如何成为一名合格管理者课件

如何成为一名成功的管理者

罗志强如何成为一名成功的管理者

罗志强1WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习——成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者——成为职业管理者的第二步组建管理团队——提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者WuhanBranch,ChineseAcademy2WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

形势回顾1998年6月，中国科学院开始实施知识创新工程试点工作。武汉分院各单位相继进入知识创新工程试点序列。我们经历了中国科学院建院50年来涉及面最广、影响最为深远的科技布局和组织结构调整、运行机制改革和管理创新。我们参与了一场前所未有的变革：用人制度的全面改革、新型分配制度的建立、资源配置制度的改革、科技评价体系的完善、干部任用制度改革。改革的目的：形成与国际基本接轨的体制结构和制度体系。WuhanBranch,ChineseAcademy3WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院中科院新时期的办院方针

面向国家战略需求，面向世界科技前沿，加强原始性科学创新，加强关键性技术创新与集成，为我国经济建设、国家安全和社会可持续发展不断做出基础性、战略性、前瞻性的重大创新贡献，攀登世界科学高峰。

宏伟的目标需要以深层次的变革为基础来实现。WuhanBranch,ChineseAcademy4WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院解读办院目标（一）

－－至2005年，初步形成目标明确、导向清晰、分类管理、各精其业、结构合理的高水平科技队伍、管理队伍、支撑队伍和产业化队伍；全面实行岗位聘任、项目聘用与流动人员三结合的用人制度；基本完成转岗分流，建立人员流动与动态更新的机制。

组织变革期，重点放在运行机制调整上，精简力度大。适者、幸运者生存WuhanBranch,ChineseAcademy5WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院解读办院目标（二）－－至2010年，拥有数十名率先做出重大科学发现、或者开创新领域的科学家，拥有数十名具有战略眼光和卓越组织管理才能的科技和管理专家和百余个善于攻坚、能够解决国家重大战略需求的创新团队，造就数十名优秀的科技企业家，队伍规模适度发展。巩固发展期，与科技创新跨越战略、人才战略、可持续发展战略相呼应－－精英战略。优者生存WuhanBranch,ChineseAcademy6WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院解读办院目标（三）－－至2020年，形成与我院科技战略地位相适应、具有强大竞争实力和持续创新能力的高素质人才群体，形成科学、高效的管理与技术支撑队伍，实现人才的国际化和国际化的人才结构，整体水平基本与科技发达国家国立研究机构相当。目标实现阶段，强调整体推进和集团优势。能者生存WuhanBranch,ChineseAcademy7WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

中国科学院的发展模式一流的科研机构一流科学家战略科学家职业管理者科学的管理体系杰出的科研成就WuhanBranch,ChineseAcademyo8WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

科学管理与经验管理经验管理：过去如何做，所以现在如何做;科学管理：分析组织环境的变化，对过去成功经验的修正;科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。提高效率的手段是用科学管理代替旧的经验管理。实施科学管理要求管理人员和员工双方进行合作。WuhanBranch,ChineseAcademyo9WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院管理队伍现状1.管理队伍的构成：从原有的管理人员中选拔，少量引进；2.队伍的知识构成：缺乏管理理论知识的系统学习和训练；3.管理理念：来自于传统经验的积累和继承，以及管理者自身的摸索；4.工作状态：人员精简，工作未减反增，穷于应付，难有时间学习、总结和提高；5.工作成效：管理水平、能力和工作效率虽有提高，但离中科院和管理实际的要求相差甚远；6.管理者的感觉：压力大、形势逼人，危机感增强。对工资满意度提高，对工作满意度下降。WuhanBranch,ChineseAcademyo10WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院管理工作者的发展定位在中国科学院今后的发展中，管理工作者的发展定位是成为一个高水平的职业管理者，如何做：适应科学院的发展和变革，在改革中生存下来；掌握现代的管理知识和必备的专业技能，使自己成为优者；提高自己和团队的工作效率，使自己成为能者；利用现代管理知识指导自己管理实践，领导团队做出突出成就，使自己成为一个有效的管理者。WuhanBranch,ChineseAcademyo11WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

困难、压力、机遇共存；残酷的竞争中尚有生机；适应改革，完善自我，方能成为一个成功的管理者。WuhanBranch,ChineseAcademyo12WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习——成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者——成为职业管理者的第二步组建管理团队——提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者WuhanBranch,ChineseAcademy13WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

为什么要学习管理知识斯蒂芬.P.罗宾斯在《管理学》（第4版）中给出的理由：由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益；你所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理。如果你渴望成为管理者，可获得管理的基础知识，有助于你成为一名有效的管理者；如果你不打算从事管理，你可领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。个人观点：学习管理知识，可以为我们从经验管理转向科学管理奠定知识基础，实现管理理论水平的跨越式发展。WuhanBranch,ChineseAcademyo14WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院职业管理者的知识基础

现代管理的知识多来源于企业管理。管理的共性、普遍性和管理对象的同一性决定了管理知识的通用性。管理者应具备的基础知识：《管理学》、《组织行为学》、《人力资源管理》管理者需要的专业管理知识：《公共关系学》、《财务管理》、《科研管理》、《计算机应用基础》、《档案管理》、政策法规……。WuhanBranch,ChineseAcademyo15WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

《管理学》定义：管理学是研究管理现象及其发展规律的科学。有多少种组织，就有多少种管理，它们的共同规律构成管理学。管理对象：有形的人力、物力、财力资源；无形的机会、时间、信息资源。《管理学》知识，是规范管理的理论基础;是从事管理工作的基本技能。WuhanBranch,ChineseAcademyo16WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

《组织行为学》《组织行为学》的研究层次个体行为：性格、能力、价值观、态度、需求、知觉等（个体特征）；激励、学习群体行为：群体、团队、沟通、冲突、权力、领导组织行为：组织结构、组织文化、组织变革、组织战略宏观组织行为学：组织理论，以社会学、经济学为理论基础，研究组织结构、组织设计及在一定社会经济背景下的组织行为。微观组织行为学：以心理学为基础，研究个体态度与行为以及个体行为与组织系统的互动。WuhanBranch,ChineseAcademyo17WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

学习组织行为学的意义帮助管理者开发人的潜能和技能用系统研究代替直觉

人们对行为的认识来源于直接或间接的直觉或经验。得出一些行为结论判断：

最有效的工作群体是没有冲突的群体一个民主的上司是个绩效好的上司每个人都希望得到一份具有挑战性的工作提高人们解释行为和预测行为的准确性WuhanBranch,ChineseAcademyo18《人力资源管理》WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

现代管理是以人为中心的人本主义管理。强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主、开放的管理。人力资源管理工作并不局限于人力资源管理部门。《人力资源管理》WuhanBranch,Chinese19人力资源管理的定义（一）WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

广义：为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论通过不断获取人力资源、对其整合、调控开发。狭义：指人力资源管理部门为执行组织目标、计划和政策所做的招募、甑选、聘用、薪酬管理、培训、绩效评估等一系列工作。人力资源管理的定义（一）WuhanBranch,Chi20人力资源管理的定义（二）WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

从管理上讲，人力资源的开发与管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列开发管理活动。人力资源管理的定义（二）WuhanBranch,Chin21人力资源管理的职能WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

获取职能：招募、考核、选拔、录用及配置；整合（一体化）职能：使职工之间和睦相处，协调共事；激励职能：对职工的贡献给予奖励；调控职能：考核、评估并据此给予适当的奖惩。开发职能：员工素质与技能的培养与提高，使其潜能得以充分发挥。相辅相成、彼此互动。人力资源管理的职能WuhanBranch,Chinese22管理的创新性管理的特点就是变革——迅速的、不断的、根本的变革。唯一不变的事就是变革。

管理创新性的来源：a、管理的环境和条件的变化b、管理因素的发展变化，包括人的因素、物质因素和无形因素c、人对管理及其规律认识的不断深化。WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

管理的创新性管理的特点就是变革——迅速的、不断的、根本的变革23管理的创新现代信息社会背景下高度复杂与动态的环境对管理提出的新要求；创新是组织发展的原动力。管理者要走别人所不能走，闯别人所不能闯的路；没有创新，组织就可能被淘汰。我们要对所学的管理理论知识，根据环境条件、结合管理实际，有选择地应用。WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

管理的创新现代信息社会背景下高度复杂与动态的环境对管理提出的24WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习——成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者——成为职业管理者的第二步组建管理团队——提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者WuhanBranch,ChineseAcademy25WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

管理者的基本素质要求“德、能、勤、绩、廉”是我国考核干部最基本的指标，其中“德”放在第一位。“以身作则”是成为一名合格管理者的先决条件。一名称职的管理者，首先应具备感召力和统帅下属的能力。WuhanBranch,ChineseAcademyo26WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院《这种干部请你辞职》二道见夫（日本）在他所著的《这种干部请你辞职》一书中指出七类95种干部得不到部属的信赖，是不称职干部，应该辞职：没有能力培育部属的干部不受部属信赖的干部不能做好份内工作的干部欠缺工作能力的干部行动上缺乏风度的干部没有前瞻性的干部必须重建心理建设的干部以此为镜，规范行为，获得部属的信任和支持WuhanBranch,ChineseAcademyo27WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院一、没有能力培育部属的干部1.不肯下功夫培育部属的干部2.不能把握住部属行动的干部3.过分包庇部属的干部4.对部属的过失视而不见的干部5.只会大声“怒叱”，不知正确批评的干部6.不擅褒奖的干部7.对部属过于温和的干部8.对部属的研究报告书没有任何反应的干部9.把困难工作推诿给部属的干部10.无法让部属感动的干部WuhanBranch,ChineseAcademyo28WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院二、不受部属信赖的干部1.与部属一起批评公司或上司的干部2.到处散布部属坏话的干部3.对部属感情用事的干部4.过分溺爱女职员的干部5.把自己的过失推诿给部属的干部6.不肯坦诚认错的干部7.在部属前阿谀上司的干部8.不能信赖部属的干部9.假公济私、一毛不拔的干部10.“老好人”型的干部11.只会炫耀“我年轻时代如何”的干部WuhanBranch,ChineseAcademyo29WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院三、不能做好份内工作的干部1.对工作没有信心的干部2.无法掌握基本业务的干部3.无法掌握问题关键点的干部4.忘记曾向部属下达业务命令的干部5.不向上司提供完整报告的干部6.报喜不报忧的干部7.凡事只晓得添人手的干部8.做任何事都没有固定政策的干部9.没有考虑到最恶劣情况的干部10.做事经常半途而废的干部11.不能当机立断表明“是”或“否”的干部WuhanBranch,ChineseAcademyo30WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院四、欠缺工作能力的干部1.不擅长制订计划表、企划书的干部2.全凭灵感发言，但无法做出企划案的干部3.不能提出自我创意的干部4.没有书写文书能力的干部5.在会议席上一言不发的沉默型干部6.害怕OA机器，不肯积极利用的干部7.专心某事就忽略其它工作的干部8.不能计算公司损益的干部9.只会传达上司指示的传令兵干部WuhanBranch,ChineseAcademyo31WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院五、行动上缺乏风度的干部1.只会“坐而言”不知“起而行”的干部2.言行不一致的干部3.只会批评而没有建设性意见的干部4.紧急时不能站在前线的干部5.频呼“好忙”、“伤脑筋”的干部6.容易感情用事的干部7.不廉洁的干部8.热衷派系的干部9.三杯好酒就保不住秘密的干部10.不能挥泪斩马谡的干部11.不晓得如何负责任的干部（奖惩不分明）WuhanBranch,ChineseAcademyo32WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院六、没有前瞻性的干部1.不理解领导者的思想和公司理念的干部2.凡事只会明哲保身，不肯接受挑战的干部3.从不接触书本，或只关心周刊及运动报道的干部4.丝毫没有幽默感的干部5.只知道工作，没有任何嗜好的干部6.只能以僵硬的态度来考虑事物的干部7.借公司的名气摆架子的干部8.伶牙俐齿欺蒙对方的干部（口若悬河、虚伪粉饰者）9.经常夸赞或羡慕别家公司的干部WuhanBranch,ChineseAcademyo33WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院七、必须重建心理建设的干部1.不能真心为公司打算的干部2.工作时间经常“混水摸鱼”的干部3.动不动打公款主意的干部4.不修边幅的干部5.经常因家庭因素迟到、请假的干部6.公私不分的干部7.为异性问题牵扯不清的干部8.身体赢弱的干部9.软弱、没有活力的干部10.妒嫉他人晋升的干部11.急欲发迹的干部WuhanBranch,ChineseAcademyo34WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院称职管理者必备的条件1.“能力强”是干部统领部属的基本要件，如果干部的知识比部属低，判断力比部属差，那么统帅力会立即崩溃。2.只要干部拥有明确的设定目标，并决心以坚定的意志来达成它，那么部属也会脱胎换骨。3.部属往往期待上司的称赞，如果某个部属的行为值得称许，也应适时地加以称赞，这样方能提高部属的工作意欲。WuhanBranch,ChineseAcademyo35WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院称职管理者必备的条件4.不能斥责部属的人同样没有资格任干部之职。部属不是超人，他只是个平凡的普通人，所以有时也会犯错。这时候干部如果不能当机立断痛加斥责，而任部属胡作非为，那么受害最重的将是干部本人，因为他可能会因此而丢官。5.干部健康、充满精力的言行举止，是缔造组织活动的原动力。干部有责任严厉地监督自己的健康及管理自己的生活。WuhanBranch,ChineseAcademyo36WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院称职管理者必备的条件6.干部必须努力学习，积极进取。在某个时期能力逊于他人并不可耻。可是，和过去的自我相较之下如果没有具体的成长，则必须引以为耻。7.干部必须有强烈的情报收集欲。凡是有利于工作方面的任何情报，都有一股强烈的欲望想要收集它。8.干部的意志必须坚定不移。也就是说，身为干部的人必须要贯彻始终、坚忍不拔。这种耐力源自于强烈的责任感，没有强烈责任感的人不可能办到。WuhanBranch,ChineseAcademyo37WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习——成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者——成为职业管理者的第二步组建管理团队——提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者WuhanBranch,ChineseAcademy38WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

当你具备了一定的管理知识；当你具有了较强的能力和感召力；当你得到了部属的信任和支持；下一步，你要做的就是利用现有的人力资源，组建管理团队，提高部门的整体工作效率，实现组织目标。WuhanBranch,ChineseAcademyo39WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

个体、群体与团队个体：自然人群体：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。工作团队:它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。WuhanBranch,ChineseAcademyo40WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

团队的定义由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。WuhanBranch,ChineseAcademyo41WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

团队的基本要素和特点1.不大的规模。2－25人。在人数多的人群中通常不可能找到在真正团队中哪种共同的目的、目标、方法、和相互负责。如难以达成共识和相互配合，产生“随大流”和“扎堆”行为等。2.互补的技能。团队都必须培养起正确的技能组合，也就是说，每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能。包括：技术性或职能性的专家意见、解决问题的技能和决策的技能、人际关系的技能。WuhanBranch,ChineseAcademyo42WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

团队的基本要素和特点3.共同的目的和业绩目标。共同的有意义的目的能确定团队的基调和志向（努力方向、干劲、决心和主人翁责任感）。需化大量的时间达成共识。具体的业绩目标是这个目的整体的一部分。把共同的目标转变成可以衡量的具体目标，是团队要使共同目的对成员产生意义的最必要的一步。具体的目标有助于团队内部明确的交流和建设性的冲突。具体业绩目标的可实现性会有助于团队把精力持续集中在实现结果上。具体的目标具有指导团队行为的杠杆效应。WuhanBranch,ChineseAcademyo43WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

团队的基本要素和特点4.共同的方法。团队需要形成内部共同的方法，即他们应该如何做才能达到目的。需要一段时间的磨合。成员必须在要做哪项工作、时间表如何安排、需要发展哪些技能、如何分组等达成一致。成员间应相互鼓励和支持、保持相互间的忠诚和守规。5.共同的责任。变“老板让我们负责”为“我们自己负责”。这是团队存在的基本条件。团队承担责任乃是我们对自己和他人做出严肃的承诺。通过遵守这样一种承诺，我们才能保持和扩展信任，这是建立任何团队的基础。WuhanBranch,ChineseAcademyo44WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

团队建成的阻力1.对工作的传统看法和态度当没有上司告诉他做什么、怎么做的时候，员工不适应。2.不信任感3.影响中层的升迁机会团队管理会使机构中层变少，组织趋于扁平化，升迁机会少。4.缺乏同情心和相互了解5.管理阶层的抗拒“独裁式”领导无法接受人人负责的状况。WuhanBranch,ChineseAcademyo45WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院构造团队精神支柱团队精神的来源－－共同目标团队精神的支柱－－领导人团队精神的母体－－企业文化WuhanBranch,ChineseAcademyo46WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

团队的精神支柱－领导人“千军易得，一将难求”领导人是团体的核心人物；领导人是团体目标的指路人和裁定者；领导人通过两种方式影响团体或周围的人：职务影响力：权位非职务影响力：人格魅力或领导气质。WuhanBranch,ChineseAcademyo47WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院团队领导人应具备的素质1.良好的知识结构2.心理素质－忍耐力和承受力自重、自进、自谦、自制3.道德素质－以德服人4.领导素质－较强的领导能力5.人际交往素质WuhanBranch,ChineseAcademyo48WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院培养相互信任精神高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。

WuhanBranch,ChineseAcademyo49WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院信任的维度1、正直：诚实、可依赖。2、能力：具有技术技能与人际知识。3、一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力。4、忠实：愿意为别人维护和保全面子。5、开放：愿意与别人自由地分享观点和信息。

就团队成员之间的信任关系而言，这五个维度的重要程度是相对稳定的。通常其顺序是：正直>能力>忠实>一贯>开放。而且，正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得依赖的两个最关键的特征。WuhanBranch,ChineseAcademyo50WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院如何培养信任感

1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是为别人的利益而工作。

2、成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。

3、开诚布公。

4、公平。

5、说出你的感觉。

6、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。

7、保密。

8、表现出你的才能。WuhanBranch,ChineseAcademyo51WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习——成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者——成为职业管理者的第二步组建管理团队——提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者WuhanBranch,ChineseAcademy52WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

成功与有效的管理者成功管理者在组织中提升最快的管理者。有效管理者在组织中成绩最佳的管理者。主要的管理活动传统管理：决策、计划、控制沟通活动：交换日常信息人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训网络活动：社交、政治活动、与外部交往WuhanBranch,ChineseAcademyo53不同管理者的时间分布WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

不同管理者的时间分布WuhanBranch,Chines54WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

学习、实践、进步成为管理的优者、能者拓展生存空间体会成功的快乐WuhanBranch,ChineseAcademyo55如何成为一名成功的管理者

罗志强如何成为一名成功的管理者

罗志强56WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习——成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者——成为职业管理者的第二步组建管理团队——提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者WuhanBranch,ChineseAcademy57WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

形势回顾1998年6月，中国科学院开始实施知识创新工程试点工作。武汉分院各单位相继进入知识创新工程试点序列。我们经历了中国科学院建院50年来涉及面最广、影响最为深远的科技布局和组织结构调整、运行机制改革和管理创新。我们参与了一场前所未有的变革：用人制度的全面改革、新型分配制度的建立、资源配置制度的改革、科技评价体系的完善、干部任用制度改革。改革的目的：形成与国际基本接轨的体制结构和制度体系。WuhanBranch,ChineseAcademy58WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院中科院新时期的办院方针

面向国家战略需求，面向世界科技前沿，加强原始性科学创新，加强关键性技术创新与集成，为我国经济建设、国家安全和社会可持续发展不断做出基础性、战略性、前瞻性的重大创新贡献，攀登世界科学高峰。

宏伟的目标需要以深层次的变革为基础来实现。WuhanBranch,ChineseAcademy59WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院解读办院目标（一）

－－至2005年，初步形成目标明确、导向清晰、分类管理、各精其业、结构合理的高水平科技队伍、管理队伍、支撑队伍和产业化队伍；全面实行岗位聘任、项目聘用与流动人员三结合的用人制度；基本完成转岗分流，建立人员流动与动态更新的机制。

组织变革期，重点放在运行机制调整上，精简力度大。适者、幸运者生存WuhanBranch,ChineseAcademy60WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院解读办院目标（二）－－至2010年，拥有数十名率先做出重大科学发现、或者开创新领域的科学家，拥有数十名具有战略眼光和卓越组织管理才能的科技和管理专家和百余个善于攻坚、能够解决国家重大战略需求的创新团队，造就数十名优秀的科技企业家，队伍规模适度发展。巩固发展期，与科技创新跨越战略、人才战略、可持续发展战略相呼应－－精英战略。优者生存WuhanBranch,ChineseAcademy61WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院解读办院目标（三）－－至2020年，形成与我院科技战略地位相适应、具有强大竞争实力和持续创新能力的高素质人才群体，形成科学、高效的管理与技术支撑队伍，实现人才的国际化和国际化的人才结构，整体水平基本与科技发达国家国立研究机构相当。目标实现阶段，强调整体推进和集团优势。能者生存WuhanBranch,ChineseAcademy62WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

中国科学院的发展模式一流的科研机构一流科学家战略科学家职业管理者科学的管理体系杰出的科研成就WuhanBranch,ChineseAcademyo63WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

科学管理与经验管理经验管理：过去如何做，所以现在如何做;科学管理：分析组织环境的变化，对过去成功经验的修正;科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。提高效率的手段是用科学管理代替旧的经验管理。实施科学管理要求管理人员和员工双方进行合作。WuhanBranch,ChineseAcademyo64WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院管理队伍现状1.管理队伍的构成：从原有的管理人员中选拔，少量引进；2.队伍的知识构成：缺乏管理理论知识的系统学习和训练；3.管理理念：来自于传统经验的积累和继承，以及管理者自身的摸索；4.工作状态：人员精简，工作未减反增，穷于应付，难有时间学习、总结和提高；5.工作成效：管理水平、能力和工作效率虽有提高，但离中科院和管理实际的要求相差甚远；6.管理者的感觉：压力大、形势逼人，危机感增强。对工资满意度提高，对工作满意度下降。WuhanBranch,ChineseAcademyo65WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院管理工作者的发展定位在中国科学院今后的发展中，管理工作者的发展定位是成为一个高水平的职业管理者，如何做：适应科学院的发展和变革，在改革中生存下来；掌握现代的管理知识和必备的专业技能，使自己成为优者；提高自己和团队的工作效率，使自己成为能者；利用现代管理知识指导自己管理实践，领导团队做出突出成就，使自己成为一个有效的管理者。WuhanBranch,ChineseAcademyo66WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

困难、压力、机遇共存；残酷的竞争中尚有生机；适应改革，完善自我，方能成为一个成功的管理者。WuhanBranch,ChineseAcademyo67WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习——成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者——成为职业管理者的第二步组建管理团队——提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者WuhanBranch,ChineseAcademy68WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

为什么要学习管理知识斯蒂芬.P.罗宾斯在《管理学》（第4版）中给出的理由：由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益；你所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理。如果你渴望成为管理者，可获得管理的基础知识，有助于你成为一名有效的管理者；如果你不打算从事管理，你可领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。个人观点：学习管理知识，可以为我们从经验管理转向科学管理奠定知识基础，实现管理理论水平的跨越式发展。WuhanBranch,ChineseAcademyo69WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院职业管理者的知识基础

现代管理的知识多来源于企业管理。管理的共性、普遍性和管理对象的同一性决定了管理知识的通用性。管理者应具备的基础知识：《管理学》、《组织行为学》、《人力资源管理》管理者需要的专业管理知识：《公共关系学》、《财务管理》、《科研管理》、《计算机应用基础》、《档案管理》、政策法规……。WuhanBranch,ChineseAcademyo70WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

《管理学》定义：管理学是研究管理现象及其发展规律的科学。有多少种组织，就有多少种管理，它们的共同规律构成管理学。管理对象：有形的人力、物力、财力资源；无形的机会、时间、信息资源。《管理学》知识，是规范管理的理论基础;是从事管理工作的基本技能。WuhanBranch,ChineseAcademyo71WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

《组织行为学》《组织行为学》的研究层次个体行为：性格、能力、价值观、态度、需求、知觉等（个体特征）；激励、学习群体行为：群体、团队、沟通、冲突、权力、领导组织行为：组织结构、组织文化、组织变革、组织战略宏观组织行为学：组织理论，以社会学、经济学为理论基础，研究组织结构、组织设计及在一定社会经济背景下的组织行为。微观组织行为学：以心理学为基础，研究个体态度与行为以及个体行为与组织系统的互动。WuhanBranch,ChineseAcademyo72WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

学习组织行为学的意义帮助管理者开发人的潜能和技能用系统研究代替直觉

人们对行为的认识来源于直接或间接的直觉或经验。得出一些行为结论判断：

最有效的工作群体是没有冲突的群体一个民主的上司是个绩效好的上司每个人都希望得到一份具有挑战性的工作提高人们解释行为和预测行为的准确性WuhanBranch,ChineseAcademyo73《人力资源管理》WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

现代管理是以人为中心的人本主义管理。强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主、开放的管理。人力资源管理工作并不局限于人力资源管理部门。《人力资源管理》WuhanBranch,Chinese74人力资源管理的定义（一）WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

广义：为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论通过不断获取人力资源、对其整合、调控开发。狭义：指人力资源管理部门为执行组织目标、计划和政策所做的招募、甑选、聘用、薪酬管理、培训、绩效评估等一系列工作。人力资源管理的定义（一）WuhanBranch,Chi75人力资源管理的定义（二）WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

从管理上讲，人力资源的开发与管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列开发管理活动。人力资源管理的定义（二）WuhanBranch,Chin76人力资源管理的职能WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

获取职能：招募、考核、选拔、录用及配置；整合（一体化）职能：使职工之间和睦相处，协调共事；激励职能：对职工的贡献给予奖励；调控职能：考核、评估并据此给予适当的奖惩。开发职能：员工素质与技能的培养与提高，使其潜能得以充分发挥。相辅相成、彼此互动。人力资源管理的职能WuhanBranch,Chinese77管理的创新性管理的特点就是变革——迅速的、不断的、根本的变革。唯一不变的事就是变革。

管理创新性的来源：a、管理的环境和条件的变化b、管理因素的发展变化，包括人的因素、物质因素和无形因素c、人对管理及其规律认识的不断深化。WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

管理的创新性管理的特点就是变革——迅速的、不断的、根本的变革78管理的创新现代信息社会背景下高度复杂与动态的环境对管理提出的新要求；创新是组织发展的原动力。管理者要走别人所不能走，闯别人所不能闯的路；没有创新，组织就可能被淘汰。我们要对所学的管理理论知识，根据环境条件、结合管理实际，有选择地应用。WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

管理的创新现代信息社会背景下高度复杂与动态的环境对管理提出的79WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习——成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者——成为职业管理者的第二步组建管理团队——提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者WuhanBranch,ChineseAcademy80WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

管理者的基本素质要求“德、能、勤、绩、廉”是我国考核干部最基本的指标，其中“德”放在第一位。“以身作则”是成为一名合格管理者的先决条件。一名称职的管理者，首先应具备感召力和统帅下属的能力。WuhanBranch,ChineseAcademyo81WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院《这种干部请你辞职》二道见夫（日本）在他所著的《这种干部请你辞职》一书中指出七类95种干部得不到部属的信赖，是不称职干部，应该辞职：没有能力培育部属的干部不受部属信赖的干部不能做好份内工作的干部欠缺工作能力的干部行动上缺乏风度的干部没有前瞻性的干部必须重建心理建设的干部以此为镜，规范行为，获得部属的信任和支持WuhanBranch,ChineseAcademyo82WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院一、没有能力培育部属的干部1.不肯下功夫培育部属的干部2.不能把握住部属行动的干部3.过分包庇部属的干部4.对部属的过失视而不见的干部5.只会大声“怒叱”，不知正确批评的干部6.不擅褒奖的干部7.对部属过于温和的干部8.对部属的研究报告书没有任何反应的干部9.把困难工作推诿给部属的干部10.无法让部属感动的干部WuhanBranch,ChineseAcademyo83WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院二、不受部属信赖的干部1.与部属一起批评公司或上司的干部2.到处散布部属坏话的干部3.对部属感情用事的干部4.过分溺爱女职员的干部5.把自己的过失推诿给部属的干部6.不肯坦诚认错的干部7.在部属前阿谀上司的干部8.不能信赖部属的干部9.假公济私、一毛不拔的干部10.“老好人”型的干部11.只会炫耀“我年轻时代如何”的干部WuhanBranch,ChineseAcademyo84WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院三、不能做好份内工作的干部1.对工作没有信心的干部2.无法掌握基本业务的干部3.无法掌握问题关键点的干部4.忘记曾向部属下达业务命令的干部5.不向上司提供完整报告的干部6.报喜不报忧的干部7.凡事只晓得添人手的干部8.做任何事都没有固定政策的干部9.没有考虑到最恶劣情况的干部10.做事经常半途而废的干部11.不能当机立断表明“是”或“否”的干部WuhanBranch,ChineseAcademyo85WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院四、欠缺工作能力的干部1.不擅长制订计划表、企划书的干部2.全凭灵感发言，但无法做出企划案的干部3.不能提出自我创意的干部4.没有书写文书能力的干部5.在会议席上一言不发的沉默型干部6.害怕OA机器，不肯积极利用的干部7.专心某事就忽略其它工作的干部8.不能计算公司损益的干部9.只会传达上司指示的传令兵干部WuhanBranch,ChineseAcademyo86WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院五、行动上缺乏风度的干部1.只会“坐而言”不知“起而行”的干部2.言行不一致的干部3.只会批评而没有建设性意见的干部4.紧急时不能站在前线的干部5.频呼“好忙”、“伤脑筋”的干部6.容易感情用事的干部7.不廉洁的干部8.热衷派系的干部9.三杯好酒就保不住秘密的干部10.不能挥泪斩马谡的干部11.不晓得如何负责任的干部（奖惩不分明）WuhanBranch,ChineseAcademyo87WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院六、没有前瞻性的干部1.不理解领导者的思想和公司理念的干部2.凡事只会明哲保身，不肯接受挑战的干部3.从不接触书本，或只关心周刊及运动报道的干部4.丝毫没有幽默感的干部5.只知道工作，没有任何嗜好的干部6.只能以僵硬的态度来考虑事物的干部7.借公司的名气摆架子的干部8.伶牙俐齿欺蒙对方的干部（口若悬河、虚伪粉饰者）9.经常夸赞或羡慕别家公司的干部WuhanBranch,ChineseAcademyo88WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院七、必须重建心理建设的干部1.不能真心为公司打算的干部2.工作时间经常“混水摸鱼”的干部3.动不动打公款主意的干部4.不修边幅的干部5.经常因家庭因素迟到、请假的干部6.公私不分的干部7.为异性问题牵扯不清的干部8.身体赢弱的干部9.软弱、没有活力的干部10.妒嫉他人晋升的干部11.急欲发迹的干部WuhanBranch,ChineseAcademyo89WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院称职管理者必备的条件1.“能力强”是干部统领部属的基本要件，如果干部的知识比部属低，判断力比部属差，那么统帅力会立即崩溃。2.只要干部拥有明确的设定目标，并决心以坚定的意志来达成它，那么部属也会脱胎换骨。3.部属往往期待上司的称赞，如果某个部属的行为值得称许，也应适时地加以称赞，这样方能提高部属的工作意欲。WuhanBranch,ChineseAcademyo90WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院称职管理者必备的条件4.不能斥责部属的人同样没有资格任干部之职。部属不是超人，他只是个平凡的普通人，所以有时也会犯错。这时候干部如果不能当机立断痛加斥责，而任部属胡作非为，那么受害最重的将是干部本人，因为他可能会因此而丢官。5.干部健康、充满精力的言行举止，是缔造组织活动的原动力。干部有责任严厉地监督自己的健康及管理自己的生活。WuhanBranch,ChineseAcademyo91WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院称职管理者必备的条件6.干部必须努力学习，积极进取。在某个时期能力逊于他人并不可耻。可是，和过去的自我相较之下如果没有具体的成长，则必须引以为耻。7.干部必须有强烈的情报收集欲。凡是有利于工作方面的任何情报，都有一股强烈的欲望想要收集它。8.干部的意志必须坚定不移。也就是说，身为干部的人必须要贯彻始终、坚忍不拔。这种耐力源自于强烈的责任感，没有强烈责任感的人不可能办到。WuhanBranch,ChineseAcademyo92WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习——成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者——成为职业管理者的第二步组建管理团队——提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者WuhanBranch,ChineseAcademy93WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

当你具备了一定的管理知识；当你具有了较强的能力和感召力；当你得到了部属的信任和支持；下一步，你要做的就是利用现有的人力资源，组建管理团队，提高部门的整体工作效率，实现组织目标。WuhanBranch,ChineseAcademyo94WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

个体、群体与团队个体：自然人群体：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。工作团队:它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。WuhanBranch,ChineseAcademyo95WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

团队的定义由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。WuhanBranch,ChineseAcademyo96WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

团队的基本要素和特点1.不大的规模。2－25人。在人数多的人群中通常不可能找到在真正团队中哪种共同的目的、目标、方法、和相互负责。如难以达成共识和相互配合，产生“随大流”和“扎堆”行为等。2.互补的技能。团队都必须培养起正确的技能组合，也就是说，每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能。包括：技术性或职能性的专家意见、解决问题的技能和决策的技能、人际关系的技能。WuhanBranch,ChineseAcademyo97WuhanBranch,ChineseAcademyofSciences中国科学院武汉分院

团队的基本要素和特点3.共同的目的和业绩目标。共同的有意义的目的能确定团队的基调和志向（努力方向、干劲、决心和主人翁责任感）。需化大量的时间达成共识。具体的业绩目标是这个目的整体的一部分。把共同的目标转变成可以衡量的具体目标，是团队要使共同目的对成员产生意义的最必要的一步。具体的目标有助于团队内部明确的交流和建设性的冲突。具体业绩目标的可实现性会有助于团队把精力持续集中在实现结果上。具体的目标具有指导团队行为的杠杆效应。WuhanBranch