战略与组织结构概述课件

章战略与组织结构学习本章后，你应该能够：理解企业战略与组织结构的关系；了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技术条件对企业组织结构的影响；分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺点及所适应的战略条件。章战略与组织结构1第一节战略与组织结构的关系组织结构可以简单定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务，职责，权利和相互关系。四个关键组成部分：整个组织的任务与职责在个人及部门间划分；正式报告关系，包括等级层次和控制幅度个人汇成部门，部门汇成整个组织的聚集情况纵向和横向上确保有效沟通，协调和一体化的体系第一节战略与组织结构的关系组织结构可以简单定义为组织中各2德鲁克对组织结构变化的看法

德鲁克指出，自现代工商企业兴起以来，也就是在美国内战和普法战争之后，组织在观念和结构上有两个主要的发展变化。第一个变化是在1895年—1905年这10年间发生的，即管理权和所有权分开，管理从此成为独立的工作和任务。这首先发生在德国。

德鲁克对组织结构变化的看法

德鲁克指出，自现代工商企业兴起以3当时，德国最重要的银行是德意志银行，该银行的创始人和首脑是乔治·西门子。西门子的表弟韦纳，曾经创办了一个电子仪器公司，但韦纳的儿子和继承人不善经营，使公司几近倒闭。西门子公司威胁说，要取消给公司的贷款，除非韦纳家族把管理权交给专业人士。这使西门子最终挽救了电子仪器公司。不久之后，J．P．摩根、卡耐基和洛克菲勒公司，在对美国铁路和工业进行大面积重组的时候也采用了这种方法。当时，德国最重要的银行是德意志银行，该银行的创始人和首脑是乔4第二个变化发生在20年之后，即现代公司制的诞生。这起源于皮埃尔·杜邦20世纪初对家族公司的重建，几年后又在阿尔弗雷德·斯隆改造公用汽车公司的过程中得到延续。这也就是今天的“命令—支配型”组织，它强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统，并严格区分战略层次和运作层次。这个变化在本世纪50年代早期通过电气的重组中达到顶峰，使得现代公司的模式区域完美，并被世界上大多数企业（包括日本企业）所采用。

第二个变化发生在20年之后，即现代公司制的诞生。这起源于皮埃5

现在我们面临着第三个变化：从部门分工的“命令—支配型”组织走向专家小组的信息型组织。我们可以预见这样的组织将是什么样，尽管这种遇见还不那么清晰。最棘手的问题可能是高层管理人员的补充、培养与测试。这是一个古老而又要害的两难命题，也是过去40年大企业广泛接受分权的主要原因。在这些企业中，存在着大量的中层管理职位，用来培养和测试后备人才，所以，要填补一个高级管理职位的空缺，会有许多人才可供选择。

现在我们面临着第三个变化：从部门分工的“命令—支配型”组织6有效实施战略的一个重要方面：战略与组织结构相联系，建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。匹配程度最终影响企业的绩效。有效实施战略的一个重要方面：战略与组织结构相联系，建立适宜的7战略与组织结构的关系钱德勒的研究1.数量扩大战略阶段工业发展初期，企业的外部环境比较稳定。此时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可以获得高额的利润。因此在这种情况下企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品和服务的数量。企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售任务的办公室。战略与组织结构的关系钱德勒的研究82.地区扩散战略阶段随着工业化的进一步发展，企业向其他地区扩张。那么此时的组织结构就是，总部与部门的组织结构，它们管理各个地区的经营单位。2.地区扩散战略阶段93.纵向一体化战略阶段随着企业发展竞争日益激烈，为了减少竞争，企业自己希望拥有一部分原材料的生产能力，或者自己的分销渠道。于是产生了纵向一体化的战略。组织结构：中心办公室机构和多部门的组织机构。各部门之间存在很强的加工或销售的依赖性，在生产过程中存在着内在的联系。3.纵向一体化战略阶段104.多样化战略阶段工业发展成熟期之后，企业为了规避各种风险，进而开发与原有产品毫无关联的新产品，采取多样化战略。组织结构：公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之间不存在工艺性等方面的一体化的联系。4.多样化战略阶段11吉尔布莱森和卡赞佳的研究适宜的组织结构具有竞争优势。当企业采取非相关多样化的战略之后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加。即组织结构应当服从于战略。吉尔布莱森和卡赞佳的研究12吉尔布莱森和卡赞佳的指导原则：1.单一业务和主导业务的公司应当按照职能式的结构来组织2.相关产品或者服务多样化的公司应使用事业部的结构3.非相关产品或者服务多样化的公司，应当组成复合或者控股公司的结构吉尔布莱森和卡赞佳的指导原则：13事业部：是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部：是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、14事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初15战略与组织结构概述课件16优点：1、事业部作为利润中心，易于评价，指导企业发展的战略决策。2、按产品划分事业部，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。3、各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。4、各事业部自主经营，责任明确。缺点：事业部的相对独立，对一些原本共性的资源的利用，也带来了负面的影响。产生了“内耗”优点：1、事业部作为利润中心，易于评价，指导企业发展的战略17管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。管理者的战略选择规范着组织结构的形式；18战略的前导性和组织结构的滞后性战略前导性：战略变化快于组织结构的变化。由于企业环境变化提供新的机会和需求，战略做出反应以寻求经济效益的增长。组织结构的滞后性：组织结构的变化慢于战略的改变。原因一：结构的交替有一个过程。原因二：旧的组织结构都有一定的惯性，主要来自经理人员的抵制，由于对原有的组织结构都已经熟悉，习惯，运用自如。战略的前导性和组织结构的滞后性19第二节组织结构设计的随机制宜理论很多学者都承认，任何一种组织机构都不能使用于所有的情况，也不存在普遍的最好的组织方式。第二节组织结构设计的随机制宜理论很多学者都承认，任何一种组20企业规模、发展阶段与组织结构一.加农的五阶段发展模型1.创业阶段：企业是小型的，单一产品的公司，基本上由一个人来管理。2.职能发展阶段：企业仍是单一产品，但其规模和经营区域扩大了。随着企业的成长，企业及其管理都变的更为复杂。企业规模、发展阶段与组织结构213.分权阶段：此时企业不再具有单一产品线，具有多种产品。4.参谋激增阶段：增加企业的一级参谋，以帮助最高管理者加强对小企业的计划和控制。5.再集权阶段：采用再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题。3.分权阶段：此时企业不再具有单一产品线，具有多种产品。22图10-1扩大了的发展阶段模型战略导致新结构美国企业的主导性发展道路注：简单企业简单的职能式企业通过收购或兼并的复合多样化发展多部门公司世界性的控股公司控股公司世界性的跨国公司集中化的职能式企业世界性的职能式企业收购不相关的企业巩固内部发展相关多样化收购不相关业务的发展巩固内部发展国际扩张相关多样化利用规模经济相关多样化的内部增长方式纵向一体化图10-1扩大了的发展阶段模型战略导致新结构美国企业的主23企业规模对组织结构三个方面的影响1.规范化程度：企业规模扩大，大型企业依赖于条例，程序和文件来实现标准化和众多部门和雇员的控制，因此需要较高的规范化。2.分权程度：大规模的企业，其人员和部门很多，因此需要较多的分权。小规模企业相反。3.复杂性：主要指等级层次的数量和部门或者事业部的数量。规模越大需要解决的问题越多，伴随着更多的专业化部门。企业规模对组织结构三个方面的影响24企业环境和组织结构伯恩斯和斯托克的研究将组织结构分成两种：机械系统和有机系统。机械系统：职责界限明确，工作程序精确，责权关系固定等。有机系统：工作程序不正规，强调适应性，更多的实行参与制等。企业环境和组织结构伯恩斯和斯托克的研究25企业环境与组织结构表10-2环境与组织结构的对应关系环境超系统组织结构系统机械系统有机系统一般性质可预测性界限关系平静的肯定的，确定的比较封闭。较少的限定的成员（销售、采购等）。固定的和明确划分的动乱的不肯定的，未明确的较开放的。很多与外界有关系的成员。变化的和未经明确划分的企业环境与组织结构表10-2环境与组织结构的对应关系环境26技术与组织结构伍德沃德的观点三种生产技术方法：单件或者小批量的生产（顾客定制的产品）；大规模或者大批量生产（如装配线式的生产）；连续性生产（化工或者炼油厂）技术与组织结构伍德沃德的观点27管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加28第三节组织结构设计的原则马克斯-韦伯认为，合理化-法律化这种组织形态是以官僚组织的形式出现的。所以他认为官僚组织是最有效率的组织形式。亨利-法约尔的组织管理原则。第三节组织结构设计的原则马克斯-韦伯认为，合理化-法律化这种29马克斯·韦伯（MaxWeber,1864年4月21日－1920年6月14日）是同泰勒和法约尔同一历史时期，并且对西方古典管理理论的确立做出杰出贡献的德国著名社会学家和哲学家。管理过程之父法约尔1841-1925西方古典管理理论在法国的最杰出代表亨利·法约尔（HenryFayol）法国科学管理专家。管理学先驱之一。1841年生于土耳其伊斯坦布尔，1925年卒于巴黎。早年曾为采矿师。马克斯·韦伯（MaxWeber,1864年4月21日－130哈罗德•孔茨的14条原则：目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则哈罗德•孔茨的14条原则：目标一致原则；效率原则；管理宽度原31德鲁克的观点：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则（见下页图）德鲁克的观点：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结32图10-2彼得斯和沃特曼的组织设计三原则破除旧习惯势力原则稳定性原则企业家精神原则•不断改组•主要任务压倒一切•试验性组织和单位•集中于单一方向的系统•简单的基本组织形式•主导的价值准则体系（高于一切的目标）•最小化与简单化的结合•有利于发挥企业家精神的“小就是好”的单位和机构•小集团或其他能解决问题、利于实干的小组•提倡创业精神和实干精神考核制度的图10-2彼得斯和沃特曼的组织设计三原则破除稳定性企业家33有效性差的组织结构症状德鲁克认为，管理层次的增多是一个严重的弊病。过多的管理层次使得协调和信息沟通成为不可能或者极为困难。另一个症状是过多的人出席过多的会议。最后是过分注重照章办事，或者过分注重解决部门的冲突，而有效的组织结构有助于迅速解决部门之间的矛盾和冲突。有效性差的组织结构症状德鲁克认为，管理层次的增多是一个严重的34第四节组织结构类型的选择职能型组织结构产品或服务型(事业部)组织结构区域型组织结构矩阵型组织结构第四节组织结构类型的选择职能型组织结构35职能型组织结构是指企业各单位所执行的工作的性质来构造的。对于多数企业有以下的职能：生产，财务，市场营销，研究与开发等优点：职能内部的专业化，简化了对管理人员和作业人员的培训过程，提高了工作效率。此结构有利于决策权掌握在最高管理层手中。特别是当执行例行公事的重复工作时，很有效率职能型组织结构36缺点：会养成忠于职守的态度和行为方式，往往更重视所在部门的目标，而不是整个企业的目标。因此会引起部门之间的矛盾，决策过程缓慢，难以培养未来的高管。职能型结构的使用条件：1.稳定的战略环境2.例行公事的独立性低的技术3.中等小型规模企业4.企业目标集中于内部效率，技术事业化和产品或服务质量。缺点：会养成忠于职守的态度和行为方式，往往更重视所在部门的37广告职能型组织结构总经理市场营销生产财务研究与开发人事管理销售市场研究工程制造质量控制会计信贷广告职能型组织结构总经理市场营销生产财务研究人事销售市场工程38产品或服务型(事业部)组织结构：就是将生产和销售某类产品或服务所必须的所有活动都集中于一个单位或事业部内。优点1.可以使用专业设备，协调容易，最大程度发挥个人能力，有利于实行相关多元化战略。2.培养和发挥团体精神3.有利于培养高管产品或服务型(事业部)组织结构：就是将生产和销售某类产品或服39缺点：事业部竞争有损于企业的整体利益，设备设施的重复购置，人员配备过多和事业部方针不同造成浪费和损害。注意维护总部的管理和控制问题。使用条件：1.变化较大而不确定性为中等和很高的环境2.大型的企业规模3.各事业部采用的技术独立性程度较高，甚至无关联4.公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标。缺点：事业部竞争有损于企业的整体利益，设备设施的重复购置，人40产品或服务(事业部)组织结构总经理事业部A事业部B事业部C市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造公司职能部门财务人力资源计划研究与开发法律公共关系产品或服务(事业部)组织结构总经理事业部A事业部B事业部C市41案例80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。案例80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成42海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，43因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”44张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部45在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团46从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再47但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克48张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘49区域型组织结构：生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起优点：1，适应各个地区的状况，具有较大的灵活性，有利于权责的下放。2，有利于一个区域各个职能的协调，节约费用，提高效率，为后期管理人员的培养提供好的机会。缺点：公司整体目标一致性的保持有困难，由于参谋职能的重复设置，增加成本。区域型组织结构：生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置50使用条件：1.各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或者高等程度的环境。2.各区域的制造技术是例行公事的，独立性不是很高的技术。3.企业规模较大。4.公司重视地区效用，灵活性和区域内部组织效率的目标。使用条件：1.各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或者高51区域型组织结构总经理东部地区中西部地区西部地区公司参谋部门人力资源法律计划研究和开发公共关系地区参谋部门人力资源公共关系市场营销生产财务区域型组织结构总经理东部地区中西部地区西部地区公司参谋部门人52区域式组织结构案例广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。乐百氏集团前身为广东今日集团，创办于1989年，今日集团正式成立于1992年10月。1999年8月，集团管理中心从中山迁到广州。区域式组织结构案例广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业53区域式组织结构案例从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。区域式组织结构案例从1989年创业到2001年8月，乐百氏一54架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的55乐百氏创立于1989年。在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

乐百氏创立于1989年。在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻5612年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小57特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料之类不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议58产品事业部：2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在该月间完成：75％的员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。

改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。产品事业部：2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组59同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。

同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人，变为一个总裁和60促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进人中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都鬼神莫测，“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏的控股或参股分别达到41％、54．2％、50％的比率，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1961然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。

何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆62区域事业部：2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。

这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人土分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。区域事业部：2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百63区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求作出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就5个甚至更多有全局观念的企业家。

区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追64矩阵型组织结构它是指将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或者独立经营单位的管理人员按横向排列，就形成矩阵类型。优点：较强的灵活机动性和适应性。按照产品，经营单位或者某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集到一起，因此有助于形成新的想法。矩阵型组织结构它是指将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品65缺点：职能经理和经营单位的经理有重叠，存在目标不明确的缺点，因此成员接受双重领导，造成管理的混乱。缺点：职能经理和经营单位的经理有重叠，存在目标不明确的缺点，66IBM案例近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。IBM案例近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式67IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成68IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？矩阵组织能够69任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广70在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。"但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。"在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。71矩阵型组织结构A经营单位或产品经理市场营销经理生产经理研究与开发经理财务经理总经理B经营单位或产品经理C经营单位或产品经理矩阵型组织结构A经营单位市场营销生产研究与开发财务总经理B经72第九章小结企业的战略决定着组织结构，战略的改变会导致组织结构的改变，组织结构服从于战略。但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略的实施。因此，有效实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、企业的环境和技术条件等多方面因素的影响。没有一个所谓的“最好”的组织结构，能够完成工作任务的最简单的组织结构就是适宜的结构。但设计一个有效的组织结构，还是有一些直到原则需要遵循，如职权与职责明确和对等的原则，统一指挥原则，分级授权原则等。比较典型的组织结构有职能型的组织结构、事业部型的组织结构和矩阵网络型的组织结构，每一种组织结构都有其自身的优缺点和所适用的战略条件，企业必须考虑所选择的战略和其它因素而选择适宜的组织结构。第九章小结企业的战略决定着组织结构，战略的改变会导致组织结构73第九章复习思考题企业战略与组织结构有什么样的关系？企业组织结构设计与哪些要素有关系？讨论职能型组织结构、事业部组织结构、区域型组织结构和矩阵型组织结构所适用的战略类型。列出不适宜的组织结构所表现出的特征。以一个你所熟悉的企业为例，鉴别出它所采用的战略以及它的组织结构；讨论这一企业战略与结构的匹配性。第九章复习思考题企业战略与组织结构有什么样的关系？74第九章案例讨论题福特公司的组织结构属于何种类型？有什么特点？追踪分析福特汽车公司组织结构演变的历史。试分析福特公司组织结构与战略的关系。第九章案例讨论题福特公司的组织结构属于何种类型？有什么特点？75激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商）

222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

229、以诚感人者，人亦诚而应。

230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。

246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。激励学生学习的名言格言76章战略与组织结构学习本章后，你应该能够：理解企业战略与组织结构的关系；了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技术条件对企业组织结构的影响；分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺点及所适应的战略条件。章战略与组织结构77第一节战略与组织结构的关系组织结构可以简单定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务，职责，权利和相互关系。四个关键组成部分：整个组织的任务与职责在个人及部门间划分；正式报告关系，包括等级层次和控制幅度个人汇成部门，部门汇成整个组织的聚集情况纵向和横向上确保有效沟通，协调和一体化的体系第一节战略与组织结构的关系组织结构可以简单定义为组织中各78德鲁克对组织结构变化的看法

德鲁克指出，自现代工商企业兴起以来，也就是在美国内战和普法战争之后，组织在观念和结构上有两个主要的发展变化。第一个变化是在1895年—1905年这10年间发生的，即管理权和所有权分开，管理从此成为独立的工作和任务。这首先发生在德国。

德鲁克对组织结构变化的看法

德鲁克指出，自现代工商企业兴起以79当时，德国最重要的银行是德意志银行，该银行的创始人和首脑是乔治·西门子。西门子的表弟韦纳，曾经创办了一个电子仪器公司，但韦纳的儿子和继承人不善经营，使公司几近倒闭。西门子公司威胁说，要取消给公司的贷款，除非韦纳家族把管理权交给专业人士。这使西门子最终挽救了电子仪器公司。不久之后，J．P．摩根、卡耐基和洛克菲勒公司，在对美国铁路和工业进行大面积重组的时候也采用了这种方法。当时，德国最重要的银行是德意志银行，该银行的创始人和首脑是乔80第二个变化发生在20年之后，即现代公司制的诞生。这起源于皮埃尔·杜邦20世纪初对家族公司的重建，几年后又在阿尔弗雷德·斯隆改造公用汽车公司的过程中得到延续。这也就是今天的“命令—支配型”组织，它强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统，并严格区分战略层次和运作层次。这个变化在本世纪50年代早期通过电气的重组中达到顶峰，使得现代公司的模式区域完美，并被世界上大多数企业（包括日本企业）所采用。

第二个变化发生在20年之后，即现代公司制的诞生。这起源于皮埃81

现在我们面临着第三个变化：从部门分工的“命令—支配型”组织走向专家小组的信息型组织。我们可以预见这样的组织将是什么样，尽管这种遇见还不那么清晰。最棘手的问题可能是高层管理人员的补充、培养与测试。这是一个古老而又要害的两难命题，也是过去40年大企业广泛接受分权的主要原因。在这些企业中，存在着大量的中层管理职位，用来培养和测试后备人才，所以，要填补一个高级管理职位的空缺，会有许多人才可供选择。

现在我们面临着第三个变化：从部门分工的“命令—支配型”组织82有效实施战略的一个重要方面：战略与组织结构相联系，建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。匹配程度最终影响企业的绩效。有效实施战略的一个重要方面：战略与组织结构相联系，建立适宜的83战略与组织结构的关系钱德勒的研究1.数量扩大战略阶段工业发展初期，企业的外部环境比较稳定。此时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可以获得高额的利润。因此在这种情况下企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品和服务的数量。企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售任务的办公室。战略与组织结构的关系钱德勒的研究842.地区扩散战略阶段随着工业化的进一步发展，企业向其他地区扩张。那么此时的组织结构就是，总部与部门的组织结构，它们管理各个地区的经营单位。2.地区扩散战略阶段853.纵向一体化战略阶段随着企业发展竞争日益激烈，为了减少竞争，企业自己希望拥有一部分原材料的生产能力，或者自己的分销渠道。于是产生了纵向一体化的战略。组织结构：中心办公室机构和多部门的组织机构。各部门之间存在很强的加工或销售的依赖性，在生产过程中存在着内在的联系。3.纵向一体化战略阶段864.多样化战略阶段工业发展成熟期之后，企业为了规避各种风险，进而开发与原有产品毫无关联的新产品，采取多样化战略。组织结构：公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之间不存在工艺性等方面的一体化的联系。4.多样化战略阶段87吉尔布莱森和卡赞佳的研究适宜的组织结构具有竞争优势。当企业采取非相关多样化的战略之后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加。即组织结构应当服从于战略。吉尔布莱森和卡赞佳的研究88吉尔布莱森和卡赞佳的指导原则：1.单一业务和主导业务的公司应当按照职能式的结构来组织2.相关产品或者服务多样化的公司应使用事业部的结构3.非相关产品或者服务多样化的公司，应当组成复合或者控股公司的结构吉尔布莱森和卡赞佳的指导原则：89事业部：是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部：是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、90事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初91战略与组织结构概述课件92优点：1、事业部作为利润中心，易于评价，指导企业发展的战略决策。2、按产品划分事业部，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。3、各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。4、各事业部自主经营，责任明确。缺点：事业部的相对独立，对一些原本共性的资源的利用，也带来了负面的影响。产生了“内耗”优点：1、事业部作为利润中心，易于评价，指导企业发展的战略93管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。管理者的战略选择规范着组织结构的形式；94战略的前导性和组织结构的滞后性战略前导性：战略变化快于组织结构的变化。由于企业环境变化提供新的机会和需求，战略做出反应以寻求经济效益的增长。组织结构的滞后性：组织结构的变化慢于战略的改变。原因一：结构的交替有一个过程。原因二：旧的组织结构都有一定的惯性，主要来自经理人员的抵制，由于对原有的组织结构都已经熟悉，习惯，运用自如。战略的前导性和组织结构的滞后性95第二节组织结构设计的随机制宜理论很多学者都承认，任何一种组织机构都不能使用于所有的情况，也不存在普遍的最好的组织方式。第二节组织结构设计的随机制宜理论很多学者都承认，任何一种组96企业规模、发展阶段与组织结构一.加农的五阶段发展模型1.创业阶段：企业是小型的，单一产品的公司，基本上由一个人来管理。2.职能发展阶段：企业仍是单一产品，但其规模和经营区域扩大了。随着企业的成长，企业及其管理都变的更为复杂。企业规模、发展阶段与组织结构973.分权阶段：此时企业不再具有单一产品线，具有多种产品。4.参谋激增阶段：增加企业的一级参谋，以帮助最高管理者加强对小企业的计划和控制。5.再集权阶段：采用再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题。3.分权阶段：此时企业不再具有单一产品线，具有多种产品。98图10-1扩大了的发展阶段模型战略导致新结构美国企业的主导性发展道路注：简单企业简单的职能式企业通过收购或兼并的复合多样化发展多部门公司世界性的控股公司控股公司世界性的跨国公司集中化的职能式企业世界性的职能式企业收购不相关的企业巩固内部发展相关多样化收购不相关业务的发展巩固内部发展国际扩张相关多样化利用规模经济相关多样化的内部增长方式纵向一体化图10-1扩大了的发展阶段模型战略导致新结构美国企业的主99企业规模对组织结构三个方面的影响1.规范化程度：企业规模扩大，大型企业依赖于条例，程序和文件来实现标准化和众多部门和雇员的控制，因此需要较高的规范化。2.分权程度：大规模的企业，其人员和部门很多，因此需要较多的分权。小规模企业相反。3.复杂性：主要指等级层次的数量和部门或者事业部的数量。规模越大需要解决的问题越多，伴随着更多的专业化部门。企业规模对组织结构三个方面的影响100企业环境和组织结构伯恩斯和斯托克的研究将组织结构分成两种：机械系统和有机系统。机械系统：职责界限明确，工作程序精确，责权关系固定等。有机系统：工作程序不正规，强调适应性，更多的实行参与制等。企业环境和组织结构伯恩斯和斯托克的研究101企业环境与组织结构表10-2环境与组织结构的对应关系环境超系统组织结构系统机械系统有机系统一般性质可预测性界限关系平静的肯定的，确定的比较封闭。较少的限定的成员（销售、采购等）。固定的和明确划分的动乱的不肯定的，未明确的较开放的。很多与外界有关系的成员。变化的和未经明确划分的企业环境与组织结构表10-2环境与组织结构的对应关系环境102技术与组织结构伍德沃德的观点三种生产技术方法：单件或者小批量的生产（顾客定制的产品）；大规模或者大批量生产（如装配线式的生产）；连续性生产（化工或者炼油厂）技术与组织结构伍德沃德的观点103管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加104第三节组织结构设计的原则马克斯-韦伯认为，合理化-法律化这种组织形态是以官僚组织的形式出现的。所以他认为官僚组织是最有效率的组织形式。亨利-法约尔的组织管理原则。第三节组织结构设计的原则马克斯-韦伯认为，合理化-法律化这种105马克斯·韦伯（MaxWeber,1864年4月21日－1920年6月14日）是同泰勒和法约尔同一历史时期，并且对西方古典管理理论的确立做出杰出贡献的德国著名社会学家和哲学家。管理过程之父法约尔1841-1925西方古典管理理论在法国的最杰出代表亨利·法约尔（HenryFayol）法国科学管理专家。管理学先驱之一。1841年生于土耳其伊斯坦布尔，1925年卒于巴黎。早年曾为采矿师。马克斯·韦伯（MaxWeber,1864年4月21日－1106哈罗德•孔茨的14条原则：目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则哈罗德•孔茨的14条原则：目标一致原则；效率原则；管理宽度原107德鲁克的观点：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则（见下页图）德鲁克的观点：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结108图10-2彼得斯和沃特曼的组织设计三原则破除旧习惯势力原则稳定性原则企业家精神原则•不断改组•主要任务压倒一切•试验性组织和单位•集中于单一方向的系统•简单的基本组织形式•主导的价值准则体系（高于一切的目标）•最小化与简单化的结合•有利于发挥企业家精神的“小就是好”的单位和机构•小集团或其他能解决问题、利于实干的小组•提倡创业精神和实干精神考核制度的图10-2彼得斯和沃特曼的组织设计三原则破除稳定性企业家109有效性差的组织结构症状德鲁克认为，管理层次的增多是一个严重的弊病。过多的管理层次使得协调和信息沟通成为不可能或者极为困难。另一个症状是过多的人出席过多的会议。最后是过分注重照章办事，或者过分注重解决部门的冲突，而有效的组织结构有助于迅速解决部门之间的矛盾和冲突。有效性差的组织结构症状德鲁克认为，管理层次的增多是一个严重的110第四节组织结构类型的选择职能型组织结构产品或服务型(事业部)组织结构区域型组织结构矩阵型组织结构第四节组织结构类型的选择职能型组织结构111职能型组织结构是指企业各单位所执行的工作的性质来构造的。对于多数企业有以下的职能：生产，财务，市场营销，研究与开发等优点：职能内部的专业化，简化了对管理人员和作业人员的培训过程，提高了工作效率。此结构有利于决策权掌握在最高管理层手中。特别是当执行例行公事的重复工作时，很有效率职能型组织结构112缺点：会养成忠于职守的态度和行为方式，往往更重视所在部门的目标，而不是整个企业的目标。因此会引起部门之间的矛盾，决策过程缓慢，难以培养未来的高管。职能型结构的使用条件：1.稳定的战略环境2.例行公事的独立性低的技术3.中等小型规模企业4.企业目标集中于内部效率，技术事业化和产品或服务质量。缺点：会养成忠于职守的态度和行为方式，往往更重视所在部门的113广告职能型组织结构总经理市场营销生产财务研究与开发人事管理销售市场研究工程制造质量控制会计信贷广告职能型组织结构总经理市场营销生产财务研究人事销售市场工程114产品或服务型(事业部)组织结构：就是将生产和销售某类产品或服务所必须的所有活动都集中于一个单位或事业部内。优点1.可以使用专业设备，协调容易，最大程度发挥个人能力，有利于实行相关多元化战略。2.培养和发挥团体精神3.有利于培养高管产品或服务型(事业部)组织结构：就是将生产和销售某类产品或服115缺点：事业部竞争有损于企业的整体利益，设备设施的重复购置，人员配备过多和事业部方针不同造成浪费和损害。注意维护总部的管理和控制问题。使用条件：1.变化较大而不确定性为中等和很高的环境2.大型的企业规模3.各事业部采用的技术独立性程度较高，甚至无关联4.公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标。缺点：事业部竞争有损于企业的整体利益，设备设施的重复购置，人116产品或服务(事业部)组织结构总经理事业部A事业部B事业部C市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造公司职能部门财务人力资源计划研究与开发法律公共关系产品或服务(事业部)组织结构总经理事业部A事业部B事业部C市117案例80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。案例80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成118海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，119因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”120张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部121在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团122从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再123但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克124张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘125区域型组织结构：生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起优点：1，适应各个地区的状况，具有较大的灵活性，有利于权责的下放。2，有利于一个区域各个职能的协调，节约费用，提高效率，为后期管理人员的培养提供好的机会。缺点：公司整体目标一致性的保持有困难，由于参谋职能的重复设置，增加成本。区域型组织结构：生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置126使用条件：1.各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或者高等程度的环境。2.各区域的制造技术是例行公事的，独立性不是很高的技术。3.企业规模较大。4.公司重视地区效用，灵活性和区域内部组织效率的目标。使用条件：1.各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或者高127区域型组织结构总经理东部地区中西部地区西部地区公司参谋部门人力资源法律计划研究和开发公共关系地区参谋部门人力资源公共关系市场营销生产财务区域型组织结构总经理东部地区中西部地区西部地区公司参谋部门人128区域式组织结构案例广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。乐百氏集团前身为广东今日集团，创办于1989年，今日集团正式成立于1992年10月。1999年8月，集团管理中心从中山迁到广州。区域式组织结构案例广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业129区域式组织结构案例从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。区域式组织结构案例从1989年创业到2001年8月，乐百氏一130架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的131乐百氏创立于1989年。在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

乐百氏创立于1989年。在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻13212年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小133特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料之类不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议134产品事业部：2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在该月间完成：75％的员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。

改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。产品事业部：2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组135同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。

同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人，变为一个总裁和136促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进人中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都鬼神莫测，“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏的控股或参股分别达到41％、54．2％、50％的比率，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自19137然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。

何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆138区域事业部：2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。

这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人土分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。区域事业部：2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百139区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求作出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就5个甚至更多有全局观念的企业家。

区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追140矩阵型组织结构它是指将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或者独立经营单位的管理人员按横向排列，就形成矩阵类型。优点：较强的灵活机动性和适应性。按照产品，经营单位或者某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集到一起，因此有助于形成新的想法。矩阵型组织结构它是指将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品141缺点：职能经理和经营单位的经理有重叠，存在目标不明确的缺点，因此成员接受双重领导，造成管理的混乱。缺点：职能经理和经营单位的经理有重叠，存在目标不明确的缺点，142IBM案例近些年来，