开发成本管理制度

金融xx置业有限公司开发成本管理制度xx年11月

目录TOC\o"1-5"\h\z第一章总则2\o"CurrentDocument"一、本制度制订目的2\o"CurrentDocument"二、本制度适用范围2\o"CurrentDocument"三、成本管理的原则2第二章成本项目划分和管理责任2\o"CurrentDocument"一、成本项目划分2\o"CurrentDocument"二、管理责任3第三章成本预测和计划3\o"CurrentDocument"一、成本预测3\o"CurrentDocument"二、成本控制计划4第四章成本控制4\o"CurrentDocument"一、设计管理4二、采购管理5\o"CurrentDocument"三、月完成报量审核6\o"CurrentDocument"四、支付管理7\o"CurrentDocument"五、变更、洽商管理7\o"CurrentDocument"六、成本管理信息通报7\o"CurrentDocument"七、价值工程7\o"CurrentDocument"八、成本失控的处理7\o"CurrentDocument"九、竣工结算8\o"CurrentDocument"十、工程保修8第五章成本核算8\o"CurrentDocument"一、成本核算的任务8\o"CurrentDocument"二、成本核算的流程8第六章成本分析和考核9\o"CurrentDocument"一、成本分析9\o"CurrentDocument"二、成本考核9第七章奖惩规定9\o"CurrentDocument"一、奖惩依据9\o"CurrentDocument"二、奖惩规定9\o"CurrentDocument"第八章附则10第一章总则一、本制度制订目的为加强成本管理，提高经济效益，特制订本制度。成本管理的基本任务是：通过对开发项目成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核，挖掘降低成本的潜力，努力控制和降低成本。二、本制度适用范围本制度适用于金融xx置业有限公司及其下属公司开发的建设项目开发成本的管理，公司的管理费用、营业费用和财务费用不适用本制度的规定。三、成本管理的原则1、全面管理原则所有的成本项目都必须纳入控制管理范围，所有与成本支出相关的部门和人员都有努力控制和降低成本的责任。2、目标管理原则成本管理遵循计划-控制-核算-调整的封闭流程，各项成本均应该设定目标计划，在计划内支出和控制，并依据计划目标来考核成本管理绩效。3、主动控制原则成本的控制应是主动的，是事前控制而不是事后接受，所有与成本支出相关的部门和人员都应提高成本控制的意识，在成本发生前做好控制成本及降低成本的有利措施。4、持续改进原则降低成本提高效益是公司永恒的主题，成本管理工作必须常抓不懈、精益求精；各级成本管理责任单位和人员应该不断总结已经完成项目成本管理经验教训，仔细核算和分析各类成本分项指标，及时积累充实成本管理知识库，努力提高成本预测、控制水平。第二章成本项目划分和管理责任一、成本项目划分按照房地产企业财务管理制度和开发工程特点，划分以下六个成本项目种类：土地征用及拆迁费：包括土地征用费、耕地占用税、劳动力安置费及有关地上、地下附着物拆2.迁补偿的净支出，安置动迁用房支出等。2.前期工程费：包括规划、设计、项目可行性研究、水文、地质、勘察、测绘、三通一平、大市政和四源费等支出。建筑安装工程费：包括企业以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。基础设施费：包括开发区域内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出。公共配套设施费：不能有偿转让的开发区域内公共配套设施发生的支出。开发间接费用：指企业所属直接组织、管理开发项目发生的费用，包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、劳动保护费、周转房摊销等。公司各部门应正确区分收益性支出与资本性支出和其他支出的界限，严格按照成本开支范围的规定计入成本。一切按国家规定不得列入成本的支出，应按有关规定渠道开支，不得列入成本。二、管理责任根据成本项目的划分和对应的成本发生支出部门，确定各部门的成本管理责任（附后）。各责任部门均需建立相应的成本支出管理台帐，定期分析所负责的相应成本支出控制情况。市场部负责项目定位、项目档次定位及提出主要品牌要求，并根据整体投资源共享与收益测算出工程建安投资的范围。预算部负责项目实施过程中的成本监督与控制，基础设施费分摊核算、成本分析和考核、建立收集成本管理知识库。财务部负责成本会计核算。第三章成本预测和计划一、成本预测1、成本预测遵循由粗到精、由总到分的过程：可行性研究阶段：成本预测是开发项目可行性研究的重点，是成本管理的首要环节，该阶段成本预测应对开发成本六个分项分别提出控制目标。经公司批准的可行性研究报告确定的成本目标是项目成本控制的总目标。规划设计阶段：规划设计必须在项目成本控制总目标的范围内控制各项成本，该阶段成本预测是对可研阶段的成本控制目标的进一步分解，必须达到编制项目详细成本控制计划和满足财务成本核算的细分要求。2、市场经营部负责组织可行性研究阶段成本预测，拟定项目成本控制总目标。可行性研究阶段成本预测的基本程序：（1）.充分研究产品定位;（2）.收集历史同类产品的资料及进行市场调查，掌握市场信息；（3）.进行销售价格预测；（4）.初步测算目标利润和目标成本；（5）.组织工程管理部、预算部对目标成本的评估；（6）.修正目标成本；（7）.报经理办公会批准执行。3、预算部负责组织规划设计阶段的成本预测，拟定项目成本控制细分目标，建立项目成本管理总台帐。规划设计阶段成本预测的基本程序：（1）.预算部对设计机构提交的规划设计编制设计概算（预算）；（2）.预算部将概算（预算）与总控目标进行对比分析；（3）.预算部会同工程管理部、设计机构研究设计修正方案；（4）.预算部编制项目成本详细预算，详细预算书应包括但不限于：暂估价材料的指标、各指定分包的指标、各独立工程的指标、各单位工程的指标、各分部分项的指标等，工程管理部确认后上报经理办公会；在单位工程或单体设备招标前应有分解的控制指标。（5）.经理办公会批准详细预算；（6）.预算部编制建立项目成本管理总台帐。二、成本控制计划1、各部门应在开发项目目标成本的基础上，编制各部门成本控制计划。成本控制计划的编制内容包括：各细分成本项目的成本控制目标；各期间成本费用的控制计划；各项成本控制组织措施。2、成本控制计划编制分工应按照成本管理责任制的规定划分。3、成本控制计划是成本分析和考核的重要依据，编制完毕，应逐级上报，最终由经理办公会批准后执行并报财务部备案。第四章成本控制一、设计管理各阶段设计任务书均应由工程管理部和预算部共同研究提出明确的限额设计指标。方案审核：由工程管理部组织有关技术人员、规划人员、造价工程师、市场策划人员对设计方案进行审核，在方案设计审核时，应从是否满足成本指标的基础上，主要审核规划指标、结构形式、机电设备配置、功能定位等。初步设计和施工图设计：方案确定后，由技术人员及造价人员调整并编制出设计控制指标，执行限额设计。初步设计和施工图设计审核工程管理部应对施工图进行严格审核，避免施工过程中调整图纸，财务部造价工程师对设计概算进行审核，审查图纸时应偏重于以下几点：结构布局是否合理功能分割是否合理客户使用是否方便是否便于销售上的分割设备、材料选型市场上是否单一是否超出限制指标二、采购管理所有的采购均需本着“货比三家”、“公开透明”的原则执行。所有负责采购的部门和人员必须廉洁自律，遵守公司的纪律和程序，任何人不得独占采购信息，采购主办部门、预算审核部门在经办或审核任何一项采购时必须两人以上参与。采购应在公司审批的预算限额内进行。采购计划应在公司审批的各项目总控计划内进行。凡是总价格超过5万元的材料设备采购、总价超过10万元的工程(包括勘查、设计)发包原则上必须采取公开招标的形式，特殊材料、特殊工程不宜公开招标的，必需上报经理办公会批准。具体规定见《招标管理办法》。预算部应逐步建立合格承包商、供应商名录，并制定相应的管理办法，减少重复考察成本，鼓励建立长期合作关系。在工程招标时，有条件包死的(包括但不限于图纸设计完备、规格型号明确、市场价格比较稳定等类型的设备材料)设备、材料应尽量包死，不能包死的设备、材料应根据市场行情给出合理的暂估价。对于合同中要求包死的设备、材料在招标文件中应给出3种或以上的品牌，要求施工单位在该类设备材料采购中采用举例的品牌，该类设备、材料无论采购价格是否超出投标报价，都由采购方承担。对于合同中要求包死的设备、材料如在施工过程中，业主或设计要求变更改用了其它的设备、材料，则该种设备、材料的原始价格就变成了暂估价，即投标报价时被替代品的报价应按暂估价考虑，替代品如在合同中有相同的产品，则应执行相同产品的价格，如合同中未有相同产品的价格，则归入合同中规定暂估价的采购方式进行采购和调整。对于招标时招标文件中规定为暂估价的设备、材料同时还应明确出其采购方式，其方式基本上可分三类：（1）甲方供货。由业主组织，施工单位、监理及设计单位参与，但在招标时招标文件应规定在货物验收时由业主、监理、施工单位或其它相关单位共同验收，由施工单位承担保管及安装等其它责任，保管费用如何计取应在施工招标文件中说明。（2）招标定价类。在采购时以施工单位的名义并由其组织招标，业主参与控制及监理和设计配合的形式采购，在采购时应注意的事项详见《招标管理制度》。（3）洽谈定价类。原则上施工单位应同时上报三家满足工程要求的供货商及报价供业主批准。暂估价价格确认时，为避免其由于设备变更造成数量的增减或在招标统计时数量有误，应以确定单价为主。如同时开发的项目较多，对于重大的设备材料应优先考虑集中招标采购，以大批量的采购达到降低造价的目的。由于设计变更增加的暂估价的种类及数量，应与施工单位确定增加的暂估价设备、材料的采购方式及确认办法。暂估价设备、材料价格的签认应不少于造价工程师、工程管理部经理、主管领导等人的签字方可有效。材料采购人员组织会签时，应附定价依据，包括但不限于：行业部门发布的信息、市场询价记录等。设备、材料负责人员每季度应统计本公司设备、材料采购的情况报主管领导审阅，单项工程结束后应对该项目的设备、材料采购情况进行评估分析、统计并装订成册报公司领导审阅。对于和外观效果有关的暂估价设备、材料，在采购时还应对样品进行封样保存，依据样品进行认价或招标采购并把样品作为验收的重要依据。对于总价不高于5万元的设备材料采购可以不招标采取认价的形式进行采购。由工程管理部提交3-5家满足技术要求且处于同一档次的供应商名单，配合预算部进行商务谈判，最后由预算部编制综合认价报告确定供应商并报公司领导审批。三、月完成报量审核月完成报量是施工单位每月根据本项目的月完成情况向监理及业主提交的重要文件，也是申请支付工程款的重要依据。月完成报量除包括自行承揽的工程外，还应包括属于指定分包项目的完成量，应分开统计。审核流程是在规定的时限内由施工单位提出报送监理审批，预算部或业主聘用的造价工程师（如聘用）复核，最终经业主批准。特别需要注意的是：月完成量审核仅作为支付工程进度款的依据，而不得作为竣工结算的依据。四、支付管理期中支付的主要依据是合同中规定的付款要求及经业主批准的月完成量。在付款时应扣除质量保证金、预付款及合同中规定应扣除的其它项目。工程竣工后，应进行结算，结算完成后扣除保修金后，剩余款项可支付给对方。付款签批程序应由工程管理部部提出，造价工程师审核，相关部门会签，报公司主管经理和总经理批准。五、变更、洽商管理变更、洽商、索赔文件资料须有合同授予的业主代表（项目经理）签字，方可成为有效文件。发生变更、洽商、索赔事件时，应首先与合同规定内容进行对比，避免签订的变更、洽商、索赔文件与合同冲突，并由技术人员及造价人员对洽商进行分析后，以最经济的方案签订。变更、洽商、索赔部论金额的大小，均须报总经理批准，未经批准公司派出的业主代表不得签署。工程管理部、预算部应分别建立洽商管理台帐。六、成本管理信息通报各责任管理部门应该在每季度向公司报送的《项目实施情况通报表》中填报项目成本费用支出及成本控制的情况。七、价值工程公司提倡员工按照价值工程的原理提出各种合理化的建议节约成本和提高经济效益。节约成本的方式包括但不限于以下方式：⑴合理使用替代材料；⑵优化设计方案。对于采纳并最终达到节约成本和提高经济效益的建议，公司将依据本制度第七章内容给予适当奖励。八、成本失控的处理对于在项目实施过程中出现成本失控的情况，相关人员应及时分析失控指标产生的原因以及它在整体成本控制计划中所处的位置，是否影响部门乃至公司制定的目标成本，并提出合理的补救措施。及时向上一级主管领导及相关部门汇报情况。对于无法补救导致最终发生目标成本失控的情况，公司将依据本制度第七章内容进行处理。九、竣工结算每个项目全部施工完毕或办理完竣工验收备案，方可办理结算手续，结算资料原则上由施工方提出，监理、造价咨询单位（如聘用）进行审核，由公司预算部进行最终复核，对于总额在500万元以上的结算在必须报上级审计机构复核后确认，500万元以下的结算必须报上级公司备案。结算完毕后，对审核结果由双方签字盖章，重大工程原则上还应签订结算协议。结算工作全部完成后，由预算部做出结算分析报告，报告内容包括但不限于结算情况、实际成本与指标对比分析、项目建筑安装总成本构成与分析、已付款情况、未付款情况、合同履约情况等。十、工程保修工程竣工并移交后，应立即签订保修合同，保修期限应不少于国家规定的保修期限。如施工合同中约定的保修期长于国家规定的保修期，应按合同中约定的保修期签订保修合同。如设备、材料的保修期长于施工合同中约定及国家规定的保修期，则业主有权享受该保修期，该权利应在保修合同中明确。如合同约定了保修款数额或提供保修保函，数额应按施工合同中约定执行，且合同中约定保修款数额或提供保函数额大型合同（原则上1亿或以上）应不少于合同总价的3%，小型合同应不少于5%。第五章成本核算一、成本核算的任务成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。二、成本核算的流程根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。有关成本核算资料必须正确、完整，如实反映工程开发过程中的各种耗费，记录和编制必须及时。第六章成本分析和考核一、成本分析成本分析是经济活动分析的一项重要内容。项目完成以后，各责任部门/人员应对成本支出进行细致分析，找出目标成本与实际成本相比差别的主、客观原因，量差和价差的因素，存在的主要问题和矛盾，以及解决这些矛盾的措施和方法，实际成本与同类同期竣工开发项目成本相比差别的主、客观原因存在的主要问题和矛盾，以及解决这些矛盾的措施和方法并报财务部，由造价工程师提出综合分析报告，上报经理办公会审批，同时建立成本分析档案。在项目实施实施过程中各责任部门应在每季度编制成本控制分析报告报财务部，以达到成本动态控制的目的，更好的完成成本总控计划。二、成本考核各责任部门/人员要定期考核成本水平，控制成本支出，对目标成本和降低成本计划的执行情况进行检查和评价。项目完成后三个月内，由预算部主持，造价工程师负责完成对项目成本的考核的报告，并上报经理办公会审批。成本考核的依据是：国家和项目所在地区的成本水平指标指数；股东公司已开发完成项目成本的比较；开发项目的目标成本及控制成本计划；实际成本分析的资料。第七章奖惩规定一、奖惩依据成本管理考核奖惩依据各责任部门编制的成本控制计划。二、奖惩规定对于在成本控制计划实施过程中节约成本的责任部门或个人，公司将拿出节约成本总价的5%给予奖励。对于在成本控制计划实施过程中失控的责任部门或个人，公司将按照超出成本计划总价的5%给予处罚。奖励、处罚采取平时记录、项目竣工结算后兑现的办法。奖励不设上限；处罚以相关责任部门和人员的项目建设期奖金总额为最高限。给予个人的奖励和处罚，由所在部门出具建议，预算部审核，报经理办公会批准后，交综合管理部存档。员工在成本管理方面受到的奖惩同时还作为员工年度业绩考核的重要依据。对于故意违反公司相关纪律，造成公司成本增加或损失的，公司将向相关人员追偿全部损失，并给予从警告直到开除的处罚。

第八章附则本制度经公司董事会批准后生效。本制度解释权属于公司经理办公会。成本划分和管理责任成本项目二级分类三级分类责任部门备注土地开发费地价款及转让费土地出让金市场部统