店长管理制度目(3篇)

店长管理制度目(3篇)【第1篇】地地产经纪店长管理职责

地产经纪店长的10项管理职责

店长是在“店铺”实现经营方针的责任者。

店长的职务大致可以分为10个项目:

1、顾客关系的管理

店长是代表店的最高责任者。对于顾客而言,店的形象等于公司整体形象,所以店长对于顾客关系的管理责任是很重要的。

顾客关系以下列四种较为重要:对顾客的公共关系;诉怨处理;和顾客的hr(人际关系);举办有益于建立和小区良好关系的活动执行

2、组织管理

组织管理的目的是以少数人工作来提高劳动生产力。

店长执行组织的中间管理,必须做到以下三项:

a)了解公司的方针与计划。

――所谓了解就是将方针化为实际的作业或行动。

b)指挥部下透过计划而工作

c)制定执行基准

根据此基准,从平时就加以训练、教育

具备领导能力

确认――确认就是检查部下是否根据计划而。

3、员工管理

员工管理的目标是让员工愿意在店长的领导下工作,为店尽力。

劳工组合对策、提升伦理、福利保险与业绩评估等也是店长员工管理的重要工作。

4、房源的管理

即有关房源的所有作业。包括房源的位置、房东、登记人以及现场作业,还有对于房源的管理、信息维护,此外,促进的pop制作、广告推广等工作也都属于管理工作。

5、销售的管理

重点销售什么房源、利润空间、需要多少顾客数目等都属于这部分。掌握损益平衡点,拟定销售计划,再决定利润目标与销售目标,有计划地实行。销售是掌握利润目标的基础,目标可以以一个月为单位来决定。

6、资产与设备管理

除安全保护设备外,还包含室内的卫生管理。因此需根据不同房源做好管理工作.

7、钱款管理

钱款管理是非常重要的,必须谨慎行事。除收银台管理外,还有帐票、保险柜等的管理.

8、事务管理

其中主要工作就是日报和报告的制作。要正确理解来自总部的文书、指令、传达等,同时确实撰写日报以便和总部连络。撰写日报不得使用含糊字眼,要用数量或顾客数目来表示,让总部能够了解,且必须理顺内容结构。

9、信息管理

信息指商圈消费者变化的情形,以及竞争对手的情况等,必须确实予以掌握。

进行同业间的市场调查是为了参考其作业情形来改善自己,而不是用来满足自己。

商店想要成长,必须找寻合适的竞争对手。

10、目标管理

店长必须能经常掌握上级交付的目标,例如本月的目标销量,或维持损耗率在1%以下等。

【第2篇】终端门店店长管理体系

终端门店店长管理五大体系

终端门店管理我们分为五大体系,分别为门店管理、人员管理、后勤管理、信息管理、日常管理等五项终端管理体系,这五大终端管理体系,贯穿整个终端门店由上到下、由里到外,包含了人、事、地、物等等系统地列举终端门店的完整管理体系。这也是店长的管理五大体系,店长管理五大体系如下:。

一、店长的门店管理

所谓的店长的门店管理:是指针对门店本本身的相关硬件设施、设备、环境、文宣、广告、货品陈列等等的硬件管理,其中重点包含以下八项:

1、企业宣传广告;

2、门店布局与动线规划;

3、产品陈列;

4、灯光、音响、空调设备调控与维护;

5、pop与促销广告;

6、环境的整洁;

7、整体形象。

二、店长的人员管理

门店人员管理包含:

1、人力资源的需求整编;

2、招聘;

3、入职;

4、培训;

5、绩效考核;

6、离职;

等等人力资源日常简易管理。ps:培训含职前训练(新人培训、脱岗培训)、在职培训(专业培训、在岗培训)

三、店长的后勤管理

店长的后勤管理包含:

1、财务管理(主要以日常营业报表整理为主);

2、仓储管理(主要以进出货报表管理为主);

3、货物配送(以电话订购和目录类为主的门店)

四、店长的信息管理

门店的信息管理涵盖:

1、市场地板行业信息收集、分类整理、资料档案管理;

2、当地竞品产品、促销、活动等等信息收集、分类整理、资料档案管理;

3、客户档案管理与客户异议处理。

五、店长的营业管理

店长的日常营业管理包含:

1、每日营业前、中、后的门店管理;

2、销售团队的日常监督与激励管理;

3、日常小组(早晚会)会议管理;

4、培训与客户异议处理;

5、其他临时突发事件处理。

我们今天先来谈简单谈一下“店长的日常营业管理”

众所周知终端的最高领导是店长,一个终端能不能做到优秀,店长是其中起决定作用的关键人物。您了解合格的店长一天都需要做哪些工作吗下面我们来看看店长的日常营业管理事务有哪一些。

一、营业前的准备

很多人都知道店长在日常管理商店的时候非常繁忙,但很少人知道,早在店门打开之前的,店长就要开始忙碌。店长要在顾客走进店门之前就做好这些准备:

1.人员签到和检查:

a.确保所有当班人员提前到店并签到;

b.确认人员的工作服装整洁,胸牌正确佩戴;

c.确认上级是否有要交办的事务;

d.召开晨会,晨会的内容应该包括:

*点名,检查签到本;

*传达公司文件。包含通知、调令、店长会议情况;

*宣布昨日营业额、达成率、今日营业指标;

*沟通今日人员的工作计划与主要职责要求;

*对店员进行有关的日常培训;

*对前一工作日工作情况进行回顾和总结;

*对于当日要促销的,要做好促销活动的说明。

2.店面的整理和检查:

a.带领店员打扫卫生,并根据设定好的查检表(可参照5s)进行检查;

b.开启照明、空调和音响,确保整个店面明亮舒适,空调温度适中(一般保持为27摄氏度),气味清晰,声音大小适中,音乐适合店面使用;

c.确保店面整洁无杂物,尤其是收银台和接待区;

d.检查饮用水、纸杯等接待用品,保证供应充足。

3.商品和营业材料的检查:

a.检查所有陈列样品,做到数量种类完备,外观完好,功能正常(电器类);促销商品和促销价格标牌的摆放醒目;

b.清点存货,做相应的补货或调剂;

c.检查商品宣传资料,保证版本最新,对于要发放的材料如单张、传单要保证数量充足;

d.检查店外宣传品的状态并确保在标准状态;

e.检查商品包装袋数量和促销品,保证数量充足。

4.现金和报表的检查:

a.检查收银机、pos机工作正常,备用金(零钱)、收据和发票充足;

b.整理和确认前一工作日的报表,并传送公司。

二、营业中的管理

在做好了营业准备之后,店门打开,店长就要开始关注这些方面:

1.顾客接待:

a.亲自接待第一位顾客(表现您的重视,同时也向店员做出示范);

b.随时关注店内顾客的状态,随时准备帮助店员回答他们的问题,以及处理他们的不满与投诉。

2.店面维护:

a.随时检查店面的光线、温度和气味情况;

b.随时关注地面杂物情况,确保店面整洁通畅;

c.随时检查店面的设备,如照明、空调、音响等。音乐尽可能有较多选择,不要反复放同样的音乐。

3.人员管理:

a.随时检查店员的仪容仪表,及时做出提醒和更正;

b.随时关注店员的销售方法和技巧,做出适当的调整和辅导;

c.随时关注店员的工作状态,必要时做轮休或换班;

d.对店员的求助及时回应,协助处理突发事件。

4.商品和营业材料的管理:

a.随时检查样品和存货情况,对出现的问题做及时处理,并及时订货;

b.随时关注宣传品、促销品和包装袋的数量情况,及时补充和订货。

5.信息收集和管理:

a.随时收集顾客的反馈,并记录整理;

b.有空时找机会到同行那儿去了解情况,打听竞争对手的产品和促销情况;

c.多了解周边商家的促销和销售情况,随时寻找机会。

6.午餐:

a.合理安排店员轮流就餐;

b.收银工作交班时应及时监督;

c.检查上午的营业指标,做出调整和促进;

d.跟进店员的工作完成情况。

7.高峰期:

a.紧密关注存货和备用金情况,并及时做应对处理;

b.敦促店员做好店内人流量记录,并抓紧机会加强促销工作开展;

c.检查上午的营业指标,做出调整和促进;

d.跟进店员的工作完成情况;

e.注意店内形迹可疑的人员,做好防盗工作;

8.晚餐:

a.合理安排店员轮流就餐;

b.收银工作交班时应及时监督;

c.检查当天的营业指标,记录整理;

d.与店员交流当天的营业情况,了解他们的想法和状态,并给予适当支持。

三、营业结束

终于到了打烊时间,忙碌的一天结束了。但是,一名优秀的店长可不能就这么拍拍屁股下班。在下班之前,店长还要做好这些工作:

1.店面清理:

a.安将店外的宣传品等收回店内,安排店员分工做好店面的卫生打扫;

b.关好空调、音响和灯;

c.饮用水等材料不足的,预订第二天送达;

d.锁好店门。

2.商品和营业材料整理:

a.清点样品和存货,做好存货清点和补货申请;

b.清点宣传资料、促销品和包装袋,不足则要补货。

3.人员:

a.店员下班签字;

b.向店员表达感谢(注意一定要诚恳,因为正是有了他们,您的工作才更有价值);

c.如第二天不上班,应提前做好代理店长的安排。

4.现金和报表的整理:

a.清点收银机的现金,确认无误后锁入保险箱或存入银行指定账号;

b.清点发票,数量不足时提前做好申领;

c.整理当天营业报表,准备第二天提报。

四、店长营业管理注意事项

以上是门店营业管理硬指标,所有的事都必须在店长与全体的店员(促销员、导购员、后勤人员)等的全力配合下,才能够完成当天的完美营业状态,所以每一个门店的组成分子的协作,店长的门店团队建设、沟通和激励是非常的重要,尤其是心态建设。

1、一日之计在于晨

店面每天开始营业前的店员心态调整是非常重要的,开店前的早会,是激励员工士气的最好时机,千万别一早就开始训话,我想没有一个人会有好心情的,没有好心情下来的工作我想会有效率,那是不可能的,早会时间不宜过长,以十五分钟最适合。

2、业绩取决于团队建设

一家门店的整体业绩如果是靠一个人完成,那是一种危机,团队的协作与沟通是整体门店业绩提升的主要管理要点,而良好的沟通环境与技巧,是非常重要的。

3、执行力是门店管理的指标

一家门店管理的好不好,就看执行力的效率与绩效,执行力的四个要素就是团队建设共识、培训、激励和绩效考核。

4、日常心态建设与培训

人有了想法才有了看法与说法和做法,一切的想法都是来自于日常所接触环境、人、事物所造成的影响,根据过去自己所接受的信息与知识,加以判断而采取处理的手段和方法,所以日常的门店和店员的观察、聆听与同理心的应用是非常需要的技巧,有效且针对性的培训课程,有利于门店团队人员的素质提升有所帮助。

5.营业结束的总结与反省

每日的营业打烊检讨与反省的习惯,不是例行公式,而是必须确实执行,也不是交代了事,那是修正与提升营业绩效与业绩的最有效的习惯,有效的营业打烊简短会议,有助于让整个门店让全体门店经营者(店员、店长以及老板)了解门店经营情况与修正改善缺失,时间跟早会一样不宜过长,以十五分钟最适合,这不是仪式,最后的“各位同仁辛苦了,回家路上一路小心注意”虔诚地由店长的口中娓娓道出,记住千万别敷衍了事、态度随便。

6、店长的以身作则

【第3篇】餐饮连锁店长绩效管理规范

连锁店需要人才,人才需要发展平台,但现实是总有许多激情和无奈在离职时冷却和感怀。连锁店长,在很多人眼里一直是拥有独厚管理资源和发展空间的职位,其薪水更是殷实颇丰的。笔者近年来在咨询的过程中结识了很多餐饮连锁店的店长,近距离感知和了解了这个群体,从他们的悲欢离合的职场故事中,笔者发现了几乎所以的爱恨情仇都和店长的绩效考核机制有关,于是笔者因此笔者有了探个究竟和一吐为快的纳的动力和欲望。虽然是化脓的伤痕,但笔者还是希望揭开伤疤擦拭消毒后很快长出新的生肌来。

案例回放:

某日晚10点多,在天地轩烧烤连锁店任红旗店长的朋友a君突然给我打电话,说内心极度郁闷,想和我聊聊。听到他酒醉后的生硬的普通话,我担心不已。

酒吧里,a君痛苦的和我聊起了他辞职的事情,说着说着竟然大骂着原来的老板并痛哭起来。通过他断断续续的诉说中得知,原来他的老板把他从鸿雁大酒店挖来管理其一个最大最繁华的连锁店,其老板承诺的底薪加绩效的年薪不低于30万。可是一年下来,明明店里赚了很多钱,可是财务不归他管理,年底核算下来利润竟然不足五位数,做了多年酒店的他知道利润被转移了,分店承担了过多总部分摊的费用。这样下来年底他的绩效奖金就几乎为零了,因为和老板订立的合同绩效是以利润为基础考核指标的,至于“低了30万我给你补上则是老板的口头承诺了”。在期待老板人性化的想法破灭后,a君愤然选择辞职。

诚信的童话破灭,郁闷的连锁店长

因为工作的便利,接触的餐饮连锁店的店长多了,我才知道a君的遭遇不是个案,众多餐饮连锁行业的职业经理人的感伤、无奈和愤懑成了职场上一道灰色的伤心地带。一位置资深的猎头顾问告诉笔者,餐饮行业的老板素质良莠不齐,诚信度不高,导致整个行业的人力资源秩序混乱,离职的店长80%以上和薪水有关,基本上都反映老板诚信有问题,没有兑现。

目前连锁餐饮行业的老板主要由两部分构成,由小吃部成长起来的创业型老板和实业多元化转型型的老板,目前看这两个群体诚信度都有待于提高,但后者明显好于前者。

由小吃部逐渐壮大的连锁老板都是技术专家型老板,熟谙酒店的管理流程和一些传统规则,特别是对单店的管理更是颇有自信,成功发展的背景和阅历使得他既置疑号称专业的职业连锁店长,又担心跟不上时代潮流而失去提升的机会。所以对于专业程度弱的,他往往不屑于任用,对于有些阅历的,还往往吝于人力成本的付出。于是经历过小吃部化茧成蝶蜕变为连锁酒店过程中呆账风浪的精明老板,先是高薪重利的热情相邀,然后设置一个完美的绩效考核方案请君入瓮,于是悲剧就不断在上演,频繁的跳槽也导致酒店间毫无秘密可言,品牌的塑造都成了遥不可及的梦想了。

而投资其它行业成功壮大的老板,因为战略多元或者公司内需的客观需求,投资餐饮或者逐渐发展成连锁店后,对职业店长的看法往往偏见很多。从道德角度看,他们认为这个群体忠诚度差、素质低;从专业角度看,技术基础学历薄弱,后续提升不系统,所受培训简单,经验性的东西多,理论性的东西空。所以他们对这个群体的管理常常颇有微词,甚至用更多企业管理的眼光去评价和干涉其工作。所以一旦老板对于店长工作不是很认可,往往主动更换,甚至拒绝支付已经商定的工资。不诚信之说大概常常源于此,并非真的空穴来风。笔者曾经服务过的一家外资企业下属的连锁餐饮企业,就是因为店长无法达到老板设置的岗位标准而被迫辞职的,先前的诸多承诺或者模棱两可的合同最后都统统流失或成一纸空文,难怪我每次去宴请客户签单时和他即使闲聊几句,也能感受到他难言的压力和郁闷,最终老板把他逼到了和老板一直竞争的对手那里任职副总,管理几十个连锁店了。

跛脚的边缘店长,弹性的标准管理

根据笔者的调查得知,几乎80%以上的餐饮连锁店长对财务仅有查询权甚至有限的查询权,更有甚者,很多连锁店长只能月末或者季度结束得到一张财务笼统的报表。同时几乎100%的餐饮连锁企业的采购权控制在老板手里,执行者几乎是清一色的家族人士,成本控制在这个角落绝对是红灯区。在人力资源的任命上,