企业战略管理课件

企业战略管理王铁男哈尔滨工业大学管理学院２００9年哈尔滨工业大学管理学院工商管理系mba企业战略管理王铁男哈尔滨工业大学管理学院mba引言

从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”这个小故事是对战略管理活动意义的一个比喻。引言

从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他们正在进企业战略管理基本构架企业战略管理基本构架企业战略管理内容战略管理界定企业使命与目标外部环境分析内部资源和能力分析公司战略竞争与合作战略国际化战略战略制定战略实施战略控制战略变革战略相关理论企业战略管理内容战略管理界定Chapter1

企业战略管理界定新经济新变化战略管理特征战略要素战略层次战略过程战略问题战略管理学派Chapter1

企业战略管理界定新经济新变化目的和任务本章学习目的：了解战略管理的基本概念，对战略管理理论有一个全貌的认识。本章学习任务：为战略分析、战略选择、战略实施和战略控制的研究奠定基础。目的和任务考试方式论文或试卷（70%--80%）案例或作业、课堂讨论（20%--30%）考试方式论文或试卷（70%--80%）参考书１．GerryJohnson.KevanScholes(英）著，公司战略教程,华夏出版社２．弗雷德．Ｒ．戴维（美）著，战略管理，经济科学出版社３．匹克尔．波特著，竞争优势，华夏出版社４．戴维．贝赞可（美）等著，公司战略经济学，北京大学出版社５．迈克尔．波特（美）著，竞争战略，华夏出版社６．刘冀生编著，企业经营战略，清华大学出版社７．项保华著，企业战略管理，科学出版社８．胡建绩陆雄文姚继麟著，企业经营战略管理，复旦大学出版社９．罗锐韧．曾繁正编，经营战略与方针，红旗出版社１０．ＦredR.David著，战略管理概念与案例，清华大学出版社参考书１．GerryJohnson.KevanSchol参考书１１．徐二明主编，企业战略管理１２．杨锡怀编著，企业战略管理１３．卡尔．Ｗ．斯特恩小乔治．斯托克编（美），公司战略透视，波士顿顾问公司译，上海远东出版社１４．安德鲁．坎贝尔（英）编著，战略协同，机械工业出版社１５．卡尔．Ｗ．斯特恩（美）编著，公司战略透视，上海远东出版社１６．王玉主编，公司发展战略和管理，立信会计出版社１７．董大海编著，战略管理，大连理工大学出版社１８．安娜．蓓尔．碧莱尔著，赵伟（译），领导与战略规划，机械工业出版社１９．罗伯特．Ｄ．巴译尔（美）著，吴冠之（译），战略与绩效，华夏出版社２０．享利．明茨伯格等著，战略历程，机械工业出版社２１．加里．哈默（英）．帕拉哈莱德（美）编著，战略柔性２２．金占明著，企业战略管理，清华大学出版社参考书１１．徐二明主编，企业战略管理实践问题1988-1998年黑龙江省制造业全行业企业发生生存危机的主要原因是什么？1998-2004年黑龙江省制造业大部分企业发展迅猛的主要原因是什么？1998-2004年黑龙江省制造业的一部分企业停止发展甚至倒闭，为什么？实践问题1988-1998年黑龙江省制造业全行业企业发生生存实践问题黑龙江省制造业的一部分企业经过1998-2004年的发展，积累一些资源，但下一步如何发展出现困惑。企业是在原有行业内生产经营还是跨行业经营？如果跨行业经营，向什么行业发展？为什么？如果留在原行业经营，还应发展什么产品？为什么？如何展开竞争与合作？企业的设计、采购、加工、制造、装配、库存、营销、服务以及人事、财务等流程和职能部门如何做？如果企业想走出去，或与外商合作，应怎样做？实践问题黑龙江省制造业的一部分企业经过1998-2004年的实践问题为了适应上述变化，企业领导体制、组织结构、企业文化、资源分配方式、甚至产权结构和激励机制等方面都得做哪些方面工作?

如果上述问题都得到相应解决，为了实现企业目标，企业还应当做好哪些工作？实践问题为了适应上述变化，企业领导体制、组织结构、企业文化、理论问题严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。学习型组织——只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大——老板不敢动。绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。理论问题严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。工作方法问题WhyWhatWhereWhoWhenHowHowmuchtimeHowmuchcostsafety工作方法问题Why为什么要制定战略企业生存竞争优势获利为什么要制定战略变化的永恒性企业自身变化资源能力企业生存环境变化市场竞争技术产品变化的永恒性企业自身变化新经济新变化发展动力不同产业内容不同效率标准不同生产方式不同生产过程不同劳动力结构不同社会主体不同分配方式不同经济发展基础不同经济增长规律不同经济增长周期不同新经济新变化发展动力不同社会主体不同引言基本概念一定要清楚引言基本概念一定要清楚企业的内涵企业――以盈利和社会进步为目的，依法成立从事商品生产经营活动，并承担相应经济经济法律责任的经济组织。企业的含义：

1．企业是一种经济组织.2．企业是从事商品生产经营活动.3．能独立承担相应经济法律责任

4．以盈利和社会进步为目的

企业的内涵企业――以盈利和社会进步为目的，依法成立从事商品生组织结构与管理职能决策管理作业做正确的事效能精确正确地做事效率精干事做正确效果精细组织结构与管理职能管理作业做正确的事效管理的内涵管理――使被管理者执行管理者的意志。马克思的观点泰罗的观点法约尔的观点西蒙的观点孔茨的观点德鲁克的观点罗宾斯的观点管理的内涵管理――使被管理者执行管理者的意志。企业战略的界定企业战略是与竞争性环境相互作用以实现组织目标的规划(广义、狭义、环境、动态)彼得。德鲁克（PeterF.Drucker）钱德勒（Alfredchandler）安索夫(H．I．Ansoff)

安德鲁斯(K．R．Andrews)

霍弗和申德尔德

迈克尔。波特（Michaele.Porter)

明茨伯格(HcMintzberg)

企业战略本质是企业为了生存、发展和收益制定的组织使命和目标一致的最高管理层的计划企业战略的界定企业战略是与竞争性环境相互作用以实现组织目标的引言战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也，奇正相生，如循环之无端，孰能穷之。《孙子兵法》。引言战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也，奇正相生，如循环之无端引言旱则资舟，水则资车。（范蠡）引言旱则资舟，水则资车。（范蠡）联想“定战略”

确定长远目标：联想的长远目标是要做一个长久的、有规模的高科技企业。具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术的企业形象进入美国《财富》杂志评比的世界500强之中。决定几个发展阶段：为了达到此目标，联想决定分三步走。第一步是到2000年，要完成经营额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额，接近《财富》500强中的最后一家。第三步是进入世界500强。决定当前最近的目标：到2000年，要完成经营额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。选择到达路径：重点业务基地选择在集团有天时、地利和人和的国内市场，以销售为突破口，逐步加大国内的PC机市场、国内系统集成领域、代理销售领域、面向国际市场开发生产销售PC机的主机板四个方面的技术含量。联想“定战略”

确定长远目标：联想的长远目标是要做一个长久的海尔的战略阶段

1.名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。2.多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。3.国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。4.全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔的战略阶段

1.名牌战略阶段（1984年—1991年）企业战略的特性全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、相对稳定性、适应性、适合性。企业战略的特性全局性、英国航空公司战略“我们的战略是全球范围内通过在有利可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益率的地方，投资其他航线来扩张我们的核心业务”。“……保持使我们在竞争中领先的质量、革新和服务等……”“……在我们的许多市场中竞争都会加剧，我们要获得成功，主要依靠我们严格的控制成本的能力”。英国航空公司战略安龙天然气公司战略总部同样位于德克萨斯州休斯敦的安龙天然气公司是一家销售额10亿美元的、正积极在全球范围扩张的建筑公司。1996年该公司以国际经营中获取的盈利占其总盈利的16.5%，而在1992年这一比例不仅为4%。但安龙公司正在国外遇到灾难性的政治问题。例如，印度新当选的马哈拉施特拉邦（Maharashtra）政府突然取消了已在达博伊（Dabhoi）开工了的安龙公司兴建价值28亿美元的电厂的合同。安龙公司的一项价值30美元的修建从玻利维亚到巴西的天然气管道的合约，由于世界银行和巴西政府之间就外国所有权问题的争执而被延误。在印度尼西亚、卡塔尔、土耳其和菲律宾，安龙公司也在签约中遇到了类似的政治问题。（AdaptedfromGaryMcWiliams,“Enron:MaybeMegadealsMeanMegarisk”,BusinessWeek[September4,1995]:52）安龙天然气公司战略总部同样位于德克萨斯州休斯敦的安龙天然气公英国航空公司战略行动“我们与联合航空公司结成了营销伙伴……”“我们与新英格兰航空公司也结成了合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、香港、洛杉矶等互相联系在一起……”“……我们投资3.5亿英磅购买了Sabena世界航空公司70%的股份……”英国航空公司战略行动战略设计基点规划未来：国家发展规划地区发展规划企业发展规划应对竞争：项目行动计划产品开发计划市场推进计划战略设计基点规划未来：规划型战略特征针对自己适应生存发展产业环境变化设计自己的形态环境要素纵向比较成长目标逐级提升计划性强宏观性、纲领性、宣传性、鼓动性。规划型战略特征针对自己竞争型战略特征针对对手适应生存发展竞争环境变化设计自己的未来行动环境要素横向比较成长目标跳跃提升特异性强微观性、针对性、诡秘性、阴谋性竞争型战略特征针对对手企业战略的构成要素企业战略的构成要素引言农分田而耕，贾分货而贩，工分事而勤，士大夫分职而听《荀子》。引言农分田而耕，格兰仕的成本领先战略

格兰仕集团以前是做羽绒服装行业的，20世纪90年代转入家电行业。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，以“格兰仕”为品牌的第一台微波炉正式诞生。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第一位，且大大超过国际产业界、学术界确定的30%的垄断线，最高达到60%以上。2000年，格兰仕集团明确提出，3到5年内，在小家电领域产生3到5个全球冠军的总体战略目标。在微波炉市场上，格兰仕素有“价格杀手”之称。通过实施成本领先这一经营战略，竞争对手的市场被格兰仕不断抢占，微波炉的产销量从1993年的1万台达到2000年的1200万台，一举成为全球微波炉市场的龙头老大。格兰仕以发动价格战为表现形式，实际上以规模经济为基础才是成本领先战略的取胜法宝。格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模，而是基于质量的全方位的实践。在原材料采购方面：格兰仕通过与相关企业建立采购上长期的合作关系，既降低了相互间交易的成本，又形成了整合经济。在产品开发方面：格兰仕努力寻求技术上的突破，开发新产品以刺激市场需要，消除品种系列空白，对竞争对手全方位包围进攻，实行品牌的高低档双向延伸。在管理方式方面：格兰仕采取引人竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施，平均来说，其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上，其管理费用却只有同类企业的一半左右。在促销方式方面：格兰仕主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象，善于创造性地制造新闻，使自己的知名度在短期内迅速提高，相对而言成本较低，谨慎明智。格兰仕的成本领先战略

格兰仕集团以前是做羽绒服装行业的，20企业战略的层次企业战略的层次企业战略层次层次一层次二层次三经营单元战略公司战略职能战略一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和SBU战略，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。企业战略层次层次一层次二层次三经营单元战略公司战略职能战略一战略管理战略管理――企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程战略管理战略管理――企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条战略管理基本思想建立适应环境的思想

建立竞争优势的思想

建立有效的组织结构的思想

建立企业创新的思想（苟日新，日日新，又日新《礼记》。）战略管理基本思想建立适应环境的思想战略管理的基本思路战略管理的基本思路战略管理本质和基本问题战略管理是“以不变应万变”的艺术

——“经”与“权”的统一

——“学习”和“学习如何学习”的统一

——以核心能力构筑应对外部环境变迁战略是确定性和不确定性之间的权衡

——确定的什么？

——不确定的是什么？战略演变是系统进化的过程

——长期、中期和短期战略的统一

——动态性和灵活性的统一战略管理本质和基本问题战略管理是“以不变应万变”的艺术战略核心能力

竞争优势培育竞争合作互动特殊使命

使命目标确定业务选择组合环境分析

外部环境分析内部条件分析可做什么拟做什么如何做好企业为什么能得到回报战略管理体系构建前提企业独特使命和业务核心能力特殊使命环境分析可做什么拟做什么如何做好企战略管理体Environmentanalysis(环境分析)(SWOT)

Strength（内部优势）Weak（内部弱点）；

Opportunity（外部机会）Threat（外部威胁）业务环境分析战略管理体系构建前提Organizationalspecialmission(特殊使命)业务选择战略Corecompetency(核心能力)竞争优势和互动战略Environmentanalysis(环境分析)(SWO战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略控制战略管理过程战略分析战略选择战略实施联想的七条战略路线

做深做透，勇敢面对海外市场：所谓做深做透，一是地域上要从大中城市逐渐拓展到信息化程度较低的中小城市；二是从PC拓展到多种接入端设备以及高中低端服务器等硬件产品；三是由关注产品到关注客户的应用，再到关注对客户的服务。2001年，联想采取海外业务规划的方式，把海外业务拓展部定位成一个类事业部机构，不仅肩负着生产主机板的业务，更重要的是，它将探索从部件/OEM方式向品牌营销方式转化的途径，稳步拓展海外业务，为联想寻找新的业务增长点。把握激发、协同满足客户需求，建立客户体验中心：首先是凭借战略和技术，把握客户对IT的需求。其次是在具体了解了每一类客户需求之后，通过最大限度整合内外部资源、发挥协同作用来满足客户需求。最后，无论开展业务、设计产品，还是在设计产品的细节上以及实施过程中，联想都尽最大能力体现客户体验。联想的七条战略路线

做深做透，勇敢面对海外市场：所谓做深做透联想的七条战略路线服务助产品增值，产品带服务增长：联想早在1998年就预感到因特网带来的冲击，因此，在“幸福之家”随机软件的基础上，开始创建“幸福之家”网站，目的就是通过因特网给联想的1+1家用电脑用户提供持续的服务和应用价值。联想在1999年下半年发现此产品的巨大客户群对服务的需求，可能会给联想带来一个新兴的服务市场，所以，联想决定把通过因特网为家庭客户提供服务的模式发展作为一项业务。这就是联想六大业务群中信息运营业务群诞生的缘由，有人称之为“天禧模式”。“天禧模式”就是服务助产品拓展市场、助产品增值，产品带服务成长的范例。联盟合作增加客户满意度，投资以求业务腾飞：联想认识到IT领域范围之广，客户对IT需求范围之大绝不是凭联想一家企业所提供的服务和产品就能满足的，因此联想只能在最大程度上采取合作的态度和方式，才能满足联想客户的需求，也满足自己业务增长的要求。联想既在给客户提供的方案或服务中包含进联想联盟伙伴的软件产品，也在联盟伙伴给他们的客户所提供的方案或服务中包含进联想的软硬件产品。联想的七条战略路线服务助产品增值，产品带服务增长：联想早在1联想的七条战略路线建立竞争力保障体系，优化资源管理：联想的优势是它成功的管理，联想将已经确立的六大业务群（消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部门/合同制造）组成了事业部体制而非子公司体制。但是要让联想的管理成为标准，能使联想各业务群得到保障，还需要按资源最优化的原则来规划组织结构，同时建立保障竞争力的体系，从运营企业的各个环节入手，帮助业务群继承联想传统的优势竞争力，发展新的竞争力。建立人力资源保障体系和包容性企业文化：联想一方面坚持以达成业绩目标为导向的企业文化，建立多元化薪酬制度，严格执行淘汰制；另一方面，各级干部、员工以身作则，大力推进落实亲情文化，建立一个相互尊重的、公正、公平、开放、共享的文化和环境氛围，采用轮岗工程为员工提供没有天花板的舞台。这使联想更具吸引力，联想文化更具包容性。联想的七条战略路线建立竞争力保障体系，优化资源管理：联想的优联想的七条战略路线加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力：联想在继续加大对研发投入的同时，将建立系统的、平台与业务相互支撑、中期与远期相衔接的二级研发体系（事业部是第一级，研究员和共享研发平台是第二级）。除了研究院将负责公司前瞻性的产品设计及关键、核心技术的研究外，联想还成立了工业设计中心，并计划建立板卡设计中心和软件中心，使各个事业部的研发部门形成研发梯队，以不断加速将技术转化为生产力的能力。联想的七条战略路线加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力：愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施过程描述愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划制订企业战略的基本条件制订企业战略的基本条件企业战略开发能力要求精确分析能力抓住机遇能力远景设计能力借鉴学习能力支持鼓动能力爆发奇想能力技术设计能力收集意见能力组建企业能力编制关系能力排队障碍能力协调综合能力文案写作能力自信不屈能力企业战略开发能力要求精确分析能力收集意见能力战略管理的作用指明方向和目标；确定行业、市场、产品；了解环境；认识自身能力；合理分配资源；内外动态协调。战略管理的作用指明方向和目标；1.4战略管理理论的演进计划时代（20世纪初）长期规划时代（20世纪50年代）战略规划时代（20世纪60－70年代）战略管理时代（20世纪80年代至今）1.4战略管理理论的演进计划时代（20世纪初）战略管理学派

设计学派

计划学派

定位学派企业家学派

认识学派

学习学派

权力学派文化学派

环境学派

结构学派战略管理学派设计学派聚焦35个战略问题聚焦35个战略问题1、战略问题如何确定2、企业了解当前发展的最新态势吗？3、新环境、原战略。现有能力匹配吗？4、企业有什么资源？5、高层次管理人员清醒吗？1、战略问题如何确定6、企业疆域在那里？7、发展方向对吗？8、企业发展面临的困难或障碍是什么？9、企业的核心能力形成了吗？10、企业发展基本目标是什么？11、市场在哪儿？12、顾客是谁？6、企业疆域在那里？13、产品定位与目标协同吗？14、竞争对手是谁？15、技术力量与技术体系强度如何？16、可以利用的国家政策导向是什么？17、可用的商业实践经验沉淀何在？18、企业文化底蕴浓厚吗？13、产品定位与目标协同吗？19、新目标确立了吗？20、新的经济增长点在何处？21、新的战略体系结构结实吗？22、新总体战略方向是正确的吗？23、新职能战略是可行的吗？24、企业的商业模式是什么？25、国际化经营。19、新目标确立了吗？26、怎样与大公司竞争？27、企业组织如何变革？28、兼并或被兼并。29、如何吸纳人力资源？30、薪酬制度如何具有吸引力？26、怎样与大公司竞争？31、如何获得资金和使用资金？32、公司股票上市吗？33、如何控制企业良性运行？34、企业安全保障系统建设。35、如何发现并防范经营风险？31、如何获得资金和使用资金？企业使命与战略目标王铁男哈尔滨工业大学管理学院２００9年哈尔滨工业大学管理学院工商管理系mba企业使命与战略目标王铁男哈尔滨工业大学管理学院mba引言：有一位首领带着三个部落里的壮士上山去猎狐狸，远远的已看到狐狸的身影。首领问第一个人：“你看到了什么？”第一个人答“我看到了松鼠、狐狸和一大片的森林”。首领摇头，又问第二个人。“我看到了松鼠和狐狸”。首领再度摇头。“我只看到了狐狸”第三个人说。首领高兴的说“答对了！”。这个故事告诉我们有了明确的目标，才会为行动指出正确的方向，才会在实现目标的道路上少走弯路。

引言：有一位首领带着三个部落里的壮士上山去猎狐狸，远远的已看本章学习目的：以企业使命和企业战略目标为出发点，制定企业战略规划本章学习任务：掌握企业使命和企业战略目标的内涵、基本原理本章学习目的：以企业使命和企业战略目标为出发点，制定企业战略本章内容提要企业使命企业战略目标本章内容提要企业使命与战略的关系企业使命为企业发展指明方向企业使命是企业战略制定的前提企业使命是企业战略的行动基础企业使命与战略的关系企业使命为企业发展指明方向没有明确企业的使命，

企业将会有怎样的命运？请看这样一个案例。百龙矿泉壶曾在20世纪90年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴趣发生了变化——想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中，回忆到：“我那时给企业定位是‘生产矿泉壶’的行业，现在来看，其实我的企业本质是在‘生产矿泉水’。如果我能早些认识到我是生产‘水’的行业，而不是生产‘壶’的行业，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。”王吉鹏.企业使命作用何在.中国邮政,2009,(7):12没有明确企业的使命，

企业企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特企业使命表述美的集团的企业使命是为人类创造美好生活，为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富。伊利的企业使命是“不断创新，追求人类健康生活。”联想电脑公司使命是：“为客户利益而努力创新。”中国移动通信的企业使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁。”企业使命表述美的集团的企业使命是为人类创造美好生活，为客户创企业经营哲学格兰仕公司的经营哲学是“伟大，在于创造”。台湾宏基公司的经营哲学是“通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何地方都能享受这项技术”。四川长虹彩电集团的经营哲学是“长虹以产业报国、民族昌盛为己任”等。张瑞敏的“兼收并蓄，创新发展，自成一家”的基本经营哲学，

货真价实，童叟无欺企业经营哲学格兰仕公司的经营哲学是“伟大，在于创造”。货真价企业使命的基本内容企业的经营范围企业成长的方向企业经营的规模和水平企业的目的企业的经营哲学企业的社会责任企业使命的基本内容企业的经营范围企业使命的基本内容企业的生产技术能提供的产品或服务企业产品或服务所提供的效益企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足企业家有关企业的自我意识企业的公共形象(在企业结构简单的情况下)企业使命的基本内容企业的生产技术能提供的产品或服务

决定企业使命的因素企业外部环境因素企业资源和能力因素企业发展历史因素与企业有利害关系的各方面的要求和期望决定企业使命的因素企业外部环境因素与企业有利害关系的各方面要求和期望内部要求者董事会管理阶层股东雇员外部要求者顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众企业使命与企业有利害关系的各方面要求和期望内部要求者外部要求者企业使企业使命使命表述:对组织最重要意图的总体陈述。

愿景主要意图和追求主要活动和期望获取的地位顾客、股东、员工和社会价值定位能力和资源企业使命使命表述:对组织最重要意图的总体陈述。企业使命表述技术经营理念自我意识企业形象员工职业发展企业内部市场顾客企业外部产品/服务连接点生存、发展和盈利目标企业使命表述技术经营理念自我意识企业形象员工职业发展企业内部第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。企业使命表述例证：华为公司核心价值观第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦企业使命第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

——摘自：华为公司“基本法”

企业使命表述例证：华为公司核心价值观（续）第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成企业使命表宝安集团使命表述

宝安集团为中国大陆首家股份制企业，在各方面都具备大规模发展的优势。公司的宗旨是：使全体股东获得良好的经济效益，为深圳地区的经济建设，为社会的繁荣和人类的进步事业而尽企业责任。公司的经营方针为：依法经营、平等竞争，走科工贸、产供销、内外贸相结合，工业、商业、进出口贸易、服务业、房地产业一体化道路。公司把实现一流的管理和吸引高层次专业技术人才作为经营战略的重要内容，追求管理的精干高效，努力减少人力资源使用上的浪费与内耗。公司通过贯彻“以房地产业为龙头，以工业为基础，以商业贸易为支柱，积极发展其他行业”的指导思想，形成了以工业区开发和房地产为基础产业，工业、进出口贸易、仓储运输和酒店及服务业为相关产业的经营发展格局，成为实力雄厚的综合性外向型企业集团。宝安集团使命表述英国航空公司企业使命“努力成为航空业的最佳、最成功的企业”。英国航空公司企业使命可口可乐企业使命1．我们面临的挑战

为了表明我对我们公司1990年的看法，我必须首先提出我们80年代使命的预计完成情况。我认为，我们面临的挑战就是使我们目前要为成功的主要事业以及可能从事的新事业的利润不断增长，使利润率大大高于通货膨胀率，让股东们获得超过平均水平的投资总收益。要把继续维持和提高本公司产品举世无双的地位，作为我们的基本目标。可口可乐企业使命1．我们面临的挑战

为了表明我对我们公司192．我们的事业在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而持续奋斗。总的来说，工业市场不属于我们的经营范围。2．我们的事业3．我们的顾客公司各级管理人员都应竭尽全力为我们的产品饮用者和顾客，以及与顾客相联系的零售和批发销售网服务。这是我们的主要目标。世界是我们活动的舞台，我们必须在这个舞台上赢得市场经营的胜利。4．我们的股东在下个10年内，我们仍然对股东们完全负责，保持并增加他们的投资和对公司的信任，保持公司的特点、风格、产品、形象。5．我们的基准线我的财务观点并不复杂，但要自始至终地实现财务目标，并在动荡不安和通货膨胀的年代实现实际利润的有效增长，仍需极大的勇气和责任感。6．我们的人员作为拥有多种文化和多国雇员的真正的国际性公司，我们必须培育“国际大家庭”的观念，这个观念是我们传统精神的组成部分。在公司内部，所有雇员都有同样的成长、发展和提升的机会，他们的进步将仅仅取决于他们个人的能力抱负和成就。3．我们的顾客

确定企业使命应注意的问题要以消费者的基本消费需求为中心确定企业使命正确的企业使命必须具有约束力企业使命要具有鼓动性确定企业使命应注意的问题要以消费者的基本消费需求为中心确明确业务发展方向和主题协调组织内部和外部关系建立顾客导向理念企业使命作用企业使命作用战略目标战略目标――是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效。内容－－在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、企业形象。人无远虑，必有近忧《论语》

战略目标战略目标――是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场引言

有一天，路旁的一条蚯蚓看见一条长长的蟒蛇正在睡觉，蟒蛇修长的身材使它羡慕不已，它心想自己若有那样漂亮的身材该多好啊。于是，蚯蚓便爬到蟒蛇旁边，使劲地将自己拉长，不料用力过大，终于把自己的身体弄断了。这个故事是说不考虑自身的实际情况，盲目地去追求不现实的目标，可能对自己没有好处。引言有一天，路旁的一条蚯蚓看见一条长长的蟒蛇华为的狼性战略

华为在创业之初便给自己定下高起点的目标，将自己定位于“世界一流的电信设备供应商”，在这种目标的驱使下，它紧紧把握住时代发展的脉搏，由一个小规模的民族厂商或是说市场的追随者，经过一步一步的提升，逐渐演变成国际化IT厂商。到目前为止，已有170家地方邮电部门成为华为电器的股东。显然，这170家地方邮电部门既然是华为电器公司的股东，他们就必然成为华为的主要客户。这种利益共同体的组建，实际上为华为公司的产品开辟了一个非常大的销售市场。华为引进STP营销战略（细分市场、选择目标市场、产品定位）。通过STP战略分析，华为立足于为世界提供一流的通行设备，以大于10%的研发投入实现并保持于行业的领先者位置。而且，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。华为的狼性战略

华为在创业之初便给自己定下高起点的目标，将自讨论提高生产力是否是企业的目标？提高市场占有率是否企业目标？目标表述企业的目标应该是什么？讨论目标表述企业的目标应该是什么？最终目标是利润(Financeterms).如何评判企业获利水平大小？三个关键指标:

净利润

ROI(投资回报)

现金流目标表述最终目标是利润(Financeterms).目标表述英国航空公司战略目标目标（Goal）“全球领导者”“保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时，保证在所有重要的地区市场内占有重要的份额。”“服务与价值观”“在我们所在的每一个细分市场内提供价廉物美的服务。”具体目标（Objectives）“我们的具体目标是保持英国航运的增长率，同时在向全球扩张过程中保持优势。”“在预测顾客需求与竞争者的行为，并快速做出反应等方面我们力求做得最好……”1986年英国航空公司在为公共股东准备文件时，首席财务主管吉姆·哈里斯（JimHamis）还公开声明了公司的量化目标：“……扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过20亿英磅的利润，只有这样才能更好满足顾客的需求。，”英国航空公司战略目标目标（Goal）战略目标的构成利润产品竞争市场发展职工福利社会责任位卑未敢忘忧国（陆游）战略目标的构成利润位卑未敢忘忧国（陆游）战略目标的制定原则关键性原则可行性原则定量化原则一致性原则激励性原则稳定性原则军无财，士不来，军无赏，士不往。（曹操）战略目标的制定原则关键性原则军无财，士不来，军无赏，士不往。产品产品定位市场定位1、volvo安全、稳重商用、专业人士2、BenZ高贵、稳重商用、高级专业人士3、BMW

豪华、时尚、动力、非正式、张扬

商用（男女、年青、中老）、暴发户、明星、运动员、黑道、警车产品产品定位市场定位1、volvo安全、稳重农业化学公司使命——帮助农民为世界提供粮食战略目标利润最高通过员工奖励、有利的环境、革新等手段和途径来保证实现目标针对雇员和环境的安全操作提高研究开发能力将资源和战略优势以及经营状况联系起来有效的国际化制造和运营系统将工作与实现价值和针对实现价值的改进联系起来有效的国际人员管理企业内一致、有效的交流鼓励所有员工参与承认他们的作用农业化学公司使命——帮助农民为世界提供粮食市场选择市场组合市场定位4Cs客户需求成本便利购买方案4流商流物流资金流信息流4Ps产品/服务价格渠道促销产品定位产品组合产品选择供应者企业要求消费者要求定位消费者4Cs4流4Ps产品定位供应者企业要求消费者要求定位消费衡量长期目标质量的标准适合性可度量性合意性易懂性激励性灵活性衡量长期目标质量的标准适合性战略目标的层次公司层的战略目标经营单位层的战略目标职能层的战略目标个人的目标战略目标的层次公司层的战略目标企业目标的制定过程宣布企业使命长期战略目标短期战术目标经营单位长期和短期目标职能部门目标次级单位目标个人目标企业目标的制定过程宣布长期短期经营单位长期和短期目标职能次级优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与XX公司之间的关系投资收益率营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率员工流动率员工满意度客户满意度内容贡献电子商务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度新品产值率制造成本管理费用占总收入比例

制造成本管理费用占总收入的比例愿景使命价值观建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位

务实创新团队合作以人为本追求卓越战略目标关键绩效指标优化健全销增强员建立客户关加强加强降低营提升与投资营运收入员使命目标指标战略行动所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化（若可能）或更精确的描述根据目标和环境变化配置好关键战略性资源战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反应、利润每年20亿英镑控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟;投资3.5亿收购世界航空70%航空服务承运商的使命、目标和愿景使命目标指标战略行动所有者价值观和期望对目的和结果的一般目标2.3企业战略与商业模式商业模式是企业如何通过经营来赚钱的方式。商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商务系统。商业模式是企业为达到盈利目的的战略和运作体系。管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”2.3企业战略与商业模式商业模式是企业如何通过经营来赚钱的国美的快速扩张模式

1987年成立的北京国美电器有限公司，经历了短短十多年的光景，已从一家不起眼的电器商店发展成为营业收入达60亿（2001年）的家电连锁店。国美的家电连锁专营发展模式总结起来是：以低价打市场，以管理服务稳市场，推行全方位本土化策略。国美的快速扩张模式

1987年成立的北京国美电器有限公司，经商业模式的构成要素市场定位核心竞争力向客户提供价值盈利模式分销渠道

价值网天时不如地利，地利不如人和。《孟子》商业模式的构成要素市场定位天时不如地利，地利不如人和。《孟子商业模式的特点有效性整体性差异性适应性可持续性生命周期特性商业模式的特点有效性

商业模式的作用

(1)选择顾客，指明顾客需要，或者企业应当满足什么需求；(2)指明顾客群体，向这些顾客提供哪些产品，定义产品和实现差异化；(3)明确价值主张，为顾客创造价值；(4)确定市场细分的程度及产品线的广度，生产产品和服务；(5)定义价值链结构，配置企业的资源，组织企业内部的活动；(6)在市场上交付产品和服务，估计成本结构和利润潜力；(7)阐明竞争战略，在长期中发展业务，实现和保持高水平的盈利能力。商业模式的作用

(1)选择顾客，指明顾客需要，或者企业应商业模式与企业战略的关系与战略相比商业模式是更基本的东西。商业模式实际上是一套企业进行战略思考的框架。商业模式能够指导经营者系统性地理解企业经营活动中存在的问题和发展机会。商业模的变化，将导致企业在战略、经营理念、管理思想、营销策略等方面变化。商业模式也日益增加了战略内容，如核心竞争力、价值提供、关系网络、目标市场等。商业模式与战略是融合在一起的，二者应该相互补充，相互配合。商业模式与企业战略的关系与战略相比商业模式是更基本的东西。企业战略与社会责任

2001年企业社会责任国际（SAI）发布了“企业社会责任区别于商业责任，它是指企业除了对股东负责，即创造财富之外，还必须对全体社会承担责任，一般包括商业道德、保护劳工权利、保护环境、发展慈善事业、捐赠公益事业、保护弱势群体等等。”2005年10月新《公司法》规定“公司从事经营活动,必须遵守法律、行政法规,遵守社会公德、商业道德,诚实守信,接受政府和社会公众的监督,承担社会责任。”天下兴亡，匹夫有责。企业战略与社会责任2001年企业社会责任国际（SAI）发布中国移动通信的社会责任“秉持做优秀企业公民的诚意，以诚信实践承诺，以永不自满、不断创新的进取心态，精益求精，追求企业、社会与环境的和谐发展。”中国移动通信的社会责任“秉持做优秀企业公民的诚意，以诚信实践企业社会责任的内容对环境的责任对员工的责任.对消费者的责任.企业对投资者的责任企业对所在社区的责任企业社会责任的内容对环境的责任社会责任和战略的关系从企业战略内涵看,企业战略蕴含着企业社会责任要素，这一关系是随着两者在实践和理论两方面发展而逐步显现出来的。从职能的角度看,企业社会责任彰显着企业自身的战略,是企业的自觉行动的内在动力要素之所在。从竞争力的角度考察,企业社会责任构成企业获取竞争优势的源泉。相应地,企业社会责任对企业战略的核心价值(竞争力)也体现在对内与对外两个方面。企业社会责任的特性即企业向对内与对外的相关者的责任承担,以及企业承担社会责任的积极效果,决定现代企业的不同战略都必然选择履行社会责任。企业战略的制定和战略管理的过程都是紧紧围绕着企业使命和企业目标的确立而进行的。企业的社会责任是企业价值观、经营理念和行为准则的反应，是企业使命的重要组成部分。社会责任和战略的关系从企业战略内涵看,企业战略蕴含着企业社社会责任和经济效益的关系

目前仍有一些人会担心承担企业责任会有损于经济效益。社会责任活动确实不能补偿成本，这意味着如果企业承担了社会责任，企业要额外支付成本，就有人必然为此付出代价，可能会损害顾客的利益、使产品在国际市场上缺乏竞争力、企业的所有者受损等，从而损害了企业的短期利益。社会责任和经济效益的关系目前仍有一些人会担心社会责任和经济效益的关系

大多数的研究及实证已经证明社会责任与经济效益之间存在着正相关关系。而且没有确凿的证据表明，公司的社会责任行为会明显损害其长期的经营业绩。事实上，企业行使社会责任有利于社会和企业双方。企业在参加社会活动的同时也为企业树立了良好的企业形象、吸引了大量的人才和政府的更多支持等，这可以增加企业的收益，并且这部分收益足以补偿其当初付出的成本。企业承担社会责任可以预防公司滥用经济力量，在保护相关利益者利益的同时，也保护了企业长远利益。有利于完善企业法人治理结构，从而改进对股东的利益保护。因此，企业社会责任对企业而言不是负担，而是责任和机遇，是发展和创新的机会，有利于提升品牌形象和综合竞争力。社会责任和经济效益的关系大多数的研究及实证已莲花治污

莲花集团以粮食为原料，靠生物发酵高新技术生产味精。十多年过去后，莲花集团成为“庄稼地”里长出的一棵“工业巨树”，然而，在味精的生产过程中会产生大量的有机废水，莲花在为社会创造财富的同时也带来了污染。在对待治污问题上，莲花集团这样认为：早治理，早主动；晚治理，就被动；不治理，死路一条。味精的废水治理是一项复杂的系统工程，在技术方面无国内成功经验可以借鉴，莲花人抱着坚定负责的信念，共计投资2亿多元，探索出一条“废水分类治理，资源综合利用”的符合中国国情和企业实际的治污路子。如今，在莲花集团30多万平方米的污水处理厂区，林立的塔罐，精密的仪器，宽深的处理池，成为记载莲花人治污艰辛历程的丰碑。莲花治污

莲花集团以粮食为原料，靠生物发酵企业战略管理讲义王铁男哈尔滨工业大学管理学院２００9年哈尔滨工业大学管理学院工商管理系企业管理研究室SBA企业战略管理讲义王铁男哈尔滨工业大学管理学院SBAChapter3企业外部环境分析内容提要企业外部环境概述企业宏观环境分析行业环境分析宏观环境分析方法Chapter3企业外部环境分析内容提要

引言

古时候有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说：“你到越国去，一定会贫穷的。”“为什么？”鲁国人不解地问到。他的友人告诉他：“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤足走路；白绢，是用来做帽子的，但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处，到用不到你的地方去，这样，要使自己不贫穷，难道可能吗？”这个故事告诉人们：一个人要发挥其专长，就必须适合社会环境需要。引言

古时候有个鲁国人擅长编草鞋，目的和任务分析环境、利用机会、超越挑战分析环境、寻找机会、发现挑战目的和任务分析环境、利用机会、超越挑战3.1企业外部环境概述所谓外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业只有对其外部环境进行了深入、全面和准确的分析，才能制定出明智、有效和超越竞争对手的战略。“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。”——《孙膑兵法·月战》所云：3.1企业外部环境概述所谓外部环境，是指存在于企业周围、影企业新进入者买方卖方替代品现有竞争

政治

社会

技术

经济行业环境

宏观环境自然环境图3-1企业外部环境企业新进入者买方卖方替代品现有竞争政治社会技术经3.2企业宏观环境分析政治法律环境分析经济环境分析技术环境分析社会文化环境分析自然环境分析3.2企业宏观环境分析政治法律环境分析政治法律环境分析政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。政治法律环境分析政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度长虹彩电的政治法律环境分析

2001年底中国正式加入了WTO，这对包括长虹在内的我国企业影响深远。就长虹而言，首先，根据中国政府加入WTO议定书的有关承诺，国家已取消了彩电及显像管、空调及压缩机、激光视盘机等商品的进口许可证和进口配额，并于2004年取消高频调谐器、电视用卫星地面站设备等机电产品的特定进口招标要求，短期内将对公司运作产生一定的压力。但是，由于外国竞争者早已进入中国，中国的彩电市场早已国际化，所以加入WTO对国内彩电市场的冲击是有限的。另一方面，中国加入WTO，随着国际贸易的关税减让，有利于公司充分发挥产品制造优势，继续推进全球化战略；有利于公司扫除拓展国际市场的障碍，开发欧洲等市场；更加有利于公司全球采购机制的建立，使公司在融入国际化的进程中继续确立和巩固其作为全球重要家电制造商的地位；全球家电制造中心向中国大陆逐渐转移，为公司在产业发展中寻找更多商机提供了可能。财政部对上市公司企业所得税先征后返还政策的执行时间作出新规定：各地对上市公司企业所得税先按33％的法定税率征收，再返还18％（实征15％）的优惠政策将保留到2001年12月31日。从2002年1月1日起，除法律另有规定外，企业所得税一律按法定税率征收。这已规定对长虹并不影响长虹未来的业绩，原因是长虹享受高新技术企业的所得税税收优惠政策（按15%征税）。中国继续推进西部大开发战略，总体上说，这有利于缩小东西部差距，有利于社会稳定。同时，长虹作为我国西部最大的企业之一，处于“近水楼台先得月”的地位。长虹彩电的政治法律环境分析经济环境分析所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。经济环境分析所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济

技术环境分析技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。技术环境分析技术环境是指一个国家和地区的技术水平、

一个企业盈利状况也与研究、开发费用呈高相关关系。当今跨国公司发展的一个重要战略是增加研究开发（R&D）费用的投入。

例如，从TCL集团建立自己的研发中心开始，公司的研发投入保持高速度的增长，从1997年的5900万元增长到2002年的8.8亿元，占集团全部工业企业销售收入的比例由1.09%增长到3.03%。TCL集团通过多种渠道引进人才，到2003年集团已经拥有工程技术人员4000多名，其中直接从事研究开发的人员近1200名。在研发人员中，博士、高工占10%，硕士、工程师占40%以上。

一个企业盈利状况也与研究、开发费用呈高相关关系。

社会文化环境分析社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。社会文化环境分析社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征长虹彩电的社会环境：

目前，我国居民的消费倾向更趋个性化，多样化。对彩电行业来说，收入水平较低的，房屋面积较小的，可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的，房屋面积较大的，就会要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的，就会要求等离子、液晶，数字彩电。在城市，有线电视更加普及，电视节目更加丰富；一家拥有两台或更多的彩电，这在城市中正变得越来越普遍，这些都有利于城市彩电市场的扩大。在农村地区，“村村通”工程取得阶段性成果，我国电视人口综合覆盖率均达到了93.4%；“十五”期间，“村村通”工程将继续推进，有关部门将争取到2005年基本实现东部地区和经济发达的中部地区“户户通广播电视”，西部地区和经济欠发达的中部地区“村村通广播电视”。绿色消费正在席卷全球，我国也不例外。消费者越来越亲睐环保、健康、安全、节能的绿色彩电。这促使各家彩电制造商纷纷推出各自的绿色彩电。据报道，长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为C生活的创领者。2009年长虹推出有实用性的节能健康环保产品——“乐教”系列液晶及等离子电视，为消费者提供教育、生活百科、健康知识、娱乐、影视等全面服务，迎合了绿色消费的潮流，受到国内国际市场的赞誉。长虹彩电的社会环境：目前，我国居民

自然环境分析自然环境主要包括气候、季节、自然资源、地理位置等，从多方面对企业的经营活动产生着影响。

自然环境分析自然环境主要包括

一个国家和地区的海拔高度，温度，湿度等气候特征，影响着产品的功能与效果。人们的服装，食品也受气候的明显影响。优越的地理位置和自然环境不但可以使企业为企业提供便捷的交通与通信，而且可以使企业更容易地获取资源与信息，更方便地接近市场。比如开设一家连锁店首先遭遇到的问题，就是选点，即选择合适的开店位置。成功的选址，对于一家连锁店经营的成败，具有相当大的影响力，尤其是对连锁店的持续营运。一个国家和地区的海拔高度，温度，湿度等气3.3行业环境分析新进入者的威胁买方议价能力现有竞争者供应商议价能力替代产品威胁识别行业的吸引力3.3行业环境分析新进入者的威胁新进入者的威胁1．进入壁垒（1）规模经济（2）产品差别化（3）资本需求（4）转移成本（5）分销渠道（6）与规模无关的成本劣势（7）政府的政策新进入者的威胁1．进入壁垒彩电行业的规模经济壁垒

随着市场经济体制改革的深入，中国彩电业经过二十几年的自身发展壮大及于国外进口名牌彩电的激烈竞争，生产集中度不断提高，规模经济逐步形成，现已进入成熟阶段。在中国彩电产业发展初期，其进入壁垒比较低，因此吸引了大量的企业进入。很多著名的跨国公司在中国合资办厂。据1997年电子工业部提出的重点电子产品合理经济规模，其中25英寸以上的大屏幕彩电的合理经济规模为100万台。各跨国公司都是相对理性的投资者，其投产规模和最佳经济规模相接近。但是随着全国统一市场的逐步形成和企业体制的逐步健全，中国彩电业的进入壁垒在不断的提高。据统计，1996年全国98家彩电企业，有49家企业共生产彩电18.7万台，平均每个企业仅为3800台，而10万台以下彩电生产能力的企业大多数处于亏损状态，这说明规模经济对企业发展的重要性。在买方市场形成以后随着竞争激烈程度的增强，大企业的规模经济优势日益突出，必然会有许多小规模的彩电企业被大企业兼并、收购、联合，也将有一批小企业推出彩电行业。彩电行业的规模经济壁垒随着市场经2．预期的报复

下列情况预示着现有企业反击的可能性很大，由此可能阻碍进入者：（1）过去曾强烈报复进入者。（2）现有企业有足够用于反击的资源。（3）现有企业承担了行业内的大部分合约并使用大量非流动性资产。（4）行业发展缓慢，如果不减少现有企业的销售量和财务活动，市场吸收新企业生产能力有限。2．预期的报复3．进入的阻碍价格进入阻碍价格是用进入某行业的潜在收益（潜在进入者预测所得）与为克服结构性进入障碍和冒报复的风险所需的预期费用相权衡的一种流行的价格结构（与产品质量和服务有关）。

3．进入的阻碍价格

4．进入壁垒的特点（1）进入壁垒将随上述各种情况的改变而变化。

日本等跨国公司利用充电电池专利技术开发出一种高性能有轨电车，构成行业壁垒，为此提高了进入的绝对成本。但随着企业自主创新能力的不断提高，进入壁垒大大降低。深圳高交会上推出的电动车用新型电池，不仅拥有自主知识产权，而且各项指标已超过相关技术标准，成功突破日本等跨国公司的专利壁垒，扬眉吐气于国际市场。

4．进入壁垒的特点（2）企业的战略决策对行业壁垒也有很大影响。

格兰仕实行的总成本领先战略，基于规模经济不断调整价格，并不是简单的低价竞争，而旨在以降价的方式对新的竞争对手进入行业实施阻止，构成了有效的行业壁垒。（2）企业的战略决策对行业壁垒也有很大影响。（3）凭借特殊资源或技术可以比其他企业更容易克服进入壁垒。

春兰在进入电冰箱整机生产领域之前，已经在压缩机设计和制造技术上具有雄厚的实力，凭借这一点，它在进入电冰箱行业时所需的进入成本比别的企业低得多。分摊成本的能力也提供了降低进入成本的机会。（3）凭借特殊资源或技术可以比其他企业更容易克服进入壁垒。

5．进入壁垒的规模和经验规模经济作为进入壁垒存在局限性经验曲线作为行业壁垒也存在一些局限性

买方议价能力

取决于其市场状况的特征和相对于其全部业务活动，从本行业购买产品的业务的重要性。买主较集中买主从本企业购进的产品是标准化或无差异的产品。买方的转移成本很低。买方的利润很低。买方实行后向一体化的威胁。本行业的产品对于买方的产品或服务的质量无关紧要。买方有充分的信息。买方讨价还价能力的变化。

买方议价能力取决于其市场状况的特征和相对于其全部业务活现有竞争者1．竞争强度分析现有竞争对手间竞争的激烈程度是一系列结构性因素相互作用的结果。众多的或势均力敌的竞争者行业的增长高固定成本或高库存成本缺乏产品差异或转移成本生产能力大幅度扩张高的战略性赌注高退出障碍现有竞争者1．竞争强度分析彩电行业的高退出壁垒

彩电生产设备的专业性强、设备投资较大、转换成本和退出成本都比较高，又导致退出壁垒较高。另外，非市场因素也导致了很高的退出壁垒。例如，由于涉及地方利益、人员安置等问题，失败企业很难自己做主退出市场。“即使失败品牌退出了，它的产能也不会退出，通过资产重组等方式它又开始生产了，”（侯松容，康佳常务副总裁）。退出壁垒的限制，使企业即使在生产能力严重过剩的情况下，也会持续生产以维持固定成本的摊销，这就导致行业的存货周转率急剧下降，价格战频繁爆发，使价格战和不合理的存货结构形成恶性循环。彩电行业的高退出壁垒

2．竞争对手分析企业在对宏观环境和行业环境进行分析的同时，也必须做到对竞争对手了如指掌。特别要分析竞争对手的未来目标、现行战略、具有的能力和对未来的假设。“知己知彼，百战不殆”

——《孙子·谋攻篇》

2．竞争对手分析“知己知彼，百战不殆”未来目标未来的侧重点是什么？对待风险的态度？未来假设竞争对手对自己及行业的假设是什么？潜在能力竞争对手的能力是什么？竞争对手能够做什么？竞争对手反应竞争对手将做要什么？与竞争对手的关系如何变化？现行战略竞争对手正在做是什么？是否改变竞争格局？图3-2竞争对手分析维度未来目标未来假设潜在能力竞争对手反应现行战略图3-2竞争对供应商议价能力当存在下列情况时，供应商集团就是强有力的供应方由少数几家企业支配，而且集中度比其销售产品的行业高。供应商不必同其他销往该行业的替代产品竞争该行业不是供应商集团的重要买主。供应商的产品是买主业务中的一项重要投入供应商集团的产品是有差异的或者已经形成转移成本。供应商集团形成一种前向一体化的现实的威胁。供应商议价能力当存在下列情况时，供应商集团就是强有力的

替代产品威胁替代品的价格越吸引人，对该行业利润的限制就越严重。例如，乙炔和人造纤维的制造商的产品在许多应用领域都遇到可供选择的低成本的替代品而面临着激烈的竞争。替代产品威胁替代品的价格越吸引人，对该行业利润的限制就越在特定情况下，替代品可能“反客为主”，使原有产品彻底推出市场例如，手机短信业务的开发，完全取代了传呼机（BeepPager）业务，而电子计算机的和办公软件的广泛应用，导致了传统打字机在市场上的消失。在特定情况下，替代品可能“反客为主”，使原有产品彻底推出市场下面两种替代产品应予以特别的重视。那些容易改善价格指标并容易和该行业产品相替换的产品；能获得高额利润的产业生产的产品。下面两种替代产品应予以特别的重视。替代品的替代威胁

日化用品是人们平日常用的科技化学制品包括洗发水，沐浴露，护肤，护发，清洁等等。随着科技的快速发展，传统的日化产业受到了替代品的挑战。人们不仅仅可以通过化妆品等日用品满足爱美的需求，一些药品和器械的研发给了人们更多的选择。日化用品的功能主要是保健与养护，由于产品的同质化趋向严重，而且很多产品根本无法达到它所承诺的“效果”，很多业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，而药品所具有的功效性与即时性使之成为替代品似乎是一种必然。尤其是使用一些天然的或自制的不含任何化学添加剂的美容药品，如自制芦荟面膜，用珍珠制成的乳剂涂抹皮肤等，更重要的是服用一些中药，不产生副作用，从内向外的进行调剂，而日化用品多是从表面进行“修正”。再一个就是器械，人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，“超音波美体减肥仪”还有在美容院经常采用的各种按摩仪等。以上的这些都是通过不同的方式对人体的保养进行了诠释。所以对日化产品而言，替代品的威胁不能小视。替代品的替代威胁日化用品是人们平识别行业的吸引力影响行业吸引力的关键因素行业的增长潜力。行业利润是否被竞争挤压到低于平均利润的程度。行业未来的风险程度及不确定性。行业是否面临严峻问题（环境问题、需求停滞、产能过剩等）。企业是否具有足够的竞争优势抵御促使行业恶化的因素。企业（与竞争对手相比）