某邮电科学院组织诊断报告

武汉邮电科学研究院组织诊断报告报告目录第一部分项目引言第二部分武汉邮科院的成功因素分析第三部分机遇与挑战第四部分组织构想第六部分人力资源突破第一部分项目引言项目背景总体思路项目进程项目意义研究风格研究方法成果表达一、项目背景1、邮科院的经营管理困境：武汉邮科院在转型过程中面临着经营变革和管理创新的困境，邮科院领导决心通过机制调整实现邮科院的变革，为邮科院的可持续成长夯实管理基础。2、中消研市场研究有限公司为武汉邮电科学院进行了战略、组织和人力资源的专题讲座，双方决定就邮科院目前的这几块问题进行共同的研究和探讨，以管理咨询的形式。3、此次战略调研、组织诊断将为以后的战略研究、管理体系、考核和薪酬设计提供基本信息。二、诊断的总体思路三、项目进程四、项目意义突破邮科院在管理上的瓶颈，促进邮科院体制改革的顺利进行研究总部与子公司以及子公司之间的关系，促进总部职能部门与子公司的沟通，以及各子公司在科研、生产、市场、服务四大板块的衔接发掘困扰邮邮科院发展的人才流失、技术落后等问题的深层次原因，以在管理体制、薪酬、考核方面制定针对性的策略在咨询与沟通过程中，更新部分管理干部的传统的观念，促进其由科学家向有效的管理者进行转变，同时为邮科院培养一批职业管理者五、研究风格与方法1、中消研市场研究有限公司以一贯的严谨的研究风格对武汉邮电科学院的战略、组织和人力资源进行了深入的调研，吸纳邮科院的全方位的信息，并基于邮科院的战略思考假设，寻求邮科院个性化的解决方案。2、结构化的问卷调查:课题组一共发放《组织诊断调查问卷》《人力资源管理调查问卷》、《战略研究问卷》、《经营调查问卷》等结构化问卷共计1700份左右,样本涉及邮科院各层各类员工；3、深度访谈：课题组就战略和组织问题，对邮科院进行了120人次的深入访谈，对象主要为邮科院中高层管理人员；4、文献研究：课题组认真研究了邮科院的大量已有的文献；课题组从外部数据库获取了大量的相关资料。六、成果的表达经过邮科院同事和中消研市场研究有限公司课题组的共同努力，提炼邮科院的成功要素，解析新环境下二次创业的管理经营陷阱,并且从战略、组织、人力资源寻找突破口，提出我们的解决方向。第二部分邮科院的成功因素分析国家的持续投入和支持领先的研究能力产业化政策品牌和客户资源烽火的上市未来成功的外部条件一、国家的持持续投入和支支持邮科院作为光光通信领域的的国家队，始始终代表了国国家的水平；；国家对邮科院院的几十年的的大力投入和和支持，应该该是邮科院能能够走到今天天的主要原因因，国家支持持包括政策支支持（国家对对国有企业的的扶持和体制制变革）、资资金上的支持持（采用国家家项目的形式式）等等。二、领先的研研究能力邮科院人对专专业的不断追追求造就了邮邮科院在光通通信领域深厚厚的研究基础础，拥有领先先的研究能力力；–邮科院在在光通信领域域有着很强的的研究人员，，如国家工程程院院士；–邮科院每每年通过承担担国家项目，，常常在国内内预先探讨一一些空白研究究领域；–中国光谷谷的龙头；三、产业化政政策邮科院独特的的产业化政策策推动国有科科研机构的““脱胎换骨””，使得邮科科院在全国的的科研院所的的企业化转制制过程中，处处于领先地位位。–研究院所所全面的转制制，整体性进进入市场，一一般院所只是是某项技术成成果的产业化化；在“大市市场、大产业业”理念牵引引下，在“市市场化”和““产业化”方方面形成突破破；敏锐抓住股份份制改造和上上市的机会，，既扩大了资资源，又实现现了机制转换换。管理经验。在在企业管理尤尤其在研发管管理领域积累累了一些行之之有效的经验验。四、品牌和客客户资源经过邮科院在在通信市场的的多年经营和和品牌宣传，，武汉邮电科科学院（WRI）已经在在国内和国际际通信行业内内建立了较高高的品牌知名名度。品牌效效应。武汉邮邮科院作为通通信产业的““国家队”，，已有一定的的市场地位和和影响力。邮科院原来是是一所学校，，为国家的邮邮电事业培养养了无数的管管理和计划人人才；同时，，分布全国的的学生在自身身成长的过程程中，也构成成了邮科院独独特的客户资资源，在市场场关系中融入入了师生感情情因素；五、烽火的上上市烽火通信公司司的成功上市市为邮科院的的发展拓宽了了资金途径，，同时也使得得邮科院的内内外部经营管管理环境发生生了重大转变变；出现了“一院院两制”，股股份制与责任任制的差异在在管理上要充充分体现；邮科院拥有了了资本运作平平台，加强了了外部竞争力力，同时必须须面对资本市市场的监督，，要求信息的的公开程度较较高，作为公公众公司，烽烽火接受公众众的监督。五、烽火的上上市技术和产品创创新的速度是是通信设备提提供商竞争成成败的关键；；与资本市场的的良性互动，，形成良好的的资源环境；；通信行业作为为新兴产业的的市场前景；；中国加入WTO之后国有有企业机制转转轨力度总体体增强。第三部分机机遇与挑战战外部经营环境境面临的严峻挑挑战问题的根源我们的命题二次创业一、外部经营营环境邮科院的主业业光通信领域域在过去的十十几年间，获获得了跳跃式式的发展，市市场容量猛烈烈膨胀，邮科科院作为光通通信领域的““国家队”，，在宏观产业业发展中，自自身也获得了了极大的增长长，未来光通通信领域整体体上仍然是高高速成长的，，关键在于邮邮科院增强核核心竞争能力力，夺取有利利市场地位。。客户户————运运营营商商–国国内内运运营营商商已已形形成成一一定定的的竞竞争争格格局局，，中中国国电电信信2000年年也也只只有有60%左左右右的的市市场场分分额额，，出出现现了了多多网网并并存存的的现现象象；；–加加入入WTO以以后后，，1年年内内可可以以合合资资，，但但不不超超过过50%；；2年年可可以以超超过过50%；；3年年可可以以建建立立独独资资公公司司；；二、、邮邮科科院院所所面面临临的的严严峻峻挑挑战战1、、产产品品力力不不足足。。光光缆缆、、光光通通信信设设备备产产业业处处于于成成长长期期，，但但光光纤纤生生产产未未占占据据市市场场主主体体地地位位，，光光缆缆产产业业附附加加值值和和产产业业门门槛槛较较低低。。华华为为、、中中兴兴在在光光通通信信产产业业领领域域的的研研发发和和市市场场发发展展后后来来居居上上；；邮邮科科院院在在无无线线通通信信领领域域和和IP领领域域未未确确定定产产业业突突破破点点，，尚尚处处于于成成长长前前的的摸摸索索阶阶段段。。新新产产品品及及新新技技术术储储备备薄薄弱弱，，缺缺少少具具有有一一定定规规模模的的新新的的增增长长点点；；新新的的产产品品增增长长点点尚尚处处于于““萌萌芽芽””状状态态；；缺缺少少对对手手不不易易模模仿仿的的核核心心竞竞争争力力。。2、、应应收收账账款款状状况况、、信信贷贷状状况况、、原原材材料料和和库库存存情情况况不不容容乐乐观观，，经经营营压压力力较较大大。。和和华华为为等等主主要要竞竞争争对对手手已已不不在在一一个个竞竞争争层层次次上上，，““生生存存””问问题题尚尚未未完完全全解解决决。。总总部部集集权权力力与与责责任任于于一一体体，，进进行行融融资资、、担担保保、、可可能能酿酿成成财财务务风风险险。。3、、邮邮科科院院的的经经营营机机制制和和管管理理体体系系的的““市市场场化化””程程度度有有待待提提高高。。经经营营重重心心上上移移，，加加之之公公司司各各管管理理层层级级之之间间、、各各职职能能机机构构之之间间责责任任不不清清晰晰，，出出现现应应变变速速度度慢慢、、决决策策效效率率低低现现象象。。经经营营忙忙于于日日常常事事务务和和相相互互协协调调，，战战略略管管理理功功能能缺缺失失。。企企业业组组织织上上出出现现““老老化化””现现象象。。总总部部对对下下““父父爱爱主主义义””，，下下面面对对上上““跑跑部部钱钱进进””。。4、、与与华华为为、、中中兴兴相相比比，，市市场场运运作作和和研研发发能能力力都都还还存存在在相相当当大大的的差差距距，，产产品品的的推推出出速速度度过过慢慢，，稳稳定定性性不不够够，，升升级级换换代代的的速速度度迟迟缓缓都都极极大大地地限限制制了了邮邮科科院院在在市市场场上上的的整整体体竞竞争争能能力力。。在在中中国国加加入入WTO以以后后，，国国际际竞竞争争对对手手的的竞竞争争能能力力将将有有很很大大提提高高。。5、部分管管理人员由由于职业背背景、知识识结构、工工作经验等等因素的影影响，从““机关思维维”、“研研究院思维维”、“知知识分子思思维”，向向“企业思思维”、““企业人思思维”的转转换不充分分、不彻底底，管理方方式上有传传统计划经经济的痕迹迹。有时做做一些大家家都认为正正确但不创创造价值的的事；有时时做一些影影响价值创创造的事。。6、价值链链管理：对对价值创造造——价值值评价———价值分配配缺乏系统统思考；薪薪酬的内部部一致性与与外部竞争争性问题突突出，薪酬酬与考核不不能有效挂挂钩；尚未未建立完善善的绩效管管理制度；；激励机制制和约束机机制没能有有力地传递递组织的战战略目标，，压力传递递和激励回回报不相称称。价值链管理理的缺陷：：其结果反反映为公司司现有的人人力资源管管理制度不不能有效吸吸纳、留住住、开发和和激励人才才，人才尤尤其是青年年人才流失失、人心思思走和人员员沉淀的现现象同时存存在。三、问题的的根源1、部分管管理者对如如何管理一一个大型企企业集团缺缺乏经验，，缺乏理性性权威。2、深层次次的企业文文化问题没没有解决，，观念落后后于知识经经济时代高高速变化、、高速竞争争性的环境境。3、在错综综复杂的内内外部关系系背景下，，管理机制制已经不适适应以创新新性、灵活活性和多变变性为特征征的通信市市场市场竞竞争的需要要。4、在集团团（邮科院院）的关系系以及股份份公司的法法人治理结结构处于磨磨合过程之之中。四、我们的的命题邮科院原有有的成功因因素在新的的环境下，，存不存在在？原有成功因因素能不能能支撑邮科科院的持续续成长？新环境下，，作为一个个通信设备备提供商的的成功因素素？我们需要新新的因素注注入——二二次创业五、二次创创业烽火通信的的成功上市市标志着邮邮科院一次次创业的终终结，也是是二次创业业的开始；；一次创业给给邮科院人人带来了成成功和自信信，同样让让邮科院人人陶醉和自自满；一次创业的的辉中煌蕴蕴涵着矛盾盾和问题，，更严重的的是成功隐隐盖了陷阱阱，我们认认为一次创创业中的问问题和矛盾盾不会自动动消失，许许多问题在在新的环境境中累积和和不断演化化，甚至会会成为企业业发展的致致命瓶颈；；（一）二次次创业的号号召邮科院人员员的危机意意识非常低低，还没有有真正感受受到市场的的压力，尤尤其是科技技人员：与竞争对手手相比，我我们的采样样为大唐，，落后很多多；略低于转型型的国企平平均水平，，处于下等等水平；邮科院与先先进民企，，比如华为为，有很大大差距；在二次创业业过程，我我们要在文文化上树立立危机感，，要在制度度上传递市市场压力。。危机意识（二）二次次创业的思思路邮科院进入入二次创业业以后，我我们一直在在对邮科院院未来发展展的思路进进行探讨，，出现了两两种发展思思路的碰撞撞；发展的思路路，主张高高速的膨胀胀和发展，，追求销售售额和市场场占有的跳跳跃式增长长；巩固的方向向，每年拥拥有一定的的利润额度度保证邮科科院的正常常运转，降降低高速成成长带来的的市场风险险、技术风风险和管理理风险等等等，保证邮邮科院的稳稳步前进。。速度与规模模通信设备提提供商领域域发展的特特征：没有有国界的全全球市场，，追求规模模效应，只只有“大””和“快””才有“强强”，才能能在剧烈变变动的行业业中成长和和规避风险险；目前我们的的规模与主主要竞争对对手相比，，比如华为为，是弱小小的，处于于劣势，我我们需要高高于对手的的成长速度度来抗拒对对手相对强强大的规模模；我们对客户户、供应商商的谈判力力量来自于于我们的规规模和速度度；马太效效应一个企业的的产品市场场地位与人人才市场和和资本市场场的地位是是息息相关关的，三者者的互动才才能支撑企企业的持续续成长；马太效效应我们只有具具备足够高高的产业增增长速度，，才能获得得市场分额额和竞争优优势，才能能为新员工工提供足够够的事业发发展的基础础和空间，，从而在人人才市场上上吸引更多多、更优秀秀的人才，，在资本市市场上获得得外部资本本的追逐；；反而言之，，人才市场场和资本市市场的优势势会加速企企业的产业业发展速度度，形成足足够的规模模；三者的互动动形成了递递增的马太太效应，出出现管理学学中的结果果发大现象象，今天的的高速意味味着明天的的更高速和和累积规模模，现在的的保守带来来的是将来来的业务萎萎缩；（三）突破破口我们必须集集中邮科院院的资源，，从重点突突破，抓住住关键成功功要素，获获得二次创创业的成功功；根据和君研研究，结合合邮科院内内在的管理理环境，我我们认为邮邮科院目前前的问题可可以在组织织和人力资资源上得到到归因，同同样未来发发展的可以以在此获得得突破口，，带动邮科科院的再次次腾飞；第四部分组组织构构想重建组织架架构再造价值链链条流程的打通通一、重建组组织架构调整组织体体制–纵向的的组织重构构–子公司司业务整合合理顺权力和和决策体系系我们的构想想根据访谈、、统计调查查的结果和和我们对其其他企业研研究的成果果，尤其是是竞争对手手、相类似似的企业的的成功经验验提取，课课题组提出出如下的初初始方向，，供邮科院院研究。（一）邮科科院未来的的定位邮科院与烽烽火科技集集团在组织织形式在可可以是“两两块牌子，，一套人马马”，在国国有企业中中，这样的的体例很多多，可以绕绕过一定的的政策障碍碍，又便于于统一的组组织和领导导，比如国国华电力与与中电国华华股份公司司的组织体体例。1、邮科院院的职能未来的邮科科院将具备备三个重要要的功能：：–在新的的体制中，，代表国家家进行国有有资产的管管理，直接接对口中央央企业工委委；–加强对对政府和行行业组织的的公关职能能，为武汉汉烽火科技技集团的发发展创造良良好的政治治环境，–承担邮邮科院对社社会和地方方社区的责责任和义务务。2、武汉烽烽火科技集集团的定位位接受武汉邮邮科院所有有的国有资资产的授予予，并负责责具体的经经营和微观观的管理活活动；摆脱政府的的直接控制制和管理，，避免政府府体制对企企业经营的的束缚，拥拥有更宽泛泛的经营自自主性；保留和发挥挥了武汉邮邮科院的整整体优势，，比如品牌牌和统一的的产品平台台，甚至可可以形成良良好的资本本运作平台台；邮科院的管管理体制，，尤其是集集团对子公公司的管理理上：与竞争对手手相比，我我们的采样样为大唐，，基本处于于同等水平平；略低于转型型的国企平平均水平，，处于中下下；邮科院与先先进民企，，比如华为为，有较大大差距，有有一定的政政策原因。。（二）邮科科院与子公公司的管理理体制就集团与子子公司的控控制关系一一般有三种种基本结构构，我们根根据邮科院院的具体情情况，逐一一探讨；金融型控股股公司：典典型代表是是基金型控控股公司，，比如德隆隆集团，没没有明确的的产业选择择，所投资资的子公司司之间通常常没有确定定的产品、、技术、经经营上的关关联性，以以追求资本本增值为唯唯一目标，，其投资股股权流动性性很高。从邮科院的的既有成功功历史和未未来发展的的方向而言言，金融型型控股公司司不适用于于未来的邮邮科院，因因为邮科院院有着明确确的业务发发展和整体体共享的核核心优势，，而且承担担着国有资资产的具体体经营职能能，其股权权相对稳定定，也没有有金融控股股型公司需需要的大量量现金流（（目前邮科科院资金处处于一般状状况，仅烽烽火的原材材料、库存存和应收帐帐款，就达达十几个亿亿）。1、邮科院院与子公司司的管理体体制管理型控股股公司：–典型代代表华侨城城集团公司司，有明确确的产业选选择，家电电、旅游等等等，兼有有资本经营营和产业经经营相结合合的经营性性质，所追追求的目标标是“资本本增值”和和“多元产产业发展””的双重目目标、集团团公司主要要行使战略略决策、资资本经营、、子公司监监管、资产产管理等职职能，但本本身不从事事生产经营营活动。邮科院未来来的发展方方向可以在在管理控股股型在基础础上结合实实际情况修修订，形成成符合邮科科院的管理理体制。2、管理型型控股公司司经营型控股股公司：区区别于管理理型控股公公司，经营营型控股公公司的特征征是它既从从事战略管管理、投资资决策、资资本经营等等集团统一一的活动，，自身又直直接从事生生产经营活活动；围绕主导产产业按产品品类别、行行业、地区区投资设立立若干子公公司和关联联公司，集集团公司追追求的目标标亦是双重重目标即““资本增值值目标”和和“主导产产业发展””（常以主主导产业的的市场份额额来表示））；目前国内不不少集团与与上市公司司的关系为为经营控股股型，比如如长虹集团团与长虹电电器股份有有限公司，，中技总公公司和中技技贸易。3、经营营型控股股公司长虹–所有有权结构构：长虹虹集团拥拥有长虹虹电器股股份56.63%的股股权，其其他股东东单个持持有不超超过1%；–治理理结构：：14名名董事中中，有13名是是公司的的中高层层管理者者，外部部董事为为代表政政府利益益的官员员，董事事会内部部没有任任何专业业委员会会；–管理理体系：：集团与与上市股股份公司司（长虹虹电器股股份有限限公司））的组织织结构经经过整合合，基本本上合二二为一，，统一行行使职权权，比如如财务和和人力资资源，集集团就直直接控制制股份公公司。经营型控控股公司司案例中技案例例中技贸易易与中技技其他子子公司处处于同等等地位，，相当于于一个业业务处室室进行运运作；在管理权权限上，，中技贸贸易自主主权很小小，没有有独立的的业务、、人事和和财务等等权限，，由中技技总公司司（集团团）职能能部门统统一归口口管理；；中技贸易易的董事事会人员员几乎是是全是中中技高级级管理人人员；经营型控控股公司司案例邮科院原原来的管管理体制制近于经经营控股股型，转转制以后后子公司司的权限限有所扩扩大；课题组认认为经营营控股型型不适合合邮科院院的实际际情况和和未来的的发展；；–邮科科院子公公司实际际已经享享有相当当的自主主性，如如果大幅幅度回收收权力，，将会遭遭到权力力刚性的的反弹，，子公司司领导会会失去原原有的创创业积极极性和活活力；–通信信行业要要求技术术的创新新和组织织反应的的快速，，在管理理体系上上要求决决策重心心的降低低，权力力的有效效授予；；–经营营控股型型不利于于公司治治理结构构的优化化，而治治理结构构将成为为未来企企业成功功的关键键之一；；经营控股股型与邮邮科院接合邮科科院内生生文化的的管理控控股型–共享享邮科院院的整体体优势资资源；–合理理规划邮邮科院的的战略发发展方向向；–子公公司保持持对相关关市场的的专注，，将获得得强大的的专业优优势；–保持持子公司司的经营营自主性性，获得得对市场场反应的的灵敏性性，迅速速体现客客户的需需求；4、邮科科院未来来的方向向集团公司司根据资资本经营营和实业业经营相相结合的的经营性性质定位位，具有有财务投投资和产产业统筹筹的双重重角色，，主要行行使投资资决策、、资本经经营、子子公司监监管、重重大人事事、资金金资产管管理和战战略管理理等职能能；集团公司司以产权权关系为为依据，，确定与与各类子子公司间间的管理理深度和和分权方方式，必必须将上上市股份份公司，，烽火通通信，与与有限责责任公司司区别。。–集团团公司对对于具有有法人资资格的子子公司的的独立经经营地位位和独特特经营个个性，给给予充分分的尊重重，保障障子公司司对其法法人资产产拥有支支配权、、处分权权和一定定的收益益权。–集团团公司与与子公司司之间的的管理关关系主要要在集团团公司与与子公司司董事会会之间发发生。集集团公司司职能部部门定位位于集团团领导的的决策支支持系统统和领域域内的专专家；与与下属子子公司发发生业务务关系，，一般要要经过子子公司董董事会或或监事会会委托，，在邮科科院由于于领导与与子公司司董事基基本重叠叠，要委委托法律律文件的的具备，，有条件件的可以以引入外外部董事事或优化化股权结结构、董董事会构构成；–集团团公司和和子公司司之间的的授权关关系严格格按《公公司法》》规范确确定。对对于有弹弹性的部部分，将将按子公公司的公公司属性性、资产产存量、、经营规规模、经经济效益益等不同同情况处处理。邮科院未未来管理理体制的的框架集团公司司对子公公司的监监控以不不影响子子公司活活力及正正常的经经营活动动，保证证集团作作为大股股东的所所有者权权益为原原则；控制方式式包括：：–股权权控制，，集团公公司作为为出资人人，以资资本纽带带，行使使公司法法规定的的大股东东权力，，包括管管理监督督权、利利益分配配权、股股份处分分权等；；–财务务控制，，集团公公司按““大财务务”理念念对子公公司的投投资规模模和方向向、资产产结构、、资产运运营的安安全性、、成本利利润、等等实施监监督、指指导；–人事事控制，，集团公公司向子子公司派派出董事事或监事事作为产产权代表表，同时时透过子子公司董董事会掌掌握子公公司经营营层的任任免权；；–制度度控制，，按照国国际惯例例，子公公司要定定期向集集团报告告运营情情况，实实施子公公司运营营情况的的评估以以及子公公司领导导层考核核的制度度，监督督审计制制度等；；–信息息控制，，集团公公司依赖赖经营领领域前沿沿的专注注，凭借借内部管管理信息息的动态态掌握情情况，比比如子公公司的运运行情况况，及时时发现问问题，作作出反应应。邮科院未未来管理理体制的的框架（三）子子公司业业务的整整合原来的划划分事业部制制与公司司制邮科院的的方向邮科院在在企业化化转制改改造过程程中，对对内部事事业领域域规划没没有系统统的思考考，总体体上只是是将每个个原来的的研究所所改为公公司制，，没有对对事业领领域之间间的关联联性没有有合理的的思考，，对业务务设计成成为事业业部和子子公司没没有很深深的理解解；原来邮科科院的体体制下，，事业划划分一般般是根据据科研的的逻辑，，依靠研研发流程程划分业业务单位位，比如如将光传传输领域域划分为为系统、、器件、、光纤和和光缆等等等；管管理体制制上，实实行统一一管理，，分级核核算，基基本上是是事业部部结构，，现在的的布局直直接是子子公司形形式，具具备独立立法人资资格；1、邮科科院的原原来划分分降低了邮邮科院的的决策重重心，增增强了对对市场反反应的速速度和灵灵敏性；；增加了邮邮科院基基层管理理者的权权力、责责任和义义务，有有利于提提高积极极性，投投身于所所在领域域的事业业；有利于““事业””的专业业化水平平，由于于只专注注于某个个领域，，从而能能够聚集集足够的的力量对对该领域域进行深深入的研研究，取取得专业业分工的的好处，，做精做做专，获获得某个个领域的的业界领领先水平平；原有布局局的优势势公司之间间的协调调很是困困难，而而各个子子公司的的产品在在很大程程度上是是相互依依赖的，，协作如如果需要要通过公公司间的的市场关关系来解解决，成成本很高高，不能能获得邮邮科院的的整体协协作效应应；由于各自自承担一一定的经经济责任任，产生生了强大大的部门门和本位位主义，，比如其其他子公公司在使使用烽火火通信的的市场、、生产平平台时的的矛盾；；甚至出现现了子公公司之间间事业的的归属问问题，我我们在访访谈获知知，同样样的事情情甚至有有几个部部门、几几个公司司在做，，获得是是潜在发发展方向向，烽火火通讯、、烽火网网络、网网能都做做接入网网，协同同作战的的难度很很大，院院里很难难协调；；邮科院在在成立各各子公司司时，缺缺乏统一一的规划划和部署署，必然然造成各各子公司司在业务务上的相相互矛盾盾和冲突突，邮科科院应该该是既要要具备大大集团的的优势———如品品牌、研研发力量量、资金金优势，，同时又又具备小小公司的的灵活性性，但目目前邮科科院是一一个将大大集团的的混乱和和笨拙与与小公司司的力量量薄弱的的混合体体。原有布局局的劣势势作为一个个集团，，我们对对于内部部事业进进行整合合的原则则：资源源共享与与专业差差异的平平衡，获获得分工工和协作作的优势势。是不是将将所有的的事业领领域都发发展成公公司的形形式，公公司之间间的协调调比事业业部更困困难，比比如华为为的规模模要比我我们大几几倍，但但是华为为采用的的是事业业部制，，便于内内部关联联事业领领域之间间的协调调；邮科院可以不不可以将几个个业务合并到到一起，比如如光通信领域域，加强协作作效应，打通通价值链的战战略上下游，，形成整体性性的产品，是是我们本次组组织调整的重重点。我们提出事业业部与公司制制选择和判别别的标准：–是否存在在统一的市场场渠道和客户户群体–是否存在在统一的上游游技术，包括括研发和生产产工程技术–事业内部部的亚文化、、管理氛围能能否很好地融融合–该问题的的关键在于跳跳出组织，由由外部客户来来决定，也就就是第一个标标准。2、事业部制制与公司制通用汽车–通用汽车车的产品线几几乎分布整个个汽车领域，，包括销售领领域的跟进（（比如金融服服务，提供汽汽车贷款）；；–通用汽车车对每个事业业领域设定为为事业部而不不是公司，强强调整个通用用资源的共享享和内部程序序，减少外部部法律和公众众对公司内部部经营管理的的监督和影响响，突出内部部交易成本的的降低，减少少事业之间的的协调。–每个事业业部均打通了了研发、生产产、销售，在在管理上有相相对独立的权权力，对所授授予的资产经经营独立核算算，负有完全全的责任。TCL–在每个涉涉及的事业领领域均设立相相应的公司，，比如TCL通讯（为上上市子公司））、TCL电电脑等等；–在业务板板块上，设定定独立的销售售公司，负责责整个TCL的产品市场场，子公司与与销售公司之之间采用内部部交易的方式式进行；–集团对子子公司的控制制比较严格，，强调集团内内部的程序，，但是在决策策实现方式上上通过董事会会等法律渠道道，协调困难难。国际、国内案案例外部客户希望望受到一揽子子的服务，减减少交易和协协调的次数，，比如光传输输整体解决方方案，便于产产品标准之间间的衔接，比比如CISCO的整体性性产品线；邮科院在光传传输领域内上上游存在着大大量的技术共共享和生产协协作，面对的的客户基本同同一，基本上上是电信运营营商，可以共共享大部分渠渠道；从通信领域看看，有效地整整合几大领域域（系统、光光缆和光纤、、接入网、器器件等等，甚甚至以后的电电源部分），，打通产业价价值链的上游游，形成全面面优势是竞争争的关键，采采用密集化战战略，在光通通讯领域提供供全线产品，，作为烽火通通信集中资源源获得生存和和发展的起飞飞火箭；通信市场的激激烈竞争使得得单独依靠单单个产品竞争争取胜的格局局难以维系。。3、邮科院的的现实存在的问题是是原来烽火通通信只是器件件部分的一个个用户，由于于邮科院系统统部分衰退，，产品销售一一般在40%左右，（以以前60%左左右），如果果整体进入烽烽火通信，将将失去部分客客户，尤其是是烽火系统部部分的竞争对对手，比如华华为和大唐等等等；整合以后获得得的优势只是是在系统部分分，而器件和和光纤光缆没没有获得协作作的好处，而而且系统现在在在邮科院或或者烽火的销销售比例中呈呈下降趋势；；因此，对于于器件（含光光迅和WTD）可以考虑虑实际情况做做例外处理。。几家公司在体体制上差异较较大，比如光光讯是有限责责任公司，而而且实行了员员工持股，而而烽火通信是是股份公司，，已经上市，，产权和管理理体制上有一一定问题；员工思想接受受问题，原来来的公司变为为烽火通信的的一个事业部部，尤其是领领导层不能很很快地接受这这一角色的转转变。整合存在的问问题三大业务方向向形成三大子子公司–烽火通信：：上市公司，，主要在光传传输领域实现手段可以以采用烽火通通信整合其他他公司的方式式，合理运用用资本运作平平台，比如股股票对换，使使得其他公司司的股权增加加自身变现流流通的能力，，个体持有者者可以通过合合理渠道变现现、退出；–烽火网络：：IP技术–虹信：无线线通信–*在实际操操作时可以考考虑个别子公公司的不同背背景，如器件件，逐步推进进或例外处理理。邮科院最终的的格局（四）理顺权权力体系权力分布格局局权力来源的多多样化邮科院的权限限，尤其是集集团对子公司司的管理权限限上：与竞争对手相相比，我们的的采样为大唐唐，略低于大大唐，可能由由于历史的原原因；略低于转型的的国企平均水水平，处于中中下；邮科院与先进进民企，比如如华为，有较较大差距，有有一定的体制制原因。1、邮科院权权限外部比较较A权力过分分集中在邮科科院层面B权力过分分集中在邮科科院的参控股股公司层领导导层面C权力过分分集中在主要要领导人手里里D权力过分分集中在部门门主管手里E权力分配配没有章法(比较混乱)F其他意见见2、邮科院权权力结构邮科院的权力力结构要综合合决策体系（（频率和影响响范围、性质质）来考虑，，在集权和分分权之间寻找找结合点，目目的在于提高高管理的效率率：–严格界定定集团、子公公司董事会、、子公司经营营层的权限（（选项A、B），将子公公司的董事会会、监事会做做实；–就目前邮邮科院的状况况，我们认为为权力分布没没有制度保证证，分布比较较混乱（选项项E），人治治现象严重导导致权力重心心的表象上移移（选项C反反映的问题））；–没有处理理好分权和授授权的关系，，将总部职能能部门的权力力性质变质，，正确定位总总部职能部门门（选项D））；我们的观点集权与分权的的原则权力分布与管管理效率职能部门的权权力重新界定定权力来源的多多样化具体分权（由由管理体系子子项目完成））3、权力分布布的解决目前邮科院部部分采用归口口管理，将部部分具体的事事务，经常需需要作出决策策的，对邮科科院层面影响响并不大的，，交由高层决决定；同时并并存的是子公公司在某些重重大问题有过过度的自主权权；–凡是经常常需要决策的的事项，同时时对邮科院影影响比较小，，应该分权，，由基层来处处理；–如果影响响面比较大，，决策次数比比较少，可以以纳入集中处处理的范畴；；集权与分权的的原则权力的合理分分配，最终还还是为了管理理效率的提高高，权力过于于集中或分散散，都不利于于管理效率的的提高；从邮科院的现现实而言，采采用经营控制制型，过度加加强邮科院的的权力，并不不能够提高管管理的效率；；如果过度分散散，甚至出现现子公司失控控的情况，也也不利于邮科科院的发展。。权力与管理效效率总部职能部门门权力性质的的改变–原来科研研院所的总部部职能部门的的权力是高层层将部分决策策权下放，属属于“分权””；改制以后后，总部职能能部门的权力力没有随着大大环境的改变变而变化，部部分丧失了权权力基础，似似乎“名不正正，言不顺””；–我们认为为总部职能部部门的权力在在新的体制下下来源高层、、子公司董事事会的授予和和委托，属于于“授权”性性质，才能更更好地于子公公司对接；–职能部门门要发挥专业业优势，做““专家”，除除了正确定位位和理顺权力力结构外，更更重要的职位位开放和任职职资格体系的的建立，进行行人事激活与与人事置换，，引进专业化化、职业化管管理者。未来的集团总总部职能部门门要发挥该系系统的作用，，对高层决策策的信息支持持是职能部门门存在的主要要理由和价值值；决策信息支持持系统对总部部职能部门提提出了更高的的创新要求，，要求加快知知识和信息的的更新和置换换，成为集团团创新的“发发动机”。职能部门在权权限和决策中中的重新定位位在以后的知识识型企业中，，权力的来源源会多样化，，从而解决原原来的单一权权力争夺的局局面；未来组织权力力主要来源于于两个方向：：–组织的正正式行政权力力，通过组织织的职位和层层级来传递和和体现，通常常是上一级的的责任委托，，邮科院与子子公司目前所所关心的权限限问题；–在邮科院院这样的知识识型企业中，，信息、知识识成为组织竞竞争的关键，，谁拥有知识识和信息将在在组织内部获获得较高的非非正式权威，，邮科院应该该建立相应的的机制来将这这种非正式的的权威浮现为为正式的权力力，参与决策策；4、权力来源源的多样化板块内部的思思考流程的打通职能部门的支支持二、再造价值值链条出现了邮科院院与子公司研研发板块的管管理不顺；比如，光传输输是我们的最最主导的产品品，在2、3年前我们还还处于领先地地位，但今天天已经下滑，，问题主要出出在我们的管管理上，院总总部对下属公公司的控制力力度不够，院院的决议、政政策和下达的的任务得不到到有力地贯彻彻执行，特别别是院总部在在从宏观层面面上看到了市市场技术的需需求时，邮科科院层面没有有具体的研发发力量，必须须指导子公司司的研发方向向，却得不到到公司的执行行和重视，主主要在于子公公司的利益导导向很直接明明确，同时也也由于研发人人员流失，没没有能力开展展前瞻性的预预研工作；（一）邮科院院研发管理体体系存在的问问题板快内的思考考——研发集团战略委员员会：关注集集团的技术领领域，提出集集团的技术发发展方向，并并指导各个子子公司的研发发布局，指令令中央研究院院进行前瞻性性的、基础性性的研究；在在对子公司研研发控制和管管理上，可以以通过子公司司董事会的委委托集团战略略委员会承担担起内部的专专业委员会的的角色，加大大对子公司研研发的管理力力度；中央研究院：：在集团战略略委员会的领领导下，对子子公司不愿承承担的基础技技术进行预研研；与子公司司和事业部的的技术是一个个内部市场的的关系，中央央研究院可以以接受子公司司或事业部的的委托进行研研发，同时,中央研究院院也可以承担担子公司新产产品预研的功功能。中央研研究院的成果果可以通过内内部市场在子子公司或事业业部得到回报报，双方的交交易建立在平平等的基础上上。板快内的思考考——研发子公司的技术术委员会，是是子公司经营营层的一个管管理实体，承承担子公司的的技术研发责责任，对事业业部的研发项项目、资金和和人员等等进进行规划管理理，委员会不不存在具体的的研发力量；；事业部的研发发中心，存在在具体的研发发力量，承担担事业部的技技术责任；一一般是应用性性的开发，产产品性能的提提升和改进，，更多地考虑虑市场和客户户的直接需要要；研发方向向要向中试、、生产、市场场服务延伸，，对产品的整整个流程中的的技术问题负负责。板快内的思考考——研发技术的具体界界定：即什么么技术属于应应用性的，什什么技术属于于前瞻性的；；子公司研发协协作的问题依依然存在，比比如烽火通信信的系统部分分的性能提升升需要借助IP技术，但但是这种跨公公司的协作很很难做到；中央研究院与与子公司或事事业部的关系系处理：–内部交易易的执行，价价格的确定等等交易要素需需要很大的协协调；–中央研究究院对子公司司的研究委托托或者战略委委员会的指令令能不能及时时、准确地研研究出成果，，有没有约束束机制的问题题；–将前瞻性性的研究放在在中央研究院院是不是最经经济的，是不不是符合市场场的需要，因因为中央研究究院距离市场场比较远；国家项目与企企业项目，863计划在在历史上对邮邮科院的发展展起了巨大作作用，但现在在的863强强调前沿性、、超前于直接接市场竞争。。在现在我们们发人员缺少少、技术力量量下降的背景景下，应该优优先市场竞争争急需的科项项目；齐博士士课题组，解解决了市场问问题和国家课课题之间的矛矛盾，可以作作为一个成功功的案例来分分析；研发整合的关关键通信设备提供供商的关键在在于研发和市市场的顺利转转化，这一转转化在于有效效的生产体系系；生产领域定位位为合格的制制造工厂，成成功地将技术术转化为合格格的产品；目前邮科院在在生产上出现现的问题在于于产能的不足足，邮科院已已经规划建立立统一的生产产平台，一共共建10万平平方米的厂房房，6万平方方米给烽火，，2万平方米米给器件，2万平方米给给光讯；生产的稳定性性不够，工艺艺流程不成熟熟，同时生产产管理上存在在一些问题，，比如生产流流程没有统一一的调度人，，没有人对整整个生产流程程现场具体负负责；（二）板快内内的思考———生产板快内的思考考——生产体体系平台的行政后后勤属于邮科科院总部职能能，子公司的的生产基地直直接归属子公公司管理，便便于子公司的的独立核算，，保持子公司司生产的自主主权；子公司司使用生产平平台必须交纳纳一定的费用用；对生产平台的的行政负责人人的协调能力力提出了很高高的要求，需需要提高行政政平台负责人人、各子公司司生产基地负负责人的职业业化水平和团团队精神；整个平台的生生产作业管理理水平要求较较高，整个生生产内部必须须合理布局，，比如空间布布置、动力配配置等等，以以保证各个子子公司的效率率和整个平台台的成本优势势；存在的经济风风险，我们原原来产能不足足，一下子增增加产能，如如果通信行业业出现萎缩，，或者邮科院院的市场分额额出现下降，，我们将面临临产能过剩的的情况，出现现不良资产积积，压本来就就不宽裕的资资金；生产平台整合合的关键邮科院现在只只有烽火通信信有销售和服服务平台，其其他公司表面面没有销售和和服务平台，，其他子公司司利用平台时时，要收取一一定费用；烽火通信的上上市面临公众众和法律更严严格的监督，，尤其是烽火火通信与母公公司、兄弟公公司的关联情情况，市场平平台的共用会会产生公众信信息的误解；；子公司在使用用烽火通信的的市场平台时时，内部协调调不畅，（比比如器件公司司需要多次与与烽火通信进进行谈判，确确定烽火平台台推广自己的的产品），从从利益导向看看，烽火通信信平台不愿意意全力销售其其他子公司的的产品，严重重影响了其他他公司的发展展；部分公司的目目标客户和市市场渠道与烽烽火通信公司司不同，甚至至是烽火通信信的竞争对手手，不能有效效利用烽火通通信的平台，，比如光讯和和器件；在烽烽火内部也存存在这种情况况，比如光纤纤的客户是光光缆，也是我我们的竞争对对手。（三）板快内内的思考———市场根据目标客户户和市场渠道道标准，正确确划分市场平平台；我们认为市场场职能差异化化比较大的，，必须将资源源共享和差异异化有效地结结合，吸引不不同细分客户户。板快内的思考考——市场平平台地区市场平台台属于邮科院院所有，院市市场管理部门门在地区的代代表出任地区区市场平台负负责人：–负责当地地的市场平台台的行政事务务（比如处理理税务和当地地政府关系等等等），统一一对外宣传活活动；–整个平台台内部共享客客户资源、品品牌资源等等等，发挥整体体性优势，加加强协作；–在出现几几家子公司争争夺客户资源源时，如果情情况紧急（时时间不允许）），地区市场场平台的负责责人有权对该该地区的客户户资源进行调调配，以保证证邮科院整体体利益的最大大化；–对各个子子公司的市场场平台运用情情况进行分析析，汇报总部部市场管理部部门；子公司地区市市场部门负责责各自的市场场业务，加强强专业化分工工，同时对各各自的市场责责任全面负责责；板快内的思考考——市场平平台烽火的平台收收到邮科院层层面的实现方方式：烽火通通信作为一个个上市公司，，与集团、兄兄弟公司的关关系必须谨慎慎处理；市场平台的行行政负责人要要有很高的协协调能力，对对内整合各子子公司的利益益分割，对外外能够代表邮邮科院处理当当地行政事宜宜，宣传邮科科院的整体性性品牌；在客户资源紧紧张的情况下下，市场平台台负责人将统统一协调，如如何划分平台台负责人与各各子公司地区区市场负责人人的权限是平平台建设的关关键。市场平台整合合的关键业务流程是企企业的中枢，，贯穿四大板板快，为客户户提供企业的的产品和服务务，流程的通通畅与否决定定企业的生存存和发展；通信设备提供供商需要强大大的研发（内内部的推动））和市场销售售（外部的拉拉动），两者者的杆杠就是是严格的生产产；服务部门与客客户的互动将将为研发、生生产、销售提提供客户的最最真切的需求求信息，从侧侧面指导研发发、生产和销销售；三、流程程的打通通邮科院的的业务流流程部分分，只要要是业务务板块的的配合：：–基本本达到转转型国企企的平均均水平；；–与先先进民企企有一定定差距，，但是我我们可以以加以改改进；–超过过竞争对对手，大大唐；（一）邮邮科院业业务流程程外部比比较邮科院的的部门协协作部分分，主要要是职能能部门与与业务部部门之间间的配合合：–略低低于转型型国企的的平均水水平；–与先先进民企企有很大大差距；；–低于于竞争对对手，大大唐；（二）邮邮科院部部门协作作外部比比较邮科院的的市场信信息沟通通部分：：–整体体上，除除了先进进民营企企业比较较高，其其他类型型基本上上处于统统一区间间，说明明了国内内企业在在市场、、客户信信息的共共享上，，存在很很大的问问题；–与我我们的主主要竞争争对手相相比，我我们要加加强市场场信息的的共享。。使得业业务流程程中的市市场和客客户需求求能够得得到及时时的反映映。（三）市市场信息息共享外外部比较较目前研发发与生产产之间流流程有一一定的间间隙，导导致市场场销售的的产品不不成熟、、稳定性性不够，，如果我我们我们们不能提提供优质质的产品品，市场场分额会会逐步丢丢失；–研发发技术的的工程研研究，即即如何将将实验室室的技术术转变生生产性的的工艺问问题；研研发技术术不能够够向生产产倾斜，，不考虑虑生产的的批量作作业实际际情况；；–由于于市场时时间问题题，研发发还没有有成熟的的产品就就进入生生产阶段段，导致致生产出出的产品品性能不不稳定，，给后续续的服务务带来了了较大问问题。–研发发要进行行中试，，或者要要在生产产上进行行某些测测试，但但是生产产部门由由于生产产任务重重或其他他原因，，却得不不到的配配合；（四）流流程问题题——研研发与生生产研发和市市场的矛矛盾根本本点在于于时间，，即研发发的本身身的速度度和市场场对新产产品交付付的时间间要求二二者之间间的差别别；研发有自自身的规规律，而而外部市市场有其其独立的的要求，，包括对对产品性性能的要要求和时时间上的的要求，，从而产产生了技技术与市市场之间间深层次次的矛盾盾；在技术更更新换代代如此之之快的时时代中，，技术跟跟得上市市场的变变化是相相对的，，跟不上上是绝对对的；研发人员员的市场场意识不不足，要要由“科科学家””转变为为“企业业家”，，关注产产品的应应用性和和客户的的需求；；同时市市场意识识要灌输输到产品品设计的的开始阶阶段，而而不是在在定位于于“救火火队”，，目前研研发部门门被动性性地根据据客户的的需要改改进产品品的某些些性能，，技术力力量要向向市场部部门倾斜斜，公司司必须建建立多层层次的技技术支持持系统：：市场一线线队伍要要有自己己独立的的技术人人员，初初步解决决一线的的技术问问题；可以考虑虑研发部部门部分分人员暂暂时性进进入市场场，为市市场提供供最深层层次的技技术支持持。（五）流流程问题题——研研发与市市场研发和市市场的矛矛盾根本本点在于于时间，，即研发发的本身身的速度度和市场场对新产产品交付付的时间间要求二二者之间间的差别别；研发有自自身的规规律，而而外部市市场有其其独立的的要求，，包括对对产品性性能的要要求和时时间上的的要求，，从而产产生了技技术与市市场之间间深层次次的矛盾盾；在技术更更新换代代如此之之快的时时代中，，技术跟跟得上市市场的变变化是相相对的，，跟不上上是绝对对的；研发人员员的市场场意识不不足，要要由“科科学家””转变为为“企业业家”，，关注产产品的应应用性和和客户的的需求；；同时市市场意识识要灌输输到产品品设计的的开始阶阶段，而而不是在在定位于于“救火火队”，，目前研研发部门门被动性性地根据据客户的的需要改改进产品品的某些些性能，，技术力力量要向向市场部部门倾斜斜，公司司必须建建立多层层次的技技术支持持系统：：市场一线线队伍要要有自己己独立的的技术人人员，初初步解决决一线的的技术问问题；可以考虑虑研发部部门部分分人员暂暂时性进进入市场场，为市市场提供供最深层层次的技技术支持持。（六）流流程问题题——生生产，市市场与客客户服务务为客户创创造价值值是整个个流程存存在的理理由，每每个板块块都必须须围绕客客户来运运转，不不仅仅树树立客户户的意识识，更重重要的是是将客户户的价值值和自身身的利益益回报直直接挂钩钩；关于研发发、市场场和生产产的关系系，必须须建立三三者互动动的关系系，树立立客户中中心论的的理念，，不是研研发、生生产向市市场部门门负责，，而是三三者的互互动向客客户负责责，这是是三者存存在的价价值和理理由，要要抛弃部部门之间间高低分分工（市市场永远远正确，，并不是是市场部部门永远远正确））的观念念，将横横向组织织围绕客客户回旋旋，用客客户自然然打通横横向组织织，减少少内部交交易成本本，降低低内部消消耗：（七）新新的流程程中心流程中中心心各职能部部门对业业务单位位过分强强调管理理和控制制，缺乏乏服务、、支持、、指导。。这造成成业务职职能部门门看不起起职能部部门，往往往认为为职能部部门没有有创造任任何价值值，反而而给业务务部门制制造了不不少麻烦烦和问题题。为业务流流程服务务是职能能部门存存在的价价值和理理由，因因为业务务部门是是职能部部门的内内部客户户；要理解管管理支持持系统的的目的在在于使得得业务流流程更好好地运转转，为外外部客户户创造更更大的价价值，所所以，职职能部门门是企业业价值的的间接创创造者，，而业务务部门是是价值的的直接创创造者；；目前，烽烽火通信信等子公公司存在在职能部部门与业业务部门门的冲突突，关键键在双方方位置的的不明，，不知道道各自的的价值中中心———客户；；（八）职职能部门门对业务务流程支支持在公司内内部，缺缺乏内部部客户的的意识，，部门本本位主义义比较严严重，业业务流程程的上游游不知道道为下游游服务，，造成了了流程的的不畅；；在公司外外部，以以客户为为中心只只是一个个口号，，没有得得到组织织上和制制度上的的保证，，没有形形成真正正以客户户为中心心的“市市场驱动动型的组组织”；；研发、生生产、销销售和服服务没有有有效地地互动起起来满足足市场的的需求各各板块的的衔接存存在问题题，主要要表现为为职责不不明确，，服务意意识差板板，板块块接点的的责任人人不明确确。在某某些细节节上的疏疏忽造成成了较大大的影响响。（九）客客户意识