人力资源实施方案课件

贵州永红航空机械有限责任公司

人力资源实施辅导北大纵横管理咨询公司二零零二年九月实施辅导讲义机密贵州永红航空机械有限责任公司

人力资源实施辅导北大纵横管理咨产品开发部设计员考核举例—月度（1）

考核维度：a.包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。b.考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。c.不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。（2）

考核周期：月度考核在下月初10日内完成。（3）

考核主体：直接上级——部门主管，对任务绩效、态度进行考核。月度考核产品开发部设计员考核举例—月度（1）

考核维度：月度考产品开发部设计员考核举例—项目（1）

考核维度：a.包括任务绩效。b.考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。c.不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。（2）

考核周期：项目考核在下月初10日内完成。（3）

考核主体：直接上级——部门主管/项目组组长，对任务绩效、态度进行考核。月度考核产品开发部设计员考核举例—项目（1）

考核维度：月度考产品开发部设计员考核举例—年度（1）

考核维度：a.年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以90%的权重进入年度考核中。b.年终对周边绩效进行考核，以10%的权重进入年度考核中。（2）

考核周期：a.元月1-10日完成能力、周边绩效考核。b.元月1－15日完成季度数据的收集整理工作。c.元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）

考核主体：直接上级――部门主管。同级人员――本部门员工参与相互间的周边绩效考核。年度考核产品开发部设计员考核举例—年度（1）

考核维度：年度考产品开发部设计员考核举例—步骤第一步：月度初产品开发部部长与设计员协商确定设计员工作目标和考核指标第二步：月度中产品开发部部长跟踪设计员的月度工作目标完成情况，给予必要的支持和指导第三步：月度末设计员针对月度工作目标进行认真的自我总结第四步：设计员与产品开发部部长共同认定各工作目标完成情况第五步：产品开发部部长对每一项考核指标评分第六步：产品开发部部长根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定员工等级第七步：产品开发部部长直接上级审批产品开发部员工考核结果后，将本部门员工考核结果报人力资源部汇总，确定每个人的考核系数。第八步：产品开发部部长将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入的沟通产品开发部设计员考核举例—步骤第一步：月度初产品开发部部长与月度考核目标设定与评价姓名

部门

岗位

绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标1

30%

2

20%

3

20%

4

20%

5

10%

态度20%

A=5B=4C=3D=21积极性5%——

2协作性5%——

3责任心5%——

4纪律性5%——

得分合计100%——

考核人签字：x年x月x日新产品可行性分析

更改成本

新产品的技术稳定性

现场技术质量问题的解决及时性

评价外部供应商………产品开发部设计员科学准确……低于目标值……稳定无误……准确及时……及时、客观、公正…………78*80%+4+4+5+5=80.4考核期间：02年1月得分

80806010060A=100B=80C=60D=40

无偏差轻微偏差较大偏差严重偏差<=目标超10%超20%超30%稳定不合格批次<2不合格批次<3不合格批次>3及时延误1次延误2次延误3次以上准确基本准确有一定偏差偏差较大月度考核目标设定与评价

绩任务

30%

20%

20月度考核等级评定产品开发部部长根据得分(85.2)和等级比例限制，确定考核等级,报直接上级审批考核结果交人力资源部,确定考核系数,用于计算薪酬等就最后结果反馈给设计员，肯定成绩、发现问题、明确改进目标；同时确定出下一月度工作目标月度考核等级评定产品开发部部长根据得分(85.2)和等级比例项目考核目标设定与评价-组长姓名

部门

岗位

绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标得分1

20%

2

30%

3

20%

4

20%

5

10%

管理绩效20%

A=10B=8C=6D=41员工管理10%——

2费用预算10%——

得分合计100%——

考核人签字：x年x月x日时间节点控制设计图纸质量

重大设计变更技术资料的完整性

预算执行情况

………产品开发部设计员按节点完成……无重大失误……无……完整无误……未超过…………8080601008080*80%+10+6=80考核期间：02年1月

A=100B=80C=60D=40

按时超10%超20%

超30%差错=0差错<3差错<5差错>5变更=0变更<2变更<3变更>3完整缺10%缺20%缺30%<=预算超10%超20%超30%项目考核目标设定与评价-组长

绩任务

20%

30%项目考核目标设定与评价-成员姓名

部门

岗位

绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标得分1

30%

230%

3

20%

4

20%

态度20%

A=5B=4C=3D=21积极性5%——

2协作性5%——

3责任心5%——

4纪律性5%——

得分合计100%——

考核人签字：x年x月x日技术文件编制的及时性技术文件编制质量发生重大设计变更所负责的预算执行情况

………产品开发部设计员正确无误……低于目标值……无……准确及时…………80801008084*80%+4+4+5+4=84.2考核期间：02年1月A=100B=80C=60D=40

按时超10%超20%

超30%差错=0差错<3差错<5差错>5变更=0变更<2变更<3变更>3<=预算超10%超20%超30%项目考核目标设定与评价-成员

绩任务

30%

30%

年度同级周边绩效考核评分表考核人姓名

岗位

周边绩效10%序号指标部门一：车间

部门二：部

部门三：部

部门四：部

A=5B=4C=2D=1ABCDABDABCD1

2

考核人签字：02年1月9日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；2.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。考核人部门协助及时性5%服务质量5%………产品开发部设计员考核期间：01年1月至01年12月

B

54454442C被被年度同级周边绩效考核评分表

岗位

周序号指标A=5ABCD考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效72%A1=59

F1=59态度18%

A2=15

F2=15周边绩效10%协助及时性5%

4.3

服务质量5%

3.8

合计

C3=8.1F3=8.1年终总分=F1+F2＋F3=82.1备注：年度考核评分统计表考核项任务绩效

F1=59态度

F2=15周边绩效

年度能力评分表-直接上级评价姓名

部门

岗位

能力100%

指标权重A=1B=0.7C=0.5D=0.2团队合作10%

影响能力10%

推断评估能力10%

创新能力10%

解决问题能力10%

书面沟通10%

口头沟通10%

计划和组织能力10%

计划完成准确性10%

工作效率10%

得分合计——100%

考核人签字：02年1月6日……产品开发部设计员78考核期间：01年1月至01年12月

年度能力评分表-直接上级评价

能

年度等级评定人力资源部统计最后得分，反馈给产品开发部部长，产品开发部部长根据得分确定考核等级,报直接上级审批考核结果交人力资源部,确定考核系数,运用于计算薪酬以及职务评定等就最后结果反馈给设计员，对考核结果不满可以向人力资源部申诉年度等级评定人力资源部统计最后得分，反馈给产品开发部部长，产生产采购部部长考核举例生产采购部部长考核举例月度考核1.月度考核（1）

考核维度：a.包括任务绩效、管理绩效。（2）

考核周期：月度考核在每个月度结束后10日内完成。（3）

考核主体：a.直接上级——事业部部长，对任务绩效、管理绩效进行考核。b.同级——其他部门主管，参与相互间的周边绩效考核。（4）

考核组织：各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。月度考核1.月度考核姓名

部门

岗位

绩效

任务绩效70%序号指标权重目标实际得分ABCD1按期完成率20%

2产品质量

3采购合格率

15%

124

交货期15%

5

%

6

%

7

%

8

%

管理绩效30%

A=100B=80C=60D=40得分1部门员工管理情况15%——

2管理费用预算和成本控制15%——

得分合计100%——

考核人签字：年月日20%考核期间：02年1月100%98%100%15天100%<=95%<=90%<=85%>=98%<=95%<=90%<=85%100%<=95%<=90%<=85%<=15天<=20<=25<=30优良中差在预算范围内超预算10%超预算20%超预算30%2016121215月度考核--直接上级评分

绩任务序号指标权重目标1按期完成率20%

2月度考核得分统计考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（%）

2（%）

3（%）

4（%）

合计A1=60

F1=60管理绩效30%1（15%）

2（15%）

合计A2=27

F2=27

季度总分=F1+F2=60+27=87备注：20161212考核期间：02年1月1215月度考核得分统计任务绩效

年度考核（1）

考核维度：年终不重复考核任务、管理绩效，用月度考核的平均值表示，以50%的权重进入年度考核中。（2）

考核周期：b.元月1－15日完成月度、年终数据的收集整理工作。c.元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）

考核主体：a.直接上级——总经理或主管副总经理，对能力进行考核。b.直接下级——部门主管直接管理的一般员工，对能力进行考核。（4）

考核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。年度考核（1）

考核维度：姓名

部门

岗位

绩效

序号指标权重目标实际得分A=100B=80C=60D=401公司或事业部利润5%

2公司或事业部净资产收益率5%

1

5%

2

5%

3

5%

4

5%

5

%

6

%

得分合计30%——

考核人签字：年月日任务绩效30%生产采购部生产采购部部长考核期间：02年1月至02年12月人才流失率供应外协信息管理产品投诉率库存周转率100万20%<=3%<=5%>=25次>=100万80万-100万40万-80万<=40万>=20%10%-20%5%-10%<=5%<=3%>=8%3%-5%5%-8%<=5%>=10%5%-8%8%-10%>=25次<=1020-2510-20545优良中差34425年度绩效考核—上级评分

部门

岗位

绩序号指标权重目标得分15%

25%年度周边绩效考核--同级评分被考核人姓名被考核人部门岗位A=100B=80C=60D=40ABCDABCDABCD1协助及时性5%2服务质量5%考核人部门二:备注:1周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人;2.要标出部门一等中层岗位名称部门三部门四指标周边绩效10%序号部门一:考核期间：02年1月至02年12月xxx生产采购部生产采购部部长年度周边绩效考核--同级评分被考核人姓名被考核人部门岗位A=考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效42%A1=36

F1=36管理绩效18%A2=14.4

F2=14.4任务绩效30%1（10%）

2（5%）

3（5%）

4（5%）

5（%）

合计A3=25

F3=25周边绩效10%协助及时性5%

服务质量5%

合计

C1=7.8F4=7.8年度总分=F1+F2+F3+F4=83.2备注：考核期间：03年1月至03年12月43.895344年度考核得分统计考核项同级评分本项得分

F1=36

F2=14.4任务绩

岗位

能力60%要素ABCD能力素质8%建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

8%团队发展

说服力

应变能力

影响能力

12%评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

6%口头沟通

倾听

书面沟通

10%战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

6%准确性

效率

计划和组织

2%*了解客户需求

*客户管理

Δ谈判能力

**市场开拓能力

专业知识及技能8%

考核人

年月日姓名部门ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力客户服务能力生产采购部部长注：*只对市场部主管评价；Δ只对市场部主管、生产采购部主管评价

签字：A=100B=80C=60D=40年度能力考核—直级上级评分结果

能力ABCD能8%

8

岗位

能力20%要素ABCD能力素质2%建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

2%团队发展

说服力

应变能力

影响能力

3%评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

1.5%口头沟通

倾听

书面沟通

2.5%战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

1.5%准确性

效率

计划和组织

0.5%*了解客户需求

*客户管理

Δ谈判能力

**市场开拓能力

专业知识及技能7%

考核人

年月日姓名部门ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力客户服务能力生产采购部部长注：*只对市场部主管评价；Δ只对市场部主管、生产采购部主管评价

签字：A=100B=80C=60D=40年度能力考核--直接下级评分结果

能力ABCD能2%

2

岗位

能力20%要素ABCD能力素质2%建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

2%团队发展

说服力

应变能力

影响能力

3%评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

1.5%口头沟通

倾听

书面沟通

2.5%战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

1.5%准确性

效率

计划和组织

0.5%*了解客户需求

*客户管理

Δ谈判能力

**市场开拓能力

专业知识及技能7%

考核人

年月日姓名部门ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力客户服务能力生产采购部部长注：*只对市场部主管评价；Δ只对市场部主管、生产采购部主管评价

签字：A=100B=80C=60D=40年度能力考核—相关同级评分结果

能力ABCD能2%

2

指标要素同级评分本项得分能力100%能力素质人际交往能力%建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力%团队发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力%评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力%口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力%战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

计划和执行能力%准确性

效率

计划和组织

客户服务能力%了解客户需求

客户管理

谈判能力

市场开拓能力

专业知识及技能%

合计A50B1515F1=A1+B1+C1年度总分=F1=80

备注：

上级评分下级评分年度能力考核--得分统计

能力能力素质人际交往能力%

年薪制举例基础年薪假设该岗位的基础年薪为6万元，则每月支付工资为：6万/12=5000元。奖励年薪假设其年度业绩合同得分为96分，奖励年薪=6万×（96-80）/（100-80）=4.8万年度总收入=6+4.8=10.8万假设其年度业绩合同得分为70分，奖励年薪=0年薪制举例基础年薪中层管理人员工资举例假设其岗位工资为1500元固定工资=1500×80%=1200元月度绩效工资假设当月其考核等级为良，则个人月度浮动系数为0.3月度绩效工资=1500×0.3=450元假设其工龄工资为20元，则当月应发工资=固定工资+工龄工资+月度绩效工资=1200+20+450=1670元假设其年度考核等级为优如果当年公司决定给中层干部的年底奖金为5000、4000、3000、2000元，则该干部所得年底奖金为5000元中层管理人员工资举例假设其岗位工资为1500元一般管理人员工资举例假设其岗位工资为1000元固定工资=1200×80%=800元月度绩效工资假设当月其考核等级为中，则个人月度浮动系数为0.2月度绩效工资=1000×0.2=200元假设其工龄工资为30元，则当月应发工资=固定工资+工龄工资+月度绩效工资=800+30+200=1030元假设其年度考核等级为良如果当年公司决定给该部门的年底奖金为3000、2000、1000、800元，则该干部所得年底奖金为2000元一般管理人员工资举例假设其岗位工资为1000元技术人员工资举例假设其岗位工资为1200元固定工资=1200×60%=720元月度绩效工资假设当月其考核等级为优，则个人月度浮动系数为0.4月度绩效工资=1200×0.4=480元假设其工龄工资为10元，则当月应发工资=固定工资+工龄工资+月度绩效工资=720+10+480=1210元假设其年度考核等级为良如果当年公司决定给该部门的年底奖金为3000、2000、1000、800则该技术人员所得年底奖金为2000元技术人员工资举例假设其岗位工资为1200元技术人员项目奖金项目奖金假设该技术人员本月有两个小项目完成，同时有一个大项目完成了一个阶段，奖金标准分别是100、200和350元假设该技术人员在第二个项目中担任组长，在其余两个项目中担任成员，而且考核成绩为0.7、0.9和0.6则当月项目奖金为100×0.7+200×0.9+350×0.6=460项目提成假设该技术人员有一个产品在批产的第二年，本月刚好是年底，则应发项目提成技术人员项目奖金项目奖金营销人员工资举例假设其岗位工资为700元固定工资=700元月度提成假设按经济责任书所计算出的奖金总额为3000元假设当月应收账款周转天数为60天，目标值为50天，奖金总额调整为：3000×0.9=2700元（业务二部）假设共有5个销售员，按照个人完成目标的比例确定提成比例为0.8、0.9、1、1、1.2，则第一个销售员的月度提成为2700×0.8/（0.8+0.9+1+1+1.2）=440元假设其工龄工资为30元，则当月应发工资=固定工资+工龄工资+月度绩效工资=700+30+440=1170元年度提成年度提成的发放方式与月度提成类似营销人员工资举例假设其岗位工资为700元生产工人工资举例假设其岗位工资为800元固定工资=800×80%=640元计时工资假设当月标准工时为300，该工人实际完成350，单位工时工资含量为2元计时工资=（350-300）×2=100元假设其工龄工资为30元，则当月应发工资=固定工资+工龄工资+月度绩效工资=640+160+20+100=930元年底奖金车间主任根据所有工人全年工时完成数量、质量情况、日常表现等因素综合考虑，强制分为5档，各档比例参考年度考核如果当年公司决定给该车间的年底奖金为1500、1000、800、500元，而该工人被定为第2档，则所得年底奖金为1000元生产工人工资举例假设其岗位工资为800元贵州永红航空机械有限责任公司

人力资源实施辅导北大纵横管理咨询公司二零零二年九月实施辅导讲义机密贵州永红航空机械有限责任公司

人力资源实施辅导北大纵横管理咨产品开发部设计员考核举例—月度（1）

考核维度：a.包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。b.考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。c.不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。（2）

考核周期：月度考核在下月初10日内完成。（3）

考核主体：直接上级——部门主管，对任务绩效、态度进行考核。月度考核产品开发部设计员考核举例—月度（1）

考核维度：月度考产品开发部设计员考核举例—项目（1）

考核维度：a.包括任务绩效。b.考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。c.不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。（2）

考核周期：项目考核在下月初10日内完成。（3）

考核主体：直接上级——部门主管/项目组组长，对任务绩效、态度进行考核。月度考核产品开发部设计员考核举例—项目（1）

考核维度：月度考产品开发部设计员考核举例—年度（1）

考核维度：a.年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以90%的权重进入年度考核中。b.年终对周边绩效进行考核，以10%的权重进入年度考核中。（2）

考核周期：a.元月1-10日完成能力、周边绩效考核。b.元月1－15日完成季度数据的收集整理工作。c.元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）

考核主体：直接上级――部门主管。同级人员――本部门员工参与相互间的周边绩效考核。年度考核产品开发部设计员考核举例—年度（1）

考核维度：年度考产品开发部设计员考核举例—步骤第一步：月度初产品开发部部长与设计员协商确定设计员工作目标和考核指标第二步：月度中产品开发部部长跟踪设计员的月度工作目标完成情况，给予必要的支持和指导第三步：月度末设计员针对月度工作目标进行认真的自我总结第四步：设计员与产品开发部部长共同认定各工作目标完成情况第五步：产品开发部部长对每一项考核指标评分第六步：产品开发部部长根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定员工等级第七步：产品开发部部长直接上级审批产品开发部员工考核结果后，将本部门员工考核结果报人力资源部汇总，确定每个人的考核系数。第八步：产品开发部部长将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入的沟通产品开发部设计员考核举例—步骤第一步：月度初产品开发部部长与月度考核目标设定与评价姓名

部门

岗位

绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标1

30%

2

20%

3

20%

4

20%

5

10%

态度20%

A=5B=4C=3D=21积极性5%——

2协作性5%——

3责任心5%——

4纪律性5%——

得分合计100%——

考核人签字：x年x月x日新产品可行性分析

更改成本

新产品的技术稳定性

现场技术质量问题的解决及时性

评价外部供应商………产品开发部设计员科学准确……低于目标值……稳定无误……准确及时……及时、客观、公正…………78*80%+4+4+5+5=80.4考核期间：02年1月得分

80806010060A=100B=80C=60D=40

无偏差轻微偏差较大偏差严重偏差<=目标超10%超20%超30%稳定不合格批次<2不合格批次<3不合格批次>3及时延误1次延误2次延误3次以上准确基本准确有一定偏差偏差较大月度考核目标设定与评价

绩任务

30%

20%

20月度考核等级评定产品开发部部长根据得分(85.2)和等级比例限制，确定考核等级,报直接上级审批考核结果交人力资源部,确定考核系数,用于计算薪酬等就最后结果反馈给设计员，肯定成绩、发现问题、明确改进目标；同时确定出下一月度工作目标月度考核等级评定产品开发部部长根据得分(85.2)和等级比例项目考核目标设定与评价-组长姓名

部门

岗位

绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标得分1

20%

2

30%

3

20%

4

20%

5

10%

管理绩效20%

A=10B=8C=6D=41员工管理10%——

2费用预算10%——

得分合计100%——

考核人签字：x年x月x日时间节点控制设计图纸质量

重大设计变更技术资料的完整性

预算执行情况

………产品开发部设计员按节点完成……无重大失误……无……完整无误……未超过…………8080601008080*80%+10+6=80考核期间：02年1月

A=100B=80C=60D=40

按时超10%超20%

超30%差错=0差错<3差错<5差错>5变更=0变更<2变更<3变更>3完整缺10%缺20%缺30%<=预算超10%超20%超30%项目考核目标设定与评价-组长

绩任务

20%

30%项目考核目标设定与评价-成员姓名

部门

岗位

绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标得分1

30%

230%

3

20%

4

20%

态度20%

A=5B=4C=3D=21积极性5%——

2协作性5%——

3责任心5%——

4纪律性5%——

得分合计100%——

考核人签字：x年x月x日技术文件编制的及时性技术文件编制质量发生重大设计变更所负责的预算执行情况

………产品开发部设计员正确无误……低于目标值……无……准确及时…………80801008084*80%+4+4+5+4=84.2考核期间：02年1月A=100B=80C=60D=40

按时超10%超20%

超30%差错=0差错<3差错<5差错>5变更=0变更<2变更<3变更>3<=预算超10%超20%超30%项目考核目标设定与评价-成员

绩任务

30%

30%

年度同级周边绩效考核评分表考核人姓名

岗位

周边绩效10%序号指标部门一：车间

部门二：部

部门三：部

部门四：部

A=5B=4C=2D=1ABCDABDABCD1

2

考核人签字：02年1月9日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；2.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。考核人部门协助及时性5%服务质量5%………产品开发部设计员考核期间：01年1月至01年12月

B

54454442C被被年度同级周边绩效考核评分表

岗位

周序号指标A=5ABCD考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效72%A1=59

F1=59态度18%

A2=15

F2=15周边绩效10%协助及时性5%

4.3

服务质量5%

3.8

合计

C3=8.1F3=8.1年终总分=F1+F2＋F3=82.1备注：年度考核评分统计表考核项任务绩效

F1=59态度

F2=15周边绩效

年度能力评分表-直接上级评价姓名

部门

岗位

能力100%

指标权重A=1B=0.7C=0.5D=0.2团队合作10%

影响能力10%

推断评估能力10%

创新能力10%

解决问题能力10%

书面沟通10%

口头沟通10%

计划和组织能力10%

计划完成准确性10%

工作效率10%

得分合计——100%

考核人签字：02年1月6日……产品开发部设计员78考核期间：01年1月至01年12月

年度能力评分表-直接上级评价

能

年度等级评定人力资源部统计最后得分，反馈给产品开发部部长，产品开发部部长根据得分确定考核等级,报直接上级审批考核结果交人力资源部,确定考核系数,运用于计算薪酬以及职务评定等就最后结果反馈给设计员，对考核结果不满可以向人力资源部申诉年度等级评定人力资源部统计最后得分，反馈给产品开发部部长，产生产采购部部长考核举例生产采购部部长考核举例月度考核1.月度考核（1）

考核维度：a.包括任务绩效、管理绩效。（2）

考核周期：月度考核在每个月度结束后10日内完成。（3）

考核主体：a.直接上级——事业部部长，对任务绩效、管理绩效进行考核。b.同级——其他部门主管，参与相互间的周边绩效考核。（4）

考核组织：各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。月度考核1.月度考核姓名

部门

岗位

绩效

任务绩效70%序号指标权重目标实际得分ABCD1按期完成率20%

2产品质量

3采购合格率

15%

124

交货期15%

5

%

6

%

7

%

8

%

管理绩效30%

A=100B=80C=60D=40得分1部门员工管理情况15%——

2管理费用预算和成本控制15%——

得分合计100%——

考核人签字：年月日20%考核期间：02年1月100%98%100%15天100%<=95%<=90%<=85%>=98%<=95%<=90%<=85%100%<=95%<=90%<=85%<=15天<=20<=25<=30优良中差在预算范围内超预算10%超预算20%超预算30%2016121215月度考核--直接上级评分

绩任务序号指标权重目标1按期完成率20%

2月度考核得分统计考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（%）

2（%）

3（%）

4（%）

合计A1=60

F1=60管理绩效30%1（15%）

2（15%）

合计A2=27

F2=27

季度总分=F1+F2=60+27=87备注：20161212考核期间：02年1月1215月度考核得分统计任务绩效

年度考核（1）

考核维度：年终不重复考核任务、管理绩效，用月度考核的平均值表示，以50%的权重进入年度考核中。（2）

考核周期：b.元月1－15日完成月度、年终数据的收集整理工作。c.元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）

考核主体：a.直接上级——总经理或主管副总经理，对能力进行考核。b.直接下级——部门主管直接管理的一般员工，对能力进行考核。（4）

考核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。年度考核（1）

考核维度：姓名

部门

岗位

绩效

序号指标权重目标实际得分A=100B=80C=60D=401公司或事业部利润5%

2公司或事业部净资产收益率5%

1

5%

2

5%

3

5%

4

5%

5

%

6

%

得分合计30%——

考核人签字：年月日任务绩效30%生产采购部生产采购部部长考核期间：02年1月至02年12月人才流失率供应外协信息管理产品投诉率库存周转率100万20%<=3%<=5%>=25次>=100万80万-100万40万-80万<=40万>=20%10%-20%5%-10%<=5%<=3%>=8%3%-5%5%-8%<=5%>=10%5%-8%8%-10%>=25次<=1020-2510-20545优良中差34425年度绩效考核—上级评分

部门

岗位

绩序号指标权重目标得分15%

25%年度周边绩效考核--同级评分被考核人姓名被考核人部门岗位A=100B=80C=60D=40ABCDABCDABCD1协助及时性5%2服务质量5%考核人部门二:备注:1周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人;2.要标出部门一等中层岗位名称部门三部门四指标周边绩效10%序号部门一:考核期间：02年1月至02年12月xxx生产采购部生产采购部部长年度周边绩效考核--同级评分被考核人姓名被考核人部门岗位A=考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效42%A1=36

F1=36管理绩效18%A2=14.4

F2=14.4任务绩效30%1（10%）

2（5%）

3（5%）

4（5%）

5（%）

合计A3=25

F3=25周边绩效10%协助及时性5%

服务质量5%

合计

C1=7.8F4=7.8年度总分=F1+F2+F3+F4=83.2备注：考核期间：03年1月至03年12月43.895344年度考核得分统计考核项同级评分本项得分

F1=36

F2=14.4任务绩

岗位

能力60%要素ABCD能力素质8%建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

8%团队发展

说服力

应变能力

影响能力

12%评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

6%口头沟通

倾听

书面沟通

10%战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

6%准确性

效率

计划和组织

2%*了解客户需求

*客户管理

Δ谈判能力

**市场开拓能力

专业知识及技能8%

考核人

年月日姓名部门ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力客户服务能力生产采购部部长注：*只对市场部主管评价；Δ只对市场部主管、生产采购部主管评价

签字：A=100B=80C=60D=40年度能力考核—直级上级评分结果

能力ABCD能8%

8

岗位

能力20%要素ABCD能力素质2%建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

2%团队发展

说服力

应变能力

影响能力

3%评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

1.5%口头沟通

倾听

书面沟通

2.5%战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

1.5%准确性

效率

计划和组织

0.5%*了解客户需求

*客户管理

Δ谈判能力

**市场开拓能力

专业知识及技能7%

考核人

年月日姓名部门ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力客户服务能力生产采购部部长注：*只对市场部主管评价；Δ只对市场部主管、生产采购部主管评价

签字：A=100B=80C=60D=40年度能力考核--直接下级评分结果

能力ABCD能2%

2

岗位

能力20%要素ABCD能力素质2%建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

2%团队发展

说服力

应变能力

影响能力

3%评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

1.5%口头沟通

倾听

书面沟通

2.5%战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

1.5%准确性

效率

计划和组织

0.5%*了解客户需求

*客户管理

Δ谈判能力

**市场开拓能力

专业知识及技能7%

考核人

年月日姓名部门ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力客户服务能力生产采购部部长注：*只对市场部主管评价；Δ只对市场部主管、生产采购部主管评价

签字：A=100B=80C=60D=40年度能力考核—相关同级评分结果

能力ABCD能2%

2

指标要素同级评分本项得分能力100%能力素质人际交往能力%建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力%团队发展

说服力