某装饰有限公司内部学习文件

主讲：余志良

项目管理一、项目管理的重要性二、项目启动及投标管理三、合同管理四、项目组织管理五、项目薪酬管理六、项目策划管理七、项目目标责任管理八、项目设计管理九、项目商务管理大纲：十、项目进度管理十一、劳务管理十二、材料管理十三、设备管理十四、项目资金管理十五、质量管理十六、安全与职业健康管理十七、项目技术管理十八、信息化管理十九、项目后勤管理二十、项目收尾管理二十一、项目绩效考核与项目兑现大纲：项目管理的定义：项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理的重要意义：项目管理是组织实现项目目标管理的过程工作，其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制，以达到实现项目目标的目的。一、项目管理的重要性信息跟踪：市场营销部收集工程信息，对其进行评估并报主管领导审批，确定继续跟踪工程信息。项目启动：收到工程招标文件，公司（分公司）组织招标文件评审，经评审决定参与投标后，填写《项目启动表（招标文件内容）》，由经营决策人或其委托人签发，并开展相应服务及管理，直到项目终止。二、项目启动及投标管理信息跟踪项目启动投标总结授权管理投标总结：不论工程中标与否，公司（分公司）市场营销部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况，建立并完善投标信息数据库，填写《项目投标总结表》。授权管理：工程造价在在0.5-1亿元，营销策划书由成员单位审核批准，报集团市场营销部备案；造价在1亿元及以上，营销策划书由集团市场营销部审核，集团主管领导批准。项目启动与投标管理流程图合同评审合同谈判合同签订合同交底合同变更合同争议三、合同管理一、合同评审工程中标后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门对合同进行评审：如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款；如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款。评审完成后填写《合同风险评审表》及附表。二、合同谈判根据项目规模和实际情况，组织成立合同谈判小组，根据合同评审意见并结合投标情况制订谈判方案和谈判策略。谈判人员要尽可能按照评审结果向发包方争取有利合同条件，特别是合同中的工期、质量、价格、付款、违约等主要条款，谈判人员不得随意更改和承诺。合同谈判中未能化解的风险，转入项目商务策划，制定风险化解措施并分解落实。三、合同签订合同谈判完成后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门审核合同初稿，报公司领导审批。施工总承包合同原则上按国家、行业或上级主管单位统一示范文本格式签订。合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章或行政公章，未取得相应授权，不得代表企业进行合同的签订和履行行为。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。四、合同交交底公司（（分公公司））在合合同签签订后后五日日内组组织向向具体体执行行合同同的单单位和和人员员进行行合同同交底底。工工程施施工承承包合合同实实行两两级交交底制制度。合同一一级交交底：：具体体工作作由实实施单单位合合同主主管部部门负负责向向有关关部门门、项项目经经理部部进行行合同同交底。。合同二二级交交底：：项目目经理理根据据项目目部人人员的的具体体分工工，在在接受受一级级交底底的基基础上上再次次全面面研究究合同同，组组织对对项目目部管理人人员进进行合同二二级交交底。注：合同交交底属属商业业秘密密，应应严格格做好好保密密工作作，任任何人人不得得泄露露。五、合同变变更合同履履行过过程中中需要要进行行内容容、主主体等等变更更或解解除的的，须须按有有关规规定进进行审审核和和审批批。需需解除除合同同的，，一般般应由由原审审核部部门进进行审审核，，原批批准人人进行行审批批。未未经审审核和和批准准，不不得签签署合合同变变更及及解除除文件件。项目部部对合合同变变更、、设计计变更更、经经济洽洽商、、签证证和索索赔等等资料料及时时做好好台帐帐和书书面记记录，，并在在合同同约定定时间间内报报发包包人审审批，，审批批意见见作为为施工工和工工程最最终结结算依依据。。六、合同争争议项目部部负责责合同同履行行中各各类争争议的的协商商处理理，涉涉及工工期、、质量量、安安全、、经济济等重重大争争议事事项，，如不不能解解决应应及时时向上上级汇汇报，，并配配合上上级单单位进进行协协商处处理。。合同争争议经经协商商不能能解决决、发发生法法律纠纠纷时时，移移交法法务部部门按按照有有关规规定处处理。。一、工工程规规模划划分二、项项目部部组建建与审审批三、项项目部部岗位位设置置四、任任职资资格第四章章项目组组织管管理工程规规模划划分特大型型项目目：合合同额额1.5亿元以以上。。大型项项目：：合同额额8000万元以以上。。中型项项目：：合同额额4000万元以以上。。小型项项目：：合同额额2000万元以以上。。特小型型项目目：合合同额额2000万元以以下。。项目部部组建建与审审批项目经经理由由分公公司工工程部部推荐荐，公公司工工程部部测评评后报报公司司主管管领导导批准准，经经公司司总经经理授授权后后履行行职责责。项目班班子其其他成成员由由项目目经理理与分分公司司工程程部共共同推推荐，，公司司工程程部测测评后后报公公司主主管领领导批批准。。项目经经理与与班子子其他他成员员实行行双向向选择择，而而且成成员可可外聘聘。项目班班子组组建完完毕后后由公公司工工程部部填写写《项项目经经理部部成员员审批批表》》，报报公司司主管管领导导审批批。项目部部岗位位设置置主要岗岗位有有：项目经经理、、书记记、生生产经经理、、总工工（技技术负负责人人）、、商务务经理理（预预算员员、法法务联联络员员）、、施工工员、、安全全员、、质检检员、、设计计师、、资料料员、、劳务务管理理员、、采购购员、、库管管员。。人员定定编：：特大型型项目目控制制在30人以内内。大型项项目控控制在在25人以内内。中型项项目控控制在在15人以内内。小型项项目控控制在在10人以内内。特小型型项目目控制制在6人以内内。任职资资格项目经经理：：特大型型、大大型项项目的的经理理应具具有““一级级注册册建造造师””资格格，五五年以以上类类似工工作经经验。。中、小小型项项目的的经理理应具具有““二级级注册册建造造师””资格格。总工程程师（（技术术负责责人））：特大型型项目目的总总工程程师应应具备备高级级职称称。大、中中型项项目的的总工工程师师或技技术负负责人人应具具备中中级职职称。。商务经经理（（预算算员））：特大型型项目目的商商务经经理（（预算算员））应具具有注注册造造价工工程师师资格格。一、管管理岗岗位职职级划划分二、薪薪酬分分配第五章章项项目薪薪酬管管理管理岗岗位职职级划划分项目管管理岗岗位分分为六六级，，从上上到下下依次次为：：项目经经理级级、项目副副经理理级、、项目经经理助助理级级、项目专专业（（部门门）负负责人人级、、项目专专业管管理级级项目辅辅助管管理级级薪酬分分配工资及及津贴贴：项目管管理人人员实实行岗岗位能能级工工资制制，由由岗位位基本本工资资、能能级津津贴、、奖金金、福福利津津贴四四个单单元组组成。项目管管理人人员的的岗位位基本本工资资和能能级津津贴按按项目目规模模和岗岗位职职级确确定。。依据据员工工岗位位价值值、个个人技技能（（职称称、执执业资资格等等能力力要素素）定定级。。奖金奖金包包括过过程预预兑现现奖金金、终终结兑兑现奖奖金及及专项项奖励励，由由各公公司（（分公公司））根据据实际际情况况自行行确定定。过程预兑现现奖金及终终结兑现奖奖金按照《《中建装饰饰集团项目目目标责任任管理考核核兑现办法法》、《中中建装饰集集团项目目目标责任管管理考核兑兑现办法补补充规定》》执行。专项奖励是是对员工在在某一项工工作中取得得突出业绩绩而给予的的一次性奖奖励，由各各公司（分分公司）人人力资源部部归口管理理。一、策划目目的二、策划组组织三、策划编编制四、策划编编制五、策划实实施第六章项目目策划管理理策划目的项目策划的的目的是为为了有预见见性地识别别项目需求求和风险，，合理部署署公司各系系统和项目目部的实施施步骤，顺顺利实现项项目的各项项预期目标标。项目策划主主要体现公公司对项目目履约的管管理预期和和管理导向向，公司各各部门和项项目部共同同参与策划划的编制、、评审和实实施的全部部过程。策划组织项目策划管管理的主要要步骤为：：项目策划→内容分解→过程实施→调整原策划划→实施考核项目管理策策划书作为为项目运行行全过程的的指导性文文件，由公公司（分公公司）组织织各部门、、项目部共共同编制，，公司（分分公司）领领导审批后后生效。特特大型工程程的项目管管理策划书书须上报中中建装饰集集团有关部部门审核后后方可执行行。策划编制项目进场后后30天内，公司司（分公司司）组织相相关部门、、项目部主主要人员成成立策划小小组，编制制完成项目目管理策划划书。对工工期紧、合合同签订滞滞后或“三边工程”的项目，可可进行分段段策划。项目策划主主要依据是是项目招投投标文件、、施工合同同及补充协协议资料、、施工图纸纸、业主等等相关方要要求、工程程情况与特特点、适用用法律法规规、工程所所在地生产产资源状况况等。项目策划书书包含的主主要内容及及基本要求求见下表策划实施项目部应通通过交底、、学习等方方式保证项项目部成员员明确各自自的策划实实施工作任任务、时间间及责任要要求。项目部每月月定期评估估当期策划划目标的完完成情况、、策划工作作的实施情情况、工程程相关方当当期的管理理要求以及及项目策划划的基准条条件是否发发生变化等等。公司（分公公司）应结结合项目管管理绩效考考核，定期期、不定期期检查项目目策划实施施计划执行行情况，指指导项目部部对实施计计划的完善善和调整工工作。一、责任书书编制二、责任书书评审三、责任书书签订四、责任书书调整五、风险抵抵押六、风险抵抵押的退还还和审批第七章项项目目标责责任管理责任书编制制编制依据：：招标及投投标文件、、项目组织织管理模式式、工程承承包合同、、项目管理理策划书、、目标责任任成本测算算书、企业业有关的项项目管理制制度和规定定等。编制时间：：施工合同同签订后，，特大型项项目45天内，大型型项目30天内，中小小型项目20天内要完成成目标责任任书签订工工作。三边边工程或遇遇特殊情况况可适当延延长，原则则上不超过过2个月。编制内容：：包括工程程概况、项项目经理部部的组建、、目标责任任范围、项项目管理目目标责任指指标、公司司与项目经经理部的责责任与权利利，项目经经理部利益益分配、考考核兑现及及违约处罚罚等。责任目标确确定应与投标报价价同步并坚坚持以下原原则：全面面满足工程程施工合同同约定、在在项目部责责任范围内内可控、与与项目组织织管理模式式相匹配、、符合企业业内部各项项管理要求求和项目实实际情况、、便于量化化和评价。。注：公司（分公公司）商务务管理部结结合经评审审确定的责责任管理目目标以及项项目实际情情况，起草草《项目目目标管理责责任书》。。详见《项目管理理目标责任任书示范文文本》内部管理责责任目标包包括项目目目标责任成成本成本及及上缴目标标、风险抵抵押金规定定、工期目目标、工程程质量目标标、安全生生产目标、、物资管理理目标、CI管理目标等等。责任书评审审中型以上规规模项目、、公司重点点工程的《《项目目标标管理责任任书》须由由公司评审审；中型以以下（含中中型）项目目由分公司司自行组织织评审，报报公司备案案。特大型项目目、以总公公司或集团团名义承接接的项目、、集团重点点工程的《《项目目标标管理责任任书》经公公司领导审审批后报集集团备案。。责任书签订订责任书经公公司（分公公司）领导导审批后3日内，由公公司（分公公司）经理理与项目经经理共同签签订。责任书签订订后，公司司（分公司司）商务管管理部负责责将责任书书发放到相相关部门、、项目部，，便于相关关部门对项项目部进行行责任考核核。责任目标分分解与责任任书签订同同步。责任任书签订后后3日内，项目目经理组织织项目部全全体人员进进行责任书书交底、责责任目标分分解。责任书调整整当合同条款款发生调整整、合同工工期、施工工范围、施施工环境等等存在较大大变化，或或发生重大大设计变更更时，项目目部可根据据原始资料料和项目实实际情况编编制《项目目责任目标标调整表》》，报公司司（分公司司）审批同同意后签订订《项目目目标管理责责任书补充充协议》。。除上述情况况外，《项项目目标管管理责任书书》原则上上不作调整整。各单位位可根据自自身情况制制定具体的的目标管理理责任书调调整办法。。风险抵押交纳时间：：项目经理理及主要管管理人员自自《项目管管理目标责责任书》签签订之日起起，15天内交纳风风险抵押金金，否则不不能上岗。。交纳标准：：单位：万元元项目/金额特大型大型中型小型特小型缴纳金额9075453018具体人员的的缴纳额度度如下：项目经理的的缴纳额度度不低于缴缴纳总额的的30%，项目商务务经理缴纳纳额度不低低于缴纳总总额的15%，项目库管管不低于缴缴纳总额的的10%。项目其他人人员的缴纳纳金额由项项目经理确确定。大型型及特大型型项目设项项目书记（（兼职）的的，项目书书记的缴纳纳额度同项项目商务经经理。外聘设计人人员必须缴缴纳风险抵抵押金，但但不含在上上述缴纳总总额中，缴缴纳金额由由项目经理理确定。风险抵押的的退还和审批批项目竣工验验收或交付付使用后15天内，分公公司进行初初审，如项项目预计可可以完成上上缴指标或或收款已达达到上缴比比例，即返返还风险抵抵押金；如如无法认定定是否完成成上缴，待待审计结论论下达后的的15天内返还。。亏损项目（（指工程收收入低于实实际成本的的），风险险抵押金不不予退还，，情节严重重的还要依依据效能监监察办法追追究经济责责任或法律律责任。经审计虽未未亏损但不不能完成上上缴指标的的，风险抵抵押金冲抵抵上缴。一、项目设设计体系二、项目深深化设计三、设计交交底四、设计变变更第八章项项目设计管管理项目设计体体系项目设计管管理体系由由项目总工工、项目各各专业深化化设计师、、公司设计计管理部门门配合、原原设计单位位相结合组组成完善的的项目设计计体系。项目总工项目设计部部深化设计师师公司设计管管理部门原设计单位位项目设计由由项目总工工领导负责责，项目成成立设计部部负责项目目深化设计计，根据项项目设计工工作量配备备相应数量量的设计师师。公司设计管管理部门根根据项目设设计的需要要对项目设设计进行技技术支持。。项目设计部部与原设计计单位紧密密协调，充充分理解原原设计意图图，根据设设计意图结结合项目实实际进行深深化设计。。项目深化设设计深化设计的的目的和内内容图纸各分格格尺寸与现现场实际尺尺寸不符，，图纸达不不到直接指指导施工的的深度，施施工做法不不够经济合合理，节点点选用不符符合施工习习惯、工艺艺要求，不不能反映专专业、工序序之间交叉叉协调部位位、做法或或空间关系系等，施工工单位进行行二次深化化设计。责任主体深化设计由由项目设计计部负责，，涉及与其其他专业单单位协调的的深化设计计通过总承承包方负责责专业之间间的协调、、配合。与相关单位位的设计协协调配合项目总工程程师、设计计管理部门门负责管理理深化设计计的进度、、质量等，，协调专业业之间的交交叉配合环环节。与设计院的的设计配合合协调：设计意图、、预期目标标、功能要要求以及设设计标准针对性的设设计交底与与图纸会审审深化设计签签字确认、、出图与业主的设设计配合协协调项目范围的的变化业主对建筑筑功能的要要求对深化设计计的认可确确认对装饰材料料的认可确确认与总包的设设计配合协协调协调现场结构构尺寸、现场场定位轴线通过总包协调调各专业深化化设计与其他专业分分包商的设计计配合协调专业间深化设设计的协调、、配合各专业深化设设计之间的交交叉、接口环环节深化设计协调调管理的主要要内容深化设计的界界面划分、分分解目标及内内容深化设计管理理的职责与权权限划分深化设计出图图计划组织对相关人人员进行深化化设计交底深化设计进度度控制深化设计部门门需根据工程程进度计划编编制出图计划划，出图计划划在总包协调调下与其他专专业的出图计计划相协调。。项目总工根据据设计进度计计划定期进行行检查，重点点进行关键线线路上深化设设计的控制。。深化设计质量量控制设计文件内容容、格式、技技术标准等统统一规定，符符合《房屋建建筑制图统一一标准》等关关于制图的有有关标准、规规定深化设计责任任主体对自行行深化设计的的内容进行审审核；项目总总承包管理部部门组织专业业之间的交叉叉接口复核；；设计院、建建设单位审批批认可后出图图。图纸尺寸标注注详细，明确确简洁，文字字说明、设计计图要准确清清晰，避免““错、漏、碰碰、缺”深化设计的深深度要求：天花吊顶平面面布置图：须须标注各部位位天花吊顶、、地面标高，，各部位材料料作法，灯具具、烟感、检检修口、通风风口位置等以以及其他相关关专业的空间间位置。标出出各种天花吊吊顶、吊顶交交接处、吊顶顶造型等节点点索引。地面铺装图：：须标注各部部位地面标高高，各部位材材料作法，确确定地面分格格尺寸及分格格方法，标注注出各种材料料作法节点、、不同材料交交接处节点索索引。墙面布置图：：标注出墙面面各部位的材材料作法，主主要材料部分分的尺寸，不不同材料部位位的空间关系系，标注出各各种材料作法法节点、不同同材料交接处处节点索引，，标注出墙面面标示牌的位位置。施工节点图：：画出不同施施工节点的具具体作法，标标注出各种配配件的规格尺尺寸，不同材材料的厚度，，各种材料之之间的空间关关系及连接方方法设计交底装饰设计由公公司自行设计计的项目的设设计图纸，由由公司设计部部门向项目进进行设计交底底。装饰设计由专专业设计院设设计的图纸，，由业主向项项目进行设计计交底。项目深化设计计完成后由项项目深化设计计师向项目工工长进行设计计交底。设计变更设计变更包括括设计变更通通知书、设计计变更图纸，，一般由设计计院出具，建建设单位、施施工单位审核核后实施。凡在图纸会审审时遗留或遗遗漏的问题以以及新出现的的问题，属于于设计产生的的，由设计单单位以变更设设计通知单的的形式通知有有关单位（施施工单位、建建设单位<业主>、监理单位））；属建设单单位原因产生生的，由建设设单位通知设设计单位出具具工程变更通通知单，通知知有关单位。。项目部在接到到有效的设计计变更单后，，应及时下发发给相关人员员，并将设计计变更单内容容标识在相应应图纸上。一、项目商商务策划二、项目成本本测算三、成本管理理四、工程结算算第九章项目商务管理理项目商务策划划商务策划实施施流程图策划编制编制依据：招招投标文件、、投标工程量量清单、投标标成本测算、、施工合同、、施工图纸、、合同评审资资料、法律法法规等。编制时间：工工程中标后20天内，分公司司成本管理员员完成工程量量复核及工料料分析，确定定各分项工程程的成本。工工程中标后半半个月内，公公司或分公司司生产副经理理组织并完成成“商务策划划”。策划评审自营项目测算算完成后15天内组织进行行项目商务策策划。2000万以上项目的的商务策划由由公司组织和和评审；2000万以下项目的的商务策划由由分公司组织织和评审。策划实施分公司商务部部组织，市场场部将项目招招标文件及合合同进行交底底。项目经理理、项目商务务人员、分公公司商务对条条款中的有利利条件和不利利条件进行分分析。组织商务策划划会议并制定定相应措施公司（分公司司）按照分级级指导原则对对商务策划实实施进行指导导、监督和检检查，项目部部及时调整，，并根据商务务策划实施情情况对相关人人员进行奖罚罚。项目成本测算算项目目标责任任成本测算依依据：图纸、招标文文件、规范及及政策性文件件；投标报价书（（预算书、工工程量清单））、施工组织织设计（方案案）；公司与业主签签订的工程合合同、补充合合同、协议书书等；临时设施费、、安全措施费费、CI审批计划及预预算；公司劳务、材材料指导单价价和材料消耗耗定额，或当当期人工、材材料、分包项项目市场价格格做为参考；；项目目标责任任成本的调整整调整原则：为了保证目标标责任成本测测算书的严肃肃性及权威性性，经审批的的目标责任成成本测算书基基数不得随意意调整，下列列情况经批准准后可以调整整：重大变更更或合同范围围之外的增加加工程。调整办法：重重新测算确定定上缴比例。。成本管理拟定成本控制制计划控制材料消耗耗量深化设计、变变更签证索赔经济活动分析析劳务、材料、、分包结算工程结算结算书编制编制依据：招招、投标文件件及答疑资料料、施工合同同、补充协议议及与造价有有关的会议纪纪要、设计图图纸、图纸会会审纪录、设设计变更、工工程联系单、、竣工图、现现场签证单、、索赔资料等资料。编制时间：公公司（分公司司）商务管理理部牵头组织织编制工程结结算策划，合合同约定提交交结算书日期期前20日编制完工程程结算。编制人员：项项目经理牵头头协调各专业业结算书编制制工作，商务务经理和预算算员具体负责责结算书编制制和汇总工作作，相关部门门配合。结算书的评审审结算书初稿完完成后，项目目经理组织项项目相关人员员进行第一次次评审，并将将评审意见报报分公司。分公司成本管管理部门在收收到项目评审审意见后7天内，组织项项目及结算管管理工作领导导小组成员进进行第二次评评审。工程造价在3000万元以上或达达不到承包合合同预期盈利利目标的项目目必须报公司司审批。项目部根据评评审意见对结结算书进行修修改完善，在在规定时间内内向业主递交交经批准的竣竣工结算报告告及完整结算算资料。结算书的催审审结算书报送业业主（发包方方）时，要有有签收纪录，，催审工作由由项目经理和和商务经理主主导。从结算书送审审日起算，3000万元以下的项项目在三个月月内办理完结结算，3001万元以上的项项目必须在六六个月内办理理完结算；业主（发包方方）未能在合合同约定的时时间内审定结结算的，法务务室介入处理理。结算书报送从工程竣工验验收日起算，，3000万元以下的项项目30天内，3001万元以上的项项目60日内报送业主。停工工程根据据施工承包合合同的约定，，及时办理结结算，对不具具备条件办理理结算的，项项目经理部会会同法务室进进入司法程序序。结算算办办理理完完毕毕，，项项目目商商务务经经理理（（预预算算员员））应应对对结结算算工工作作进进行行总总结结。。结算算办办理理完完毕毕，，分分公公司司成成本本管管理理部部门门将将结结果果反反馈馈相相关关部部门门并并将将原原件件提提交交财财务务部部。。结算算办办理理完完毕毕，，项项目目经经理理部部将将结结算算资资料料归归档档并并移移交交到到综综合合档档案案室室，，结结算算资资料料包包括括但但不不限限于于招招投投标标文文件件、、中中标标通通知知书书，，工工程程施施工工合合同同、、协协议议、、签签证证索索赔赔资资料料、、结结算算书书及及结结算算审审定定单单。。结算算考考核核结算算奖奖进进入入项项目目承承包包成成本本,申报报条条件件如如下下：：项目目毛毛利利在在10%以上上；；在结结算算责责任任状状规规定定的的时时限限内内完完成成结结算算工工作作；；与工工程程结结算算同同步步完完成成所所有有分分包包、、劳劳务务和和材材料料结结算算。。结算算奖奖计计算算方方法法：奖金金总总额额=[（最最终终结结算算造造价价-确保保结结算算金金额额））*奖励励系系数数]*综合合系系数数K1一、、项项目目进进度度策策划划二、、施施工工准准备备及及开开工工管管理理三、、施施工工进进度度控控制制四、、施施工工（（工工区区））作作业业面面管管理理及及每每日日情情况况报报告告第十十章章项目目进进度度管管理理项目目进进度度策策划划项目目进进度度策策划划的的内内容容：：合同同约约定定的的总总工工期期和和节节点点目目标标、、业业主主要要求求的的其其他他节节点点目目标标。。确定定项项目目主主要要分分包包单单位位及及重重要要材材料料、、设设备备的的进进出出场场时时间间、、招招标标时时间间和和签签约约时时间间。。对项项目目部部外外部部相相关关方方进进行行工工期期履履约约的的影影响响性性分分析析，，识识别别并并查查找找其其对对按按时时完完成成工工期期节节点点的的影影响响因因素素对照工工期节节点目目标和和项目目实际际情况况，初初步拟拟定公公司内内部生生产资资源的的准备备计划划。分析项项目部部在工工期履履约过过程中中可能能遇到到的其其他管管理风风险，，拟定定应急急方案案及相相应措措施。。施工准准备及及开工工管理理公司（（分公公司））应确确保在在施工工准备备阶段段完成成项目目部组组建及及各项项交底底工作作。项目部部组织织现场场施工工准备备工作作，当当现场场临电电、临临水、、临时时办公公、临临时生生活服服务设设施（（食堂堂、宿宿舍、、卫生生间等等）、、仓库库、安安保设设施等等全面面达到到开工工要求求，向向业主主方提提出开开工申申请。。施工进进度控控制项目部部应要要求各各分包包单位位向项项目部部提交交相应应的总总进度度计划划、节节点控控制计计划、、季度度和月月度进进度计计划，，报项项目部部审批批后执执行。。工长长要严严格监监督各各分包包单位位落实实各自自的计计划，，促进进分包包工程程进度度管理理。施工（（工区区）作作业面面管理理及每每日情情况报报告项目部部按现现场施施工及及技术术管理理规律律划分分工区区或作作业面面，明明确负负责的的工长长，相相应配配置技技术、、安全全、质质检员员，建建立现现场施施工生生产管管理体体系。。工长要要从项项目部部生产产负责责人处处接受受施工工进度度计划划，再再将各各自负负责的的作业业面的的生产产计划划向施施工作作业人人员交交底，，同时时进行行安全全、质质量及及技术术交底底，培培训作作业人人员，，监督督、控控制、、指导导施工工过程程。工长需需每天天将进进度实实施情情况及及管理理情况况进行行总结结，编编制《《施工工日志志》。。项目部部生产产负责责人对对现场场各工工区或或作业业面的的施工工生产产情况况进行行监督督检查查。并并汇总总后给给项目目资料料员，，由资资料员员根据据汇总总的信信息向向业主主报送送日报报表。。一、劳劳务管管理机机构二、劳劳务分分包方方资格格的确确认三、劳劳务招招标和和分包包四、劳劳务费费的结结算五、劳劳务分分包方方的考考核六、监监督检检查第十一一章劳务管管理劳务管管理机机构组长：总总经理理副组长长：生生产副副经理理成员：其其他班班子成成员、、工程程部、、财务务部、、法律律事务务室及及安全全管理理部部部门负负责人人、项项目经经理领导小小组办办公室室设在在工程程部，，设置置1名专职职劳务务管理理员负负责日日常工工作。。各分分公司司设置置相应应的管管理机机构及及劳务务管理理员。。劳务分分包方方资格格的确确认劳务合合格分分包方方必须须具有有企业业法人人营业业执照照、劳劳务企企业资资质证证书、、安全全生产产许可可证、、企业业组织织机构构代码码证、、以及及在当当地建建设主主管部部门备备案核核发的的档案案管理理手册册、企企业法法定代代表人人资格格、授授权委委托书书及其其身份份证复复印件件并加加盖公公章等等。只有具具有合合格劳劳务分分包方方资格格，才才能进进入公公司劳劳务发发包承承包交交易市市场，，参与与劳务务竞标标活动动，承承接劳劳务分分包作作业工工程。。劳务招招标和和分包包公司（（分公公司））应在在项目目装饰饰工程程开工工前15日内，，根据据项目目的工工期、、质量量、安安全、、文明明施工工和环环境保保护等等及项项目部部提供供的工工程量量清单单制定定劳务务分包包作业业招标标文件件，邀邀请《《劳务务合格格分包包方花花名册册》内内的5家以上上的合合格劳劳务分分包方方参与与项目目装饰饰工程程劳务务分包包作业业投标标活动动，经经公司司劳务务招投投标小小组对对劳务务分包包方的的投标标文件件进行行开标标评标标，最终确确定劳劳务中中标单单位，，发出出中标标通知知书。。劳务实实名制制管理理劳务分分包方方进入入现场场施工工前，，还应应当提提交下下例资资料给给项目目经理理部：：（1）劳务务分包包合同同；（（2）劳务务作业业身份份证复复印件件1张及1寸像片片2张办理理施工工出入入证；；（3）提供供具有有户籍籍地址址、身身份证证号码码、进进场时时间、、退场场时间间的劳劳务分分包作作业人人员花花名册册以及及办理理农民民工实实名制制卡名名单、、职业业资格格证书书或岗岗位技技能证证书复复印件件及劳劳务分分包作作业人人员劳劳动合合同原原件、、健康康证；；（4）劳务务分包包方并并为其其劳务务作业业人员员缴纳纳社会会保险险（养养老、、医疗疗、工工伤））证明明交项项目经经理部部备案案。劳务费费的结结算劳务费费每月月10日进行行一次次预结结算，，实行行月结结月清清。劳务费费预结结算根根据项项目部部工长长开具具的施施工任任务书书，交交由项项目经经理部部商务务人员员、质质检员员、安安全员员、材材料员员等对对其所所完成成的工工程量量情况况、质质量情情况、、安全全情况况、材材料耗耗用情情况签签注意意见，，项目目经理理对已已完备备手续续的施施工任任务书书进行行全面面审查查，提提出处处理意意见，，然后后交由由劳务务管理理员办办理劳劳务费费预结结算，，按劳劳务分分包合合同约约定支支付劳劳务费费。劳务分分包方方的考考核依据劳劳务分分包方方专业业素质质等因因素划划分为为公共共装饰饰分包包、幕幕墙装装饰分分包、、酒店店装饰饰分包包。每个项项目的的劳务务分包包方按按《劳劳务合合格分分包方方考核核评价价表》》的考考核内内容必必须进进行考考核，，即工工程项项目竣竣工后后的总总体考考核。。劳务考考核结结果分分为合合格、、黑名名单二二个等等级，，考核核结果果记入入劳务务分包包方档档案，，并建建立《《劳务务合格格分包包方花花名册册》。。分公公司所所建立立的《《劳务务合格格分包包方花花名册册》于于当年年12月31日前上上报公公司工工程部部备案案。监督检检查项目经经理部部违反反本规规定把把劳务务分包包作业业发包包给不不具有有相应应资质质的劳劳务合合格分分包方方，责责令限限期整整改，，并视视情节节轻重重，处处以项项目经经理1000-2000元的罚罚款。。项目经经理部部相关关人员员未严严格按按合同同约定定的劳劳务综综合单单价执执行的的，也也未上上报审审批，，除承承担相相应损损失外外，另另处以以项目目经理理1000元的罚罚款，，并限限期整整改。。劳务分分包方方施工工质量量差，，经常常返工工，无无法达达到质质量标标准；；不服服从管管理、、合作作意识识差，，缺乏乏诚信信，经经常扯扯皮推推诿；；或拖拖欠农农民工工工资资，致致使发发生极极端、、群体体性事事件的的，列列入劳劳务分分包方方黑名名单，，禁止止在公公司内内承接接劳务务分包包作业业。项目材材料策策划供应商商管理理材料需需用计计划材料招招投标标管理理材料合合同管管理材料储储存与与保管管材料使使用与与控制制废旧材材料管管理第十二二章材料管管理业主提提供材材料的的管理理对分包包商材材料的的管理理材料核核算项目材材料策策划根据商商务部部门提提供的的项目目材料料预算算量、、公司司规定定的损损耗控控制标标准、、生产产部门门提供供的进进度计计划，，确定定材料料需用用总计计划。。根据材材料需需用总总计划划、工工程合合同规规定和和分包包管理理方式式，制制定材材料采采购方方案，，明确确采购购责任任方、、分析析材料料价格格风险险因素素，制制定采采购成成本控控制措措施。。根据生生产管管理部部门提提供的的周转转料具具需用用计划划、自自有资资源储储备和和分包包合同同范围围，制制定周周转料料具采采购方方案，，明确确周转转材料料来源源、分分包管管理方方式，，制定定损耗耗控制制目标标和控控制措措施。。供应商管管理材料供应应商必须须是公司司认可的的合格供供应商。。合格供供应商分分“战略略合作伙伙伴”及及“一般般供应商商”两类类。选择供应应商前物物资部应应组织相相关人员员实地考考察并出出具考察察报告，，考察内内容包括括不限于于产能、、质量、、技术的的先进性性、服务务意识、、履约能能力、信信誉。物资部每每半年对对合格供供应商考考核评价价一次，，考核结结果在公公司平台台公布。。由分公公司评定定的合格格供应商商报公司司物资部部备案，，不合格格的由公公司物资资部纳入入黑名单单，进行行公示，，予以淘淘汰。材料需用用计划材料计划划的编制制依据：：施工图图、深化化设计（（排版图图）、现现场测量量放线、、实测计计算工程程量、工工料分析析。材料计划划包括但但不限于于以下内内容：名名称、规规格、单单位、数数量、使使用部位位、进场场日期、、技术要要求。总控制计计划由项项目商务务经理在在进场后后15天内编制制，项目目经理审审批报公公司商务务部批准准；月度度计划由由工长每每月23日前编制制，项目目商务经经理审核核，项目目经理批批准；零零星采购购计划由由工长在在材料进进场前3天编制，，需要加加工的产产品根据据工程进进度需要要结合工工厂合理理加工周周期提前前编制采采购计划划，审核核程序同同月度计计划。材料招投投标管理理全公司的的采购活活动属于于企业管管理行为为。各项项目经理理部只是是参与招招标采购购的寻价价等过程程，不得得私自采采购工程程所需的的大宗材材料。公司成立立工程材材料招投投标采购购中心，，以物资资部门为为主，负负责工程程材料招招投标全全过程的的管理。。司属各各单位应应成立相相应工程程材料采采购领导导小组。。材料合同同管理合同评审审主要是是对风险险进行评评估，并并提出控控制风险险的措施施，参加加评审的的成员必必须在合合同评审审表上签签字。合合同评审审由公司司物资部部负责，，评审人人员提出出的风险险建议由由物资部部落实，，物资部部无法解解决的风风险建议议，需报报告主管管领导评评估确定定合同是是否能签签订。相相关部门门合同评评审须在在24小时内完完成。公司成立立合同评评审工作作小组，，主管领领导任组组长、总总法律顾顾问、物物资部经经理任副副组长，，成员为为工程部部、商务务部、财财务部、、法务室室负责人人。分公公司参照照此原则则成立相相应机构构。材料进场场验收和和检验材料进场场时，采采购员负负责收集集材料合合格证、、材质证证明及材材料检测测报告。。材料验验收由项项目库管管员组织织质检员员、工长长共同进进行，要要求送检检的材料料由质检检员送相相关机构构检测，，质量证证明及检检测资料料由质检检员存档档。《料具验验收单》》由采购购员负责责填写，，由库管管员审核核签字。。库管员员建立实实时收料料台账。。采购员员应在材材料验收收后7天内将验验收单交交财务部部冲账或或挂账。。材料储存存与保管管仓库必须须配备验验货的计计量工具具，仓库库物资发发放原则则是：凭凭单发放放。必须建立立出入仓仓库人员员登记制制度。库库管员必必须做好好进出人人员登记记台账。。仓库物资资须分类类存放，，货架摆摆放整齐齐有序，，标识清清晰明确确，仓库库必须保保持持续续整洁干干净。仓库每月月、年、、及完工工时必须须对账、、卡、物物进行盘盘点，核核实库存存盈亏。。盘点由由项目库库管员负负责，盘盘点盈亏亏材料由由分公司司物资部部进行核核对，并并根据产产生原因因进行分分析，作作出存在在差异的的处理措措施。材料使用用与控制制施工班组组依据《《材料限限额领料料单》或或《领料料单》领出材料料。班组都都要对领领出的材材料的数数量、使使用状态态、安全全防护负负责。工长必须须为班组组领用的的材料创创造现场场堆放条条件，并并对材料料的科学学堆放、、合理使使用进行行监督，，避免在在材料的的使用中中出现返返工、大大材小用用等不合合理用材材现象。。项目在每每月与班班组结算算工程量量的同时时对班组组当月所所领的材材料进行行结算，，班组要要对超用用的材料料进行合合理的解解释，解解释不合合理又无无法说明明原因的的超用部部分材料料按价由由班组支支付，在在当月任任务单中中扣除。。节约部部分的材材料按价价奖给班班组，在在任务单单中加入入。废旧材料料管理废旧物资资分为正正常损耗耗和非正正常损耗耗产生。。项目无权权私自处处理废品品物资，，出现废废品时，，应由项项目库管管员如实实分析废废品产生生原因、、损失金金额，并并形成由由项目经经理签字字的书面面报告报报送分公公司物资资部。由由物资部部核查原原因并根根据非正正常损耗耗产生的的实际情情况追究究相关人人员的经经济责任任，并组组织财务务部及项项目部进进行废品品处理，，三方签签字的书书面处理理意见原原件及处处理金额额上交公公司财务务部。业主提供供材料的的管理项目部建建立业主主供应材材料清单单，包括括材料名名称、规规格型号号、数量量、质量量要求以以及认价价、结算算、支付付方式。。项目部按按合同要要求管理理业主提提供材料料，做好好质量、、样品、、价格签签证确认认手续和和采购过过程记录录。在甲供料料进场时时，由项项目经理理部负责责对业主主提供的的物资进进行验证证，验证证要求与与本公司司自购物物资一样样，并将将物资的的损坏、、丢失各各其它不不适情况况向业主主及时报报告，并并与业主主协商处处理意见见，要求求与业主主分清责责任，得得到业主主的签字字认可才才算验证证完毕.甲供材料料的发放放必须另另行登记记，并做做好相关关的领用用记录。。对分包商商材料的的管理分包商材材料的试试验检测测工作由由分包单单位负责责，检验验结果必必须报项项目材料料管理部部门备案案，向业业主（监监理）报报验的材材料由项项目部统统一安排排协调。。需要报业业主、监监理等单单位的材材料数量量、品牌牌等资料料由项目目部审核核，统一一报出。。项目材料料工程师师应掌握握分包进进场材料料数量，，督促分分包方按按施工进进度提供供满足施施工需要要的材料料。材料核算算凡是签订订材料采采购或专专业分包包材料合合同的，，均须办办理结算算手续。。与供应商商结清尾尾款前必必须办理理材料结结算（最最迟不得得晚于工工程完工工后7日）。采购员编编制结算算单、项项目商务务经理审审核、分分公司审审批。审核结算算的依据据：材料料计划、、材料排排版图、、实际耗耗用量（（库管员员提供））和收货货单等。。一、设备备调配与与租赁二、设备备成本管管理第十三章章设备备管理设备调配配与租赁赁设备由公公司（分分公司））统一调调配、租租赁，本本着先内内后外的的原则，，优先利利用企业业现有设设备，在在内部无无法解决决时向社社会租用用。租赁合同同经评审审及相关关部门会会签后，，由公司司（分公公司）领领导审批批、签署署。设备备管理部部门对项项目部进进行合同同交底，，项目设设备工程程师负责责实施。设备成本本管理项目部建建立设备备登记台台账（YB-1106）和设备备成本台台账，按按月对设设备运行行台班和和机械费费进行统统计分析析，有关关费用的的列支渠渠道与预预算口径径一致。。项目分包包合同中中应确定定分包单单位自带带中小型型设备的的费用，，项目可可根据合合同按付付款比例例计算机机械费。。一、项目目资金策策划二、项目目资金策策划的实实施第十四章章项目目资金管管理项目资金金策划项目是生生产资金金的起始始点，也也是生产产资金的的终结点点企业，，通过项项目资金金策划的的编制与与实施，，全面了了解和掌掌握项目目全生命命周期现现金流量量的变化化情况，，并结合合企业实实际，进进行资金金的筹措措与调度度，以保保证项目目正常的的施工生生产。项目资金金策划的的编制依依据包括括：招投投标文件件、施工工合同、、工期策策划方案案、物资资与设备备进出场场方案、、劳务策策划方案案、分包包策划方方案、管管理人员员配置方方案、各各种分包包和采购购合同。。资金策划划书编制制步骤：：生产部门门根据施施工组织织设计编编制施工工计划，，商务部部门根据据施工计计划及相相关资料料编制项项目月度度收款计计划；商务部门门根据月月度自行行生产计计划进行行工料分分析，计计算出各各月的材材料和劳劳动力需需用量计计划；并并根据月月度分包包生产计计划编制制专业分分包单位位工程款款和预付付款支付付计划；；物资设备备部门根根据月度度需用量量计划编编制月度度物资采采购和设设备进出出场计划划，并根根据拟定定的的单单价和付付款方案案编制月月度物资资、设备备、水电电费款项项支付计计划；劳务管理理部分根根据月度度劳动力力需用计计划编制制月度劳劳务分包包单位分分包产值值完成计计划，并并根据拟拟定的单单价和付付款方案案编制月月度劳务务费用支支付计划划；财务部门门根据项项目部人人员配置置和工期期计划，，按照所所在单位位项目间间接费用用开支标标准的有有关规定定，编制制项目月月度工资资和管理理费用开开支计划划；同时时根据当当地税务务部门的的法规，，结合产产值完成成计划和和收款情情况编制制月度税税费支出出计划。。财务部门门根据总总、分包包合同的的有关规规定，结结合其他他各相关关部门提提供的月月度资金金支付计计划，汇汇总完成成项目资资金收支支计划；；财务部门门根据汇汇总后的的项目资资金收支支计划，，提出项项目部资资金平衡衡方案。。预计项目目部资金金短缺的的筹措方方案包括括：——增加加某期项项目收款款，如增增加某期期向业主主报量或或提高收收款比例例、向业业主临时时借款；；——减少少某期资资金支出出，如降降低某期期支付供供应商的的付款比比例或调调整付款款周期，，并对改改变付款款条件而而增加的的成本予予以对比比分析；；———企企业业通通过过平平衡衡内内部部各各项项目目间间的的资资金金收收支支情情况况进进行行调调剂剂；；财务务部部门门将将项项目目资资金金收收支支计计划划和和资资金金平平衡衡方方案案交交分分公公司司（（公公司司））主主管管生生产产领领导导、、主主管管商商务务领领导导、、财财务务负负责责人人、、单单位位负负责责人人审审核核批批准准后后，，编编制制完完成成项项目目现现金金流流量量分分析析表表。。项目目资资金金策策划划的的实实施施项目目资资金金管管理理实实行行““收收支支两两条条线线””和和““以以收收定定支支””及及““有有偿偿使使用用””管管理理办办法法。。““收收支支两两条条线线””即即项项目目经经理理部部所所收收工工程程款款全全额额汇汇入入公公司司（（分分公公司司））帐帐户户，，项项目目按按照照公公司司规规定定按按时时填填报报统统一一的的资资金金需需用用预预算算表表交交公公司司财财务务资资金金部部逐逐级级审审批批，，公公司司根根据据审审定定的的资资金金预预算算划划拨拨给给项项目目，，由由项项目目相相关关责责任任人人按按预预算算统统一一填填报报请请款款单单后后支支付付；；““以以收收定定支支””即即对对项项目目经经理理部部资资金金的的支支出出，，实实施施预预算算、、审审批批、、控控制制、、分分析析、、考考核核，，在在填填报报资资金金需需用用预预算算时时，，按按当当月月收收取取工工程程款款或或向向公公司司借借入入资资金金总总额额控控制制安安排排，，不不得得超超支支；；““有有偿偿使使用用””即即项项目目与与公公司司之之间间，，实实行行资资金金借借贷贷、、借借方方付付息息的的方方式式管管理理，，督督促促项项目目经经理理部部及及时时足足额额地地向向业业主主收收取取工工程程款款。。第十十五五章章质量量管管理理项目目质质量量策策划划编制制依依