某电力公司事业部管理架构

电力事业部管理架构机密2003年8月此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制 战略决定各业务发展方向，在战略之下确定了主业管理模式，并进而形成对应的组织架构和部门结构。决不可以在不考虑战略的情况下，松散地、权宜地考虑主业发展问题。大的原则：目 录第一部分理想事业部的主要管理模式第二部分黑龙江省辰能集团发展战略第三部分电力事业部架构的核心思想第四部分电力事业部的发展规划第一部分理想事业部的主要管理模式Multi-divisionalForm（多事业部结构）的简称：二级单位按产品或区域划分为多个部门，每个部门可以有自己的U型结构。M型从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效。事业部通常按照产品或者经营区域划分。在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等。事业部的法律定义事业部是二级单位重要的组织形式公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任。事业部组织需要一些特定的条件：①不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理层作出决定。②高层管理必须与各事业部分开设置。③事业部规模不宜过大或过小。④完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。事业部的组织结构事业部型通常是半自主的利润中心，特点是利润分配要依赖大公司总部的决策，同时总公司利用适度的科层结构和市场机制对事业部进行控制。事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题。事业部的导入1）充分授权，明确事业部的自主权事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。2）严格考核，注重事业部的绩效事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任。3）“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子”事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制—依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制—公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制—对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制—事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配。事业部的控制第二部分黑龙江省辰能集团发展战略第一步，用2～3年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率，培养公司主业的自主经营能力。此阶段建议采取稳中求进的发展策略。第二步，用5～8年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦”策略。实现主业发展目标的前提首先是通过专业化经营提升其资本运营能力和经营管理能力为积极发展主营业务，集团本部提倡试行事业部制，在专业化的基础上追求组织的扁平化；二是围绕主业抓好优质资产的整合，积极实施债务与股权重组，同时加大“退出”和“放小”力度，集中优势兵力，保留大厂，放弃小厂。第三部分电力事业部架构的核心思想3.1内部外部趋势分析3.2电力投资远景展望3.3当前组织变革思路3.1.1辰能收入结构分析 从公司利润（收入）来源看，债权利息占97％，其中电力债权是公司的主要收入与利润源泉。公司投资收益率低。今后，电力仍将是辰能集团立足的根基，但随着地方电源格局的演变，主业经营压力将形成公司发展的瓶颈：一是存量债权正逐年清还，二在时间上不可能长期维系公司迅速发展之需，而辰能其他业务领域基本上处于扣除各项费用的不赢利状态。依据产产业成成长阶阶梯的的设想想，预预测三三大产产业未未来年年度收收入的的重心心将是是在稳稳步发发展电电力主主业的的基础础上，，实现现资产产结构构调整整，向向高科科技产产业投投资与与金融融领域域移动动转移移。3.1.1辰辰能收收入结结构分分析当前阶阶段，，辰能能在集集团层层面上上需要要系统统考虑虑资源源在各各职能能部门门之间间、电电力主主业与与非电电力领领域之之间的的合理理配置置：第一、、各类类资源源的首首要任任务应应是确确保电电力业业务的的稳定定；第二、、除电电力主主业外外的资资源配配置的的首要要任务务应是是确保保辰能能“两两翼””中的的一翼翼能够够快速速登上上第一一个台台阶。。结论：：集团团资源源配置置指导导原则则3.1.2地地方发发电市市场格格局演演变与与电力力开发发公司司在主主业管管理模模式上上的错错位辰能主主业资资源分分散在在各职职能块块的模模式与与电源源市场场竞争争态势势的变变化趋趋势不不符在辰能能的电电力主主业领领域内内，随随着电电源市市场的的建设设与经经营管管理的的竞争争加剧剧，必必将由由跨区区域、、高效效运营营型，，向兼兼具资资金优优势与与运营营优势势型发发展，，而辰辰能如如果仍仍然维维系重重直线线职能能、轻轻业务务发展展的模模式，，各职职能科科室各各自作作战，，主业业竞争争力将将会呈呈逐步步消弱弱的趋趋势。。电源建建设资资金与与经营营管理理优势势政府垄垄断地方割割据电信分分拆有限竞竞争5+1格局全业务务竞争争友情经经营友情经经营政府垄垄断地方割割据电信分分拆有限竞竞争5+1格局全业务务竞争争友情经经营友情经经营政府垄垄断地方割割据电信分分拆有限竞竞争5+1格局全业务务竞争争友情销销售友情销销售中国电电力产产业的的发展展阶段段政府垄垄断电源分分拆有限竞竞争5+2格局全业务务竞争争职能管管理业务管管理？总经理层资本运营部企业经营管理部项目开发部不良资产管理部3.1.2地地方发发电市市场格格局演演变与与电力力开发发公司司在主主业管管理模模式上上的错错位随着电电源点点建设设与企企业化化经营营的竞竞争格格局的的变化化，专专业化化管理理的趋趋势加加强。。电力事事业部部资本运运营部部电力力部分分企业经经营管管理部部电力力部分分项目开开发部部电力力部分分职责集团内内电力力行业业投资资的债债权（（部分分）、、全部部股权权的统统一经经营管管理，，对集集团战战略中中的主主业发发展负负责总经理理层通过整整合集集团公公司现现有资资源，，加强强对电电力主主业的的投资资与经经营能能力，，寻找找股价价溢价价或控控股经经营的的机会会。考考核目目标体体系责责任到到位，，利于于管理理意义建议事业部部内部部在专专业化化的基基础上上实行行综合合管理理，不不再设设下属属部门门电力事事业部部不良资资产管管理部部电力力部分分3.1.3辰辰能能经营营管理理流程程与趋趋势不不协调调目前企企业经经营管管理部部、资资本运运营部部、项项目开开发部部作为为集团团电力力主业业的综综合管管理板板块，，同时时兼顾顾新项项目的的开发发、辰辰字头头权属属公司司的经经营管管理职职能，，横向向协调调幅度度较大大，纵纵向管管理跨跨度较较大，，至使使工作作效率率提高高的难难度加加大，，不便便于管管理考考核；；现在的的项目目开发发部负负责电电力与与非电电项目目前期期考察察、论论证与与实施施，涉涉及行行业和和知识识能力力的跨跨度过过大，，不利利于向向纵深深专业业化发发展，，与公公司战战略发发展方方向不不能及及时匹匹配；；目前的的企业业经营营管理理部负负责所所有下下属公公司的的经营营状况况监督督和管管理，，电力力与非非电行行业对对管理理的深深度和和人员员能力力素质质要求求明显显不同同，管管理跨跨度过过大；；目前资资本运运营部部兼顾顾电力力与非非电业业务的的资本本运作作和集集团新新项目目的投投资分分析经营管管理部部项目投投资部部战略发发展部部投资管管理部部总经理理三总师师副总经经理决策过过程新项目目（业业务））培育育综合管管理部部建立一一对一一的信信息渠渠道为适应应电源源点建建设与与运营营格局局的变变化，，需要要培育育集团团公司司的主主业投投融资资策划划能力力和经经营管管理的的专业业化能能力，，但局局限于于辰能能目前前除区区域内内稍具具影响响力的的几个个电厂厂外，，尚远远不具具备与与地方方政府府、5家国国家级级发电电公司司及外外资公公司相相博弈弈的能能力，，因此此适应应辰能能目前前的经经营状状况和和资源源状况况，这这两项项工作作宜采采用渐渐进的的方式式系统统地提提高——建建立非非典型型事业业部制制的电电力事事业部部。结论：：3.2电电力投投资远远景展展望适应加加快振振兴东东北老老工业业基地地的经经营环环境的的不断断变化化，伴伴随着着电力力开发发公司司在地地区电电力市市场的的不断断拓展展，未未来辰辰能集集团电电力主主业的的管理理体系系应成成为高高度专专业化化的，，面向向区域域发电电市场场的，，运行行机制制顺畅畅、运运转协协调、、指挥挥灵活活的高高效战战略业业务单单元的的管理理平台台。3.3当当前组组织变变革思思路根据按按产业业目标标配置置业务务资源源的原原则，，在集集团层层面上上，根根据电电力主主业初初期的的发展展需要要，集集团资资金资资源向向电力力事业业部倾倾斜和和扶持持；适应经经营环环境的的变化化，通通过组组织结结构的的调整整，逐逐步加加强电电力主主业的的投融融资策策划能能力和和与高高端发发电集集团、、外资资电力力运营营公司司的对对接能能力；；加强强电电力力事事业业部部所所辖辖电电力力资资产产的的股股权权、、债债权权管管理理的的计计划划性性和和规规范范性性；；完善善对对本本事事业业部部职职能能人人员员的的考考核核与与激激励励机机制制；；加强强电电力力资资产产投投融融资资运运作作能能力力的的培培养养和和管管理理人人员员专专业业素素质质的的提提高高。。第四四部部分分电电力力事事业业部部的的发发展展规规划划4.1发发展展定定位位与与目目标标4.2管管理理策策略略与与控控制制4.3组组织织调调整整与与配配合合4.4管管理理体体系系的的改改进进4.1发发展展定定位位与与目目标标资产指标投资收益率指标时间指标设定时间指标设定2002年电力资产占公司投资资产84％2002—2005年2%（存量股权增值及谋求控股方案实施期间，盈利能力基本维持现状）2005年1.3-4家大电厂股权增值方案的推进；尝试控股战略；2.电力资产占总投资资产比重为70%；3.小电厂同步整合。2004—2010年3-8%（存量股权增值及谋求控股方案实施后，盈利能力随着外资或高效运营企业的介入而提升）2010年电力资产占总投资资产55%；

4.1发发展展定定位位与与目目标标存量量电电力力资资产产是是公公司司发发展展的的基基础础。。因因此此，，公公司司仍仍将将保保持持电电力力行行业业投投资资为为主主业业的的战战略略主主线线。。同同时时，，在在地地区区经经济济和和电电力力体体制制改改革革的的大大环环境境下下，，把把握握机机遇遇，，对对已已有有的的电电力力资资产产采采取取““稳稳中中求求进进””的的策策略略，，在在改改革革与与发发展展的的动动态态中中，，寻寻求求新新的的价价值值增增长长机机会会。。随着着其其他他产产业业经经营营业业务务单单元元（（具具独独立立经经营营权权的的子子公公司司））的的经经营营效效率率不不断断提提升升，，考考虑虑逐逐渐渐降降低低电电力力资资产产在在总总资资产产构构成成中中的的比比重重。。发展展定定位位目标标分分解解经营营目目标标将将按按照照战战略略和和效效益益两两个个纬纬度度向向下下进进行行分分解解；；具体体的的分分解解指指标标包包括括战战略略性性问问题题经经营营变变动动统统计计情情况况、、年年度度经经营营计计划划制制定定与与执执行行情情况况、、投投资资收收益益率率、、资资产产保保值值增增值值率率、、预预算算控控制制状状况况等等，，分分解解的的目目标标将将作作为为部部门门考考核核的的指指标标。。4.2管管理理策策略略与与控控制制参股股电电力力项项目目战战略略对对策策：：应应集集中中优优势势兵兵力力，，保保留留大大厂厂，，放放弃弃小小厂厂。。保留留四四个个大大电电厂厂中中的的投投资资，，作作为为稳稳定定的的营营业业收收入入，，防防止止公公司司战战略略转转型型期期间间，，主主营营业业务务也也同同步步发发生生巨巨变变。。对对于于小小厂厂，，应应选选择择合合适适时时机机，，部部分分放放弃弃。。莲花花电电厂厂的的依依附附策策略略：：莲莲花花水水电电作作为为地地区区的的调调峰峰电电厂厂，，具具有有特特殊殊地地位位。。建建议议其其股股权权与与债债权权保保留留不不动动，，同同时时加加强强规规范范治治理理，，防防止止大大股股东东和和内内部部人人控控制制。。小电电厂厂的的逐逐步步退退出出策策略略：：放放弃弃小小电电厂厂的的股股权权主主要要是是为为了了减减少少管管理理跨跨度度。。因因此此应应选选择择时时机机，，逐逐步步退退出出，，同同时时还还需需视视具具体体情情况况区区别别对对待待。。构建建以以电电力力投投融融资资运运营营为为中中心心，，运运转转协协调调、、指指挥挥灵灵活活的的业业务务管管理理流流程程；；引入入平平衡衡记记分分卡卡，，建建立立电电力力主主业业的的战战略略管管理理系系统统：：拥有有人人力力资资源源优优化化配配置置的的权权力力，，拥拥有有权权限限范范围围内内的的预预算算审审批批权权；；集团团公公司司一一般般是是在在资资金金、、财财务务信信息息和和人人事事等等方方面面集集中中控控制制的的基基础础上上，，在在财财务务控控制制上上形形成一一套包包括括财财务务激激励励机机制制、、财财务务监监控控机机制制和和资资金金运运作作机机制制在在内内的的集集团团公公司司财财务务管管理理体体系系，，然然后后充充分分实实行行分分权权管管理理制制度度。。4.3组组织织调调整整与与配配合合电力力事事业业部部三三个个目目标标的的平平衡衡有效效率率有效效果果（（竞竞争争实实力力增增强强））适应性强电力资产投融资管理理国资保值增值电力市场利润与投资回报4.3.1电力力事业部组组织职能电力事业部部的职责:负责完成集集团下达的的经营计划划与目标；；负责新电力力项目的市市场开拓；；负责电力市场信息的的收集和反反馈工作，，协助集团团公司的电电力市场调调查工作；；负责对地方方政府及相相关机构的的攻关工作作；与集团财务务中心密切切配合做好好主业的财财务管理工工作；与集团投资资管理部门门配合做好好公司整体体资产及产产权的管理理工作。电力事业部部的工作流流程:接受总经理理的直接领领导；事业部部长长享受集团团公司副总总待遇；在战略规划划、经营计计划管理上上要与战略略发展部、、经营管理理部形成正正式的工作作流程；在资本运营营上要同集集团公司投投资管理部部和项目投投资部形成成正式的工工作流程；；在财务监控控与激励机机制上要与与集团公司司财务审计计部、人力力资源部建建立正式的的工作流程程。4.3.2强化电电力事业部部在电力资资产投融资资领域的作作用电力事业部部在辰能公公司主业的的投融资运运营方面起起到非常重重要的作用用。在未来辰能能电力产业业规划和发发展过程中中，电力事事业部作为为业务系统统中的重要要组成模块块，应在组组织系统之之下，建立立完善正规规的流程和和机制，明明确部门的的责任和作作用，并纳纳入考核。。4.3.3电力力资产经营营与管理人人员的专业业化问题主要工作：：建立持续的的业务人员员投融资领领域和电力力生产经营营专业知识识培训体系系，不断提提高现有人人员的专业业知识水平平；根据经营的的现实情况况，有意识识的向机构构充实兼具具金融专业业和电力生生产经营背背景的高级级人员；有意识的培培养具有金金融与电力力生产经营营专业水准准的人员走走上领导岗岗位。4.3.4专业业化组织不不仅仅是机机构设立的的问题营销组织营销组织机构设置营销岗位职责权力相互关系营销部门与其他部门门关系营销工作流程电力事业部事业部岗位设置主要岗位职责权力相互关系事业部与其他部门关系工作流程4.3.5电力力事业部组组织调整的的原则虽然面临电电源点建设设格局竞争争加剧、电电厂经营管管理专业化化趋势的加加强，但考考虑到辰能能集团目前前没有控股股电厂，总总部投融资资策划能力力有待加强强、区域内内电厂经营营管理能力力尚需提高高等，从现现实的角度度上看，在在人员配置置和调整上上，要逐步步到位，但但在机制和和流程上应应加快脚步步，为未来来的竞争能能力上台阶阶打下基础础。4.4管管理体系的的改进4.4.1年度规规划4.4.2职业发发展4.4.3考核激激励4.4.4运营监监控4.4.5能力提提升4.4.1年度规规划年度经营规规划模板结结构上一年度经经营回顾上一年度经经营策略落落实的成绩绩；上一年落实实经营策略略的不足；；客户需求分分析目标客户群群识别；目标客户群群需求分析析；竞争环境分分析宏观分析（（社会/经经济/政策策/技术变变化和影响响）；产业分析（（市场容量量/规模变变化趋势））；竞争（区域域内竞争对对手市场份份额及优劣劣势分析））；内部环境分分析（公司司内部价值值链的优劣劣势分析））；得出SWOT分析；；年度经营规规划模板结结构SWOT分分析Strength（注：和主要竞争争对手相比比较已经具具备的竞争争优势）Opportunity（由于外界环环境变化（主要是需需求、竞争争和技术））给本区域带来的的机会）Weakness（注：和主要竞争争对手相比比存在的竞竞争劣势）Threat（目前正在出出现的或可可能出现的变化化（主要是是需求、竞竞争和技术）对本本业务造成成的威胁））内部分析不利影响S1:S2:S3:….W1：W2：W3：……O1：O2：…..外部分析有利影响年度经营规规划模板结结构经营策略：：完成经营营目标的关关键策略（1）列出出关键的策策略及在SWOT分分析中的依依据；（2）解释释通过什么么样的举措措、方式或或手段来实实现这一策略；（3）要标标注可衡量量的里程碑碑事件和时时间。年度经营规规划模板结结构计划实施的的主要风险险和应对方方法主要风险降低风险的的举措不需要罗列列所有的风风险，列出出来的风险险一定是最最主要的。。提出明确的的、可操作作的应对举举措。风险一：风险二：风险三：风险四：风险一应对对举措：风险二应对对举措：风险三应对对举措：风险四应对对举措：年度经营规规划的重要要作用经营规划能能够帮助业业务单元（（各独立经经营的子公公司及事业业部）系统统的分析外外部和各环环节出现的的问题，不不遗漏掉市市场机会和和存在问题题；经营规划将将迫使经营营人员系统统的思考经经营问题，，在规划过过程中与管管理层进行行充分的上上下沟通和和不断修正正，能够提提高业务单单元工作人人员的经营营能力；经营规划可可以起到与与生产、财财务、投资资、经营管管理的沟通通桥梁的作作用；经营规划完完全明确了了必须在预预定日期之之前达到目目标的责任任，便于管管理控制和和考核。4.4管管理体系的的改进4.4.1年度规规划4.4.2职业发发展4.4.3考核激激励4.4.4运营监监控4.4.5能力提提升员工职业发发展规划建立事业部部工作人员员职业发展展规划，为为同时实现现电力事业业部工作人人员个人发发展目标和和集团公司司发展战略略目标服务务。实现经营目目标吸引和留住住人才事业部人员员职业发展展计划的核核心内容建立起职业业发展序列列、明确职职业发展路路径、明确确员工实现现职业发展展的方式。。职业发展序序列职业发展的的路径实现职业发发展的方式式对事业部岗岗位进行分分类确定职业发发展序列种种类和级数数确定职业发发展的纵向向、横向路路径职业发展需需要员工、、公司双方方面的共同同努力，具具体包括培培训、个人人工作绩效效等事业部人员员职业发展展序列管理序列(初步）主管部长（（副总待遇遇）高级管理者者中级管理者者初级管理者者根据具体岗岗位的性质质、经验技技能要求、、职责大小小等的不同同，每个岗岗位所覆盖盖的职级不不同8个级别10个级别别10个级别别10个级别别职业发展路路径电力事业部部人员职业业发展路径径包括纵向向发展和横横向发展两两条路径。。横向发展同岗位内向向更高的职职级发展纵向发展纵向发展指指的是传统统的晋升道道路，即行行政管理级级别的晋升升纵向

发展

横向发展员工发展突突出多方向向发展的可可能性和机机会职业发发展展方式对于经营人人员而言，，职业发展展是一个从从入职到有有所成就的的发展历程程。入职阶段入职培训试用观察发展阶段成就阶段赋予更大管理责任经理人培训计划部门内部培培训部部门交交叉培训通用类培训训专专业业类培训赋予更大经营责任生产经营专家培训计划横向发展纵向发展职业发展方方式年底绩效评评估是员工工发展的关关键点，公公司充分重重视“双高高”及“一一高一符合合”人才。。4.4管管理体系的的改进4.4.1年度规规划4.4.2职业发发展4.4.3考核激激励4.4.4运营监监控4.4.5能力提提升考核的整体体思路考核的作用用是保证公公司战略和和策略实施施的有力手手段和重要要保证；考核是建立立在良好的的目标和计计划基础之之上的，否否则考核将将起不到应应有的激励励和监控作作用；考核在关注注过去业绩绩实现的同同时，更要要兼顾公司司应对未来来竞争的核核心资源和和能力的培培养。应该考核那那些经营人人员能够影影响和发生生作用的指指标。考核的定位位考核整体思思路为更有效的的对经营进进行管理和和控制，每每半年对事事业部考核核一次，一一年考核两两次，考核核结果将影影响事业部部工作人员员后六个月月的薪酬收收入；年终根据全全年实际业业绩和年初初制定目标标，对完成成目标的人人员进行一一次性的奖奖金奖励；；考核体系原原则上参考考《集团公公司对子公公司高管绩绩效考核管管理办法》》。4.4管管理体系的的改进4.4.1年度规规划4.4.2职业发发展4.4.3考核激激励4.4.4运营监监控4.4.5能力提提升运营监控运营会议规规划经营汇报制制度费用使用控控制运营会议规规划经营分析会月例例会经营、投资、人人力、财务务沟通月例例会经营季度总结分分析会经营半年总结会会经营年度总结\年度规划划会会议作为公公司沟通情情况、商讨讨问题、作作出决策的的最重要的的机制，对对于保证辰辰能投资业业务体系市市场竞争力力提升发挥挥至关重要要的作用，，这也是众众多杰出企企业对会议议机制高度度重视的原原因。为保障经营会议机制真真正高效的的起到发现现问题、解解决问题和和加强沟通通的作用，，建议辰能能电力事业业部严格按按照公司即即将出台的的会议规范范要求进行行。经营分析会月例会会议时间：每月8日日，逢周末末顺延。（（季度末月月例会并入入季度总结结会）召集部门：电力事业业部参加部门：总经理、、集团相关关职能部门门主管副总总、电力事事业部列席部部门：经营营管理理部、、投资资管理理部、、财务务审计计部、、人力力资源源部会议内内容：在对各各电厂厂经营营数据据汇总总的基基础上上，电力事事业部部按经营营计划划在电电量、、成本本、综综合三三个纬纬度，，进行行效益益、成成本数数据分分析，，并对对下月月经营营进展展进行行预测测；列列出经营前端重重点问问题，，在会会上讨讨论并并提出出解决决办法法；对市场场竞争争情况况进行行定期期的分分析和和跟踪踪，列列出重重点问问题，，在会会上讨讨论并并提出出解决决办法法。经营、、投资资、人人力、、财务务沟通通月例例会会议时时间：与经经营分分析会会同天天召开开。（（季度度末月月例会会并入入季度度总结结会））召集部部门：：电力事事业部部参加部部门：总经经理、、集团团相关关部门门主管管副总总、电电力事事业部部、集团经营管管理部部、投投资管管理部部、人人力资资源部部、财财务部部会议内内容：集团经经营管管理、、投资资管理理、考考核组组织部部门对对上月月的业业务进进展情情况进进行总总结和和汇报报，要要求建建立汇汇报内内容模模板；；经营管管理、、投资资管理理之间间沟通通上月月发生生的合合作协协调中中发生生的主主要问问题，，争取取在会会上给给予解解决办办法；；经营管管理、、投资资管理理沟通通下月月计划划下达达和推推进工工作，，分析析可能能出现现问题题和应应对措措施。。经营季季度总总结分分析会会会议时时间：：季度末末月8日，，逢周周末顺顺延。。召集部部门：：电力事事业部部参加部部门：：总经理理、集集团相相关部部门主主管副副总、、经营营管理理部、、战略略规划划部、、投资资管理理部、、财务务部、、人力力资源源部，，电力力事业业部、、各投投资企企业的的派驻驻董事事与监监事会议议内内容容：：对季季度度经经营营工工作作进进行行分分析析、、总总结结，，并并指指出出主主要要问问题题；；经营营管管理理、、投投资资管管理理部部门门汇汇报报季季度度业业务务进进展展和和主主要要问问题题相关关部部门门沟沟通通解解决决存存在在问问题题，，高高层层决决策策解解决决办办法法；；对下下一一季季度度工工作作进进行行预预测测和和工工作作安安排排。。经营营半半年年总总结结会会规规划划会会会议议时时间间：：每年年7月月召集集部部门门：：电力力事事业业部部参加加部部门门：：总经经理理、、集集团团相相关关部部门门主主管管副副总总、、电电力力事事业业部部高高管管、、各各投投资资企企业业的的派派驻驻董董事事与与监监事事会议议内内容容：：对半半年年经经营营情情况况进进行行分分析析和和总总结结；；对下下半半年年面面临临的的经经营营形形势势进进行行分分析析、、判判断断和和预预测测；；明确确下下半半年年重重点点工工作作和和工工作作安安排排。。经营营年年度度总总结结会会\年年度度规规划划会会会