某市商业银行项目建议书

建立持续、高速发展的成功途径客户：营口市商业银行顾问：安盛管理顾问有限公司营口市商业银行项目建议书前言基于与城市商业银行的合作经验，以及对营口商业银行基本情况的有限了解，安盛公司根据营口商业银行的要求，在安盛内部挑选人员，筹备成立项目工作小组，进行项目的前期准备工作。安盛很荣幸有机会向营口商业银行就其所关心的保持持续、高速发展问题简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。安盛将全面把握营口商业银行的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、高效的咨询顾问力量，给予企业切实有效的帮助。安盛更加注重的是与银行建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为银行提供优质服务，同时也为银行持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。问题陈述之前的重要说明由于项目组对营口商业银行具体的战略方向、组织构架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的认识以及基础数据的缺失，无法提出有针对性的建议和具体的解决工具，所以本项目建议书的陈述思路是根据安盛公司丰富的专业经验，对商业银行所普遍关心的问题进行假定分解，并就关键议题，结合安盛公司与众多客户的合作经验，提出一些有代表性的解决思路和工具，同时通过这些思路和工具的使用过程展示安盛解决银行经营问题的能力。或许这些工具不一定适合营口商业银行，但我们会根据项目诊断期对营口商业银行现状的深入了解，在我们所拥有的众多的工具中寻求适合的解决方案。目录第二部份项目工作程序及关键议题第一部份项目合作方式项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法目录第一部份项目合作方式第二部份项目工作程序及关键议题项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法收集项目所需的数据、资料对初步假定的议题进行诊断

获得诊断结果提供诊断手册召开诊断报告会根据诊断结果制定具有可操作性的方案

设计出可行的方案

提供设计手册召开方案设计报告会由安盛派出实施专家，选择试点单位，协助营口商业银行对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行修正。获得可在整个企业推广的方案召开项目结束报告会主要活动最终成果启动选择客户项目小组成员培训客户小组成员

召开项目启动会第一部分项目合作方式一周四周十周四周◆工作计划诊断设计实施安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的管理咨询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。◆知识产权条款第一部分项目合作方式营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机等必要的办公用品。营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，以便在项目进行过程中项目小组能掌握到项目所需的一手资料。营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，以便项目按质、按时完成。营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌握营口商业银行的思想变化，“量体裁衣”，提出最佳方案。管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。◆期望营口商业银行提供的条件第一部分项目合作方式使命价值外部帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善内部使公司吸引，发展和激励优秀的人才

客户第一团队合作出色解决问题平行组织结构注重结果以事实为根据保密性

◆安盛的价值观第一部分项目合作方式特征

原因非正式，互动式的工作方式联合的解决问题小组公开地获得所有可以得到的信息高层管理积极地参与，领导项目的工作广泛的技能转让重点更明确集思广益，及时提供反馈更有效率取双方之长将管理技能转交给客户项目小组成员避免收效甚微的重复性的工作强调项目的重要性决策和实施进程加快确保收到最大的效果和持久的改进通过对管理层提供正式的培训，协助实施帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展◆我们同客户开展工作的方式第一部分项目合作方式◆联合合工工作作方方式式的的意意义义一个个紧紧密密协协作作的的商商行行、、安盛盛工工作作团团体体营口口商商业业银银行行将“拥有”所有答案客观、严谨强有力的商行行配合人员和和安盛成员小组成员提供供各部门的职职能经验开放地、透明明地、联合地地解决问题商行配合人员员将充分牢固固地理解掌握握项目建议通过对一些初初步想法的讨讨论，充分分地利用配合合人员时间、、知识和经验验严谨的，以事事实为根据的的解决问题方方式找到创造性的的、可行的方方案实事求是的、、注重结果的的方法，既充充分结合国外先进进模式，又不不与营口商业银行行实际相脱节第一部分项项目合作作方式取得成果卓有成效的团队协作严谨的工作程程序◆我们的项目小小组以团队合合作形式来解解决各类问题题第一部分项项目合作作方式text卓有成效的团团队协作严谨的工作程程序取得成果共同的目的清楚的角色和和责任高效的小组工工作程序互相尊重和信信任全力以赴的小小组人员以努力的工作作精神推动项项目小组取得得成功◆卓有成效的团团队协作第一部分项项目合作作方式是同商行配合人人员共同找到到答案协助制定解决决问题的程序序，确保其严严格规范培训小组成员员，传递技能能，提供必要要的分析支持持提供外部观点点和一般经验验，同时与内内部特色相结结合模式、框架对比参照国际最佳模式式确保实际的，，以结果为导导向的方向否告诉营口商业银行行答案在工作程序上上替代营口商业银行行的业务管理人人员要求管理人员员创造奇迹无视内部的知知识和专家经经验理论性的，以以研究学习为为导向的方法法◆安盛的既定定角色第一部分项项目目合作方式式项目指导委委员会*营口商商行董事长长*安盛公公司董事长长项目领导小小组安盛公司营营口口商业银行行项目小组*安盛公司司：项目经经理、管理理咨询顾问*营口商行行：各部门门负责人职责*指导项目目总体方向向*分分配项目资资源*与项目领领导小组会会谈*批准准推荐方案案*参加项目目进度汇报报会*对项目的的成功负责责职责*参加每次次的项目进进度汇报会会*在关键决决策上指导导小组活动动*为收集信信息提供方方便*对项目实实施的成功功负责*带头解决决问题职责*进行日常常活动*收集数据据*进行分析析*准备沟通通*制定实施施计划职责*制定项目目方法*协调分组组活动*确保分析析和建议的的质量安盛专家网网络职责*提供研究究成果*为项目小小组和客户户的领导层提供供直接咨询询*项目经理理*项目负责责人◆项目小组构构成和职责责第一部分项项目目合作方式式第一部分项项目目合作方式式◆重点内容容——安盛解决问问题的基本本方法在下面的内内容中，我我们将首先先阐述安盛盛公司解决决问题的基基本方法和和思路，然然后针对一一个假定的的议题展示示如何运用用这些工具具对银行的的经营提供供有效的贡贡献，同时时，在这个个过程中体体现安盛公公司利用工工具解决企企业经营课课题的能力力。必须再次重重点声明的的是：鉴于于目前缺乏乏对营口商商业银行战战略目标、、经营等方方面情况的的详细了解解，安盛将将在本建议议书中通过过对假设问问题的分析析，表明安安盛公司在在解决经营营课题方面面的思路和和方法，并并提供各种种专业工具具进行问题题分析，辅辅助决策的的能力，其其分析课题题只是项目目的某一课课题而不是是全部，同同时，分析析结果并不不代表安盛盛公司的最最终意见，，最终意见见将在项目目进行过程程中基于外外部市场调调查和内部部访谈调研研中形成。。第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键键议题（漏斗法））第四步步制定详细的的工作计划划第五步进行关键分分析第六步综合结果并并建立有结结构的结论论第七步整理一套有有力度的文文件????????................??......?....◆安盛解决问问题的基本本方法第一部分项项目目合作方式式?◆第一步：：陈述问题第一部分项项目目合作方式式要成为一个个持续经营营的、保有有长期竞争争力的金融融企业，营营口商业银银行应当怎怎样确定自自己的战略略指向？这是我们即即将利用专专业工具进进行分析的的一个子议议题议题，，包含于战战略规划之之中。通过专业工工具的分析析，我们将将从基本议议题产生若若干子议题题，对于这这些子议题题，我们将将采取同样样方法再次次分析，将将问题层层层剥开，寻寻求最终的的正确的、、体系化的的解决方案案。这是一个层层层分解、、逐步向下下的过程，，通过这样样的思考过过程，最终终保证无遗遗漏、无交交叉，从从各种可能能的方面找找到可行的的、有效的的答案◆第二步：：分解议题（（一：企业业的经营过过程）迈克尔·波波特的价值值链在商业业银行经营营当中的具具体应用：：商业银行的的价值链银行基础设设施人力资源管管理产品开发与与技术开发发采购内部后勤资金筹集（存）资金分配资金销售（贷）服务利润利润第一部分项项目目合作方式式◆第二步：：分解议题（（二：环节节的增值））第一部分项项目目合作方式式综合考虑资资金的安全全性、流动动性、效益益性后的环环节价值增增值分析：：人力资源管理（4%）采购（4%）内部后勤（12%））资金筹集（27.5%）资金分配（13%））资金销售（20%））服务（7%）利润（0.5%）基础设施（（2%）产品开发与与技术开发发（10%）某商业银行行的价值增增值过程资料来源：：安盛公司司项目资料料库◆第二步：：分解议题（（三：关键键议题分解解）第一部分项项目目合作方式式从价值增值值出发的关关键议题分分解：成为一个持持续经营的的、保有长长期竞争力力的金融企企业企业基础平平台的完备备吸存能力资产安全性性与区域经济济的结合企业基础设设施的投入入/产出分分析人力资源体体系的改造造企业运营机机制的审查查和改造对公存款个人储蓄资金管理能能力信贷安全不良资产的的处理优质客户培培养体系“贷款池””建设……可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题……可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题…………◆续：继续续分解第一部分项项目目合作方式式吸存能力对公存款个人储蓄此为示例关系营销绿色通道信贷准入体体系客户经营能能力培育提高网点平平均储蓄余余额改变网点数数量+×品牌定位、、改造和提提升服务质量的的提高产品多样化化快捷和方便便增强存贷关关联网点普查客户价值分分析网点的增并并经营目标及及激励+个人吸存存力度检查、考考核制度度相关奖励励制度相关晋升升制度计划、目目标、手手段◆第三步步：消除非关关键议题题（一：：可行性性分析））第一部分分项项目合合作方式式对每一个个可改变变的基础础子议题题进行SWOT分析（（依据来来源：市市场调查查及内部部访谈结结果的量量化）：：1.机制制灵活、、经营灵灵活2.依托托于地方方经济生生长3.有足足够的资资金进行行投入优势劣势机会：1.竞争争对手品品牌定位位模糊2.商行行的服务务对象专专注于营营口地区区3.品牌牌宣传还还不普遍遍……威胁：1.目前前品牌处处于弱势势地位2.品牌牌特征与与竞争者者相比，，安全性性不够……例：品牌牌定位1.定位位模糊，，没有针针对性的的宣传2.营销销观念不不深入3.没有有有效的的品牌工工作体系系1.明确确定位于于地方经经济发展展2.以相相对较少少的资金金投入品品牌建设设……1.发挥挥灵活特特征，强强调“以以更灵活活的手段段服务与与顾客需需求”在在一定程程度上消消除安全全性的影影响2.强调调商行对对地方经经济的巨巨大贡献献，消除除品牌弱弱势的影影响……1.加强强营销观观念的培培育2.形成成有效的的品牌工工作体系系3.明确确的差别别定位……◆第三步步：消除非关关键议题题（二：：效用评评估）第一部分分项项目合合作方式式对每一个个可改变变的基础础子议题题进行效效用评估估（依据据来源：：市场调调查及内内部访谈谈结果的的量化））：例：品牌牌定位品牌定位位效用值值＝吸存存效用权权重评估估值M1×个个人储蓄蓄效用权权重评估估值M2×储储蓄网点点平均存存款余额额效用权权重评估估值M3×品品牌定位位效用权权重评估估值M4（计算途途径参见见关键议议题分解解树图））◆第三步步：消除非关关键议题题（三：：议题评评价）第一部分分项项目合合作方式式对每一个个可改变变的基础础子议题题进行实实施评价价相对效用用值相对可行行性对于营口口商业银银行来说说，经议议题分解解后，可可能会形形成50-100个可可实施改改变的基基础子议议题，通通过效用用评估和和可行性性评估后后，选取取可以执执行的、、近期可可对经营营产生重重大影响响的5-10个个基础子子议题作作为未来来2-3年的战战略重点点。◆第三步步：消除非关关键议题题（四：：关键议议题描述述）第一部分分项项目合合作方式式此为假设设从价值增增值出发发的关键键议题分分解（消消除非关关键议题题后）：：成为一个个持续经经营的、、保有长长期竞争争力的金金融企业业企业业基基础础平平台台的的完完备备吸存存能能力力资产产安安全全性性与区区域域经经济济的的结结合合企业业基基础础设设施施的的投投入入/产产出出分分析析人力力资资源源体体系系的的改改造造企业业运运营营机机制制的的审审查查和和改改造造对公公存存款款个人人储储蓄蓄资金金管管理理能能力力信贷贷安安全全不良良资资产产的的处处理理优质质客客户户培培养养体体系系“贷贷款款池池””建建设设绩效效考考评评制制度度关键键流流程程的的改改造造明确确的的岗岗位位责责权权………储蓄蓄网网点点的的平平均均存存款款余余额额储蓄蓄网网点点的的数数量量个人人吸吸存存的的力力度度信用用体体系系建建设设信贷贷流流程程信贷贷准准入入体体系系建建设设品牌牌的的定定位位………………奖金金分分配配制制度度集中中管管理理◆第第四四步步：：制定定详详细细的的工工作作计计划划书书第一一部部分分项项目目合合作作方方式式????????................工作计划的要要素：计划的远期目目标、中期目目标、近期目目标、设计目目标对成果的评价价方式谁来设计，小小组成员（含含配合人员））的分工合作作方式谁来推广各阶段应当包包括的手段、、工具各阶段应当包包括的成果各阶段的时间间段各节点的考评评标准和方式式各子任务的配配合方式、冲冲突管理利润价值创造竞争优势内部运作的提提高注重细节的、、详尽的工作作计划是完成成项目工作的的基础保证◆续：计划表表示例第一部分项项目合作作方式????????................（1-1）《《商业银行行战略规划》》（1-2）《《细分市场及及核心竞争力力分析》（1-3）《《商业银行公公司价值模型型》（1-4）《《商业银行科科技战略分析析》（1-5）《《商业银行战战略执行体系系》（1-6）《《商业银行战战略评价体系系》（2-1）《《商业银行组组织结构及运运行机制》（2-2）《《部门工作指指导建议书》》（2-3）《《商业银行人人力资源管理理体系》（2-4）《《商业银行绩绩效及目标管管理体系》（3-1）《《商业银行营营销管理规划划》（3-2）《《商业银行贷贷款市场分析析报告》（3-3）《《商业银行贷贷款市场开发发计划》（3-4）《《商业银行存存款市场分析析报告》（3-5）《《商业银行存存款市场开发发计划》（3-6）《《商业银行中中间业务市场场分析报告》》（3-7）《《商业银行中中间业务市场场开发计划》》（3-8）《《商业银行网网点综合分析析报告》（3-9）《《商业银行服服务质量分析析报告》战略部分组织及人力市场部分设计期设计项项目内容执行时段议题分解小组讨论工作设计数据过程初稿撰写小组讨论后期修改计划表单六：：设计期设计计项目步骤及及时间计划◆第五步：进行关键分析析第一部分项项目合作作方式例：如何提高高吸存能力———A：对公与储储蓄的选择1、二维表、、四象限比较较分析：对公公、储蓄的优优劣势2、客户价值值分析3、市场研究究和调查4、投入产出出估算5、资产负债债表及损益表表估算6、平衡决策策7、发展计划划B、网点数量量及质量的选选择8、关键因素素评价——建议选择择先质量、后后数量9、对关键因因素M221层次的投入产产出估算10、选择关关键改进因素素，确定优先先级别和协同同计划11、制定实实施计划C、实施、跟跟踪和评价12、确定各各阶段目标及及评价标准13、实施培培训14、实施及及过程监控15、权变计计划及危机处处理◆第六步：综合结果并建建立有结构的的结论第一部分项项目合作作方式有结构的结论论之要素：我们的预期目目标是什么，，达到这个目目标的评价标标准是什么我们将通过什什么样的手段段和实施计划划有步骤地达达到这个目标标这个目标在总总体目标中的的位置和相关关系统为什么这个目目标是可行的的为什么这种手手段和实施计计划是可行的的目标由谁来完完成，由谁来来评价实施计划分为为几个阶段，，各阶段各执执行者是怎样样分工的（目目标分解）各节点的考评评标准和方式式各子任务的配配合方式、冲冲突管理达到目标之后后所能预期的的成果达到目标过程程中可能出现现的问题和意意外，以及问问题出现时我我们的权变计计划◆第七步：整理一套有力力度的文件第一部分项项目合作作方式?......?....综合一、二、、三、五、六六，以大量的的图表、数据据、背景资料料阐述解决问问题的思路和和实施计划，，文件应当满满足的条件包包括：是安盛和客户户共同研究得得出结论建立在大大量的数据收收集和内部访访谈基础之上上结论的得出、、论证过程严严密、系统，，有相应的权权变计划整体结构逻辑辑性强，结构构化、系统化化根据不同情况况双方共同选选择最适用的的管理工具具有可操作性性并附有详细细的实施计划划目录第一部份项项目合作作方式项目工作计划划项目业务条款款项目联合小组组的合作原则则与工作方法法安盛拟派出的的项目小组的的构成与职责责项目关键议题题议题工作程序序和方法安盛解决问题题的基本方法法第二部份项项目工作作程序及关键键议题目前城市商业业银行所面临临的外部压力力◆银行业的竞竞争日趋严峻峻。◆客户需求日日益多元化。。◆银行部分产产品已从卖方方市场转入买买方市场。◆银行业的可可比性形成银银行内部的潜潜在压力。◆入世增加了了对国内脆弱弱的商业银行行系统的压力力。那么，面对外外部环境，如如何保持持续续、高效发展展，安盛的专专业经验认为为应重点关注注如何保持持续、高效发展是否制定了科科学、合理的战略发展展目标组织架构是否否与战略发展目标相相匹配营销管理系统统能否保证战略目标的的实现人力资源管理理体系是否适合战略发发展目标完善的人力资资源管理信息息系统高效的人力资资源管理部门门有效地实施人人力资源管理理多样的激励机机制是否有完善的的组织体系是否适合战略略规划、如何何改进对现有战略的的思考对现有战略管管理系统的改改善关键议题◆战略管理系系统◆组织架构◆人力资源管管理系统◆营销管理系系统实施战略管理理，制订统一的的切实可行的战战略目标选择综合的战战略管理模式如何制订战略略如何分解目标标如何进行战略略评估如何实施选择怎样的方方法如何进行战略略分析如何进行战略略匹配如何进行战略略选择如何使目标能能切实可行如何使集团目目标与各分子子公司目标统统一如何对战略实实施过程进行行控制如何处理战略略实施中的关关键问题安盛关于战略略管理的解决决思路企业任务陈述述：定位战略的作用对一个企业来来说，战略系系统意味着对对准一个（或或少数几个关关键的、关联联的）目标，，使用几种手手段，集中企企业的大部分分资源，各部部门任务指向向明确，行动动简单划一，，整个组织行行为专注，在在一定时间内内发挥企业资资源的最大效效用，达到企企业的关键目目标。没有战略系统统目标不集中手段不明确组织资源没有有发挥最大效效益由于组织缺少少核心目标，，各部门任务繁杂杂，难以协调调统一，行动难以以协调银行的一般情情况各竞争对手之之间竞争手段单一，无无法避免恶性竞争，银银行自身难以形成长期期的、难以被模仿的、、区别于竞争对手的竞竞争手段，发展缺乏后后劲，经营不稳定导致的结果制定战略，构构造战略系统，定位明明确，任务明确，目标标明确，发挥企业内部部的协同效应，有效利利用企业的所有资源，，在一定的范围内形成成长期的、稳固的竞争争能力，不给对手以可可乘之机理想的结果战略系统在企企业中的运用用分为确定核核心目标、定定位、手段、、配合四个阶阶段。战略的作用———核心目标标的确定核心目标：任何一家企业业都有良好的的发展愿望，，但大多数企企业目标不明明确，要么就就是目标过多多，眉毛胡子子一把抓，反反而无法最大大限度地达到到企业所能达达到、所应达达到的核心目目标，对于大大多数城市商商业银行来说说，面临着狭狭窄的市场地地理范围，比比较沉重的历历史包袱，难难于改变的区区域经济状况况，在这种情情况下，我们们的最核心目目标实际上只只有一个：存款余额的增增长。解决了这个个问题，大多多数经营问题题、发展问题题都可以迎刃刃而解。要规划战略系系统，首先就就要规划核心心目标在未来来几年内的发发展：现状远景（2~3年）存款余额约30亿元约1.5亿元元营业收入利润（？））存款余额60亿元3.5亿元营业收入利润1亿元核心目标：存存款增长30亿元战略的作用———定位定位：任何一家银行行都没有足够够的企业资源源打垮所有的的竞争对手，，独占整个金金融市场。在在这种情况下下，针对核心心目标，选择择自己独特的的产品、独特特的服务、独独特的公众形形象、独特的的服务群体，，成为战略制制胜的第一步步骤。对于城市商业业银行来说，，竞争中想在在产品、服务务上保证长期期领先，是非非常困难的，，首先需要大大量的高风险险投入，其次次非常容易被被竞争对手所所模仿。如果果选择独特的的服务群体，，在狭窄的地地理经营范围围内，无异于于自杀，在这这种恶劣的竞竞争环境下，，选择独特的的公众形象，，是一个明智智的定位方法法。城市商业银行行有一个先天天性的公众形形象定位方式式：这是唯一一一家真正为为区域经济服服务，帮助区区域经济腾飞飞的银行，只只有区域经济济得到了提升升，区域公众众的生活水平平才能得到提提高。而这是是其他商业银银行所不具备备的——最起起码在舆论上上是不具备的的。城市商业银行行在竞争中最最大的劣势在在于其安全性性和可信度经经常受到质疑疑，这也是城城市商业银行行在对公存款款方面往往具具有竞争力但但储蓄存款却却落在后面的的根本原因。。如果想核心心目标达到期期望，三年新新增存款余额额累积30亿亿元，这是一一个绕不开的的公关威胁。。而以上两方面面都是定位、、品牌所需要要解决的核心心问题。战略的作用———手段目标分解：一旦目标得以以确认，定位位得到明晰，，采用何种手手段体系达到到目标，是一一个关键问题题。吸存能力对公存款个人储蓄关系营销绿色通道信贷准入体系系客户经营能力力培育提高网点平均均储蓄余额改变网点数量量+×品牌定位、改改造和提升服务质量的提提高产品多样化快捷和方便增强存贷关联联网点普查客户价值分析析网点的增并经营目标及激激励+个人吸存力度度检查、考核制制度相关奖励制度度相关晋升制度度计划、目标、、手段战略的作用———配合配合：这是战略最为为关键的一环环，。吸存能力对公存款个人储蓄关系营销绿色通道信贷准入体系系客户经营能力力培育提高网点平均均储蓄余额改变网点数量量+×品牌定位、改改造和提升服务质量的提提高产品多样化快捷和方便增强存贷关联联网点普查客户价值分析析网点的增并经营目标及激激励+个人吸存力度度检查、考核制制度相关奖励制度度相关晋升制度度计划、目标、、手段确定企业任务务，认定企业业外部机会与与威胁，认定定企业内部优势与弱点点，建立长期期目标，制定定供选择的战战略，以及选择特定的的实施战略战略制定第一阶段第二阶段战略实施第三阶段战略评价培育支持战略略实施的企业业文化，建立立有效的组织织结构，调整企业经营营方向，制定定预算，调配配企业掌握的的各种资源为为战略目标服服务，建立企企业内部人力力资源管理和和绩效考评体体系等重新审视外部部与内部因素素；度量业绩绩和采取纠正正措施等战略管理过程程识别当前的公司战略实施外部分析实施内部分析制定、评价、、选择战略战略展望建立目标体系配置企业资源收集有关发展展战略的资资料与银行高层领领导会谈,深深入了解公司司战略资源配配置收集有关政策策、行业与竞竞争者的资料料以及商业银银行的经营管管理资料建立模型进行行分析结合商行提出出的发展规划划、目标，分分析现有战略略与客户高层领领导及项目小小组成员研讨讨前期工作成成果建立模型,提提出多种发展展战略方案与客户高层领领导及项目小小组研究、分分析备选方案案明确外部部机会与与威胁,了解内内部优势势和弱点点提出商业业银行基基本发展展方向与与基本使使命制定商业业银行的的发展战战略度量和评评价业绩建立模型型,确定定资源配配置方案案与客户高高层领导导及项目目小组研研究、分分析备选选方案确定商业业银行战战略实施施的内容容建立模型型,评价价战略实实施的效效果与客户高高层领导导及项目目小组研研究、分分析评价价方案确定实施施效果以以及改进进的措施施明确当前前商业银银行战略略优势和和劣势反馈馈安盛综合合战略管管理模型型主要活动最终成果外部因素素评价矩矩阵（EFE））静态分析析矩阵内部因素素评价矩矩阵（IFE））优势-劣劣势-机机会-威威胁矩阵阵（SWOT矩矩阵）战略地位位与功能能评价矩矩阵（SPACE矩阵阵）波士顿（（BCG）矩阵阵内-外部部（IE）矩阵阵大战略（（GSM）矩阵阵定量战略略计划矩矩阵（QSPM）第一阶段段第二阶段段第三阶段段战略制定定一：流流程与工工具分析阶段段匹配阶段选择阶段初步设定发展战略提出商行的的战略展望行业及竞争争者分析商业银行行的主要经经济指标（如：市场场规模、增增长速度、、风险金要要求等）竞争分析析（直接竞争争者、潜在在进入者等等）行业变革革的驱动因因素主要竞争争企业的竞竞争地位竞争对手手分析（关键对手手的战略性性经营方针针等）关键成功功因素行业前景景和总体吸吸引力内部资源及及竞争能力力分析战略业绩绩指标（市场份额额、净利润润率等）内部资源源强势、弱弱势竞争强势势评价（声誉/形形象、产品品种类、营营销能力、、财务资源、相对对成本地位位、客户服服务能力））关键竞争争地位的结结论商行必须须解决的战战略问题行业及竞争争者分析商行内部资资源及竞争争能力分析析企业宗旨旨：企业领域域：企业定位位：企业目标标：营口商行现现有战略规规划战略制定二二：发展战战略应在内内外部分析析基础上提提出5.战略选选择竞争策略-总体低成成本-差别化-最优成本本-聚焦低成成本-聚焦差别别化垂直一体体化战略-向前-向后多元化战战略-相关多元元化-非相关多多元化1.产业环境高速增长的行业正在成熟的行业停滞或衰退的行业2.公司地位/形势占统治地位的领导者积极的挑战者满意的跟随者适合于退出的弱小者没有明晰的战略或市场定位3.形势考考虑因素外部-驱动因素素-竞争动力力-关键成功功因素-关键竞争争对手的预预期行动-行业吸引引力内部-战略关注注点和战略略问题-现有的公公司业绩-强势和弱弱势-机会和威威胁-成本地位位-竞争强势势4.市场份份额和投资选择成长与建建立加强和防防卫收缩和撤撤退大检查和和重构放弃/清清算战略选择的的步骤:1.了解商商行所处的的行业环境境如何2.营口商商行在区域域金融行业业地位如何何3.对主要要的内外部部形势与因因素进行分分解分析,确定这些些因素的合合力及影响响4.检查公公司的基本本市场份额额和投资选选择5.选择战战略组合战略制定三三：战略选选择是战略略与现存形形势相匹配配

的结果果战略制制定过过程中中所使使用分分析方方法和和工具具示例例一、分分析阶阶段：：概括制制定战战略所所需要要输入入的基基本信信息。。内容包包括：：企业业战略略目标标的制制定、、企业业战略略环境境（外外部环环境））分析析、企企业内内部条条件分分析。。使用方方法：：PEST分析析法，，波特特竞争争模型型，市市场互互动关关系模模型，，外部部因素素评价价矩阵阵（EFE矩阵阵）、、内部部因素素评价价矩阵阵（IFE矩阵阵）、、竞争争态势势矩阵阵（CPM矩阵阵）等等。二．匹匹配阶阶段将关键键内部部及外外部因因素进进行排排列而而集中中进行行可行行备选选战略略的制制定。。使用方方法：：威胁胁—机机会——弱点点—优优势矩矩阵（（STOW矩阵阵）、、战略略地位位与行行动评评价矩矩阵（（SPACE矩矩阵））、波波士顿顿咨询询集团团矩阵阵（BCG矩阵阵）、、内部部—外外部矩矩阵（（IE矩阵阵）、、大战战略矩矩阵（（GSM矩矩阵））。三、决决策阶阶段对第二二阶段段认定定的可可行备备选战战略进进行客客观评评价。。使用方方法：：定量量战略略计划划矩阵阵（QSPM矩矩阵））。政治环环境银行技术环环境经济环环境社会文文化环境境PEST分分析法法战略分分析阶阶段———工工具方方法示示例一一对于营营口商商行这这样的的区域域性国国有金金融服服务企企业，，由于于与地地方经经济环环境结结合非常紧紧密，，加之之历史史原因因和政政策因因素，，国家家政策策、国国内外外宏观观经济济环境境、行行业技术水水平的的变更更均会会对其其经营营产生生很大大的影影响。。我们们将在在项目目执行行过程程中从从以上诸方方面作作出判判断，，制定定相适适应的的企业业战略略波特（（Porter）竞竞争结结构模模型战略分分析阶阶段———工工具方方法示示例二二供应商商消费者者潜在的的加入入者行业内内的竞竞争者者现有企企业间间的竞竞争替代产产品用波特特（Porter））竞争争结构构模型型对营口商商行的的简要要分析析供应商商分析析：供应商商———储户户的侃侃价能能力极极强；；消费者者分析析：消费者者———贷款款用户户的侃侃价基基本和和贷款款安全全性成成正比比，对对于区区域性性经营营的金金融企企业，，相对对于竞竞争对对手，，营口口商行行出于于劣势势；潜在加加入者者分析析：公司金金融企企业、、股份份银行行、国国外的的金融融公司司，为为商行行带来来机遇遇的同同时，，将会会使竞竞争更更趋激激烈；；替代品品分析析：暂无，，但国国内融融资渠渠道的的扩展展将会会迫使使银行行由传传统的的间接接融资资渠道道向金金融服服务型型企业业转变变，在在这种种情况况下，，稳定定的、、忠诚诚的、、质量量高的的客户户资源源成为为竞争争的焦焦点；；行业内内竞争争：行业业内竞竞争非非常激激烈，，随着着国有有银行行面临临国际际竞争争的压压力，，业内内竞争争将更更趋激激烈。。市场力力量互互动关关系分分析模模型资源供供方：：员工工、社社会、、股东东——企企业运运行基基础中间买买方：：渠道道最终买买方：：顾客客—企企业生生存之之本潜在进入者者随机流流动顾客客本企业业买方买方竞争品品牌顾客客企业品品牌顾客客潜在市市场顾客客互补品品同行替代品品战略分分析阶阶段———工工具方方法示示例三三市场互互动关关系理理论认认为：：与企业业经营营相关关的各各市场场主体体之间间存在在既竞竞争又又合作作的微微妙关关系，，并随随企业业战略略决策策而呈呈现动动态变变化之之势。。在企企业内内外环环境主主全体体中，，可能能存在在某种种促进进各方方共同同发展展的经经营模模式，，即所所谓的的“双双赢””或““多赢赢”。。该模模型较较之波波特竞竞争结结构模模型更更加重重视市市场各各方的的合作作关系系，以以实现现共同同的发发展。。市场互互动关关系模模型的的分析析结论论：1、从从企业业涉及及的产产业链链角度度考虑虑，在在模型型中先先去掉掉替代代品企企业、、同行行企业业、互互补品品企业业、潜潜在进进入者者这几几个主主体，，可以以发现现模型型剩余余部分分呈树树状结结构。。2、从从合作作的角角度出出发，，考察察企业业、替替代品品企业业、同同行企企业、、互补补品企企业、、潜在在进入入者这这几个个主体体之间间的关关系，，可以以发现现在企企业与与其他他企业业之间间存在在着特特定的的相互互合作作的可可能3、从从竞争争的角角度出出发，，考察察企业业、替替代品品企业业、同同行企企业、、互补补品企企业、、潜在在进入入者这这几个个主体体之间间的关关系，，可见见在他他们之之间实实际上上并不不存在在直接接的相相互对对抗，，竞争争只是是表现现在这这样两两个方方面。。4、从从互动动的角角度出出发，，考察察企业业、替替代品品企业业、同同行企企业、、互补补品企企业、、潜在在进入入者这这几个个主体体之间间的关关系，，相互互之间间均存存在竞竞争或或合作作的可可能。。市场互互动关关系分分析模模型说说明战略匹匹配阶阶段-工具具和方方法示示例一一某工工业集集团SWOT矩阵阵1．行行业领领先者者，技技术力力量雄雄厚；；2．主主业发发展稳稳定，，资金金来源源有保保证3．区区域市市场稳稳固，，品牌牌知名名度高高；4．管管理科科学，，企业业凝聚聚力强强；1．主主营业业务单单一，，经营营风险险大；；2．多多元化化涉及及市场场过于于宽泛泛，产产品能能力不不强；；3．战战略不不明确确优势劣势机会：1．中中国加加入WTO后出出口市市场扩扩大；；2．经经济发发展增增加购购买力力3．出出现大大力发发展公公共交交通的的趋趋势；；4．休休闲娱娱乐类类产品品需求求增加加威胁：：1．入入关后后国外外产品品对高高利润润产品的的冲击击2．汽汽车对对摩托托车的的替代代加速速3．环环保意意识加加强对对高污污染高高能耗耗产品品政策策限制制；市场渗渗透战战略：：充分发发挥行行业领领先优优势占占领市市场成本领领先战战略：：发挥行行业领领先优优势，，从技技术和和规模模上降降成本本相关多元化化战略：强势界入客客车、其它它与发动机机相关的产产品相关多元化化，培育集团新新的经济增增长点收缩部分前前景不佳的的OEM产产品发挥行业领领先者优势势，积极开开发自有知知识产品，，低污染低低能耗产品品，保持高高端市场持续发挥品品牌优势，，实施品牌战战略积极界入汽汽车（包括括轿车），，实施相关多多元化收缩部分非非盈利产品品战略匹配阶阶段——工工具和方法法-SPACE矩阵阵ES：环境境稳定性FS：财务务优势IS：产业业优势CA：竞争争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优势势的评价：：最好：+6对竞争优势势的评价：：较好：-2对环境稳定定性的评价价：一般：：-3对产业优势势的评价：：较好：+5保守防御竞争进取此为示例！！SPACE矩阵的轴轴线代表了了四个关键键因素：财财务优势（（FS）竞竞争优势（（CA）———内部因因素，环境境稳定性（（ES）和和产业优势势（IS））——外部部因素。以以此产生四四个象限图图表明进取取、保守、、防御和竞竞争这四种种战略中哪哪种最适合合于特定的的企业。衡衡量各因素素的指标主主要是：财务优势（（FS）：：竞争优势（（CA）：：环境稳定性性（ES））：产业优势（（IS）：：基本步骤：：选择构成财财务优势、、竞争优势势、环境稳稳定性和产产业优势的的一组指标标。对构成财务务优势和产产业优势轴轴的各指标标给予从1(最差)到6(最最好)的评评分值。而而对构成环环境稳定性性和竞争优优势轴的各各指标给予予从-1(最好)到到-6(最最差)的评评分值。将各数轴所所有指标的的评分相加加，再分别别除以各数数轴指标总总数，从而而得出FS、CA、、IS、ES的平均均分数。将FS、CA、IS、ES各各自的平均均值标在各各自数轴上上。将横轴上的的两个分数数相加，将将结果标在在横轴上；；将纵轴上上的两个分分数相加，，结果标在在纵轴上。。标出横、、纵轴的交交点。自SPACE矩阵原原点至该交交点画一条条向量，这这一向量表表明了企业业可采取的的战略类型型：进取、、竞争、防防御或保守守。战略匹配阶阶段——工工具和方法法-SPACE矩阵说明战略匹配阶阶段的结论论与战略选选择阶段的的意义战略匹配企业任务战略选择企业战略：：能而且愿企业任务明明确了企业业的发展意意愿和定位位。经过精心的的战略匹配配阶段，可可以将企业业在目前的的外部环境境和内部资资源条件下下所能选择择的战略一一一列举，，但是，由由于外部由由机会又有有威胁，内内部有优势势又有劣势势，所分别别匹配出的的战略是有有非常大的的区别的，，往往各类类战略互不不兼容，无无法并存。。在这种情况况下，我们们必须经过过战略选择择阶段，明明确企业目目前在竞争争中所处的的地位，进进而明确：：在我们的的能力范围围之内，我我们可以选选择什么类类型的战略略。然后结合我我们的愿景景和定位，，我们才能能制定出““能而且愿愿”的、真真正适合自自身的企业业战略战略选择———工具和和方法-内内外部矩阵阵落入第一、、二、四格格的分部可可以被看成成是增长型型和建立型型部门。采采用战略为为：市场渗渗透、市场场开发、产产品开发，，后向一体体化、前向向一体化、、横向一体体化落入第三、、五、七格格的分部可可以采取坚坚持和保持持型战略，，主要为市市场渗透和和产品开发发。落入第六、、八、九格格的分部可可采用收获获型或剥离离型战略。。市场增长快快象限11、市场场开发2、市场场渗透3、产品品开发4、前向向一体化5、后向向一体化6、横向向一体化7、集中中多元经营营竞争地位强强象限21、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化化5、剥离6、清算象限41、集中多元经经营2、横向多元经经营3、混合多元经经营4、合资资经营象限31、收缩2、集中多元经经营3、横向多元经经营4、混合多元经经营5、剥离6、清算竞争地位弱弱市场增长慢慢战略选择———工具和和方法-大大战略矩阵阵大战略矩阵阵基于两个个评价指标标：竞争地地位和市场场增长；适用于各类类企业的战战略按吸引引力大小排排序分别列列于矩阵的的各个象限限中。战略目标分分解一：目目标体系的的建立不仅仅仅是总部部高层领导的任任务——应应采取以自自上而下的的目标分解解法信息反馈目标修正各支行目标标及总部所属职职能部门目目标支行及职能能部门下属属单位目标标总部目标传统的绩效效测评体系系仅包含银银行的财务务指标以及及反映局部部业务工作作的指标，，不能把银银行的长期期战略和短短期行动联联系起来。。要将银行行的使命和和战略与短短期管理行行动结合起起来，就必必须采用一一种新的战战略管理体体系工具———平衡记记分卡。平平衡记分卡卡被誉为““整合流程程与目标的的利器”，，用来表达达那些多样样的、相互互联系的目目标，这些些目标是银银行在服务务能力基础础上的竞争争和在服务务技术革新新的竞争中中必须达到到的，并不不仅是有形形资产。平平衡记分卡卡把任务和和战略转化化为目标和和指标，由由财务、客客户、内部部经营过程程和学习成成长四个部部分组成。。利用平衡记记分卡，可可以将银行行战略目标标进行有效效分解，并并转化为银银行切实可可行的操作作方案，责责任落实到到具体的支支行、职能能部门、工工作岗位等等。目标分解二二：战略管管理体系构构建使用的的工具———平衡记记分卡修正平衡记分卡提出银行变革方案编制经营单单位平衡记分卡卡阐明远景1.1双方方项目联合合小组确定定战略目标标1.2设计计平衡记分分卡，把营营口商行远远景转化为为可被理解解和沟通的的战略双方对战略略达成共识识公司平衡记记分卡2.1营营口商行高高层将管理理层聚集在在一起，学学习和讨论论新战略，，评价公司司平衡记分分卡2.2项目目小组修正正总体远景景的平衡记记分卡。2.3以总总体的平衡衡记分卡为为范例，各各经营单位位（支行和和职能部门门）把自己己的战略转转化为自己己的平衡记记分卡修正后的公公司平衡记记分卡经营单位（（子公司））平衡记分分卡3.1识别别在战略上上需有限考虑的事项项3.2识别别出许多对对战略不起起作用的正正在实行中中的方案3.3各各经营单位位提出实行行跨业务的的变革方案案公司变革方方案4.1银银行管理者者评估每个个经营单位位的平衡记记分卡。4.2管理理者评估业业务的变革革方案4.3管理理者和项目目小组一起起修正银行行平衡记分分卡银行平衡记记分卡主要内容阶段成果基于平衡记记分卡的战战略管理体体系构建流流程试点实施设计个人业业绩考评价值体体系设计月度和季度度设立长期规规划和预算算5.1为为每个测评评指标建立立三年期目目标5.2确立立实现目标标所需的资资源5.3指定定三年计划划中的第一一年的年度度预算三年期目标标年度预算6.1确确定月度和和季度考核核目标6.2与各各经营单位位一起讨论论月度和季度度考核目标标7.1把个个人业绩与与平衡记分分卡联系起起来7.2设立立个人业绩绩指标7.3设立立个人业绩绩评价体系系个人业绩评评价体系8.1选择择1-2个个试点单位位，进行试试点8.2根据据试点存在在的问题进进行修正8.3全辖辖范围推广广实施可在整个公公司推广的的方案基于平衡记记分卡的战战略管理体体系构建流流程（续））平衡记分卡能能保证组织的的战略向着具具体目标和衡衡量方法的明明确的和严谨谨的转变阐明战略并就就其达成共识识在整个组织中中传播战略把部门和个人人的目标与这这一战略相联联系把战略目标与与长期的具体体目标和年度度预算相衔接接对战略计划加加以确认和联联系确立企业资源源配置的方法法进行定期的和和有条不紊的的战略总结为了解和改进进战略而获得得反馈平衡记分卡的的作用战略实施一：：框架模型战略目标分解解确定战略目标标的年度分解解方案确定战略目标标的任务分解解方案与客户高层领领导及项目小小组成员分析析研究方案企业资源配置置确定战略指导导下的资源配配置方案与实实施方略与客户高层领领导及项目小小组成员全面面探讨战略评价比较即定战略略与企业实施施情况对新出现的内内外环境进行行战略协调与客户高层领领导及项目小小组成员全面面探讨主要活动阶段成果企业战略实施施分解方案企业战略实施施资源配置方方案企业战略实施施评价方案战略实施二：：实施过程中中的关键要点点管理问题制定年度目标制定政策配置资源调整现行组织结构战略改组和流程再造调整奖励和激励机制培育支持新战略的企业文化建立支持新战略的信息系统营销问题营销渠道价格制定广告促销品牌管理客户关系管理销售队伍管理营销信息系统财务问题实施战略所需要的资金预计财务报表分析财务预算评估企业价值确定企业是否上市研究与开发问题产品研究与技术研究老产品改进研究营销新技术产品创造性的模仿控制成本特定消费研究战略评价的基基本内容战略评价对企企业利害攸关关，及时的评评价可使管理理者对潜在问问题防患于未未然。战略评评价是保证实实现既定目标标的必要条件件，战略评价价包括三项基基本活动：1）考察银行行战略的内在在基础；2）将预期结结果与实际结结果进行比较较；3）采取纠正正措施以保证证行动和计划划的一致战略评价的标标准：协调、、优越、一致致和可行其中协调和优优越主要用于于外部评价；；一致和可行主主要用于内部部评价战略评价的基基本模式审视潜在的战略基础制定修正的IFE矩阵制定修正的EFE矩阵比较现行的与修正的IFE比较现行的与修正的EFE度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程采取纠正措施是否有明显的区别继续实施现行计划是否有明显的区别是与所有者的价价值观或期望望一致的前提对目标的一般般说法对目标的量化化或更精确的的描述实施战略的各各步骤(与经经营问题或具体个个人有关）对各步行动的的监测加强目标估计战略和和行为的有效效性如果必要，，修正战略或或行动对达到目标的的激励战略展望战略目标具体目标行为/任务控制激励占领全球的食食品服务业饭店数保持持持续增长每年8%的增增长率(即每每年增加2500家麦当劳店店)其中2/3在在美国海外部分自己经营营,部分特许许经营饭店地点的选选择应尽可能能方便客户的的光临建筑饭店时使使用节约成本本的标准饭店设计计确保饭店里外外都有吸引力力提供有限的菜菜单服务项目目提高产品的口口味(特别是是三明治系列列）……将有事业心、、善于经营、、正直符合各项经营营指标的特许许经营者培养成麦当当劳的所有者者举例麦当劳的战略略一流的战略思思维和战略管管理能造就卓卓越的公司关键议题◆战略管理系系统◆组织架构◆人力资源管管理系统◆营销管理系系统◆组织设计的的目的和范围围◆组织设计的的原则及基本本思路◆组织设计的的工作流程◆组织设计与与流程再造关关键议题安盛关于组织织架构设计的的解决思路◆制度制订组织设计的目目的及范围不存在某种普普遍使用的，，标准的、最最好的组织结结构，不同行行业、不同企企业以及企业业的不同发展展阶段应当适适应不同的组组织结构，企企业组织结构构优化应当以以其发展战略略、规模大小小、行业特点点特别是企业业的经营特点点、人员素质质、外部环境境等各方面因因素为基本依依据，综合考考虑分级、授授权、统一指指挥、分工、、平衡、灵活活性的原则，，着眼于建立立起以业绩为为导向、以流流程化管理为为核心、高度度协调、富于于弹性、符合合银行具体实实际的组织结结构，从而为为银行的管理理与运行构建建良好的结构构平台。银行所处的市市场环境是动动态的，银行行本身也在不不断的蜕变当当中，组织结结构本身也应应当具有动态态性，可调整整性或者说发发展性，其目目的是保证组组织结构随着着银行的发展展能自我调节节，以免出现现突然中断乃乃至休克的现现象。组织设计的目目的：设计匹配战略略目标的组织织结构，使之之成为一个能能实现有效控控制、高效运运转、富有活活力的组织，，并对相应的的管理流程进进行优化整合合。组织设设计的的目的的及范范围组织的的创立立和设设计是是为了了达到到一定定的目目标，，这个个目标标是由由银行行的高高层管管理层层所确确定的的。组组织设设计反反映了了目标标和战战略实实现的的途径径。结结构决决定功功能，，高度度协调调、富富于弹弹性的的组织织结构构是银银行高高速、、持续续发展展的强强大动动力和和有效效保证证。外部环环境机会威胁不确定定性资源可可获得得性内部环环境优点缺点资源能能力领导方方式过去业业绩高层管管理团团队外部环环境决定使使命、、经营目目标选择发展战战略、、竞争性性战略略组织设设计结构形形式管理控控制模模式人力资资源政政策、、激励励组织文文化组织间间的协协同和和联系