某公司员工绩效考评系统研究与设计

、乙刖百研究的背景近年来，由于信息产业的迅速发展，市场需求量逐年递增，从而导致IT行业人才紧缺。在知识经济时代，信息产业不仅是一个国家整体经济的构成部分，还是一国经济得以快速发展的先导和支柱产业。这就必然导致市场竞争模式较之以往有了重大变化，即由产品的竞争演化为技术的竞争，谁更多地掌握了先进技术、核心技术，谁就会掌握市场竞争中的主动权。技术的竞争归根结底体现为人才的竞争，因此，人才争夺的白热化是未来企业之间竞争的主要特点。代表现代高新技术发展的信息产业是典型的技术密集型产业，在这一行业的人才竞争是人才竞争的主战场，IT人才的紧缺将是各国共同面临的课题。入世后，我国各行业有了更多的商业机遇，但同时又面临着来自国外企业的巨大竞争压力和冲击，从短期来看，资本流动带来的冲击会很大，但是从长远来看，人才流动将会是某一行业爆发危机的根源。一个公认的判断和事实是，随着企业间竞争激烈的程度加剧，人是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。我们知道，机器和资本都不会有新主意，不会解决新问题，也不会抓住机会。有竞争入场券的同类企业在技术、设备或营销工具等方面基本上大同小异，所不同的是投入其中并不断思考的人。如何吸引、招募、使用、配置和开发人，在不同的企业是大不相同的，可以说，人是其他经营要素都日渐趋同的现实中唯一重要的变数，这个变数决定了企业员工的质量、效率和热情，同时也决定了企业的竞争优势，而人力资源管理是一个复杂多变的系统，由若干子系统构成，其中包括招聘系统，考评系统、报酬系统、发展系统、协调系统、控制系统、管理运行系统等。人的因素是一个太过复杂的变数，加之经营环境的快速变化，几乎没有任何工具和手段可以完全消除其不确定性。但是，经过人类长期不断地探索与实践，人力资源管理发展到今天,为我们解决人的因素提供了一整套相对完善和有价值的实践指导，使我们对“人力黑箱”的内部结构能有较大程度地掌控和开发利用，从而最大限度地把握好企业中人的因素。绩效考评就是人力资源管理实践中最具实际意义的工具技术之一，对于迅速发展的中国企业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心竞争能力，积极参与日益激烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。人力资源管理系统的基础是绩效考评系统，而作为企业大多数的员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分。人员招聘必须对人员的素质、能力、技术、知识潜力等方面进行全方位考评；人员晋升必须对其德、才、能、绩进行考评；人员培训必须对其适应性、发展方向、潜能、兴趣、特长等进行考评；确定人员报酬必须对其业绩、贡献、能力进行考评。总之，人力资源管理的各个环节均须以员工绩效考评作基础。所以，人力资源考评系统是一个人力资源管理系统中的一个重要的子系统，对于企业来讲，建立一套完整的员工绩效考评体系是至关重要的。考评结果与员工个人利益密切相关，而员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献，而只有通过考评，才能得以真实反映。所以，涉及员工利益的具体表现如薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据主要来自于考评结果；同时，还必须从员工职业生涯发展的高度来进行公司的绩效管理。只有如此，企业才能在日益激烈的人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞争力。研究的目的和意义本文研究的目的和意义如下所述：通过系统阐述绩效考评的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为公司人力资源管理的员工绩效考评系统进行诊断和重新设计提供理论依据。在对公司人力资源管理的员工绩效考评系统进行诊断的基础上，运用绩效考评系统的相关理论，构建适合公司发展战略的员工绩效考评系统。通过公司员工绩效考评系统的设计，在不断实施和完善的基础上，对发展中的高科技企业在人力资源管理中的员工绩效考评工作提供一定的指导意义和可供借鉴的实践经验。研究的范围本文试图通过对现代企业制度下企业绩效考评系统的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的研究，以公司为研究对象，在对公司员工绩效考评系统进行诊断的基础上，对公司员工绩效考评的目的、考评的标准、考评的方法、考评的原则、考评的一般程序等方面进行设计为例，寻求和建立一套对中国企业特别是在新经济条件下不断发展壮大的高科技企业具有借鉴意义的员工绩效考评体系。研究的主要内容及结构安排本文共分四个部分，依序为：第一部分绩效考评概述；第二部分公司员工绩效考评系统的诊断；第三部分公司员工绩效考评系统的设计；第四部分公司员工绩效考评系统的评价与总结,第一部分绩效考评概述绩效考评是一项系统性的评价工作，这种评价的过程和结果将对人力资源其他方面的工作产生重要影响。因此，在进行绩效考评系统的设计和实施工作之前，必须了解和掌握绩效考评的概念、意义、作用、原则、内容、方法、程序等方面的内容。1.1绩效考评的概念1.1.1什么是绩效考评对绩效考评，管理学界没有一个统一的定义，但管理学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作了不同的描述。认为，绩效考评就是“为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和TOC\o"1-5"\h\z态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”。 杨东龙：《如何评估和考核员工绩效》，第27页，中国经济出版社，2001年杨东龙：《如何评估和考核员工绩效》，第27页，中国经济出版社，2001年廖泉文：《人力资源考评系统》，第25-26页，山东人民出版社，2000年认为，绩效考评是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、2定期的，并且是尽可能客观的评判” 2。松田宪二认为，人员考评是人事管理系统的组成部分，由考评者 （上司）对被考评者（部下）的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。洞2洞2何承金：《人力资本管理》，第246页，四川大学出版社，2000年（第六版）R.等人认为，绩效考评就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度。” 4由于绩效考评本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：.是对人及其工作状况进行评价。.是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，有三层含义：.是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价的人事管理有助于企业经营目标的实现。.是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的一贯制的规范、程序和方法进行评价。.是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。要想给绩效考评下一个准确而完整的定义，并非一件容易的事，因为绩效考评本身也许就是人力资源管理领域中最为棘手的任务之一，它的设计和实施必须是全面的，连续的和系统的，任何一种要求都将是一个艰难的过程。但绩效考评却是一个组织和员工真正需要的管理手段，所以对概念的理解将十分重要。本文认为，所谓绩效考评，是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据事实和职务工作要求，考评该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊牲，并在对人进行评价的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。1.1.2员工绩效考评所谓员工绩效考评，主要是指企业大多数员工而非管理人员和企业各级组织整体的绩效考评。员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员工工作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改进等管理工作提供参考和依据的重要职能，它的合理与否，将深刻影响企业的经营管理与发展。员工绩效考评作为企业绩效考评系统的一个重要组成部分，员工绩效考评系统的目的、遵循的原则、理论、方法和程序与企业整个绩效考评系统基本一致，本文主要出于研究的考虑，重点对员工绩效考评系统进行细致的探讨和分析。1.2绩效考评的意义和作用1.2.1绩效考评的意义绩效考评，是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对从业员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是，必须充分了解到，绩效考评更重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。因此，绩效考评是解决人力资源管理课题的一种重要手段，对有效实施人力资源管理具有重要意义。绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会对职工个人而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。对于工作成绩突出的成员，希望自己的工作得到企业当局的承认和肯定，通过工作业绩的考评则可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息便是好消息”，不明自身的实际情况，在决定报酬和其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业没有采取客观的业绩考评制度的话，对先进和落后的人员都是不利的：先进没有给予肯定，将打击其工作热情；而落后没有帮助其了解实际状况，业绩无法提高。而且攀比的行为将影响整个组织的士气，容易产生劳动纠纷。员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况。对管理者而言，经过对下属的工作业绩考评，正确了解本部门的人力资源状况，作到心中有数，有利于提高管理工作的效率。比如，人员安置、工作指派可以安排得更恰当，培训计划制定更有依据等。绩效考评有利于多种人群之间的沟通在员工绩效考评过程中，加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进。实际上，许多员工遭受挫折和失败，经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做，他们花很多精力做他们认为“该做的”，而不是真正该做的事。所以，绩效考评工作架起了沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，改善了上下级关系。员工绩效考评有利于推进企业目标的实现对组织而言，通过对个人或部门业绩的考评，了解他们对更高层次目标的贡献程度，经过对目标和实际成绩间的差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，便可以通过管理的各种职能作用，物质环境的调整，以及人员的共同努力，推进企业目标的实现。同时，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了员工的成就感，提高组织成员的士气，促进业绩水平的提高。1． 2． 2绩效考评的作用绩效考评是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考评，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考评积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。其具体作用为：绩效考评是员工任用的依据。人员任用的标准应该是德才兼备，绩效考评获得的信息为准确判断员工是否符合任用标准提供了近似于唯一获得承认的根据。人员调配和职务升降的依据。企业内部员工职位的变动必须由科学的依据，才能保证人员的积极性及工作的顺利开展和完成，而通过全面的绩效考评就可以判定员工是否符合某职位对其素质和能力的要求，或者可以察觉到某人素质和能力的变化，以致在不能适应公司的发展要求，从而及时予以调整和改变，以保证公司的正常运行。人员培训的依据。员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节，而且根据当今企业发展的趋势表明，企业正向学习型组织转变，员工培训逐渐成为企业发展的核心所在。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考评来获得。同时，培训的效果如何也需要通过绩效考评来判定。员工报酬的依据。这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。但要运用合理，作到令员工心服是必须以绩效考评的结果为依据。激励的手段。在绩效考评的过程中，员工可以看到成绩，坚定信心；同时也可以看到自己的缺点和不足，明确努力方向，以便将来可以做得更好。1.3绩效考评的主体由谁来考评，是绩效考评一个很重要的问题。它关系到考评的信度和效度，同时也是维持绩效考评公正权威的一个重要因素。绩效考评是一个复杂的系统。考评主体的多样化，有助于多层次、多角度地进行考评。这对整个绩效考评系统的稳定是很有帮助的。绩效考评主体的界定在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效考评方案的责任。但值得注意的是，直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人对考评方案负有实际实施的职责，并且，如果评价方案想取得成功，没有他们的参与简直是不可想像的。这个问题直接涉及到考评的结果和质量，因此，在实际工作中必须根据实际情况进行慎重地选择。1．由直接的主管进行考评由主管进行考评，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采用的方法。选用这一评价方式有几个容易理解的原因：（1）主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。（2）主管对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时，主管者的威信就可能受到削弱。（3）下层的培训和发展在每个管理者的工作中是一个不可缺少的环节，同时也排除了同事之间互相考评的一些弊端，具有一定的公平性。从不好的方面看，主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方面。此外，主管操纵评价，从而为对员工 做出的加薪和提升决策提供根据，这是众所周知的。在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考评。但在多数情况下，直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工作。由同事进行考评这种考评办法可以有效地预示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。这种方法潜在的问题是互相吹嘘，因为所有的同事坐在一起互相考评，碍于面子和各自的利益容易出现高估的情形。长期以来，同事评价的拥护者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务，受全面质量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用该工作小组，包括那些自我管理的工作小组。因此，在这些小组内，同事的评价可能会越来越流行。小组成员实施考评有如下优点：小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，所以做出的评价更为准确；同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力和激励因素；那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员，会表现出更高的积极性和工作效率；同事的评价中包括众多的观点且不单独针对某一个人。同事评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与小组的贡献方面所遇到的困难。而且，有些小组成员在评价他们的同事时可能有些不适应。因此，应该对参与绩效考评的小组成员进行必要的培训。由考评委员会进行考评许多组织都采用由考评委员会对雇员的工作进行考评的方法对员工进行考评。考评委员会成员通常由员工的直接主管及 3—4名其他主管组成。这种考评形式有很多优点，它可以从 3〜4名不同角度来评定一个人的工作行为。因有3—4名主管是非直接主管，所以他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己考评的许多感情因素，所以更真实、公平、有效。自我评估员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，它通常是与主管的评估相连接的。如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。许多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的。如果给他们机会，他们就会客观地批评他们自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。还有，由于员工发展是自我的发展，所以自我考评的员工会变得更加积极和主动。自我评价对那些特别重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高于主管和同事得出得绩效。因此，这种方法须慎重使用。由下属对主管的行为进行考评现在有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工作行为进行评估，这一过程又称为“向上的反馈”。在整个组织中实行这种方式的考评，有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求来采取一些正确的行为。这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值。有些管理者断言，由下属来考评管理者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。这种方法的拥护者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营管理工作做得很好。而反对者则认为，管理者会追赶一种流行的竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有效的话，有一点相当关键，必须对考评者的姓名讲行 BaoMi。小组考评小组考评是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行绩效评价。例如，如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加了评价的客观性程度。该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组评价可能也有困难。360度考评许多公司把“向上的反馈”扩展为他们称之为“ 360度的考评”形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他（她）周围的所有的人，包括他（她）的上级、下属和同事及外部顾客，这种考评通常被用于培训和发展，有时也可用于对工资的晋级。大多数360度考评系统都是由几个通常的栏目组成的。适当的当事人如同事、上级、下属及顾客等填写考评某人的调查问卷表。调查问卷形式有多种，但通常包括“及时回电话”、“是个很好的听众”、“与员工有及时良好的沟通”等管理技巧，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。考评结果可根据考评的目的而决定由谁拥有。如果是为了促进个人发展，则只有被考评者才可拥有这一报告，另外人就没有必要知晓。然后在他们认为合适的时候，他们会与他们自己的主管或下级一起，来分享那些他们认为对制定他们自身发展计划有用的信息。一个包含各种身份评价者的考评系统自然会占用更多的时间，因此费用也较高。但无论怎样实施，在考评系统中，关键在于参与者之间高度的信任和对他们进行必要的培训。3.2对绩效考评主体的要求绩效考核是一项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考评实施者主观方面的影响。所以，为了使绩效考评更加真实、精确，有必要对绩效考评的主体进行规范，尽可能将主观方面的影响降至最小。.要求绩效考评主体公正地对待被考评者。绩效考评主体，更应该是一位公的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。否则，即使有科学的考评手段、方法，也无济于事。.要求绩效考评实施者对被考评者的业务有相当的了解。通过精确的了解，可以正确，直观地评估被考评者所取得的成绩和其努力程度。同时，对不同业务的被考评者应作出相应的判断，体现差异性原则。.要求绩效考评主体熟练掌握考评的基本原理及相关实务，特别是考评范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。.要求绩效考评者主体能与被考评者进行有效的沟通和交流。这是非常重要的。由于绩效考评主体与被考评者的关系不同，其沟通和交流的方式也有所差异，如与上级进行沟通，就具有一定的难度，这就需要绩效考评主体各显神通了。.要求绩效考评主体尽量避免知觉上的差错如晕轮效应，从众心理等等，至少要求他们具有心理学方面的知识。1.3.3绩效考评主体的培训培训的目的主要是使绩效考评主体在开展工作时显得更加专业，更加规范，从而提高绩效考评的效度。1.考评者培训的内容对考评者的培训，一般由人力资源管理部门负责实施，主要包括以下内容：（ 1）企业人事制度的讲解主要是由人力资源部门对企业整个人事制度的结构和内容作出整体的介绍；同时，还要站在企业目标和企业整体战略的角度，对人事制度的运行情况以及未来的发展方向和模式作出阐述。通过讲解，不但可以使考评者充分认识到人事制度系统是企业经营战略的一个重要组成部分，而且，还能使他们了解到考评制度是整个人事制度的基石，从而增强他们对员工考评工作的重视程度和对考评工作的责任感。5陈黎明：《绩效考评》，第23页，煤炭工业出版社，2001年2）考评基本知识的介绍明白了考评工作的意义和地位之后，就要具体来讲解有关考评的—些基本知识和技巧，从而保证考评者能够正确地进行考评工作。这些基本知识包括：如何确定考评的项目，怎样设计考评用表，如何制定考评的标准，考评的方法有哪些以及考评实施过程中应注意的问题等等。同时还应注重对考评者的实际操作训练，使他们对整个考评的流程有一个总体的把握，并能熟悉考评的各个环节。（3）说明考评中的种种误区在考评工作中，经常会出现一些错误，例如光环效应、首因错误，相似性假设、从众心理……。这些错误，往往影响到考评者做出正确的考核评价结果。因此，需要在培训的过程中进行说明，使他们可以尽量避免这些错误，从而做出正确的评价。1.4绩效考评的原则在建立评估考核制度及实施评估考核时，在宏观把握上，必须遵循一定的基本原则，在具体操作上，必须遵循实务原则，这些原则既是评估考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。4．1基本原则公开与公平即建立公开性要求下的开放式评估考核制度。开放式的评估考核制度首先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。其次是评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几方面：第一要通过工作分析 （或职务分析 ）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的评估考核标准，通过制订职能标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，评估考核具有总体性、全局性的特点，进而成为人力资源管理的组成部分；第二将评估考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代评估考核的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入评估考核体系之中；第三是引入自我评价及自我申报机制，对公开的绝对评价作出补充。通过自我评价，可增进组织目标的实现。进一步说，如果这种相对评价，能侧重于能力评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足。第四是根据企业不同，分阶段引入评估考核评价标准、规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。公开的同时，要注重公平。员工考评应依照明确的考评细则，对事不对人，尽量避免掺入主观因素和感情色彩。反馈与修改即把考评后的结果，及时反馈。好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以修改和弥补。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评估考核没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。定期化与制度化评估考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。评估考核既是对员工能力、工作绩效，工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。可靠性与正确性可靠性又称信度，是指某项测量—致性和稳定性。评估考核的信度是指评估考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者就能在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。评估考核的效度是指评估考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考评事项能真实反映特定工作内容 （行为、结果和责任 ）的程度。可靠性与正确性是保证评估考核有效性的充分必要条件，所以一个评估考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。可行性与实用性所谓可行性是指任何一次考评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求在制定考评方案时，应根据考评目标，合理设计方案，并对考评方案进行可行性分析。在对考评方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素：（l） 限制性因素分析。任何一项考评活动都是在一定条件下进行的，必须研究考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考评方案适用对象如何，适用范围如何。2） 目标、效益分析。全面分析和确定考评所要实现的目标，全面评价考评方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，也包括经济效益和社会效益。（3）潜在问题分析。预测每一考评方案可能发生的问题、 困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考评活动前，对各种考评工具进行预试，通过预试发现问题，减少考评误差。所谓实用性，包括两个方面的含义：1）指考评工具和方法应适合不同考评目的的要求，要根据考评目的来设计测评工具。2）指所设计的考评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。1．4．2实务原则为了要确切而有效地进行评估考核，各级主管都应该遵循的一些原则，以下我们提到的是堪称为重要支柱的五大实务性原则。考核基准的明确化评估考核到底要用什么标准来进行。比如说其目的、考评方式、考评类别、考评项目、比重、考评等级的尺度等内容都应该要很明确，此为第一原则。若员工不知道上司用什么标准来衡量自己，又不了解考核尺度在那里，就很容易引起对考核的不安；进而演化成不信任。若要摒除这种反面效果，就应该对考核对象公开考评的尺度与内容，使其彻底地明确化，这是非常重要的大前提。至于评定基准明确化的方式，若能由上司向员工作直接的说明，是最为理想的办法。评定期间的限定评估考核人员最容易犯的毛病之一，就是只参考上次或前任主管的考核结果，而径自作出考评。较极端的情形，就是作出和上次一模一样的考核结果，这种做法虽然很容易，但事实上却是非常危险的。另一方面，如果过去的优良业绩继续穿插在下一期的考评之中，则会使员工以为稍稍松懈一下也不要紧，而沉浸在安逸的现状满足感之中，从而产生缅怀过去业绩的“怀旧病”型员工。特别是在以工作业绩、勤务态度为重点的考核里，更应该以现在的状态为基准，因此，考评期间的界定一定要严格遵守。考核人员的多数化评估考核是一种“以人考核人”的制度，只要是人创造出来的制度，不管考评方法、考评基准、尺度等设计如何客观公正，其评定结果还是不可避免地陷入考评者主观的倾向之中。因此，对于同一受考人的考评不以一个人为限，必须两个以上的人进行考评，防止因主观意识或个人情感而造成误差，从而将弊端减少到最低限度。此时，受考人的直属主管为第一考评者；而往上面的主管为第二次考评者（一级主管）。以此往上推为原则，而在各考核者之间也需要针对考核结果作互相的调整和考评的内容统一，即进行总的调整。第一次考核的尊重第一次考评者和受考人有日常接触，所以最了解其实态，他对部属负有指导的责任，因此有必要知道其工作实况。因此，在评估考评中所做的内容，首先应受尊重的就是第一次考评者的考评了，因此，若能对其进行适当的考评训练，则无疑成为最理想的考评人员。．5绩效考评的内容企业员工绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到员工绩效考评的质量。因此，实行员工绩效考评的企业对有关考评内容的问题都十分重视，都试图制定符合企业实际情况需要、能全面而准确地评价员工的人事考评内容。一般而言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考评内容偏重于业绩考评，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展，则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。5． 1业绩考评通常称为“考绩”，是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度呈正相关关系。通过反馈系统的反馈，业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。1． 5． 2能力考评能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准和要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。需要指出的是，企业人事考评中的能力考评和能力测试不同，前者是同被考评者所从事的工作相关，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调人的共性，不一定要和员工的现任工作相联系。1． 5． 3态度考评态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。1． 5． 4潜力测评潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来：机会不均等，即没有经过公平竞争获得发挥能力的机会。与此相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配，不相称。所谓大才小用，或小才大用，都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能。领导命令或指示有误。能力开发计划不周。具体而言，一个人要发挥能力，必须自身的能力结构合理，否则就会因为缺少某一方面的知识而阻碍其他已经拥有的能力的发挥。与此相联系，合作共事者之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等等。可以肯定地说，一个员工在自己的职位上是不可能完全拥有能力的，总是存在着潜力了解、测评和把握员工，并在此基础上开发员工潜力，是有实际意义的。首先是如何了解每个员工的潜力。能力考评解决的员工通过“职务”媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力评针对的问题是：员工在现任职务工作中投机会发挥出来，能力如何评价。需要回答的是：他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。这就需要找到一些“媒介”。我们可以利用一些咨询公司对企业的人员功能进行测评，这是一种有效的手段。另外，还可以用下述四个方面的综合评价办法来把握：根据工作中表现出采的能力进行推断，即根据“能力考评”的结果进行推断，至少可以在一定程度上参照该结果。根据工作年限，具体说就是在该职务中连续工作时间长短，这是一个综合反映一个人“经验”的指标；通过考试、测验和面谈等方式来进行员工的潜力查证和判断；通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资格认定证明等判断其应有的潜力，当然这种手段只能是一个参考。显然，我们至今还没有更为可靠的依据去百分之百地握一位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的能力；但同时，我们又不能放弃对员工潜力的测评和把握，对员工的潜力放任自流，这不仅是企业人力资源的一种浪费，而且也是对“员工”不负责任的一种表现。所以，我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”，员工的潜力测评工作管理起来，并赋予“开发”的内涵于“绩效考评”系统循环之中。有如下的基本思路：把每个人的职业生涯，尤其是在本职务上的工作状况动态地记录下来。分别把每个人的学历工资认定证明文件、培训研修的结业文件 （各科成绩 ），论文及成绩等动态记录下来。提出个人能力开发目标，主要是根据自己工作的薄弱环节或工作的关键，提出某一时期的努力目标。就上司辅导及自我培养开发目标交换意见，并记录下来。对结果进行评价，包括自我评价、领导评价与反馈。这样我们在“能力考评”的基础上，把能力考评的内涵中包含了“能力考评”与“潜力测评”，即从日常能力评价系统，扩展到了“能力开发系统”。5． 5适应性评价潜力评价，或者能力开发卡，要解决的问题是，如何在现任职位上更好地发挥能力；进一步说，如何在现在从事的职业工种领域里更好地发挥能力。对人与职务适才适所而言，其中暗含了一个前提：该员工适合现在的职务，适应现在的职业工种有关的领域。只要创造本人和外部条件，就能比过去更好地发挥能力。可是，企业中员工的能力得不到发挥，还有更深刻的原因，这就是这个职位也许不适合他。极端的例子有许多，让有艺术天赋的人去搞科研，或让有科研天赋的人去搞艺术，都是不行的。这就可以解释这种现象，为什么有些人在自己的岗位上，无论多么努力而终生毫无建树，结论就是该职务工作可能不适应他，他应该去干别的，也许会干得更好些。中国古代就有“人尽其才，物尽其用”的说法，许多情况下并非人之无能，而是用之不当。尽管已经有许多方法，诸如人员素质、行为、心理、性格、天资和功能方面的测评方法，可资我们去把握“员工适应性”问题。但是，企业实践表明，真正的难点是一个人在没有开始具体工作之前，连他本人都不清楚自己是否适应所任工作，以及在哪些方面不适应。而且，一旦干上了，企业日常工作是如此紧凑，如此刻不容缓，更没有时间和余地去思考并作出调整了。从适应性评价的内容上看，涉及两个层次的内容，一是人与工作之间，即人的能力与工作要求不对称。从人的发展看，每个人有自己的成就感和价值取向，希望随着年龄增长，在自己所从事的职业生涯中富有成就，减少职务工种选择与安排上的机会损失；二是人与人之间，由于本人性格与同事性格方面的差异，影响到人际关系与合作关系，是一个人一事无成的重要原因。把适应与不适应的问题，反映到“纸面”上来，在若干评价过程结束之后，从把握所有员工适应性状态的倾向，一旦企业内部有调整的机会，就可以不失时机，比较可靠地作出调整。在做法上的基本思路是，首先由个人申报。适应不适应自己清楚，这叫“人贵有自知之明”。当然，自我申报意义不在于此。自我申报，反映了本人的一种意愿，满足这种意愿本身就有释放其工作热情的意义。光有自我申报是不够的，必须具明“理由”或事实；其次需要观察、分析和判断，并适时记录下来；再次，要对员工的人格属性方面的内容，如性格、兴趣、爱好、志向等作出评价。这样，就可建立起与“能力考评”、“能力开发”不同的“适应性评价系统，建立相应的“适应性卡”，并归人日常考评循环中，把工作做在前头。1.6绩效考评的常用方法绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。要特别注重考评方法在绩效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。66余凯成，程文文，陈维政：《人力资源管理》，第 178——八8页，大连理工大学出版社 ，2001年1.6.1绩效考评方法的分类企业中绩效考评的方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳为客观考评法和主观考评法两大类6：.客观考评法客观考评法所依据的资料一般是可以定量的、硬性的指标，如生产中的原材料消耗、单位时间内的产出数量、产生的经济效益，科研人员出版、发表的著作和论文的数量、发表刊物的级别等等。这些指标的考核按说是过硬的、客观的、定量的，因而也是最可信的。然而，事实上影响工作绩效的原因很多，受自身不可控环境性因素影响太大。这种方法太注重结果，忽略被评者的工作行为，在应用时有较大的局限性。.主观考评法主观考评法考评需凭考评者的主管判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可适用于各类员工，而且若用数种方法，经过精心设计的程序，从不同的角度进行重复考核，仔细测评被考评者所创造绩效所需的各种重要工作行为，便可显著提高考评信度，使可能出现的偏差尽可能减少。主观考评法可进一步分为以下两类：(1)相对考绩法。这是较传统的考绩法，是使被考评者与别人相对照而评出顺序或等级的方法，所以又可称为比较法。(2)绝对考绩法。这类方法不作人际比较，而是单独直接根据被考评员工的行为及表现来进行评定。这类考绩在实践种使用最为普遍，并开发演变出多种不同的形式。6.2常用绩效考评方法各种员工绩效考评方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是，业绩考评的方法在整个业绩考评系统中只是一种手段而已，而有关各方在业绩考评过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考评的目的、频率、考评的信息来源以及考评人员的训练等各种因素对于业绩考评体系的成败都是非常关键的。所以，下面我们重点论述员工的绩效考评方法，主要是对员工的工作行为考评和工作业绩的考评。员工的工作行为考评方法又包括两类：主观考评法和客观考评法。观考评法根据员工的工作行为对员工进行主观评价，一般没有固定的标准，随意度比较大。但比较经济且能直观地反映出员工的真实状态。(1)叙述法。在叙述法中，只需考评者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向在员工工作中的突出行为，而不是日常的业绩。这种考评方法与考评者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述法进行比较可能是很困难的。但一些经理认为，叙述法不仅是最简单的，而且是对员工进行考评的最好方法。叙述法也可以是利用书面的形式对自己所做工作的总结，适用于较高级管理人员的自我评估。简单排序法在实行简单排序法的情况下，考评者将员工按照工作中的总体情况的优劣依次排序，如：部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的在最后。这种方法需要的时间和成本很少，简便易行，一般适合于员工数量比较少的考评需求。在员工的数量比较多的情况下，就需要选择其他的排序方法。当然，这种方法的主要问题在于，当个人的业绩水平相近时难以进行比较排列。交错排序法交错排序法是简单排序法的一个变形。人们对简单排序法不是特别满意，认为它过于粗糙，几乎不太可能得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。把握这个原理，人们提出了用交错排序法来克服简单排序法的不足。在实行交错排序法的情况下，考评者在目标员工中间挑出最好的员工和最差的员工，分别将他们列为第一名和最末一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数经二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。成对比较法成对比较法是把握某一特定的标准，考评者将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准一般是员工考评者对员工比较笼统的整体印象而不是具体的工作行为或成果。硬性分配法硬性分配法中需要考评者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。在实践中，实行硬性分配的企业通常对设定的分布形式做一定程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现为某种正态分布。硬性分配的优点是可以克服考评者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。但是其缺点是如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。这种方法广泛地用于大组织的年终考评，例如先进的评出、工资的晋级等。为了克服硬性分配考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤：第一步，确定 A、B、C、 D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于 1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于 1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。客观考评法根据客观标准对员工的行为进行考评的方法包括行为关键事件法、行为对照表方法、等级鉴定法、行为锚定考评和行为观察考评法。其中的大多数方法在实 ?上都是对员的行为按照考评的标准给出一个量化的分数或程度判断，后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合考评结果。关键事件法关键事件法是客观考评体系中最简单的一种形式。关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。考评者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。如果考评者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种考评报告是很有效的。在考绩后期，考评者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行考评。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个考评阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多员工进行考评，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。但是，由于书面报告是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较，而且，考评者用自己制定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合用于进行人事决策。关键事件法一般不独立使用，它作为一种补充方法与绝大多数绩效考核结合使用。行为对照表法行为对照表是最常用的业绩考评技术之一。在应用这种考评方法时，人力资源管理部门要给考评者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，要求考评者在一系列的个人陈述中进行解释，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。考评者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在项上的得分加总就是这一员工的总分。行为对照表法的一个改进方法是所谓的强制选择系统即设计一个行为对照表，其中的考评项目分组排列，但是每个考评项目并不列出对应的分数。考评者完成一份类似于强制选择报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。这张表格中涉及到与员工行为有关的问题。考评者或否定或定地回答每个问题，但考评者并不知道每个问题的权数。得到的结果汇总到到人事部门，由人事部门根据不公开的评标准计算每位员工的总分。这种方法可以减少考评者对员工的宽容成分，建立更加客观的考评体系。等级鉴定法等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种考评方法时，考评者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考评项目列出几种行为程度考评者选择，具体而言，等级鉴定法有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理员在分析考评结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对考评者来说各个考评项目含义的清晰程度。这种方法所需花费的成本比较低，容易使用。(4)行为锚定法行为锚定法是将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型行为描述性说明词与量表上的一定刻度相对应和联系，供操作中为被考评者实际表现评分时作为参考依据。这些典型说明词数量毕竟有限，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做到被考评者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表从最劣到最优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能深刻信服地了解自身的现状，还可以找到具体的改进目标。.目标管理法所谓目标管理法，是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于员工绩效考评人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作,促进工作目标和绩效目标的实现。.平衡记分卡在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。 20世纪90年代，公司财务体系不断扩大,把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值()的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆・鲍德里奇国家品质奖()、日本的戴明奖()以及欧洲的奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居2002年第4期7罗伯特・S・卡普兰，戴维・2002年第4期针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。该记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。平衡记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。内部运作流程视角：各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。6.3几种常用绩效考评方法的比较每一种绩效考评的方法都有其不同的侧重点，适用的范围和重点都有差异。有的考评技术适合员工奖金分配，但却不适合为员工提供反馈和指导；有的考评技术可能非常适合降低考评体系的成本，但却可能产生考评误差。因此，有必要对主要的绩效考评方法进行比较，以利于我们正确选择不同的绩效考评方法，使绩效考评发挥在人力资源管理中的核心作用。绩效考评的方法种类繁多，但最常用的几种方法主要包括有员工比较法、关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定考评法、目标管理考评法等六种，其各自优缺点比较见下页表1-1。表1-1 绩效考评方法的比较绩效考评方法优点缺点员工比较考评法操作简单，考评尺度的一致性好由于是整体比较不是具体因素比较，不适于对员工提供建议反馈和辅导；考评结果说服力不强不适于奖金分配关键事件法设计成本低，观察准确可减少误差主观性强，不能横向比较，不适于对员工提供建议反馈和辅导；考评结果说服力不强不适于奖金分配行为对照表法考评误差相对教小，操作成本居中，可为奖金分配和发展机会提供依据设计成本较大，不适于对员工改进工作提供具体明确指导等级鉴定法设计和应用成本低，适于对员工考评结果用于奖金分配方面说服力

提供建议反馈和辅导不强，指标的不同埋解易引起争议行为锚定考评法可明确问题出现的行为欠缺，适于对员工提供建议反馈和辅导，考评结果在用于奖金分配上能提供有力证据，可避免考评误差设计费用高目标管理考评法对员工提供建议反馈和辅导效果最佳，考评误差少操作成本极高，不便员工和部门横向比较，不便作为奖金分配依据，不便为晋升决策提供依据1.7绩效考评的程序员工绩效考评的程序，一般包括制定计划、技术准备及收集资料、分析评价和结果运用等四个环节。如图1-2所示。图1-2 绩效考评程序图7.1制定计划为保证公司绩效考评的顺利进行，必须事先制定计划。通常情况下，不同的考评目的，针对的考评对象不同；不同的考评目的和对象，考评的重点内容也不同。不同的考评目的、对象和内容，考评的时间也有差异。因此，在制定计划时，主要分三步来走：第一步，明确考评的目的和对象；第二步，根据考评的目的和对象确定考评内容的重点；第三步，确定考评时间和相应的考评方法。7.2技术准备公司绩效考评具有很强的技术性。其技术准备工作包括考评标准准备、选择或实际考评方法、培训考评者等内容。1.考评标准的准备第一步，制定工作要项。所谓工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。第二步，确定绩效标准，绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。考评方法的选择在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。要特别注重考评方法在绩效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。培训考评者为保证人事考评工作的质量，对考评者应该进行培训，使他们重视这项工作并增强成功信心。通过培训，使考评者掌握相关技能，熟悉考评的各个环节，并积累一定的实践经验。收集资料对人员的考评必须严肃认真，因此要求作为考评基础的信息必须真实、可靠、有效，使得考评过程有据有依。收集资料信息的方法主要有：）工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。1.7.3分析考评这一阶段的任务主要是对员工工作业绩、能力、态度等方面作出综合性评价。分析考评是一个由定性到定量再到定性的一个过程，其过程为：对员工每一个考评指标评定等级。对员工考评指标量化。对同一指标不同考评结果的综合对不同指标的考评结果加以综合。1.7.4结果运用得出评估结果并不意味着绩效考评工作的结束。在绩效考评过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。还存在哪些问题。第二部分公司原有员工绩效考评系统诊断通过第一部分对绩效考评相关概念及理论的研究，本文在第二部分着重运用绩效考评相关理论对公司原有员工绩效考评系统进行诊断分析，为公司员工绩效考评系统的重新设计做好铺垫。2.1公司介绍公司成立于2000年，是一家有很强技术实力和丰富研发经验的高科技民营企业，主营业务为企业互联网平台建设、大型电子商务网站的开发、企业内部信息系统规划和电子商务系统解决方案等方面的服务。根据业务发展需要，公司 设立商务部、合同管理部、技术部、行政部、人力资源部、财务部、培训I部、客户服务部，制作部计 9个部门，共计员工80余人，其部门设置情况如图 2-1所示。图2-1公司组织机构图公司设立总经理一名，总经理对公司整体营运负责，其他各职能部门对总经理负责，分别承担公司各自部门的日常经营管理工作。公司各主要部门及职能是：合同管理部：按照公司管理规定，负责公司合同的使用和管理；审核合同签定的合规性；定期对空白合同的使用情况进行核查；按公司规定，收取现金和支票，并根据合同到帐实际情况进行下单；及时将所收款项交出纳入；对到期合同进行整理并提前一个月交客户服务部安排跟进续单工作；已签合同的整理和归类，交财务管理。人力资源部：使公司的人力资源得到合理配置，及时满足各部门的人员需求；充分调动员工的积极性，提高工作效率，降低管理成本；充分调动、发挥公司各部门组织管理职能，促进各项工作科学、有序、标准、灵活开展；为员工的发展和潜力的发挥提供良好的空间；为公司员工提供良好的竞争机制。财务部：编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律；积极为经营管理服务，促进公司取得较好的经济效益；合理使用资金；合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用；对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反映情况。商务部：向客户宣传介绍公司的产品和服务，销售公司的产品，扩大公司产品的市场份额；完成部门销售任务指标；按照公司的销售规定与客户签定销售合同，收取相应款项；负责收集并向公司提交完成合同所必须的客户相关资料；监督客户合同的执行进展；根据客户需求和市场变化，对公司的产品和服务提出改进建议；与老客户建立相互信任的关系；对公司的销售政策提出改进建议。行政部：公司办公用品、固定资产的采购、物品入库出库的管理；公司设备、物品的使用和维护；公司行政文件的管理、归档；公司办公环境和员工宿舍的管理；员工行为规范的管理；房租、水电、电话费等的核算管理；公司对外联络和接待工作；负责员工午餐安排及相应补助发放事宜；前台服务、邮件收发、公务定票工作。技术部：承接商务人员签订的各种服务项目，并加以实施和跟进；协助商务及有关部门，解决相关的技术问题；承接商务部门提交的项目需求信息；对项目信息进行审核；针对项目需求信息，通过与客户的不断交流，撰写具有针对性的项目分析与设计方案；以方案为基础，同客户交流、洽谈、跟踪，直至项目成功、夭折或退出；以方案为基础，起草具有针对性的项目合同文