签的的部门领导导起草审核通过？是否设置会签部门门核稿同意？登记后传送批示同意？批示接收信息根据需要设置置其他集团领导导是否是否办公厅机要核稿同意？设置集团领导导编号是否转交批示接收信息打印清样问题点：在实实际事务解决决时某些员工工对集团主管管领导的职责责不明确，导导致有时上报报不属于某位位集团领导职职责范围内的的阅批件问题点：在网网络上要求3天内进行批批复，但有时时环节过多，，常常不能满满足文件的时时限要求。访谈反馈：““一件事，如果果涉及到部门门，非要部长长签字，就算算这件事很小小，和他一点点关系也没有有，但是只要要他不在，那那就没有人去去做”。““交叉是主要要问题，一件件事情一定就就是一个为主主一个为辅，，辅的就根本本不用操心，，但却必须就就要走这个流流程。”问卷反馈：51.94%的被调查总总部员工认为为集团总部的的文件会签制制度效率很低低问题点：在某某些部门里领领导职责的不不明确使得流流程不得不增增加了“部门门保密员”这这一环节。流流程中部门保保密员的设置置是为了确保保在部门领导导出差情况下下能及时找到到相关负责人人阅批文件。。访谈反馈：有有时候部门领领导出差了，，可能在网上上说明一下由由谁来负责，，有时候也可可能没说，而而且有时候事事情重大了在在家的谁也不不敢做决定，，设置保密员员就能够及时时找到相关的的负责人或几几个负责人阅阅批。（说明：此处处实际执行中中是以设置一一个或多个部部门领导同时时阅批或顺序序阅批，并直直至所有部门门领导阅批完完后才能转到到集团领导阅阅批的流程，，在此采用简简化方式表述述。）集团公司部门门发文流程图图（网络上进进行）本部门拟稿人人本部门领导本部门保密员员各部门保密员打字室需会签的部门领导起草审核通过？是否设置会签部门门核稿同意？登记后传送批示意见提交是否办公厅机要编号同意签发打印清样问题点：在某某些部门里，，领导职责的的不明确使得得流程不得不不增加了“部部门保密员””这一环节。。流程中部门门保密员的设设置是为了确确保在部门领领导出差等不不在公司情况况下能及时找找到相关负责责人阅批文件件。访谈反馈：有有时候部门领领导出差了，，可能在网上上说明一下由由谁来负责，，有时候也可可能没说，而而且有时候事事情重大了，，在家的谁也也不敢做决定定，设置保密密员就能够及及时找到相关关的负责人或或几个负责人人阅批。（说明：此处处可以设置多多个领导同时时会签或顺序序会签。直至至所有领导会会签完后才能能设置集团领领导批示。））问题点：以往往机关习惯性性做法的延续续，导致在此此处增加流程程环节。此处处可以实现计计算机自动生生成编号，无无须增加流程程环节，但由由于某些部门门可能会出现现已经预留文文件编号给某某个起草中但但未完成批示示的文件，则则在习惯性做做法的沿袭下下不得不增加加专人进行编编号等环节问题点：对于于什么是“文文件”界定不不明，延续机机关的老做法法，效率低下下；什么都要要批示，领导导工作陷于日日常事务中。。2001年年阅批件、集集团发文、部部门发文以及及收文共约有有上千份，如如果某部门领领导要对这些些文件全部进进行批示，则则平均每月需需要批示80份左右的““正式”文件件。访谈反馈：““到底什么是是文件？什么么该发文批的的什么是不用用发文批的，，也没个明确确的说法，现现在我们执行行的文件流程程还是国家机机关时候的““文件”做法法，现在是企企业了，这样样效率太低。。”“机关关作风比较浓浓，官气比较较重。如文件件周转时间太太长，一个星星期接着一个个星期压着。。发文的政策策太死，还是是按政府那种种程序来办，，还有的一个个部门，只要要一票就可以以否定你的想想法、建议。。”“几乎乎很多事情都都要往上报。。部长管这个个项目那就报报到他就行了了，他是负责责的嘛，但我我们不这样，，凡事都得报报到总经理去去，耽误时间间，也给领导导增加负担。。而且高层也也分管的不一一样，又要协协调。”集团公司收文文流程图收文登记人批示集团领导传阅集团领导办理部门领导各部门保密员传阅集团领导秘书批示集团领导秘书办理人员传阅部门领导收文登记需批示？需领导传阅？？需部门传阅？？传送出具意见获知是否传送出具意见获知否是需办理？登记并传送填写意见是否批示办理是填写办理结果接收信息文文文否问题点：在网网络上要求3天内进行批批复，但有时环节过多，常常不能满足足文件的时限限要求。访谈反馈：““我写的阅阅批件要领导导认可，在上上面注明请×××部会签，，可以同时到到各部，也可可以一家一家家传。几家的的意见互相之之间都要知道道。只要有一一家拖就会拖拖延。流程要要配合规章制制度。”“什么时候岗岗位职责明确确了，什么时时候文件流程程就清楚了””问卷反馈：51.94%的被调查总总部员工认为为集团总部的的文件会签制制度效率很低低问题点：在某某些部门里，，领导职责不不明确使得流流程不得不增增加了“部门门保密员”这这一环节。流流程中部门保保密员的设置置是为了确保保部门领导不不在公司情况况下能及时找找到相关负责责人阅批文件件。访谈反馈：有有时候部门领领导出差了，，可能在网上上说明一下由由谁来负责，，有时候也可可能没说，而而且有时候事事情重大了,在家的谁也也不敢做决定定，设置保密密员就能够及及时找到相关关的负责人或或几个负责人人阅批集团公司新闻闻宣传活动流程企事业单位/总部部门办公厅政研新新闻办/思想政治治工作部宣传部相关部门办公厅保密保卫处提出动议市场和对外合作部集团公司领导上报/通报同意？拟定方案保密审查审查审查批准？组织实施是否涉及外事？是否否是协商/讨论配合实施办公厅/思想想政治工作部领导导同意？接收后上报否同意？否是是问题点：宣传传工作上“对对内、对外””难有清晰界界定，导致工工作协调量大大。在“集团团整体形象宣宣传”的职责责上，对外宣宣传由办公厅厅负责，对内内宣传由宣传传部负责，但但实际宣传活活动中“对内内”、“对外外”交错，难难有清晰界定定，导致工作作中协调量大大，甚至一方方有时要承担担对内对外的的全部工作，，未完全按照照职责所界定定的内容执行行问题点：在具具体实施配合合中，由于““对内”“对对外”之分，，多数宣传工工作都需要宣宣传部与政研研新闻办的配配合，为主的的一方承担责责任，当配合合的一方出现现拖延现象时时，责任方没没有制度规定定或被赋予权权力进行同级级之间的强制制性要求，只只能通过部门门领导协商解解决，导致办办事效率低下下，同时造成成领导将精力力集中于日常常琐事集团内部杂志志经费管理流流程是思想和政治工作部宣传部部思想和政治工作部财务审计部年度杂志经费费预算杂志社同意？审核通过？办公厅政研新闻办办公厅领导收到发票是列入年度预算算否经费借款申请请审核后签字否汇款审核后签字审核后签字以新闻办财务务专用本重新写借款申请收款并邮寄发发票确认签字确认签字以新闻办财务务专用本填写报报销申请报销入帐审核确认问题点：流程程中存在不必必要的环节。。杂志经费的的预算及管理理由业务专管管部门负责、、经费审批由由财务部负责责即可实现经经费的控制；；但在集团总总部，目前杂杂志业务由宣宣传部负责，，经费由财务务部门审批，，而预算和管管理却在办公公厅，人为的的增加了流程程环节，导致致经费审批流流程被复杂化化总部员工培训训流程人力资源部科技教育处各部门集团领导征求培训意见见人力资源部领导提出个人或部部门培训需求汇总、筛选、、分类、确定培训训内容编制培训计划划市场和对外合作部境外培训？同意？同意？是否否否下发到各部门门是是组织实施培训训参加培训境外培训？是否协助进行培训评估/总总结审阅归档部门专业培训训？实施培训问题点：在实实施国外培训训合作上，科科技教育处与与市场和对外外合作部在职职责界定上存存有交叉，一一定程度上引引起培训重复复，导致资源源浪费。访谈反馈：1.有时候市市场和对外合合作部在和国国外一些大公公司合作做培培训，人力资资源部不知道道，只有他们们忙不过来了了，才想到要要人力资源部部去帮忙。2.市场部主主要负责的是是项目的培训训，在项目开开展的时候或或进行交流的的时候会组织织培训，因为为市场部是外外事归口的，，人力资源部部是负责培训训归口的，，到底谁做，，在这上是有有点界定不清清楚是否问题点：培训训需求分析环环节薄弱，导导致培训效果果不太好问题点：一般般员工的直接接上级-处长长/副处长对对员工的评价价意见不能客客观的反映到到最终考核结结果中，导致致处级对一般般员工的控制制被削弱。访谈反馈：““现在的处长长不能约束处处员，只能慢慢慢树立威信信才能让处员员听你的。他他不听你的你你也没办法，，你没有考核核权”总部人员年度度考核流程各部门处长/副处长各部门一般员工集团主管领导导人力资源部下发年度考核核通知及年度考核登登记表自我工作总结结自我工作总结结各部门部长述职报告出具评价意见见研究决定后出具考核意见见签字确认签字确认研究决定后出具考核意意见签字确认汇总后上报考核结果归档问题点：考核核结果只分称称职和不称职职，且不称职职的比例相当当小，不利于于区分员工优优劣，也不利利于人员优胜胜劣汰问题点：考核核结果普遍存存在没有明确指出被考考核人的成绩绩与不足的情情况，导致员工不不知道从哪里里提高自己各部门副部长长述职报告出具评价意见见签字确认问题点：考核核结果没有很很好的和员工工激励、发展展等相结合；；并造成人力力资源管理的的基础数据积积累不足，如如在选拔员工时，，对员工的业业绩/优点并并不是了如指指掌考核表反馈：：胜任本职岗位位，工作尽职职尽责，基本本……希望言言传身教完成成了全年繁重重的科研生产产任务，抓紧紧对年轻干部部的培养。考考核对象意见见：感谢领导导鼓励总部员工月/季度考核流流程各岗位处室领导办公厅拟定工作计划划部门领导问题点：自己己报计划，部部长根据该计计划考核，在在某种程度上上显示考核没没有标准汇总处、室月月工作计划形成“部门内内部月工作计计划表”执行计划月底考核计划划完成情况汇总，形成季季度计划完成成情况报告递交报告考核访谈反馈：““8月份可可以完成，我我报10月份份完成”；““计划应从上上至下分解，，不应从下往往上”；“想想得多，提的的多、干的就就多，犯错误误机会也多””集团总部岗位位聘任流程人力资源部联合考核组部门领导提名名人力资源部部长办公会处室领导提名名集团公司主管领导部门领导正职资料整理与机关党委组组成联合考核组组征求群众意见见研究确定推荐人选同意？下达聘任通知知是否问题点：人力力资源部招聘聘制度不健全全，仍然停留留在选拔党政政领导干部的的方式上，导导致人才难以以进入。访谈记录：““人事管理，，不是科学的的人事管理，，选拔党政领领导干部的作作风，没有实实行招聘、竞竞争上岗、猎猎头寻找人才才等科学的方方法。”“去年还有人人通过关系往往我这插人，，人力部没有有招聘制；经经常有航空院院校毕业等要要求，政治性性太强；很多多有本事的都都跑掉了”重大项目立项项审批流程成员单位、各各部门或集团公司领领导发展计划部主管副总经理办公会提出项目发展展建议或申请通过？同意？是否组织编报项目建议书是否通过？批复启动项目同意？相关部门组织或委托咨咨询机构论证或评评估组织项目可行性研究项目可行性研研究项目可行性研研究组织或委托咨咨询机构系统评评估上报可研报告、评估报告告通过？同意？批复是是否否是是否否参与编报项目建议书问题点：计划划部“组织立立项”力量相相对薄弱，专专业部门在实实际上承担部部分“组织立立项”的职能能。专业部门门作为立项工工作的配合部部门，常常要要承担立项中中的组织企事事业单位编写写项目建议书书、可研报告告等工作，计计划部介入较较少，其工作作多在进行组组织立项报告告评审。访谈反馈：工工作实际上都都是我们（专专业部门）在在做，这样其其实专业部门门的人会有一一种心理不平平衡参与编报项目建议书访谈反馈：““计划部是牵牵头“组织””的，但干活活的全是我们们（专业部门门），在实际际中是我们在在组织企事业业单位写报告告，到时候就就拿给他们去去论证了。””“…报告写的的有什么问题题了，找还是是来找我们””民用飞机国家家项目立项流流程民用飞机部市场和对外合作部发展计划部企事业单位项目需求确定产品组织调研提出产品需求求确定技术方案案提出分工任务务提出固定资产需求国防科工委接收需求，下下达调研通知最终立项项目需求项目需求审批编写技术方案案提交立项报告初稿编制立项报告初稿组织论证后定稿上报批复组织编写可研研报告编写可研报告告组织论证通过后上报批复问题点：1.专业部门执执行计划部的的部分“组织织立项”职责责。在某些项项目立项的前前期操作中，，计划部实际际是执行“通通知”职能而而不是真正意意义上的“组组织”职能。。计划部职责责是“组织立立项”，但立立项建议报告告、可研报告告等起草都由由专业部组织织企事业单位位进行，计划划部较少介入入；2.效率率低下。计划划部到后期才才较多介入并并组织论证，，为帮助计划划部熟悉项目目，需要专业业部门先向计计划部汇报，，导致效率低低下；3.责责权不匹配。。专业部门作作为“配合””立项工作的的部门，承担担项目建议报报告、可研报报告以及其他他相关事项的的责任。访谈反馈：计计划部是牵头头“组织”的的，但干活的的全是我们（（专业部门）），在实际中中是我们在组组织企事业单单位写报告，，到时候就拿拿给他们去论论证了。…报报告写的有什什么问题了，，找还是来找找我们民用飞机技改改流程民用飞机部发展计划部主研所汇总并筛选企企事业技改需求求组织可行性研究论证经费、任务分配进行技术改造造合格？备案否是权衡集团全部部技改需求按顺序序上报党组同意？否是参与论证参与论证问题点：技改改立项审批存存在延期现象象。问卷反馈：80.64%的被调查下下属单位人员员反映到总部部申请技改立立项审批的时时间会比预计计延期一星期期到一个月以以上的时间高科技产业项项目（非航空空产品）立项项管理流程民品和科技产业部发展计划部项目评估小组总经理办公会项目单位财务审计部资产管理和集团工作部项目收集随时汇报项目进展情况同意？否是筛选项目后推荐立项编写可行性报告初稿组织初评出具意见出具意见出具意见汇总后提出可行性意见专题会议初审同意？组织专家评估估是评议通过？存档改进否否确定投资项目目投资？改进是是否明确责任单位位开展前期运行行处理解决相关问题问题点：会签签效率低下，，且其他部门门由于利益点点不统一或某某些相关专业业知识欠缺而而使得所提意意见往往无建建设性，导致致延误市场时时机。访谈反馈：（（与民品和和科技产业部部）内部涉及及部门有计划划、科技、资资产、市场部部。运作涉及及我们部门交交到其他部门门转一圈回来来提一大堆意意见，风马牛牛不相及。曾曾有一项目转转交其他部门门，两个月后后返回意见是是“材料不全全，请补齐””，本来就一一句话的事而而已。“转一圈回来来，提的意见见都摸棱两可可的，为什么么？没那个专专业知识”问题点：立项项初评后，评评估工作从民民品和科技产产业部转移到到计划部，计计划部要重新新熟悉工作，，导致效率低低下访谈反馈：““…实际上他他们的前头的的工作都不接接手，然后结结束了你又来来接收，这样样又重新来一一遍，我们的的主管同志又又汇报一遍，，这样的工作作效率太低下下。”拟订组建公司可研报告组建新经济实体参与参与参与跟踪问题点：会签签可以在某种种程度上反映映出责任大家家担、权力一一起享的心态态问卷反馈：48.72%的被调查查企事业单位位人员认为集集团总部文件件会签制的效效率很低；90.62%的被调查企企事业单位人人员认为集团团总部存在不不愿决策的情情况，其中的的21.88%认为这样样的情况比较较多集团公司科研研管理费年度度使用计划审审批流程同意？成员单位或部门主管副总专业部门发展计划部提出经费需求求修改提出意见起草阅批件同意？立项编入预算计划财务副总修改同意？总经理办公会财务审计部拨款修改并下达计划参与编制预算审核监督管理、后评价审议预算委员会收款、执行计划会签会签是是是否否否预审专家评估同意？是否结构调整流程程有关部门发展计划部企事业单位党组机载设备部参与调研科技委开展调研可行性分析、、反复协调同意？审批后上报具体实施成立专门小组组组织实施反复协调策划方案草案案协调、研讨参与策划是否问题点：结构构调整作为集集团战略规划划层面内容，，在缺乏顶层层设计情况下下，各部门各各行其责也是是阻碍结构调调整推进的原原因之一。访谈反馈：““本来（结构构调整中）三三个单位将要要合并，结果果技改部门还还是要将投资资分到三个部部门，怎么办办？”“比如如研究所的调调整对某个项项目上看法会会不统一，这这会涉及到每每个部门的利利益，形成不不了步调一致致的格局，需需要领导拍板板做决定。到到底对机载设设备研究所怎怎么管理要明明确……”““我们（专业业部门）结构构调整涉及到到投资，我们们就从后续发发展考虑，把把某个工厂的的经费通盘考考虑。计划部部更多是一对对一的，按工工厂所报的情情况来考虑。。某个工厂报报上来技改的的情况，我们们可能会考虑虑整合后不需需要这笔经费费，但计划部部就是只对一一个工厂考虑虑。”组织织政政府府公公关关编制制正正式式方方案案否是航空空产产品品开开发发投投资资决决策策流流程程成员员单单位位或有有关关部部门门主管管副副总总发展展计计划划部部专业业部部门门、、财务务审审计计部部等等集团团党党组组/总总经理理办办公公会会提出出投投资资开发发建建议议形成成阅阅批批件件前期期论论证证，，提提交项项目目建建议议书书重大大项项目目审批批提出出修修改改完善善意意见见补充充完完善善评估估审议议上报报评评估估意意见见、、项目目建建议议书书批复复成立立项项目目管管理办办公公室室，，组组织可可行行性性研研究究提交交可可行行性研研究究报报告告组织织或或委委托托进进行系系统统评评估估上报报评评估估报报告、、可可研研报报告告审批批审批批审批批批复复项目目全全面面启启动动参与与研研究究参与与研研究究审批批问题题点点：：副副总总的的专专业业职职责责划划分分在在某某些些事事务务的的执执行行上上也也存存有有责责任任界界定定不不清清晰晰现现象象。。访谈谈反反馈馈：：““领领导导在在业业务务上上分分工工有有点点‘‘打打架架’’。。””基本本建建设设与与重重大大技技术术改改造造审审批批流流程程是是是编制制初初步步设设计计≥3000万万通过过？？同意意？？同意意？？同意意？？是是是通过过？？编制制总总体体规规划划方方案案或或各单单位位的的项项目目建建议议书书企事事业业单单位位发展展计计划划部部国防科科工委委、国家经经贸委委、国家计计委编报项项目建建议书书主管副副总经经理同意？？同意？？编制可可行性性研究究报告告初步立立项综合论论证≥2亿亿通过？？同意？？国务院院同意？？同意？？通过？？同意？？同意？？是是是是是是是否否是建设改改造单位位编制开开工申请报报告是≥2亿亿通过？？同意？？同意？？同意？？通过？？同意？？是是是是是是是否≥3000万通过？？同意？？同意？？是是否是等待列列入年年度计计划反馈反馈问题点点：““自下下而上上”，，重大大项目目由企企事业业单位位上报报，总总部筛筛选、、平衡衡，投投资与与集团团战略略联系系薄弱弱说明：：不通通过或或不同同意则则顺原原路返返回是重大科科研试试验设设施立立项流流程复杂项项目：：编制制初步设计计、施施工图图设计计简单项项目：：可研研报告告≥3000万审核通通过？？同意？？审批同同意？？审批同同意？？审核通通过？？编制项项目建建议书书企事业业单位位发展计计划部部国防科科工委委编报项项目建建议书书航空产产品/科技技发展展/民品品和科科技产产业部部同意？？审批同同意？？编制可可行性性研究究报告告组织可可行性性研究究综合论论证是是有资格格的规规划、、设计和工工程咨咨询单单位列入年年度实实施计计划主管副副总经理理项目立立项否否同意？？同意？？同意？？审批同同意？？是是是是否否否否是是是是是否否否是否否问题点点：““自下下而上上”，，重大大项目目由企企事业业单位位上报报，总总部筛筛选、、平衡衡，投投资与与集团团战略略联系系薄弱弱否预算外外项目目经费费支出出流程程本部门门部长长所属主主管领领导财务副副总预算外外支出申请请追加预预算总经理理各处级级部门门否领款是否同意？？付款同意？？同意？？同意？？财务审审计部部否否是是获知问题点点：申申请部部门的的主管管领导导权力力集中中在审审批项项目上上。但但在部部门上上报的的报告告中通通常将将项目目及其其经费费一并并反映映，某某些领领导由由于不不注意意而直直接书书写““同意意”，，在实实际上上将项项目经经费也也一并并审批批问题点点：在在看到到申请请部门门的主主管集集团领领导审审批同同意项项目经经费后后，财财务部部门有有时无无法驳驳回，，直接接上报报财务务副总总，没没有在在有疑疑义时时及时时质询询报批批部门门，财财务控控制职职能未未发挥挥到位位是访谈反馈：：在执行的的时候，由由于项目与与预算外经经费是一起起上报的，，本部门部部长会以为为本部门主主管领导审审批后就连连经费也一一起批准了了，因而直直接向财务务要钱，财财务副总再再次沟通时时碍于情面面往往不好好驳回，因因此，财务务实际上就就没有充分分行使审批批经费的权权力总部支出预预算编制流流程各部门部长长财务审计部部预算委员会会基于计划编编制部门预算算总经理办公公会各处级部门门初审审批否下达总部经经费预算原则、标标准等执行同意？是第一次审定定，下达总体金金额下达是是否否否分解金额到到各部门重新编制部部门预算否同意？是汇总审核直接调整预预算金额是问题点：1、预算凭凭历史经验验估计，造造成部门多多报，资金金处使劲砍砍，没实现现按实际业业务量、工工作计划合合理预估。。如2001年会议议费支出，，有的部门门超支67%，有的的部门节约约100%2、没有各各部门节约约或者超出出预算的奖奖惩规定，，财务部预预算费用把把关依靠的的是责任心心。据统计计，总部2001年年会议费超超支14%，其他经经费超支25%会议费用报报销流程各部门部长长财务审计部部办公厅会议费预算算表及会议通知知参加会议各处级部门门否报销及帐务处理是否同意？是是是否大型会议？？审核同意？？审核同意？？填报销及明细审核同意？？否是否超过10万万？否指定会计随随会财务审计部主管领领导财务副总超过1万？？是是借款同意？同意？否是是否问题点：1.预算算没有成为为有效控制制费用开支支的工具。。在预算期期内，有效效的预算执执行通常是是：1）明明确预算节节约或超额额奖罚；2）各部门门根据业务务提出业务务所需金额额，财务部部监督该费费用是否在在预算内，，并负责每每月通报各各部门各项项预算费用用明细；3）超出预预算的费用用上报总经经理审批后后财务方给给予支付。。预算成为为各部门自自觉控制费费用的工具具。但总部部目前的做做法是：支支出发生时时普遍出现现财务部对对于各部门门每一次预预算内费用用申请““砍一刀””的现象，，预算的控控制作用未未有效发挥挥；2.缺乏乏有效的预预算节余或或超预算的的奖罚，导导致各部门门虚报开支支，等财务务来砍；3.造成成在砍费用用的同时丧丧失了效率率。访谈反馈：：“要是去去要钱，在在财务那里里一定是要要砍一刀的的”；“各各部门的会会议费年年年都要超支支。”否提供经济担担保流程申请担保单单位财务审计部部担保申请、、担保合同及反担保财务副总相关部门党组或总经理办公会会接收还款凭凭证交抵押金如期归还退还90%抵押金否预审审批审批通知交抵押押金办理担保组织合同审审查监督检查同意？受理否办公厅法律部门同意？否是是大于1000万？？是是同意？否问题点：只只有财务部部门从帐目目上进行监监督，其他他相关部门门没有从经经营、管理理等方面监监督，导致致不能掌握握被担保企企业的整体体运营情况况，增加担担保风险提供经济担担保流程（（短期贷款款）申请担保单单位相关部门财务副总集团其他领领导接收还款凭凭证交抵押金如期归还退还90%抵押金是否审批审批通知交抵押押金办理担保监督检查担保申请及反担保接收财务审计部部同意？否需要其他领导审批？？是办公厅法律部门是同意？否是同意？否问题点：只只有财务部部门从帐目目上进行监监督，其他他相关部门门没有从经经营、管理理等方面监监督，导致致不能掌握握被担保企企业的整体体运营状况况，增加担担保风险出国人员经经费管理及及借款报销销流程企事业单位位出国人员财务审计部部银行提供帐号和和预交金额信息息获得单据市场和对外合作部办理银行退款手续审批预定机机票通知单外汇借款款申请单填写借款单单审核同意？？否是会签汇款出国团组有关人员收款获知计算外汇借借款金额开出取汇单单据和支票票出国申请审核取汇并取得得单据出国回国填写有有关出国证明明签字开退汇或补补汇单据办理退汇或补汇手续续取得单据取得单据季度出国人人员经费结算算收到出国经费结算单单有关领导知会对内对外联联系通知审批签字问题点：1.预算算没有成为为有效控制制费用开支支的工具。。在预算期期内预算执执行时通常常是：1））明确预算算节约或超超额奖罚；；2）各部部门根据业业务提出业业务所需金金额，财务务部监督该该费用是否否在预算内内，并负责责每月通报报各部门各各项预算费费用明细；；3）超出出预算的费费用上报总总经理审批批后财务方方给予支付付。预算成成为各部门门自觉控制制费用的工工具。但总总部目前的的做法是：：支出发生生时普遍出出现财务部部对各部门门每一次预预算内费用用申请“砍砍一刀”的的现象，预预算的控制制作用未有有效发挥；；2.缺乏乏有效的预预算节余或或超预算的的奖罚，导导致各部门门虚报开支支，等财务务来砍；3.造成成在砍费用用的同时丧丧失了效率率。访谈反馈：：“要是去去要钱，在在财务那里里一定是要要砍一刀的的”；“我我的目标就就是要为了了项目花钱钱，他的目目的是不让让我花钱，，这样就没没效率了。。”审计工作流流程财务审计部部审计小组年度审计计计划被审单位财务副总制订季度计计划执行是否情况介绍意见汇集审计底底稿研究问题进入被审单单位获知并出具具意见提出审计报报告征求意见稿稿重大违纪？？组成审计小小组下发审计通通知实施审计研究通过同意？是否附上书面意意见否意见是确定审计报报告下达正式文文件问题点：小小组成员中中有其他单单位抽调来来的人员，，涉及被审审单位商业业机密而导导致被审单单位不愿配配合。访谈反馈：：审计小组组成员是由由各下属单单位抽调出出来、或退退休的审计计、财会人人员组成的的，由于审审计中涉及及被审单位位的商业机机密，被审审单位很不不乐意问题点：由于于人员少，影影响审计范围围和内容的广广度，不利于于发现企业经经营中问题。。访谈反馈：审计只有对下下属企事业单单位的审计，，没有对总部部的审计对下属单位审审计中，更多多的只是离任任审计，在任任期间的审计计很少，这不不利于发现经经营过程中的的问题问题点：被审审单位对审计计结果提意见见，影响审计计的客观性。。访谈反馈：审审计后让被审审单位签字，，并调整审计计报告，不合合理上报单独的材材料重大非违纪问问题？资产评估立项项和结果确认认流程企事业单位资产管理和集团工作部财政部资产评估立项申请聘请评估机构构否主管领导财务审计部资产评估同意？合格？合格？确认并上报资产评估结果果会签是否是是否批复备案监督检查问题点：到总总部进行申请请、报批的时时候会出现延延期现象。问卷反馈：60%的被调调查人员认为为企事业单位位到集团总部部申请、报批批答复的时间间一般应该在在5天内。但但有70.27%的被被调查人员反反映到集团总总部申请、报报批答复的时时间一般会比比预期延期一一星期到一个个月以上的时时间集团新设股份份有限公司流流程企事业单位资产管理和集团工作部发展计划部立项请示主管领导财务审计部相关部门审核签字签字签字审批后集团公公司制发批复复文件组织有关部门门审查重组方案符合审查条件件？是汇总组织有关部门门审查制批复文件审核签字签字签字审批审查中介机构构资质财政部/国土管理部门国家经贸委资产评估上报评估结果果处置方案确认并审批财政部备案制发公司文件件股份公司设立立方案审核审批并制发文文件审批转发工商登记等手手续确认问题点：立项项时，有一点点关联的部门门都要进行会会签，决策效效率低；会签签可以在某种种程度上反映映出责任大家家担、权力一一起享的心态态，问卷反馈：48.72%的被调查查企事业单位位人员认为集集团总部文件件会签制的效效率很低；90.62%的被调查企企事业单位人人员认为集团团总部存在不不愿决策的情情况，其中的的21.88%认为这样样的情况比较较多否签字汇总国际科技合作作课题管理流流程市场和对外合作部厂、所（院））课题执行单位位提交合作申请请发出通知撰写课题申请报告专家小组评议通过？是否领导审核通过？审批同意？国外合作单位位协商下达课题计划划书或转发“会议纪纪要”课题执行撰写课题总结报告是是否否审核通过？否是考评归档、表彰是对外航空合作作与交流流程程市场与对外合作部公司领导相关部门协商外方协商提出合作动议议同意？组织对外谈判判提出项目承担部门或单位位审批同意？项目承担部门或单位发展计划部组织前期论证证批复可行性研究批复签订合作意向书组织谈判小组组合同谈判通报进展情况况审查签订项目合同同登记备案执行通报执行情况况备案对外协调调项目结束评审验收结束工作和活活动是协助提出否达成协议框架架达成协议框架架否协助谈判判问题点：：市场部部力量较较弱，执执行过程程中有时时更多发发挥的是是其“外外事办理理”职能能航空军品品出口管管理流程程中航技企事业单单位出口申请请市场和对外合作作部航空产品品部出口申请请研究出具具意见研究出具具意见总装备部部国防科工工委审批同意意？审批同意意？正式洽谈谈前上报请示示文件审查通过过？审批同意意？审批同意意？重大项目目？批复审批同意意？办理审批批手续及及许可证申申请手续续对外签订订合同备案国家军品贸易易局审批同意意？填写批准准后内容容备案组织实施施汇报重要要合同季度执行行情况备案是是是是是是是是否立项说明：审审批不同同意则顺顺原路返返回问题点：：总部外外贸军品品市场开开拓能力力弱，基基本上都都在由中中航技开开拓市场场。访谈反馈馈：军品市场场开发工工作需要要加强。。军品在在集团占占的比重重很大。。如果只只是应付付当前的的杀手锏锏，会丢丢掉一些些东西。。应该有有个机构构组织考考虑这些些事情。。市场部部很难做做到，不不知道业业务方面面的工作作。应该该去了解解用户方方面的需需求，组组织招投投标军用航空空预研规规划、计计划编制制院、所、、工厂及及航空预研研专家总装备部部、军兵种装装备部科技发展展部综合论证证组提出中长长期战略研究究建议审批同意意？提出选题题建议案（五五年）编制项目目计划指南南审定同意意？定向发布布编写任务务建议书形成综合合论证报告告编制“汇汇总表””编制“开开题论证报告告”编制年度度计划审批同意意？形成年度度计划并并编制下达达计划是是是否否否审定审定问题点：：在预研研立项过过程中存存在延期期现象。。问卷反馈馈：81.48%的被被调查下下属单位位人员反反映到总总部申请请预研立立项审批批时间会会比预计计延期一一星期到到一个月月以上的的时间型号办计计划制定定审查流流程型号办参研单位位年度工作作会制定年计计划制定年计计划汇总、召召开年度工作作会审批年度度工作计划划更改年度度工作计划上上报汇总备案案并检验验工作计划划执行情情况节点工作作汇报下年计划划是否是否合格？年报？研制监督检查查协调访谈反馈馈：“现现在这块块不顺，，预研费费的这块块部分应应该给产产品部。。我们这这个部门门（产品品部）直直接和空空军打交交道，……如果和和型号的的前期论论证结合合在一起起，那就就会有很很大的改改进。过过去（科科技部））有时还还到我们们这里来来征求意意见，现现在都不不到我们们这里来来征求意意见了。。我们专专门有一一个部门门来负责责预研任任务，比比起我们们（产品品部）来来讲，（（科技部部）责任任没我们们重，他他们都在在忙开一一些鉴定定会，如如果完全全用在工工作上，，完全可可以简单单一些。。”问题点：：预研很很大程度度上与生生产脱节节，目前前“实实验室””里成果果只有30-40%能能工程化化，甚至至更低，，导致研研制时很很多都要要重新研研究军用航空空预研管管理流程院、所、、工厂总装备部部、军兵种装装备部科技发展展部同意？签订“预预研项目目总承包合合同”编制年度度执行计计划草案或分承承包合同同初稿执行每半年汇汇报课题进展展情况检查验收收起草“预预研项目目总承包合合同”审核“合合同执行行情况总结结报告””是否问题点：：预研存存在与军军品研制制脱节情情况，导导致预研研成果不不能很好好地为研研制使用用。访谈反馈馈：预研研与研制制脱节，，而且还还很严重重，预研研总体转转化为研研制的比比率只有有大约40%民用飞机机预研流流程民用飞机机部科技发展展部总经理办办公会国防科工工委征求预研研意见组织编写写立项及可研研报告审批上报审批下达主研所转化生产产开展预研研合格?否是提出意见见参与问题点：：民机部部作为科科技部先先期技术术开发预预研需求求来源，，是各类类渠道中中较为直直接、沟沟通最较较为便捷捷的渠道道之一，，但该渠渠道常被被忽略了了。访谈：预预研什么么民机部部是不知知道的，，全是科科技部在在做，他他们直接接到主研研所调研研、考察察，就进进行预研研了，不不和民机机部打招招呼组织预研研规划论证证民机行业业规划问题点：：民机预预研与研研制脱节节，使得得存在专专业部门门和科技技部同时时进行预预研现象象。由于于预研存存在不能能符合产产品需求求的现象象，专业业部门为为完成任任务常在在同期开开展类似似项目预预研，导导致产品品部和科科技部存存在预研研重叠，，造成资资源浪费费。访谈反馈馈：现在在两家都都有对同同一个项项目的预预研，科科技部的的预研根根本就不不能符合合产品的的需要，，民机部部在工厂厂做，科科技部在在研究所所做，存存在重叠叠；如果果做出来来了，就就用工厂厂自己做做的问题点：：民机部部在预研研论证期期的参与与，很多多时候是是在科工工委提出出要求时时候才参参加进来来。访谈反馈馈：在科科工委审审批时，，提出““是不是是应该让让民机部部来看看看”，民民机部才才参与进进来发动机项项目管理理流程发动机部部发展计划划部航空产品品部人力资源源部军方财务审计计部企事业单单位汇总上报报可行?审核批准准签合同任命指挥挥系统协助请款款签合同拨款接收拨款款拟订分款款方案拨款否是合格？研究、生生产组织验收收合格？否是定型否是组织立项项/责成成发动机部组组织立项项接收需求求分包合同同并请款款协助定型型提出口头头或正式需求求技术/进进度/费用协调调技术/进进度/费用协调调技术/进进度/费用协调调技术/进进度/费用协调调问题点：：计划部““组织立立项”力力量相对对薄弱，，专业部部门在实实际上承承担部分分“组织织立项””的工作作。专业业部门作作为配合合部门，，常常要要承担立立项中的的组织企企事业单单位编写写项目建建议书、、可研报报告等工工作，计计划部介介入较少少，其工工作多在在进行组组织立项项报告评评审发动机研研制管理理流程发动机部部企事业单单位军方财务审计计部拨款年度计划划N批次研研制计划划申请采购购采购批次研制制组织整体体验收合格？否合格？否组织设计计定型是工作计划划采购合格？第N批次次？是否是否是参与设计计定型问题点：：科技部部负责的的发动机机预研与与发电机机部负责责的产品品研制是是割裂的的。访谈反馈馈：科技技部预研研不了解解发动机机市场的的需求，，预研游游离于发发动机行行业发展展之外发动机较较大质量量问题处处理流程发动机部部企业单位位中航技质量问题题汇报初步调查查集团领导导审批组织专家家/厂所所论证军方问题汇报报问题汇报报提出论证证报告审查获知操作解决决汇报上报批生产流程专业部门门企业编制年计计划签定生产产合同组织协调调发展计划划部军方编制总计计划制定定部部门门计计划划生产产监督督检检查查转包包生生产产流流程程是市场场与与对对外合合作作部部公司司领领导导专业业部部门门提出出需需求求外方方发掘掘需需求求提出出合合作作动动议议同意意？？根据据需需要要安安排排承担担部部门门或或单单位位审批批同同意意？？企业业中航航技技生产产是协助助提提出出否达成成协协议议框框架架达成成协协议议框框架架否协助助谈谈判判协商商协商商开展展商商务务谈谈判判签合合同同签合合同同发掘掘需需求求监督督生生产产、、协调调、、管管理理通报报进进展展情情况况通报报执执行行情情况况备案案完工工，，准准备备验验收收验收收参与与验验收收完工工验验收收问题题点点：：市市场场部部开开发发市市场场的的能能力力弱弱，，到到现现在在为为止止所所进进行行的的转转包包生生产产都都是是以以前前中中航航技技开开发发的的单单子子，，没没