组织文化变革的动因及阻力课件

第二节组织文化变革的动因及阻力第二节组织文化变革的动因及阻力1组织为什么要进行文化改革？在组织内部存在两种力量：推动力有助于组织针对现状发生改变；抑制力阻碍组织中任何变革的发生。----勒温组织文化改革目的：可以为组织节省资源，避免很多不必要的浪费，同时可以使组织少走很多弯路。组织为什么要进行文化改革？2一、组织文化变革的动因

（一）组织管理模式转换的需要（二）组织实施差别化战略的需要（三）维护成员安全感的需要（四）巧妙利用突发事件一、组织文化变革的动因（一）组织管理模式转换的需要3什么是组织的管理模式？

管理模式是指在管理过程中，管理者对所面临的问题，依其内容和性质分类，整理和分析，在归纳共性的基础上，应用相关的管理理论，方法，而总结出的解决同类问题时所采用的一套问题分析和处理的框架和套路。

什么是组织的管理模式？管理模式是指在管理过4（一）组织管理模式转换的需要组织因为进一步发展，需要引入新的管理模式而打破原先的框架套路时，组织文化建设支持和推动了新模式，组织文化变革便由此产生。组织的各方面建设相辅相成，是一个有机的整体，任何一部分变化都需要其他部分的支持。战略改革结构改革人力资源改革文化改革（一）组织管理模式转换的需要组织的各方面建设相辅相成，是一个5（二）组织实施差别化战略的需要

差别化战略又称别具一格战略，组织文化的不可模仿性使得组织在进行差别化战略时更为突出。通过对组织文化的改革，可以形成一种组织发展的文化支持，通过思想价值观念的导入使组织能够保持发展的态势，使不断创新的组织文化成为组织持续发展的源泉。产品、服务组织文化、组织形象物质精神（二）组织实施差别化战略的需要差别化6竞争优势比较产品差异化优势服务差异化优势例：海尔的“金牌服务”人员差异化优势例：苏宁电器形象（标志、气氛、文化）差异化优势例：《华为基本法》的固定开了中国企业管理的先河。

竞争优势比较产品差异化优势7华为技术有限公司的企业文化第8

页敏锐的嗅觉获益代表不屈不挠奋不顾身、永不疲倦的进攻精神进攻群体意识学习和创新代表敏锐的嗅觉

团结就代表群体奋斗精神企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。世界IT业排行第三的华为20多年来的成功，影响因素是多方面的，文化被视为其中的关键。由此可见：企业文化是一个企业生存发展的。对于一个企业的成长来说是最持久的因素，是企业精神和灵魂。华为技术有限公司的企业文化第8页敏锐的嗅觉获8（三）维护成员安全感的需要组织变革的具体措施会从某些方面改变组织成员对工作的态度，从而引发与工作相关的好的或坏的后果。管理者不要单一地从组织的角度考虑，要保护成员的既得利益以及分享回报，维护组织成员的安全感，通过文化管理，使组织朝着变革方向发展。（三）维护成员安全感的需要9举例IBM：尊重员工沃尔玛：员工是合伙人海尔：个人生涯与海尔事业规划的统一华为：以人为本的管理理念(上岗培训)or狼性文化？富士康跳楼事件举例10（四）巧妙利用突发事件很多组织文化变革肇始于突发事件。突发事件导致的紧张可能刺激组织，进行一种组织能量的释放。这种释放有利于组织文化的转变，为组织文化改革提供了契机。（四）巧妙利用突发事件很多组织文化变革肇始于突发事件11组织文化变革的阻力组织文化变革也有压力~不赞同！不支持！反对！组织文化变革的阻力组织文化变革也有压力~不赞同！不支持！反对12案例公司背景该公司成立于1995年，创业之初仅27000元的流动资金，在董事长杰出的带领下，迅速发展到拥有800名员工，经过八年的经营，年生产能力达8000万的现代化企业。随着企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经不再适用发展的需要，显示出严重的不适应，老板决定进行内部改革。从深圳某知名时装公司的变革看企业中的文化冲突案例公司背景从深圳某知名时装公司的变革看企业中的文化冲突13案例公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职，甚至以前的老员工也军心动摇。

变革策略结果不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并建立职业经理人的经营管理团队。案例变革策略结果不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，14案例

问题在哪？一、高层管理人员的利益矛盾激化

高薪聘请的总经理到任之后,对公司事务的决策权全部收归己有，此举对于那些公司的元老派人物利益威胁很大,面临这样的调整，很多中高层的管理人员无奈选择了离职。

二、缺乏沟通产生管理协调方面的障碍总经理并没有及时并有效地与员工进行沟通交流，让员工对于他的变革思想和行动有一定的认识，使其在心理上能够对变革有所准备。

案例问题在哪？15案例三、组织体制改革受非理性因数影响太多，难以深入

原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。案例三、组织体制改革受非理性因数影响太多，难以深入16案例结论：

公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。案例结论：17组织文化变革的阻力主要来源于：文化惰性文化维模

利益上的影响心理上的影响现行组织结构与文化的束缚组织运行的惯性组织阻力个人阻力文化层面的影响组织文化变革的阻力主要来源于：文化惰性利益上的影响现行组18（一）个体层面的阻力

--人的特性∮习惯∮安全∮经济因素∮对未知的恐惧∮对信息的选择性加工利益上的影响心理上的影响（一）个体层面的阻力

19为什么个体抵制组织文化变革？不确定性：抗拒不确定性，害怕变革带来的未知性对个人损失的关心：现状利益的损失认为变革对个人并没有好处害怕失去某些原有的价值对未知的恐惧个体的抗拒认为变革对个人并非好事为什么个体抵制组织文化变革？不确定性：抗拒不确定性，害怕变革20为什么个体抵制组织文化变革？

--组织成员对变革的感情为什么个体抵制组织文化变革？

21（二）组织层面的阻力组织并不愿意变化，他们被设计得比较稳定，期望有连续性组织阻力（1）组织的结构惯性（3）对组织既存利益的威胁（2）组织变革的有限性（4）组织对新事物的抗拒（二）组织层面的阻力组织并不愿意变化，他们被设计得比较稳定，22组织层面的阻力♪（5）组织中的急于求成的心理♪（6）组织领导的言行不一♪（7）组织资源的有限性组织层面的阻力♪（5）组织中的急于求成的心理23（三）文化层面的阻力文化层面的阻力文化的惰性文化维模（三）文化层面的阻力文化层面的阻力文化的惰性文化维模24（三）文化层面的阻力♪伴随着组织的成长和成功而来的。♪组织的成功，使其根深蒂固。♪组织变革，组织文化表现出一种抑制自身变化的惰性，阻碍组织的变革。文化惰性（三）文化层面的阻力♪伴随着组织的成长和成功而来的。文化惰性25（三）文化层面的阻力外来文化或或异己文化不利于组织

组织固有的文化便会进行强烈的自我保护，抵制这种变革。

外来文化或异己文化利于组织

文化维模文化维模文化维模易被接受“守门人”作用（三）文化层面的阻力外来文化或或异己文化不利于组织26组织文化变革的动因及阻力课件27第二节组织文化变革的动因及阻力第二节组织文化变革的动因及阻力28组织为什么要进行文化改革？在组织内部存在两种力量：推动力有助于组织针对现状发生改变；抑制力阻碍组织中任何变革的发生。----勒温组织文化改革目的：可以为组织节省资源，避免很多不必要的浪费，同时可以使组织少走很多弯路。组织为什么要进行文化改革？29一、组织文化变革的动因

（一）组织管理模式转换的需要（二）组织实施差别化战略的需要（三）维护成员安全感的需要（四）巧妙利用突发事件一、组织文化变革的动因（一）组织管理模式转换的需要30什么是组织的管理模式？

管理模式是指在管理过程中，管理者对所面临的问题，依其内容和性质分类，整理和分析，在归纳共性的基础上，应用相关的管理理论，方法，而总结出的解决同类问题时所采用的一套问题分析和处理的框架和套路。

什么是组织的管理模式？管理模式是指在管理过31（一）组织管理模式转换的需要组织因为进一步发展，需要引入新的管理模式而打破原先的框架套路时，组织文化建设支持和推动了新模式，组织文化变革便由此产生。组织的各方面建设相辅相成，是一个有机的整体，任何一部分变化都需要其他部分的支持。战略改革结构改革人力资源改革文化改革（一）组织管理模式转换的需要组织的各方面建设相辅相成，是一个32（二）组织实施差别化战略的需要

差别化战略又称别具一格战略，组织文化的不可模仿性使得组织在进行差别化战略时更为突出。通过对组织文化的改革，可以形成一种组织发展的文化支持，通过思想价值观念的导入使组织能够保持发展的态势，使不断创新的组织文化成为组织持续发展的源泉。产品、服务组织文化、组织形象物质精神（二）组织实施差别化战略的需要差别化33竞争优势比较产品差异化优势服务差异化优势例：海尔的“金牌服务”人员差异化优势例：苏宁电器形象（标志、气氛、文化）差异化优势例：《华为基本法》的固定开了中国企业管理的先河。

竞争优势比较产品差异化优势34华为技术有限公司的企业文化第35

页敏锐的嗅觉获益代表不屈不挠奋不顾身、永不疲倦的进攻精神进攻群体意识学习和创新代表敏锐的嗅觉

团结就代表群体奋斗精神企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。世界IT业排行第三的华为20多年来的成功，影响因素是多方面的，文化被视为其中的关键。由此可见：企业文化是一个企业生存发展的。对于一个企业的成长来说是最持久的因素，是企业精神和灵魂。华为技术有限公司的企业文化第8页敏锐的嗅觉获35（三）维护成员安全感的需要组织变革的具体措施会从某些方面改变组织成员对工作的态度，从而引发与工作相关的好的或坏的后果。管理者不要单一地从组织的角度考虑，要保护成员的既得利益以及分享回报，维护组织成员的安全感，通过文化管理，使组织朝着变革方向发展。（三）维护成员安全感的需要36举例IBM：尊重员工沃尔玛：员工是合伙人海尔：个人生涯与海尔事业规划的统一华为：以人为本的管理理念(上岗培训)or狼性文化？富士康跳楼事件举例37（四）巧妙利用突发事件很多组织文化变革肇始于突发事件。突发事件导致的紧张可能刺激组织，进行一种组织能量的释放。这种释放有利于组织文化的转变，为组织文化改革提供了契机。（四）巧妙利用突发事件很多组织文化变革肇始于突发事件38组织文化变革的阻力组织文化变革也有压力~不赞同！不支持！反对！组织文化变革的阻力组织文化变革也有压力~不赞同！不支持！反对39案例公司背景该公司成立于1995年，创业之初仅27000元的流动资金，在董事长杰出的带领下，迅速发展到拥有800名员工，经过八年的经营，年生产能力达8000万的现代化企业。随着企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经不再适用发展的需要，显示出严重的不适应，老板决定进行内部改革。从深圳某知名时装公司的变革看企业中的文化冲突案例公司背景从深圳某知名时装公司的变革看企业中的文化冲突40案例公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职，甚至以前的老员工也军心动摇。

变革策略结果不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并建立职业经理人的经营管理团队。案例变革策略结果不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，41案例

问题在哪？一、高层管理人员的利益矛盾激化

高薪聘请的总经理到任之后,对公司事务的决策权全部收归己有，此举对于那些公司的元老派人物利益威胁很大,面临这样的调整，很多中高层的管理人员无奈选择了离职。

二、缺乏沟通产生管理协调方面的障碍总经理并没有及时并有效地与员工进行沟通交流，让员工对于他的变革思想和行动有一定的认识，使其在心理上能够对变革有所准备。

案例问题在哪？42案例三、组织体制改革受非理性因数影响太多，难以深入

原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。案例三、组织体制改革受非理性因数影响太多，难以深入43案例结论：

公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。案例结论：44组织文化变革的阻力主要来源于：文化惰性文化维模

利益上的影响心理上的影响现行组织结构与文化的束缚组织运行的惯性组织阻力个人阻力文化层面的影响组织文化变革的阻力主要来源于：文化惰性利益上的影响现行组45（一）个体层面的阻力

--人的特性∮习惯∮安全∮经济因素∮对未知的恐惧∮对信息的选择性加工利益上的影响心理上的影响（一）个体层面的阻力

46为什么个体抵制组织文化变革？不确定性：抗拒不确定性，害怕变革带来的未知性对个人损失的关心：现状利益的损失认为变革对个人并