CSS精准成本控制与预算管理

精准成本控制与预算管理林俊国际会计硕士、数学专业学士澳大利亚注册会计师公会会员《CSS成本体系标准》创始人《泛系成本运筹学》创始人《纯粹成本哲学》创始人三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本资金占用成本非增值作业成本（过程）其他浪费什么是管理不善成本？产品缺陷->质量损失成本过量生产->资金占用成本过量库存->资金占用成本等待时间->效率损失成本无效运输->效率损失成本 低效工序->效率损失成本错误动作->效率损失成本或质量损失成本说明：->表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费人员的高流动率->人力资源成本安全事故->安全损失成本破坏环境->环境损失成本管理上不协调->效率损失成本对顾客过分的质量承诺->质量损失成本（质量不足）投资失误或盲目扩张->风险损失成本产能剩余或浪费->效率损失成本新产品设计不符合市场要求->风险损失成本原材料的价格上涨->风险损失成本应收帐款->资金占用成本应收帐款坏帐->风险损失成本其它管理不善成本从成本控制角度看精益生产(1)精益生产的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。精益生产理论框架是：一个目标、两大支柱、一大基础。1)一个目标:低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。2)两大支柱:准时化(JIT)与人员自觉化。准时化以市场为龙头,在合适的时间，生产合适的数量和高质量的产品。人员自觉化是人员与机械设备的有机配合行为，目的是使一切工作变为有效劳动。3)一大基础:以改善为基础。 -在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高； -消除一切浪费并持续改进。从成本控制角度看精益生产(2)不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本。体现在：1)零缺陷->削减质量成本；2)快速响应、均衡化、同步化->削减效率成本；3)零库存与柔性生产->削减资金占用成本。产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本WMC公司整体成本的构成成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%材料费用1476.8080%人工和其他费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%课程培训的基本理念结果管理必须优先于过程管理，水桶盛水的高度是最短木板的高度。只有知道了水桶盛水的高度(结果)，才能找出最短的木板(有问题的过程)并进行改善。不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩就是一个典型的例子。本课程以成本结果为导向，从财务的角度提出全面控制工厂成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理的效果和明确过程改善的正确方向。目录录一、、全全面面成成本本控控制制的的基基础础二、、工工厂厂的的全全面面成成本本核核算算三、、工工厂厂的的全全面面成成本本分分析析与与控控制制四、、以以利利润润和和成成本本为为导导向向的的价价值值分分析析和和管管理理五、、多多品品种种小小批批量量生生产产的的成成本本控控制制方方法法一、、成成本本控控制制的的基基础础1.1基基本本概概念念1.2成成本本性性质质的的分分类类1.3企企业业价价值值链链成成本本的的构构成成状状况况1.4企企业业成成本本控控制制的的基基本本思思路路1.5基于于成成本本效效益益原原则则的的体体系系化化管管理理结结构构图图1.1基基本本概概念念1.1.1成成本本和和费费用用的的定定义义1.1.2客客观观的的多多因因多多果果成成本本产产生生过过程程1.1.3产产品品成成本本的的两两种种定定义义1.1.4质质量量成成本本的的构构成成1.1.5效效率率成成本本的的构构成成1.1.6资资金金占占用用成成本本的的构构成成1.1.7成成本本动动因因的的定定义义1.1.8可可变变成成本本、、固固定定成成本本与与盈盈亏亏平平衡衡点点费用用定定义义：：被被消消耗耗的的资资源源；；成本本定定义义：：费费用用的的汇汇总总，，包包括括所所有有产产出出的的成成本本对对象象、、中中间间过过程程的的作作业业。。1.1.1成成本本和和费费用用的的定定义义资源源成本本对对象象作业业质量量成成本本风险险成成本本效率率成成本本销售售地地区区/客客户户成成本本人力力资资源源成成本本安全全成成本本资金金占占用用成成本本环保保成成本本1.1.2客客观观的的多多因因多多果果成成本本产产生生过过程程生产产直直接接材材料料费费生产产直直接接人人工工费费生产产间间接接费费用用管理理费费用用销售售费费用用财务务费费用用增值值作作业业非增增值值作作业业产品品成成本本1.1.3产产品品成成本本的的两两种种定定义义顾客定义：：产品成本本是纯生产产成本，不不应含有企企业管理不不善的成本本。企业定义：：产品成本本是生产产产品的所有有资源的支支出，包括括企业管理理不善的成成本。工厂制造过过程中的三三大管理不不善成本:1)质量量成本2)效率率成本3)资金金占用成本本丰田汽车定定义：凡是是超过生产产产品所绝绝对必要的的最少量的的设备、材材料、零件件和工作时时间的部分分，都是浪浪费。1.1.4质量成成本的构成成(1)质量成本包包括：预防成本用于预防不不合格品与与故障等所所支付的费费用。鉴定成本评定产品是是否满足规规定的质量量要求所支支付的费用用。内部故障成成本产品交货前前因不满足足规定的质质量要求所所损失的费费用。外部故障成成本产品交货后后因不满足足规定的质质量要求，，导致索赔赔、修理、、更换或信信誉等所损损失的费用用。1.1.4质量成成本的构成成(2)根据国家标标准GB/T13339-91预防成本：：质量培训训费、质量量管理活动动费、质量量改进措施施费、质量量评审费、、预防人员员工资及福福利。鉴定成本：：试验检验验费、QC部门办公公费、检验验人员工资资及福利、、检验设备备维修折旧旧费。内部故障成成本：报费费损失费、、返修费、、降级损失失费、停工工损失费、、产品质量量事故处理理费。外部故障成成本：索赔赔费、退货货损失费、、折价损失失费、保修修费。1.1.5效率成成本的构成成(1)效率预防成成本为提高效率率或减少效效率损失而而预先投入入的资源，，费用包括括：生产技技能培训费费用、与效效率改进有有关的管理理咨询费、、产能规划划费用、生生产设备性性能改善费费用、效率率改进奖励励费用、效效率改进措措施费用。。效率评审成成本对效率管理理进行评审审的资源投投入。-评审内容包包括：计划划、制度、、流程、方方法、工具具、沟通模模式、组织织机构、价价值观、信信息系统运运行、产能能、技术熟熟练程度、、供应链、、生产方式式、生产设设备性能、、人性化环环境等。-费用包括：：内部效率率评审费用用、外部供供应商效率率评审费用用。1.1.5效率成成本的构成成(2)非正常效率率损失成本本由于管理不不善原因造造成人为的的效率损失失。如:产产能剩余余或浪费、、等待时间间、无效效运输、、低效工序序、错误动动作或返工工、品种切切换时间正常效率损失成本 由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。1.1.6资金占占用成本的的构成原材料资金金占用成本本半成品资金金占用成本本成品资金占占用成本应收帐款资资金占用成成本1.1.7成本动动因的定义义成本动因：：令成本和和费用产生生的原因要要素.例子：产量量、人工小小时、机器器小时、检检验小时、、批次、工工作量比例例、人数等等。作用：1）作为分分配费用到到成本的分分配率；2）对机器器小时而言言，计算非非稼动率，，以及对应应的效率损损失成本；；3）通过调调整计划成成本动因量量达到控制制成本和费费用的目的的。1.1.8可变成成本、固定定成本与盈盈亏平衡点点(1)业务量成本可变成本固定成本成本=固固定成本本+业业务量x单位可可变成本1.1.8可变成成本、固定定成本与盈盈亏平衡点点(2)纯利润=业务量量x销售单单价–成成本纯利润=业务量量x销售单单价–固固定成本本–业业务量x单单位可变成成本0=业业务量x(销售售单价–单单位可变成成本)––固定成成本业务量=固定成本销售单价––单位可变变成本边际利润业务量x(销售售单价–单单位可变成成本)盈亏平衡点点1.2成成本性质的的分类有形成本对对象（硬成成本）：产产品、服务务、销售地地区或客户户、资金、、环保。无形成本对对象（软成成本）：质质量、效率率、人力资资源、风险险。1.3企企业价值链链成本的构构成状况供应链制造链销售链企业价值链链全面采购成成本原材料成本本采购过程成成本管理不善成成本产品制造成成本产品纯生产产成本管理不善成成本营销成本管理不善成成本客户成本1.4企企业成本控控制的基本本思路在对企业成成本构成状状况诊断基基础上，按按照80/20原则则确定成本本控制对象象；在各个部门门建立多因因多果的成成本核算，针对各个成本对象展开控制，控制方法分为： 1)成本会计部门:以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等； 2)生产业务部门:以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、6ơ、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；1.5基于成本效效益原则的的体系化管管理结构图图HRCSS成本体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成成本关键绩绩效指标ERMSMKPIKPI质量量客户户关关系系供应应链链生产产运运营营安全全人力力资资源源风险险EPKPI环境境保保护护二、、工工厂厂的的全全面面成成本本核核算算2.1传传统统成本本管管理理的的局局限限性性2.2多多因因多多果果的的成成本本核核2.3成本核算表格的设计2.1.1传传统统成成本本管管理理的的基基础础2.1.2会会计计标标准准的的局局限限性性2.1.3传传统统成成本本核2.1.4传统成本控制方法的局限性

2.1传传统统成成本本管管理理的的局局限限性性财务务会会计计管理理会会计计2.1.1传传统统成成本本管管理理的的基基础础成本本管管理理基石石：：会会计计标标准准国家家从从税税务务征征收收角角度度会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在： 1）将企业管理不善成本核算到产品成本里； 2）仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等等。2.1.2会会计计标标准准的的局局限限性性––概概括括损益益表表（（IncomeStatement））销售收入XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：三大期间费用XXX……税前利润XXX减：所得税XXX税后利润XXX2.1.2会会计计标标准准的的局局限限性性––说说明明(1)2.1.3传传统统成成本本核核算算模模型型局局限限性性:多多因因一一果果生产产直直接接材材料料生产产直直接接人人工工生产产间间接接费费用用作业业成成本本产品成本管理理费费用用销售售费费用用财务务费费用用2.1.4传传统统成成本本控控制制方方法法的的局局限限性性(1)全面面预预算算控控制制-单单纯纯的的财财务务报报表表预预算算，，没没有有对对管管理理不不善善成成本本进进行行核核算算，，全全面面预预算算不不全全面面。。目标标成成本本控控制制-没没有标准成本控制-仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。2.1.4传传统统成成本本控控制制方方法法的的局局限限性性(2)责任任成成本本控控制制––没没有有将将部部门门内内部部费费用用按按多多种种成作业成本管理-仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在,没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在了局限性。2.2多多因因多多果果的的成成本本核核算算2.2.1以以成成本本中中心心为2.2.2WMC成本核算案例2.2.3广州本田汽车公司成本控制案例2.2.4多因多果的会计科目设计2.2.1以以成成本本中中心心为为单单位位的的成成本本核核算算模模型型各成本中心各项生产费用用产品纯生产成成本质量成本效率成本资金占用成本本产品总成本通过成本动因因分配2.2.2WMC成成本核算案例例见《WMC成成本控制案例例》2.2.3广广州本田汽汽车公司成本本核算案例见《广州本田田汽车公司成成本控制案例例》2.2.4多多因多果的的会计科目设设计见《CSS_多因多果会会计科目的设设计》2.3成本本核算表格的的设计见《WMC公公司成本核核算表格设计计》；互动：问题和和讨论。三、工厂的全全面成本分析析与控制3.1产品品纯生产成本本3.2质量量成本3.3效率率成本3.4资金金占用成本3.5采购购成本3.6人力力资源成本3.7风险险成本3.1产品品纯生产成本本3.1.1产产品纯成本本的核算模型型3.1.2产产品纯成本本分析3.1.3产产品纯成本本的控制方法法3.1.4新新产品开发发的价值工程程VE3.1.5日日本丰田汽汽车CCC21成本控制制方法3.1.6产产品物料清清单(BOM)管理3.1.1产品品纯成本的归归集关系直接材料BOM直接人工费用用间接费用辅助作业成本本产品纯生产成成本3.1.2产品品纯成本分析析3.1.2.1产品成成本差异分析析3.1.2.2产品成成本期间比较较分析3.1.2.1产品成成本差异分析析成本差异=标准成本本-实际际成本=标准数量量×标准价格格-实际际数量×实际际价格=实际数量量×(标准价价格-实际价价格)+(标标准数量-实实际数量)××标准价格=价格差异异+数量量差异A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件x(10元/件-12元/件)=-44元数量差异10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时x(5元/小时-6元/小时)=-120元数量差异5元/小时x(100小时–120小时)=-100元3.1.2.2产品成成本期间比较较分析见《综合成本本分析报告样样板》3.1.3产品品纯成本的控控制方法在指标方面：：1）制定直接接材料的标准准成本和标准准数量；2）制定直接接人工的标准准成本和标准准人工小时；；3）制定间接接（制造）费费用的标准成成本。在措施方面：：1）严格的供供应商管理：：原材料成本本控制；2）标准化作作业：人工成成本和间接费费用的控制；；3）精益生产产体系（LeanProduc 4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制； 5）日本丰田汽车CCC21成本控制。3.1.4新新产品开发发的价值工程程VE(1)价值工程在产品寿命周周期中，以较较低的成本下下，使产品具具有必要的功功能，提高产产品价值的一一种管理技术术。-产品是否否设计了不必必要的功能？？-可以将两两个或多个零-如何降低产品的重量？-是否可以去除任何非标准化的零件？-是否可以使用更便宜的替代件？产品寿命周期期成本（lifecyclecost）提高产品价值值的途径F↑，C↓；2.F→→，C↓↓；3.F↑，C→；4.F↑↑，，C↑；；5.F↓，C↓↓寿命周期研究开发设计制造投入使用使用成本C2寿命周期成本C=C1+C2生产成本C13.1.4新新产品开开发的价价值工程程VE(2)3.1.5日日本丰田田汽车CCC21成本本控制方方法2000年，丰丰田汽车车实施了了一项名名为CCC21（21世纪成成本竞争争架构））的成本本削减计计划，目目的是将将180种主要要零部件件的采购购价格下下降30%，从从而使丰丰田保持持竞争力力。例子1：：丰田的的CCC21小小组把一一家日本本供应商商生产的的喇叭拆拆开，找找到了减减少6个个零件的的方法，，而一个个喇叭的的零件总总共不过过28个个。丰田田的此项项成本因因此大幅幅降低了了40%。例子2：：丰田车车每个门门上都有有一个把把手。该该公司曾曾使用35种不不同的把把手，现现在其全全部90种车型型只使用用3种不不同的此此类把手手。例子3：：为了进进一步降降低成本本，丰田田正在设设法减少少所使用用的钢制制零部件件数量，，更多地地使用诸诸如铝、、高级塑塑料和树树脂等钢钢替代品品。这符符合该公公司有关关降低汽汽车重量量以提高高燃料效效率及防防锈和增增强耐用用性的长长期目标标。例子4：：要求供供应商在在价格上上向中国国厂商看看齐。CCC21计划划实施过过程中，，为了降降低零部部件采购购成本，，丰田先先是确定定了大约约180种主要要部件，，然后对对全球主主要供应应商进行行比较，，了解哪哪些供应应商的价价格最具具竞争力力。3.1.6产产品物料料清单(BOM)管理理(1)BOM的的定义：是定义义产品结结构的技技术文件件，反映映了产品品的各种种组成物物料及其其在一定定的生产产和技术术条件下下，使用用现有的的设备和和材料生生产单位位产品所所发生的的合理消消耗定额额。3.1.6产产品物料料清单(BOM)管理理(2)BOM信信息用于于采购、、生产、、库存、、材料成成本方面面的管理理，其作作用有：：是MRP/ERP计算算机软件件识别物物料的依依据；是编制主主生产计计划的依依据；是采购和和外协的的依据；；是配套和和领料的的依据；；是生产过过程中物物料消耗耗控制的的依据；；是产品成成本核算算的依据据；使产品设设计系列列化、标标准化、、通用化化。3.1.6产产品物料料清单(BOM)管理理(3)合理消耗耗定额：是指必必须的消消耗、最最小的浪浪费，科科学工艺艺指导下下的正常常使用的的材料量不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B产品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2质质量成成本3.2.1质质量成本本管理的的背景3.2.2质质量成本本的分析析方法3.2.3质质量成本本的预算算3.2.4ISO9000质量量成本管管理文件件的编写写3.2.1质质量成本本管理的的背景3.2.1.1质量量成本的的影响3.2.1.2质量量成本管管理的目目的3.2.1.3质量量预防成成本与质质量总成成本的关关系3.2.1.4质量量管理和和成本管管理的特特性比较较3.2.1.5案例例:分析析YC公公司的质质量成本本至少有有多少？？3.2.1.6案例:广广州本田田汽车质质量和成成本最佳佳匹配3.2.1.1质量量成本的的影响(1)次品、废废品等工程延误误、库存存增加、、订单流流失、管管理时间间浪费等等隐性质量量损失显性质量量损失真实质量量损失一般说法法：隐性性质量损损失是显显性的4倍以上上质量损失失成本的的“冰山山一角””3.2.1.1质量量成本的的影响(2)ISO9004:2000标标准8.2.1.4财财务测量量条款要要求:管理者应应当考虑虑将过程程有关的的数据转转换为财财务方面面的信息息，以便便提供对对过程的的可比较较的测量量并促进进组织有有效性和和效率的的提高。。财务测测量可包包括：-预防防和鉴定定成本的的分析；；-不合合格成本本的分析析；-内部部和外部部故障成成本的分分析；-产品品寿命周周期成本本的分析析。3.2.1.2质量成本本管理的的目的从成本效效益的角角度评价价质量管管理体系系运行的的有效性性，为质质量管理理人员决决策与控控制提供供准确的的质量成成本信息息；通过质量量预防成成本的有效投入入，不断削削减质量量内部和和外部故故障损失失成本，，遏制质质量不足足所带来来的损失失；通过质量量预防成成本的适当投入入，防止质质量过剩剩所带来来的浪费费；提高员工工的工作作质量，，争取第第一次把把事情做做好。质量总成成本质量预防防成本x03.2.1.3质量预防防成本与与质量总总成本的的关系(1)x1x2质量不足足质量过剩剩质量改进进区域质量合适适区域质量完美美区域3.2.1.3质量预防防成本与与质量总总成本的的关系(2)质量改进进区域：当预防防成本<x1时时，质量量内外故故障损失失成本>70%，而质质量预防防和鉴定定成本<30%（质量量不足））；质量合适适区域：当x1预防成本本x2时，，质量内内外故障障损失成成本约50%，，而质量量预防和和鉴定成成本约50%（（质量适适当）；；质量完美美区域：当预防防成本>x2时时，质量量内外故故障损失失成本<30%，而质质量预防防和鉴定定成本>70%（质量量过剩））。3.2.1.4质量管理理和成本本管理的的特性比比较全面质量量成本管管理=全全面质质量管理理+成成本管管理质量管理理：面向向过程的的顺藤摸摸瓜式管管理，通通过控制制过程的的质量，，达到结结果优化化的目的成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现–提供结果保证。Y=质质量成成本X=一一系列质质量过程程全面质量量成本管管理:通过核算算、分析析和控制制Y，控控制X，，达到改改进Y的的目的Y=f(x)3.2.1.5案例例:分析析YC公公司的质质量成本本至少有有多少？？3.2.1.6案例:广广州本田田汽车质质量和成成本最佳佳匹配见《广本本案例》》3.2.2质量成本本的分析析3.2.2.1质量量成本管管理指标标3.2.2.2质量量成本分分析的内内容和方方法3.2.2.3质量量成本分分析报告告3.2.2.4质量量损失成成本产生生的常见见原因3.2.2.5质量量成本整整改推进进计划3.2.2.1质量成成本管理指标标3.2.1.1.1质质量成本目标标指标3.2.1.1.2质质量成本结构构指标3.2.1.1.3质质量成本相关关指标3.2.2.1.1质质量成本目标标指标质量成本减少率=质量成本减少值/基期质量成本质量损失成本减少值=基期质量损失成本–报告期质量损失成本质量损失成本减少率=质量损失成本减少值/计划质量损失成本质量内损成本减少值=基期质量内损成本–报告期质量内损成本质量内损成本减少率=质量内损成本减少值/基期质量内损成本质量外损成本减少值=基期质量外损成本–报告期质量外损成本质量外损成本减少率=质量外损成本减少值/基期质量外损成本3.2.2.1.2质质量成本结构构指标预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定成本/质量成本内部损失成本本率=内部损损失成本/质质量成本外部损失成本本率=外部损损失成本/质质量成本3.2.2.1.3质质量成本相关关指标单位人工小时时的质量内部部故障成本；；单位产量的质质量内部故障障成本；单位销售量（（收入）的质质量外部故障障成本；各种故障模式式下的质量内内部故障成本本；每百元产值的的总质量成本本；单位原材料费费用的质量内内部故障成本本；单位原材料费费用的质量鉴鉴定成本；质量量预预防防成成本本弹弹性性系系数数;质量量鉴鉴定定成成本本弹弹性性系系数数。。3.2.2.1.3错错单位位销销售售量量的的质质量量成成本本；；单位位销销售售收收入入的的质质量量成成本本。。3.2.2.1.3单单位位人人工工小小时时的的质质量量内内部部故故障障成成本本当期期质质量量内内部部故故障障成成本本=当期期总总人人工工小小时时作用用:考考察察在在一一段段期期间间中中平平均均每每一一人人工工小小时时所所贡贡献献的的质质量量内内部部故故障障成成本本。。3.三季季度度平平均均1.35四季季度度平平均均1.08半年年平平均均1.233.2.2.1.3单单位位销销售售量量的的质质量量外外部部故故障障成成本本相关=相关期总销售量作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。3.2.2.1.3单单位位销销售售量量的的质质量量外外部部故故障障成成本本(图图)半年年平平均均45.04元元3.2.2.1.3单单位位产产量量的的质质量量内内部部故故障障成成本本当期期质质量量内内部部故故障障成成本本=当期期总总产产量量作用用：：考考察察单单位位产产品品所所产产生生的的质质量量内内部部故故障障成成本本，，但但要要注注意意产产量量单单位位的的一一致致性性。。3.2.2.1.3质质量量预预防防成成本本弹弹性性系系数数质量量预预防防成成本本弹弹性性系系数数α：描描述述质质量量预预防防成成本本与与内内外外损损失失成成本本的的弹弹性性关关系系质量量内内外外损损失失成成本本的的减减少少率率=质量量预预防防成成本本的的增增加加率率1)α>1，富富有弹性2)α<1，缺乏弹弹性3.2.2.1.3质质量鉴定成本本弹性系数质量鉴定成本本弹性系数β：描述质量鉴鉴定成本与内内外部损失成成本的弹性关关系质量内外部损损失成本的减减少率=质量鉴定成本本的增加率1)β>1，富富有弹性2)β<1，缺乏弹弹性3.2.2.1.3质量预防与鉴鉴定成本综合合弹性系数质量预防与鉴鉴定成本综合合弹性系数r：描述质量量预防与鉴定定成本之和与与内外部损失失成本之和的的弹性关系质量内外部损损失成本的减减少率=质量预防与鉴鉴定成本的增增加率1)r>1，富有有弹性2)r<1，缺乏乏弹性3.2.2.1.3质质量预防成本本弹性系数与与质量成本特特性曲线3.2.2.2质量成成本分析的内内容和方法3.2.1.2.1趋趋势分析3.2.1.2.2期期间比较分析析3.2.2.2.1趋势分析3.2.2.2.2期间差异比较较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%预防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合计1207615.511676176.36-468561.85-27.95%3.2.2.2.2期间效果比较较分析第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471为标准数量和1.35为标准成本进行四季度效果分析价格差异=90203×(-0.27)=-24488.81数量差异=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差异=实际成本本-标准准成本=实际数量量×实际价格格-标准数量量×标准价格格=实际数量量×(实际价价格-标准价价格)+标准价格×(实际数量-标准数量)=价格差异异+数量量差异3.2.3质量成本的预预算3.2.3.1质量成成本预算的前前提3.2.33.2.3.3质量成本预算的步骤3.2.3.4质量成本预算的内容3.2.3.1质量成成本预算的前前提至少半年与期期间匹配的质质量成本历史史实际数据及及其分析性数数据；已建立ISO9000质质量管理体系系，或实施全全面质量管理理等。3.2.3.1.2质质量成本预算算的目的通过对质量预预防成本预算算，解决存在在和潜在的质质量问题，改改善质量预防防工作；通过对质量鉴鉴定成本预算算，解决存通过对质量内部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成本的增加；通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外部故障损失成本的增加。3.2.3.1.3质质量成本预算算的步骤质量部财务部公司管理层质量成本预算算公司总体预算算根据公司质量量方针和目标标，以及前一一阶段的质量量管理状况，，在与质量相相关部门进行行沟通基础上上，编制下一一阶段《质量量成本预算》》并提交财务务部审批。根据前一阶段段的质量成本本分析，审批批《质量成本本预算》，并并纳入到下一一阶段的公司司总体预算中中，提交公司司管理层审批批。审批下一阶段段《公司总体体预算》并颁颁布执行。3.2.3.1.4质质量成本预算算的内容(1)以WMC2001年下下半年的质量量成本实际数数据为基础，，结合2002年上半年年的规划，由由质量部编制制2002年年上半年的质质量成本预算算报告。3.2.3.1.4质质量成本预算算的内容(2)2001年下下半年的基本本情况2001年下下半年的生产产经营情况摩托车发动机壳体总产量21,376辆10,365台7,313件总人工小时:194,674小时131,159小时19,947小时43,568小时每人工小时产量0.163辆0.52台0.168件总销售量22,922辆3.2.3.1.4质质量成本预算算的内容(3)2001年下下半年的总体体质量成本情情况项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%（单位：万元元）3.2.3.1.4质质量成本预算算的内容(4)2001年下下半年的质量量成本指标分分析项目指标半年平均数每月平均质量预防成本（固定成本）3.96万元/月单位工时的质量鉴定成本1.79元/工时单位工时的质量内部故障损失成本1.23元/工时单位销售量的质量外部故障损失成本45.04元/辆3.2.3.1.4质质量成本预算算的内容(5)2002年上上半年计划的的基本情况2002年上上半年的生产产经营计划情情况项目摩托车发动机壳体总产量25,000辆12,000台8,400件总产量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%总人工工时（208,300小时）138,889小时20,000小时49,411小时总人工工时比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小时产量0.18辆0.60台0.17件每人工小时产量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%总销售量24,600辆总销售量比2001下半年+7.32%3.2.3.1.4质质量成本预算算的内容(6)2002年上上半年的质量量成本指标的的目标值项目指标2002上半年目标值比2001下半年变化每月平均质量预防成本4.35万元/月+10.00%单位工时的质量鉴定成本2.148元/工时+20.00%单位工时的质量内部故障损失成本1.00元/工时-18.70%单位销售量的质量外部故障损失成本31.52元/辆-30.00%3.2.3.1.4质质量成本预算算的内容(7)2002年上上半年的质量量成本预算上半年目标值半年合计每月平均占总质量成本质量预防成本4.35万元/月26.134.3515.43%质量鉴定成本2.148元/工时44.747.4626.45%质量内部故障损失成本1.00元/工时20.833.4712.30%质量外部故障损失成本31.52元/辆77.5412.9245.82%总质量成本169.2428.20100%总质量成本比2001下半年减少金额和比例185.88-169.24=16.64,-8.95%（单位：万元元）3.2.3.1.4质质量成本预算算的内容(8)WMC公司2002年上上半年预防成成本弹性系数数α预算成本对象2001下半年2002上半年差异变化%总质量成本185.88169.24-16.64-8.95%预防成本23.7626.132.379.97%鉴定成本34.9244.749.8228.12%预防与鉴定成本合计58.6870.8712.1920.77%内部故障24.0020.83-3.17-13.21%外部故障103.2077.54-25.66-24.86%内外部故障合计127.2098.37-28.83-22.67%α=（单位：万元元）9.97%22.67%=2.273.2.3.1.4质质量成本预算算的内容(9)WMC公司2002年上上半年鉴定成成本弹性系数数β预算β=22.67%28.12%=0.83.2.3.1.4质质量成本预算算的内容(10)WMC公司2002年上上半年预防和和鉴定成本综综合弹性系数数r预算算r=22.67%20.77%=1.093.2.4ISO9000质质量成本管理理文件的编写写3.2.4.1ISO9000:2000的结构3.2.4.2ISO9000:2000的文件管理理3.2.4.3《质量量成本管理方方法》文件的的编写3.2.4.1ISO9000:2000的结构(1)3.2.4.1ISO9000:2000的结构(2)ISO9001:2000质质量管理体系系要求ISO9004:2000质量量管理体系业业绩改进指南南符合性标准有效性标准ISO9000:2000质量管管理体系的组组成3.2.4.2ISO9000:2000的文件管理理(1)质量手册程序文件记录文件工作文件质量控制环境境过程支持操作步骤记录证明3.2.4.2ISO9000:2000的文件管理理(2)《质量成本管管理方法》文文件属于第三三层的工作文文件，是指导导企业进行全全面质量成本本管理的纲领领性文件。3.2.4.3《质量量成本管理方方法》文件的的编写编写目的：将将质量成本管管理纳入质量量体系文件并并作为公司的的制度文件，，只有这样，，才能得到全全公司员工的的重视和落实实，实现全面面质量成本管管理。见《质量成本本管理方法样样板》3.3效率率成本3.3.1效效率管理基基础3.3.2效效率成本的的构成3.3.3效效率成本例例子：产能剩剩余或浪费3.3.4效效率成本的的持续改进3.3.5效效率成本管管理的关键绩绩效指标3.3.1效效率管理基基础3.3.1.1效率的的定义3.3.1.2效率管管理的内容3.3.1.1效率的的定义效率是指单位时间间完成的工作作量，分人的的效率和物的的效率两种；；人的效率是指人员的工工作效率，物的效率是指设备的使使用效率。效率管理是以效率为对对象，研究改改进组织效率率的方法。在在分析组织的的架构和流程程基础上，管管理人员对组组织的效率标标准进行规定定、评估和分分析，籍此规规范人们与时时间限制相关关的操作活动动，达到节省省时间和提高高效率的目的的。3.3.1.2效率管管理的内容效率管理实质质就是时间管管理，其有效效性表现在对对时间的节省省。为了达到到这个目的，，通常在效率率管理方面的的方法和手段段有:1）生产技术术改善(精益益生产)、标标准化生产方方式、5S；；3）流程设计计/再造/重重组(BPR)；4）生产要素素优化组合或或产能规划；；5）沟通模式式设计和组织织机构设计(扁平化)；；6）企业价值值观设计；7）信息系统统的使用；8）供应链弹弹性设计；9）人性化环环境设计等。。3.3.2效效率成本的的构成效率预防成本本效率评审成本本非正常效率损损失成本正常效率损失失成本3.3.3效效率成本例例子:产能剩剩余或浪费设备存在的时时间工人可以用来来操作机器的的时间节假日设备可被工人人操作的时间间损坏维护无任务设备真正使用用时间设备真正生产产时间准备时间损失产能=节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间3.3.4效效率成本的的改进方法改进要求：与与质量管理相相似，效率管管理只是过程程，目的是效效率成本控制制。通过效率率成本的核改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。3.3.4效效率成本管管理案例:瓶瓶颈优化决策策瓶颈理论(TOC)是由由以色列的一一位物理学TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的效率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。3.3.4案案例:瓶颈颈优化决策(1)W1W2W3瓶颈颈每日日可可提提供供600分分钟钟生生产产时时间间半成成品品积积压压决策策：：如如何何提提高高瓶瓶颈颈W2的的产产出出？？3.3.4案案例例:瓶瓶颈颈优优化化决决策策(2)传统统财财务务分分析析方方法法:产品品1产品品2销售售单单价价(SP)$100$100可变变成成本本(VC)$50$30边际际利利润润(C=SP-VC)$50$70单位位产产品品消消耗耗直直接接人人工工时时间间50分分钟钟50分分钟钟单位位直直接接人人工工时时间间的的边边际际利利润润$1.00$1.40分析析结结果果：：产产品品2优优先先生生产产3.3.4案案例例:瓶瓶颈颈优优化化决决策策(3)TOC分分析析方方法法:产品品1产品品2销售单单价(SP)$100$100可变成成本(VC)$50$30边际利利润(C=SP-VC)$50$70单位产产品瓶瓶颈消消耗时时间10分分钟30分分钟单位瓶瓶颈时时间的的边际际利润润$5.00$2.33可生产产的数数量60件件20件件总边际际利润润$3000$1400分析结结果：：产品品1优优先生生产3.3.4效效率成成本的的持续续改进进图3.3.5效效率成成本管管理的的关键键绩效效指标标单位工工时的的非正正常效效率损损失成成本；；单位工工时的的正常常效率率损失失成本本；单位产产量的的非正正常效效率损损失成成本；；单位产产量的的正常常效率率损失失成本本。3.3.5单位工工时的的非正正常效效率损损失成成本(1)三季度度平均均1.92四季度度平均均1.67下半年年平均均1.813.3.5单位工工时的的非正正常效效率损损失成成本(2)第四季度第三季度差异变化%非正常效率损失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的非正常效率损失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471为标准数量和1.92为标准成本进行四季度效果分析价格差异=90203×(-0.25)=-22550.75数量差异=1.92×(-14268)

=-27504.71成本差差异=实实际成成本-标标准准成本本=实实际数数量××实际际价格格-标标准数数量××标准准价格格=实实际数数量××(实实际价价格-标准准价格格)+标准价价格×(实际际数量量-标标准数数量)=价价格差差异+数数量量差异异3.3.5单位工工时的的正常常效率率损失失成本本下半年年平均均3.45三季度度平均均4.69四季度度平均均2.013.4资资金占占用成成本3.4.1资资金占占用成成本的的构成成3.4.2海海信与与科龙龙原材材料库库存比比较3.4.3资资金占占用成成本管管理的的关键键绩效效指标标体现在在：库库存积积压造造成的的利息息、盘盘亏损损失、、毁损损。3.4.1资资金占占用成成本的的构成成原材料料资金金占用用成本本半成品品资金金占用用成本本成品资资金占占用成成本应收帐帐款资资金占占用成成本3.4.2海海信与与科龙龙原材材料库库存比比较统计显显示，，科龙龙销售售额80亿亿元，，其原原材料料整体体存货货资金金高达达15亿元元。而而海信信电视视、冰冰箱、、空调调的年年销售售额相相加200亿元元，材材料存存货资资金才才2个个多亿亿，远远远小小于科科龙的的存货货资金金。在科龙龙，惯惯常的的做法法是提提前一一个多多月就就使原原材料料到货货，而而海信信最多多提前前两三三天到到货，，有的的甚至至只提提前一一天到到货。。3.4.3资资金占占用成成本管管理的的关键键绩效效指标标资金周周转率率=本本期主主营业业务收收入/(期期初占占用资资金+期末末占用用资金金)/2营运资资金周周转率率=本本期主主营业业务收收入/(期期初营营运资资金+期末末营运运资金金)/2其中：：营运运资金金=流流动资资产-流流动动负债债存货周周转率率=主主营业业务成成本/(年年初存存货+年末末存货货)/2应收帐帐款周周转率率=本本期主主营业业务收收入/(期期初应应收帐帐款+期末末应收收帐款款)/23.5采采购成成本3.5.1全全面采采购成成本的的构成成3.5.2影影响原原材料料成本本的因因素3.5.3影影响采采购过过程成成本的的因素素3.5.4因因采购购不良良而造造成的的管理理不善善成本本3.5.5采采购成成本管管理的的关键键绩效效指标标3.5.6全全面采采购成成本预预算3.5.1全全面采采购成成本的的构成成全面采采购成成本包包括三三大部部分：：所采购购的原原材料料费用用、运运杂费费、保保险费费等原原材料料成本本；采购过过程的的成本本：采采购部部门完完成采采购过过程所所付出出的成成本，，主要要是采采购部部门人人工和和差旅旅费。。采购购过程程是指指从采采购计计划开开始，，到采采购询询价、、采购购合同同签定定，一一直到到采购购材料料进场场为止止的过过程；；因采购购不良良而造造成的的管理理不善善成本本：质质量成成本、、效率率成本本、资资金占占用成成本、、风险险成本本、其其他浪浪费。。3.5.2影影响原原材料料成本本的因因素产品功功能的的设计计；零部件件品种种的数数量；；标准件件还是是非标标准件件；长期供供应商商还是是短期期供应应商；；供应商商的生生产能能力、、资金金能力力、管管理能能力；；采购数数量(安全全库存存)；；采购计计划安安排(交货货期)；采购时时机选选择；；国际市市场的的价格格；物流方方面；；3.5.3影影响采采购过过程成成本的的因素素采购部部门的的人员员配置置；采购部部门的的采购购方式式；采购管管理制制度，，包括括采购购的审审批流流程；；供应商商的数数目和和距离离；供应链链的组组织管管理能能力；；寻找和和评价价新供供应商商。3.5.4因因采购购不良良而造造成的的管理理不善善成本本采购不良造成的管理不善成本1、材料质量不合格质量损失成本2、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本3、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本4、过量采购形成的存货资金占用成本5、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本3.5.5采采购成成本管管理的的关键键绩效效指标标3.5.5.1采采购成成本绩绩效指指标3.5.5.2供供应商商成本本绩效效指标标3.5.5.3采采购成成本绩绩效指指标期期间效效果比比较分分析3.3.5.4供应商商的成成本绩绩效评评价3.5.5.1采采购成成本绩绩效指指标(1)整体采采购成成本评评价系系数(CA)原材料料采购购成本本+采采购过过程成成本+引起起的管管理不不善成成本=原材料料采购购成本本3.5.5.1采采购成成本绩绩效指指标(2)采购过过程成成本系系数(CB)采购过过程成成本=(1)原材料料采购购成本本引起的的管理理不善善成本本系数数(CC)引起的的管理理不善善成本本=(2)原材料料采购购成本本3.5.5.2供供应商商成本本绩效效指标标(1)供应商商整体体采购购成本本评价价原材料料采购购成本本+采采购过过程成成本+引起起的管管理不不善成成本=原材料料采购购成本本3.5.5.2供供应商商成本本绩效效指标标(2)供应商商具体体评价价采购过过程成成本=(1)原材料料采购购成本本引起的的管理理不善善成本本=(2)原材料料采购购成本本3.5.5.3采采购成成本绩绩效指指标期期间效效果比比较分分析2006年2005年差异变化%原材料成本2亿3亿-1亿-33.33%采购过程成本0.05亿0.06亿-0.01亿-16.67%引起的管理不善成本0.30亿0.54亿-0.24亿-44.44%全面采购成本2.35亿3.6亿-1.25亿-34.72%整体采购成本评价系数(CA)1.1751.20-0.025-2.08%采购过程成本系数(CB)0.0250.020.005+25%引起的管理不善成本系数(CC)0.150.18-0.03-16.67%全面采购成本差异分析价格差异=2×(-0.025)=-0.05亿数量差异=1.20×(-1)=-1.20亿采购过程成本差异分析价格差异=2×(0.005)=0.01亿数量差异=0.02×(-1)=-0.02亿引起的管理不善成本差异分析价格差异=2×(-0.03)=-0.06亿数量差异=0.18×(-1)=-0.18亿以2005年原原材料料成本本为标标准数数量，，各系系数为为标准准价格格进行行差异异分析析3.5.5.4供应商商的成成本绩绩效评评价供应商商A供应商商B材料单单价成成本100元105元元采购过过程成成本5元5元引起管管理不不善成成本20元元0元元合计125元110元系数比比较1.251.0473.5.6全全面采采购成成本预预算3.5.6.1预预算的的内容容3.5.6.2与与传统统采购购成本本预算算的比比较分分析3.5.6.1预预算的的内容容(1)原材料名称年计划用量(万件)AAA10确定计计划采采购的的材料料品种种和数数量3.5.6.1预预算的的内容容(2)确定供供应商商的采采购系系数原材料名称供应商每件单价(元)系数年供应量(万件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.853.5.6.1预预算的的内容容(3)确定全全面采采购成成本的的预算算金额额原材料名称供应商每件单价(元)系数计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合计1019.203.5.6.2与与传统统采购购成本本预算算的比比较分分析(1)原材料名称供应商每件单价(元)计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.0012.