华锦集团人力资源项目咨询建议书初稿

机密华锦集团薪酬体系及

绩效管理咨询项目建议书（初稿）（二零零四年三月）

北京和君创业培训发展有限公司

BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.0目录1.和君创业公司简介

2.项目总体目标与总体设计思路3.项目主体模块设计与预期成果承诺4.和君创业的咨询方法和项目小组5.咨询顾问简介6.项目时间安排、验收、预算及付款方式，其他事项1一.和君创业简介和君创业公司：是中国最大的、专业从事人力资源管理和文化建设的专业管理顾问公司，为企业提供系统化、实操性的管理解决方案并协助企业实施管理改进和变革的管理顾问公司。由一批国内理论界和著名企业的资深企业管理人员、极具企业实际管理和操作运行经验的、专职的顾问团队组成。核心价值观：客户成功是我们最大的成功。咨询方面主要知名客户：华为公司、三菱空调，中国电信、TCL、南方航空公司、美的集团、夏新电子、”芙蓉王”常德卷烟厂、中国空间技术研究院、中国技术进出口公司、中国国际电视总公司、深圳华侨城集团、北京国华电力股份公司、首都在线（263）、湖南白沙集团、湖南正虹集团、三星(中国)集团、新世界房地产公司、河北新奥集团、大唐电信、四川龙蟒集团、武汉邮电科学研究院、烽火科技股份公司、四川迈普公司、京信通信公司、深圳金融电子结算中心、海南雁南飞旅游集团、广东恒兴集团、广东顺特电气公司、山东鲁能电力设计院、山东六和集团、安科公司、爱施德电讯公司等。2已经完成咨询的项目概要*行业房地产、建筑化工、医药、食品、饲料等航空、航天、物流电子、机械制造IT行业、电信运营商、公共事业咨询项目的情况简介人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评估，绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计，工资制度设计，奖金制度设计，培训招聘体系设计人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评估，绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计，工资制度设计，奖金制度设计，培训招聘体系设计人力资源政策与机制设计，绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计，奖金制度设计，人才素质模型，培训招聘体系设计人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评估，绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计，工资制度设计，奖金制度设计，人才素质模型，培训招聘体系设计人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评估，绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计，工资制度设计，奖金制度设计，股票期权设计，人才素质模型，培训招聘体系设计注释:鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供我们在人力资源管理体系设计方面已完成的项目3客户名称深圳华侨城集团湖南白沙集团中国电信集团韩国三星（中国）集团华为公司著名成果《华侨城宪章》《白沙法典》《中国电信文化报告》《跨国公司企业文化本土化》《华为基本法》河北新奥集团四川迈普公司《新奥企业纲领》《迈普之道》注释:鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供我们在文化建设方面完成的著名咨询项目4高标准以国际化管理水平为标准充分运用国际先进的管理模式、经验和方法为企业提供国际级的管理系统

基于对中国企业的深刻理解和中国优秀企业的成功经验与探索运用自创的结构化管理模式、专用管理模板、工具和表格为企业提供实用的解决方案。

五个特点--------中国咨询业内，“实战派”的特色！确实为客户解决实际问题，提供合理性价比的服务针对性可操作共推进重实效在方案设计上，系统化考虑企业问题，而不限于某一专业领域的局部问题在问题解决上先抓管理上的“短木板”注重实效。

在项目过程中，配备专业咨询师深入问题调研与客户共同推进项目的实施，而不是只提供报告，不关注结果主要咨询师都有10年以上的企业管理实战经验，并有广阔的国际视野和深厚的理论基础对企业问题有深刻的感悟力，能抓住问题的本质并给予客户多方位指导咨询特点5预调研123客户提出咨询要求和需求对客户基本情况进行调查诊断向客户提出咨询建议书客户对建议书提出修改意见双方认可并签定咨询合同成立项目联合小组,由客户和和君创业共同组成双方协商制订详细的项目计划,明确各阶段目标和时间表召开项目动员会，客户方介绍咨询目的，和君创业介绍咨询方法和时间安排及配合事项五个步骤--------保证解决方案的“针对性、操作性”！项目启动深度调研方案设计协助实施根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法与企业主要负责人深度访谈，了解企业现状通过问卷获取更大范围信息；与有关人员访谈，获取关键信息首先拿出框架性解决方案，就框架性方案征询客户建议双方就框架性方案达成共识后，再进行细化设计最终方案征询客户意见在客户反馈意见基础上修改方案根据客户要求，和君创业可委派有丰富经验的专业资深人员协助客户推行方案，协助方式如下：培训现场指导电话咨询根据需要优化咨询方案45咨询流程6彭剑锋董事长资深顾问中国最大咨询公司北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。中国著名管理咨询专家，旅美学者。中国人民大学劳动人事学院副院长、教授。曾任中国可思管理咨询公司董事长兼总裁，北京易思行管理顾问有限公司董事长。彭剑锋先生长期从事企业文化发展纲领、战略管理、组织设计、人力资源管理和市场营销等方面的研究。兼任华为技术公司、山东六和集团、TCL集团、正虹集团管理顾问专家组组长、新奥集团、白沙集团、南方航空顾问专家等等。核心顾问团队7高伟总经理资深顾问和君创业培训发展公司总经理，人力资源管理专家。长期从事猎头、人力资源培训与咨询工作曾任斯坦博公司总经理、某跨国公司人力资源总监等职，具有多年的高层管理与培训管理经验，曾经为数十家企业提供培训和人力资源管理方案的系统设计服务，在企业管理咨询、竞争战略、瓶颈研究等领域具有相当丰富的研究经验和理论基础。和君创业培训发展有限公司常务副总经理，资深咨询师，毕业于西北大学经济管理学院，获硕士学位，曾任国有大型上市企业人力资源部经理、深圳华为技术有限公司招聘经理，有丰富的项目运作经验，曾参与主持或主持过白沙集团、新奥集团、四川迈普数据通信有限公司等多个管理咨询项目。核心专职顾问团队孙波常务副总经理资深顾问8张小文高级咨询师曹阳

高级咨询师总经理助理兼市场发展部经理。86年毕业于清华大学。在特发信息股份公司光缆事业部十年工作期间，曾任销售大区经理、高级商务经理等职。负责事业部管理体系建设，有16年大型高科技企业管理实践工作经验。清华大学管理学硕士。曾任联想集团成都公司副总经理、平台公司总经理、神州数码公司华南区销售总监等职务，具有丰富的企业实践工作经验和管理理论知识。黄健江高级咨询师管理学博士。2年国家级核心人力资源期刊编辑经验，4年专业管理和咨询经验。主要著有《领导干部人力资源管理》《人力资源是第一资源》,曾在《中国人力资源开发》、《中外企业文化》、《企业家》等刊物上发表30篇文章。湖南师范大学心理学硕士。历任三一重工股份公司人力资源部部长，深圳黎明网络有限公司人力资源部经理。华为公司人力资源部人力资源高级经理，具有丰富的人力资源管理理论基础和企业管理实践经验。何晓利高级咨询师中国人民大学人力资源管理硕士。有五年华为公司人力资源管理工作经验，曾任华为公司人力资源部高级经理，曾长期与HAY、IBM等国际咨询公司合作，具有丰富的企业实践工作经验和管理理论知识。陆学彬高级咨询师核心专职顾问团队9严春春辉辉高级级咨询询师师中国国人人民民大大学学人人力力资资源源管管理理专专业业学学士士。。有有六六年年以以上上协协和和集集团团、、深深圳圳天天音音通通信信公公司司、、上上海海美美亚亚集集团团等等知知名名企企业业人人力力资资源源管管理理工工作作经经验验。。曾曾主主持持和和参参与与珠珠海海威威尔尔医医学学、、南南方方航航空空、、深深圳圳金金融融联联等等项项目目等等公公司司人人力力资资源源体体系系的的设设计计。。段磊磊高级咨询询师荆小娟高级咨询询师清华大学学工商管管理硕士士。国际际项目管管理协会会(IPMA)项目管管理专家家。曾担担任山东东玉泉集集团总经经理助理理、集团团办主任任，美国国泰山国国际投资资公司通通讯产业业部项目目经理，，曾供职职于北京京盛勤、、北大纵纵横管理理咨询公公司。曾曾主持多多个咨询询项目。。清华大学学工程硕硕士。具有丰富富的人力力资源管管理理论论基础和和实践经经验，有有多年管管理咨询询经验。。曾在白白沙集团团、新奥奥集团、、鲁能集集团等知知名企业业参与和和主持人人力资源源管理咨咨询项目目。中国人民民大学人人力资源源管理硕硕士。曾曾参与南南方航空空公司、、白沙集集团、新新奥集团团集团、、山东鲁鲁能科技技公司、、武汉邮邮电科学学研究院院、大唐唐电信、、深圳天天音合广广公司、、广东恒恒兴集团团等大中中型企业业人力资资源管理理体系设设计项目。徐继军高级咨询询师中国人民民大学人人力资源源管理专专业学士士。有四四年华为为公司人人力资源源管理工工作经验验，具有有丰富的的企业实实践工作作经验和和管理理理论知识识。曾主主持”芙芙蓉王””常德卷卷烟厂、、恒明珠珠实业公公司、新新世界房房地产公公司等公公司人力力资源体体系的设设计。。核心专职职顾问团团队李子明高级咨询询师10陈仁忠高级咨询师中国人民民大学人人力资源源管理专专业学士。先后任职职于中兴兴通讯股股份公司司、中国国移动（（香港））公司人人力资源源部，曾曾参与主主持京信信通信公公司、””芙蓉王王”常德德卷烟厂厂等项目目的人力力资源体体系的设设计。刘杰杰高级咨询师教育学学学士。曾曾任清华华源兴生生物公司司人力资资源部经经理，，具有七七年高新新技术企企业人力力资源管管理工作作经验，，对人力力资源管管理有丰丰富的工工作实践践和应用用经验。。曾参与与主持新新世界房房地产公公司、京京信通信信公司等等项目。。孟兆春高级咨询师心理学研研究生。。曾任TCL电电脑公司司销售中中心总经经理助理理，人力力资源部部高级经经理。有有丰富的的人力资资源管理理实践工工作经验验。曾主主持和参参与夏新新电子等等项目人人力资源源体系的的全面设设计。罗军军高级咨询师中国人民民大学人人力资源源管理硕硕士。曾曾参与北北京国华华电力股股份有限限公司，，上海金金鑫投资资股份有有限公司司，天津津电力建建设有限限公司，，广东振振戎能源源股份有有限公司司等人力力资源体体系设计计项目。。赵奇飞高级咨询师英国利物物浦大学学MBA毕业，，曾任某某人力资资源开发发公司培培训咨询询事业部部经理，，参与主主持英国国福特公公司战略略研究咨咨询项目目、新奥奥集团人人力资源源管理咨咨询项目目、白沙沙集团人人力资源源管理咨咨询项目目等，具具有丰富富的企业业管理咨咨询经验验。核心专职职顾问团团队11北京大学学信息科科学学士士，西安安交大计计算机应应用技术术硕士，，南京航航空航天天大学计计算机数数据库安安全管理理博士。。曾参与与白沙集集团、新新奥集团团等大中中型企业业人力资资源管理理体系设设计项目目及人力力资源管管理信息息化研究究与设计计。钟勇高级咨询师师天津大学管管理科学博博士。曾参参与中海石石油、中国国天然气总总公司等企企业信息化化项目。。全怀周高级咨询师师欧阳效辉高级咨询师天津大学管管理科学博博士。曾参参与中海石石油、中国国天然气总总公司等企企业信息化化项目。。赵磊磊高级咨询师心理学硕士士。曾分别别在大唐电电信下属天天融信总公公司，显衡衡集团（英英独资）等等多家大中中型企业，，担任多年年人力资源源总监，人人事经理等等管理职务务。已经累累计为10余家三种种不同性质质企业（外外企、国有有、民营））提供过专专业管理咨咨询服务。。朱兴东高级咨询师中国人民大大学人力资资源管理硕硕士。曾主主持和参与与海南雁南南飞旅游集集团、中国国技术进出出口有限公公司、中国国国际电视视总公司、、武汉邮电电科学研究究院，北京京国华电力力股份有限限公司、三三星（中国国）投资有有限公司等等人力资源源体系设计计项目。。核心专职顾顾问团队12目录1.和君创业人人力资源顾顾问公司简简介2.项目总体目标与与总体设计计思路3.项目主体模块设设计与预期期成果承诺诺4.和君君创业的咨咨询方法和和项目小组组5.咨询询顾问简介介6.项目目时间安排排、验收、、预算及付付款方式，，其他事项项13建立人力资资源管理体体系的基点点人力资源是是企业最宝宝贵的资源源，国内外外著名的成成功企业都都从战略高高度来思考人力资源源建设，人人才已成为为企业最大大增值空间间的资本。。同时，人人力资源又又是企业发展的的关键因素素，如何拥拥有人才，，使用人才才和管理人人才已成为为企业管理理的核心内容。。如何培育育内存的核核心竞争能能力，如何何充分地发发掘每个员员工的工作作潜能和热情，，如何在行行业内构建建人才优势势，如何使使企业更快快地适应外外部环境的的变化，这些都都是现代企企业人力资资源管理的的基本命题题，也是和和君创业给给客户提出出人力资源管理理解决方案案的基本出出发点。基于企业战战略和核心心价值观建建立人力资资源管理体体系14基于企业战战略和核心心价值观的的人力资源源管理体系系人力资源开开发企业愿景与与使命企业对员工工要求经营策略战略目标人力资源政策与机制制人力资源管管理人力资源机机制职业化建设设、人才招聘、、培训绩效管理、、薪酬管理、技能能管理内部竞争与与淘汰机制制、职位升升降机制战略政策制度员工个人需需求文化价值观观15咨询项目范范围：华锦集团公公司，约12000多人。项目总目标标：建立适合于于华锦集团团公司发展展相适宜的的薪酬管理理体系和促促进公司战战略目标实实现的绩效效管理体系系。1、基于薪薪酬调查与与分析的解解决方案：：进行内外外部薪酬调调查，发现现并明确华华锦目前薪薪酬体系中中的关键问问题，寻找找制约公司司发展的薪薪酬变革方方案。2、对华锦锦集团及下下属公司的的职位体系系进行梳理理，建立分分层分类的的职位体系系。3、根据华华锦集团的的公司价值导导向和各关关键职位对对公司的贡贡献点，评估并确确定华锦集集团关键职职位的职位位价值等级级，解决华华锦集团公公司内部的的职位价值值评价问题题及未来薪薪酬分配体体系的内部部公平性问问题。3、根据华华锦集团的的战略实现需需要和薪酬酬分配价值值导向组合合，设计符合公司组织特征征和相应市市场劳动力力薪酬水平平的薪酬分分配曲线和和结构，并并建立相应应的薪酬管管理制度，，使华锦集集团的薪酬酬体系对外外更具有吸引力，对对内更具有有激励性。。4、科学设设计适合于于华锦集团团的业务特特征与行业业市场竞争争方式的、、在短期激激励与长期期激励之间间找到合适适平衡点的的、良性的的奖金激励励分配体系系。项目范围和和总目标164、基于华华锦集团及及各子公司司的战略目目标，明确确集团公司司/子公司司的策略重重点和策略略目标，建建立支持集集团公司/子公司战战略目标实实现的公司司级KPI体系5、基于集集团公司/子公司的的策略目标标和责任体体系，明确确集团公司司及各子公公司中高层层管理者的的述职内容容、衡量指指标和考核核办法。6、通过对对华锦集团团及各子公公司的主要要职位族的的关键职位位的价值贡贡献点和工工作重点进进行分析，，提炼关键键绩效指标标，并明确确相应考核核权重和考考核方法。。7、明确华华锦集团及及各子公司司各级员工工的考核关关系和责任任，培训绩绩效考核标标准的制定定方法，并并设计《华华锦集团公公司绩效考考核管理制制度》。17我们建议整整个咨询项项目分成三三个阶段进进行

每一一阶段都有有不同工作作侧重点整个项目分分成三个阶阶段第一阶段前前期调查查第二阶段方方案设计计第三阶段实实施辅导调查了解公公司薪酬管管理形状及及员工对现现有激励机机制的感受受调查并梳理理公司现有有职位体系系调查外部薪薪酬水平和和主要竞争争对手的薪薪酬策略1、职位评评估2、工资奖奖金制度设设计3、绩效管管理体系设设计3周约12周4周指导如何推推行项目指导解决实实施中遇到到的具体问问题。18项目设计思思路与成果果形式期间将与对对接组开展展互动培训训与辅导前期调研12成果形式职位体系报报告2职位梳理22职位评估等等级报告绩效管理体体系设计5主要辅导培培训课程《管理者绩绩效管理培培训》《绩效指标标设计培训训》任职资格资格等级标准设计关键职位评评估34集团公司/子公司KPI体系系关键职位KPI及考考核表绩效管理制制度薪酬体系设设计调研报告工资制度设设计方案奖金制度设设计方案职位评估方方法工资设计方方法绩效体系设设计191、华锦集集团薪酬制制度及薪酬酬管理现状状分析。2、行业薪薪酬调查分分析及华锦锦的薪酬策策略。前期调研的的成果形式式《华锦集团团薪酬调研研分析报告告》20目录1.和君创业人人力资源顾顾问公司简简介2.项目总体体目目标标与与总总体体设设计计思思路路3.项目目主体体模模块块设设计计与与预预期期成成果果承承诺诺4.和君君创创业业的的咨咨询询方方法法和和项项目目小小组组5.咨咨询询顾顾问问简简介介6.项项目目时时间间安安排排、、验验收收、、预预算算及及付付款款方方式式，，其其他他事事项项21第一一阶阶段段：：薪薪酬酬体体系系调调查查研研究究流流程程A.1信息收集A.2撰写评估报告A.3评估报告汇报A.1.1高层访谈A.1.3员工访谈A.1.2HR部门访谈A.1.4问卷调查A.1.5制度收集A.3.1报告内容A.3.2汇报报达达成成结结果果221、、了了解解华华锦锦集集团团人人力力资资源源资资源源管管理理形形状状，，并并重重点点调调查查了了解解目目前前薪薪酬酬体体系系的的运运作作情情况况。。2、、调调查查了了解解行行业业内内部部薪薪酬酬趋趋势势和和水水平平，，对对比比研研究究华华锦锦的的薪薪酬酬结结构构及及其其制制度度。。3、、在在调调查查分分析析的的基基础础上上，，根根据据公公司司经经营营发发展展战战略略和和薪薪酬酬战战略略导导向向，，并并根根据据公公司司价价值值理理念念设设计计华华锦锦薪薪酬酬策策略略。。前期期调调研研一、、调调研研目目的的前期期调调研研1231、、高高层层访访谈谈我们们将将对对主主要要的的高高层层管管理理人人员员进进行行访访谈谈，以以了了解解公公司司的的经经营营目目标标、、策策略略以以及及薪薪酬酬战战略略，，明明确确企企业业未未来来发发展展中中所所面面临临的的最最关关键键的的人人力力资资源源问问题题，，尤尤其其是是薪薪酬酬变变革革的的指指导导思思想想。。2、、HR部部长长及及中中层层管管理理者者访访谈谈从人人力力资资源源管管理理政政策策理理念念和和机机制制、、绩绩效效评评价价、、薪薪酬酬分分配配、、职职业业化化管管理理、、培培训训管管理理、、人人力力资资源源管管理理基基本本平平台台等等方方面面进进行行调调研研。。主要要就就与与薪薪酬酬管管理理有有关关的的问问题题进进行行调调查查和和探探讨讨，，如如““薪薪酬酬制制度度、、薪薪酬酬体体系系、、薪薪酬酬结结构构、、价价值值评评价价及及价价值值分分配配等等””问问题题。。前期期调调研研二、、调调研研层层面面及及方方式式243、、员员工工访访谈谈及及座座谈谈分层层分分类类地地选选取取员员工工代代表表进进行行访访谈谈与与座座谈谈，，了了解解他他们们对对公公司司明明确确薪薪酬酬管管理理的的看看法法、、感感受受、、期期望望。。4、内内部薪薪酬数数据及及管理理资料料分析析收集分分层分分类的的工资资及奖奖金数数据，，薪酬酬结构构的有有关信信息，，以及及通过过相关关薪酬酬管理理制度度文件件了解解华锦锦薪酬酬管理理的历历史与与现状状。5、行行业薪薪酬水水平调调查调查了了解同同行业业及主主要竞竞争对对手的的薪酬酬水平平，为为薪酬酬设计计提供供参考考依据据。25分析调调研报报告1、华华锦集集团薪薪酬制制度及及薪酬酬管理理现状状分析析。2、行行业薪薪酬调调查分分析及及华锦锦的薪薪酬策策略。。《华锦锦集团团薪酬酬调研研分析析报告告》三、分分析调调研报报告26第二阶阶段：：职职位位体系系梳理理及职职位评评估B.4.1报告内容B.4.2汇报达成结果前期准准备梳理职职位体体系职位评评估职位评评估结结果汇汇报B.3.1职位评评估培培训B.3.3职位评评估B.3.2成立评评估小小组B.1.1成立联联合项项目组组B.1.2收集职职位信信息B.2.1分析职职位资资料B.1.2建立职职位体体系27职位是是连接接组织织与人人的基基本单单元，，在人人力资资源管管理中中把工工作分分析和和职位位评估估作为为最基基础的的工作作。职位评评估是是一种种科学学而公公正的的评价价方法法，它它对各各类职职位进进行““投入入、过过程、、产出出”进进行评评估，，以确确定每每一职职位对对组织织的相相对价价值。。但是，，在职职位评评估之之前，，我们们需要要对华华锦集集团的的职位位体系系进行行调查查和梳梳理，，并形形成规规范的的职位位体系系。职位梳梳理228重点进进行四四个方方面的的工作作资料来来源:本本公司司数据据库了解公公司组组织结结构及及运作作形式式了解公公司职职位的的设置置1、了了解公公司组组织结结构3、职职位体体系规规范化化2、梳梳理职职位设设置4、形形成华华锦职职位体体系形成华华锦分分类分分层的的职位位体系系职位梳梳理按功能能部门门进行行梳理理按职位位族进进行梳梳理设计职职位分分类分分层编编码将所有有职位位进行行规范范化29在市场场竞争争中，，公司司要取取得成成功必必然表表现出出其特特有的的价值值准则则、业业务运运作模模式以以及内内在的的核心心能力力。要要对公公司内内各职职位的的价值值大小小进行行排序序，必必须先先明确确排序序的判判断标标准是是什么么，也也就是是企业业特有有的基基本价价值准准则是是什么么，只只有公公司的的价值值导向向明确确化，，才能能按照照公司司的价价值标标准把把每个个职位位有序序地排排列起起来。。公司价价值导导向内内容主主要表表现在在对以以下方方面：：1、公公司核核心业业务领领域的的界定定。2、公公司的的核心心价值值观和和核心心竞争争力。。职位评评估具体工工作一、明明确公公司价价值导导向职位评评估330职位评评估是是一套套科学学、系系统化化的评评估方方法，，要得得出有有效的的评估估结果果，必必须遵遵循以下下原则则：1、以以公司司的战战略和和价值值观为为基础础评估的的价值值准则则要有有利于于巩固固公司司的组组织文文化和和价值值观，，强化化公司司的核核心竞竞争力力的提提升。。2、以以科学学的方方法为为基础础在评估估职位位价值值时尽尽量避避免人人为因因素，，以科科学的的评价价维度度为基基础，，其评评估的的依据据是任任职者者所能能达到到的正正常的的工作作绩效效，是是职位位的相相对价价值。。3、以以事实实为依依据在评估估工作作中，，强调调没有有了解解就无无法评评估，，评估估的内内容是是目前前职位位的事实情情况，，而非非主观观判断断和领领导个个人意意志。。职位评评估具体工工作二、确确定职职位评评估的的原则则31职位评评估方方法（（一））在职位位评估估时，，可以以采用用一种种方法法或多多种方方法。。关键键是要要确定定最适适合企企业的的评估估方法法，其其主要要考虑虑的因因素为为：准准确性性、工工作的的类型型和数数量、、职位位的变变动性性、时时间/资源源。主要的的评估估方法法：市场定定位法法因因素评评分法法配配对对比较较法职位评评估具体工工作侧重于于外部部侧侧重于于内部部三、确确定职职位评评估方方法32该方法法为应应用最最广、、准确确度较较高的的一种种评估估方法法。它它把职职位作作为一一个生生产单单位，，对主主要生生产要要素的的难易易度和和责任任大小小进行行评分分，并并得出出相应应的职职位等等级。。知识能能力：指胜胜任工工作所所必备备的知知识、、技能、经经验的的总和和。解决问问题：：指该职职位需需要面面临的的分析析、理理解、判判断问问题的的能力力，甚甚至于于提出创新新性解解决方方法。。应付责责任：指该该职位位的行行动后后果对对公司司将会会产生的的影响响程度度。职位评评估具体工工作三要素素评估估法：：职位评估方法（二）投入应负责任知识能力产出过程解决问题三、确确定职职位评评估方方法（（续））33该方法法为应应用于于操作作与事事务类类职位位准确确度较较高的的一种种评估估方法法。它它把各各种职职位中中相同同因素素相互互比较较，并并得出出相应应的职职位等等级。。脑力力：指该该职位胜胜任工作作所必备备的脑力力方面的的要求总总和。技能能：指该职位位需要面面临的完完成工作作所必须须掌握的的职业技技能方面面的要求求总和。。体力力：指该该职位人人员完成成工作所所必须具具备的体体力方面面的要求求总和。。责任任：指该职位位的行动动后果对对公司将将会产生生的影响响程度。。工作条件件：指该该职位工工作需要要面临的的环境条条件。五要素评评估法：：职位评估估方法（（三）三、确定定职位评评估方法法（续））标杆职位位评估具体工作作确定评价要素选取标杆职位对标杆职位进行相对重要性排序输入标杆职位现行工资非标杆职位插入34职位等级级评估是是对公司司内部关关键职位位的价值值大小进进行排序序，根据据选定的的职位评评估方法法，对单单个职位位进行评评估，一一般采取取的步骤骤如下：：1、选取取标杆职职位根据公司司的规模模大小，，在高、、中、低低层及各各业务领领域选取取适当数数量的标标杆职位位。2、对标标杆职位位进行评评估对己选取取的标杆杆职位，，运用职职位评估估系统进进行评估估，并确确定其相相应等级级。3、对其其他职位位进行内内插依据标杆杆职位的的评估结结果，对对其他职职位进行行内比内内插。4、所有有职位评评估综合合排序依据己评评估的标标杆职位位和内比比内插结结果，确确定华锦锦职位体体系的各各职位的的职位等等级。职位评估估具体工作作四、评估估职位等等级35《华锦集集团公司司职位等等级评估估报告》》依据职位位评估表表，对华华锦集团团公司的的各标杆杆职位进进行评估估，并提提出职位位的评估估等级。。由华锦集集团公司司高层对对职位评评估等级级进行评评审，并并最后确确定职位位等级评评估结果果。职位评估估的成果果形式36薪酬分配配体系的的战略意意义由于知识识经济时时代的人人才竞争争格局特特点，薪薪酬分配配必须在在资本价价值和智智本价值值之间找找到新的的平衡点点，以期期构建公公司人才才竞争优优势，促促进人力力资本价价值最大大化。必须考考虑的的关键键要点点为：：1.薪薪酬体体系设设计必必须符符合公公司的的战略略要求求和价价值导导向，，使薪薪酬体体系能能促进进公司司的可可持持续续发展展。2.通通过设设计富富有竞竞争力力的报报酬系系统，，吸纳纳优秀秀人才才和培培育高高素质质的人人才队队伍，，促进进公司司核心心竞争争能力力的提提升。。3.强强化化“绩绩效””与薪薪酬的的关联联性，，在客客观有有效的的价值值评价价基础础上，，确立立薪酬酬分配配体系系，建建立薪薪酬与与绩效效之间间的动动态调调整机机制。。4.依依据价价值创创造的的2：8规规律，，确定定企业业内在在报酬酬水平平的差差异性性。37工资制制度设设计的的工作作目标标根据华华锦集集团公公司的的战略实实现需需要和和薪酬酬分配配价值值导向向组合合，设计符合公公司组织织特征征和相相应市市场劳劳动力力薪酬酬水平平的薪薪酬分分配结结构，，并建立立相应应的管管理制制度和和规范范，使使华锦锦集团团公司司的薪薪酬体体系既既能吸吸引外外部人人才，，又能能不断断激励励和留留住优优秀人人才。。工资和和奖金金体系设设计34第三阶阶段：：薪薪酬酬体系系设计计38工资制制度设设计重点进进行四四个方方面的的工作作资料来来源:本本公司司数据据库明确公公司价价值分分配的的根本本导向向确定公公司的的薪酬酬策略略1、制制定薪薪酬策策略分析外外部劳劳动力力市场场的薪薪酬水水平明晰公公司薪薪酬所所处的的市场场位置置2、分分析外外部竞竞争性性设计工工资等等级、、级差差和带带宽保证工工资结结构的的有效效性和和可操操作性性保证内内部的的公平平性与与外部部竞争争性3、设设计工工资结结构4、设设计工工资管管理制制度明确工工资管管理规规范制制度明确评评价程程序及及调薪薪方法法39工资制制度设设计的的具体体工作作一个公公司的的薪酬酬制度度必须须适应应自身身发展展的战战略要要求，，必须须能促促进企企业的的持续续发展展，因因此在在设计计薪酬酬制度度时不不能只只关注注眼前前存在在问题题的解解决，，要运运用系系统化化方法法和结结构化化设计计，保保证薪薪酬制制度的的适应应性和和内驱驱力。。市场职位能力绩效中层高层基层一、制制定薪薪酬政政策薪酬分分配的的价值值导向向模式式组合合确定定工资奖金股利薪酬结结构设设计（（示意意）四种价价值导导向模模式40工资制制度设设计的的具体体工作作通过外外部劳劳动力力市场场薪酬酬水平平调查查，与与公司司内部部的工工资水水平进进行比比对，，了解解公司各各阶层层人员员工资资水平平所处处的相相对位位置及及工资资结构构的合合理性性。1．确确定公公司的的行业业竞争争状况况和区区域市市场人人才竞竞争特特征。。2．调调查公公司典典型职职位的的外部部薪酬酬，获获得基基本的的市场场薪酬酬数据据，得得出市市场薪薪酬曲曲线。。3．统统计、、分析析公司司内部部当前前工资资数据据，并并与外外部市市场薪薪酬曲曲线进进行同同级比比对，，分析差差异点点和问问题点点。二、分分析外外部竞竞争性性41工资制制度设设计的的具体体工作作根据公公司的的薪酬酬政策策以及及目前前工资资制度度中存存在的的问题题，制制定公公司新新的工工资结结构，，旨在在吸引引和保保留有有才干干的员员工，，并激激励现现有员员工不不断提提高工工作业业绩。。工资结结构设设计要要点：：1．工工资的的等级级数，，是宽宽带还还是窄窄带。。2．上上下等等级间间的工工资重重叠度度，更更好地地反映映公司司的价价值导导向。。3．每每一工工资等等级的的带宽宽，反反映公公司对对不同同等级级职位位的价价值认认可度度。4．上上下间间的等等级差差，反反映不不同层层次职职位的的价值值区别别。101112131415161718基层高层中层职位等等级工资曲曲段工资线线市场工资线线工资三、设设计工工资结结构42工资制制度设设计的的具体体工作作工资制制度的的有效效运作作，必必然要要求与与其它它的人人力资资源管管理制制度相相结合合。为为了使使新设设计的的工资资结构构有效效运用用，必必须明明确相相应的的工资资管理理制度度，主主要包包括：：１．薪薪酬的的理念念和设设计思思路２．工工资调调整的的评价价标准准３.工资调调整幅幅度的的确定定４．新新旧工工资制制度过过度方方案四、设设计工工资管管理制制度43《华锦锦集团团公司司工资资制度度》依据职职位等等级评评估结结果、、华锦锦集团团公司司组织织特征征和相相应劳劳动力力薪酬酬水平平，设设计华华锦集集团公公司的的工资资结构构，并并建立立相应应的工工资制制度管管理规规范。。工资制制度设设计的的成果果形式式44奖金制制度设设计的的工作作目标标设计适适合于于华锦锦集团团公司司的组组织行行为特特征与与行业业市场场竞争争方式式的、、在短短期激激励与与长期期激励励之间间找到到合适适平衡衡点的的、良良性的的奖金激励励分配配体系系。45奖金分分配制制度设设计重点进进行两两个方方面的的工作作资料来来源:本本公司司数据据库长期激激励与与短期期激励励业绩导导向与与行为为导向向激励效效应1、确确定奖奖金分分配原原则部门奖奖金分分配方方法个人奖奖金分分配方方法项目团团队奖奖金分分配方方法2、设设计奖奖金分分配方方式46奖金分分配制制度设设计具体工工作1.必必须适适合本本企业业的组组织行行为特特征与与市场场竞争争方式式；2.在在长期期激励励与短短期激激励之之间找找到合合适的的平衡衡点；；3.从从整个个薪酬酬包进进行系系统的的结构构化设设计，，不是是孤立立地看看奖金金问题题；4.必必须与与企业业的价价值导导向相相一致致，是是强调调业绩绩还是是能力力，是是强调调个体体还是团团队；；5.充充分考考虑奖奖励的的时效效性和和对员员工的的内在在驱动动力。。一、确确定奖奖金分分配原原则471、绩绩效奖奖金:a.依依据公公司当当年经经营目目标完完成和和分配配政策确确定公公司奖奖金总总额b.根根据据部门门绩效效目标标完成成情确确定部部门奖金包包。c.根根据据员工工个人人绩效效完成成结果果和本本部门奖金金包计计算个个人奖奖金包包。分配配方方式式员工奖金公司奖金总总额部门1奖金包包部门2奖金包包部门3奖金包包奖金分分配制制度设设计具体工工作………………二、设设计奖奖金（（可选选择的的）分分配方方式482、佣佣金根据部部门或或个人人营业业额，，按约约定比比例核核算奖奖金。。3、特特别奖奖对完成成特定定项目目或作作出特特殊贡贡献的的团队队或个个人给给予及及时奖奖励。。4、利利润分分享对具有有相对对独立立性的的经营营团队队，采采取利利润分分享方方式进进行奖奖励。。奖金分分配制制度设设计具体工工作二、设设计奖奖金（（可选选择的的）分分配方方式（（续））49《华锦锦集团团公司司奖金金分配配制度度》依据公公司的的薪酬酬理念念和薪薪酬分分配结结构构构想，，并结结合已已经建建立的的华锦锦集团团公司司的工工资结结构制制度和和绩效效目标标管理理设计计奖金金分配配制度度和管管理办办法。。主要内容容包括：：部门奖金金包的计计算与发发放。个人奖金金包的计计算与发发放。奖金分配配制度设设计的成成果形式式50绩效管理理的战略略定位1.绩效管理理是传递递公司战战略目标标的有效效载体。通过绩效效目标的的有效设设定明确确各级部部门和员员工的责责任和绩绩效指标标，并通通过考核核的手段段促使绩绩效目标标的实现现。2.绩效目标标设定的的关键是是找到各各级人员员对公司司贡献的的着力点点，并通过过有效的的力量组组合来实实现公司司的整体体目标，，而不是是从部门门或员工工个体的的角度来来考虑绩绩效指标标。3.绩效管理理必须融融入到公公司经营营运作中中，各级管管理者是是绩效考考核的直直接责任任人，通通过绩效效管理发发现工作作中的问问题，从从而达到到持续改改进绩效效的目的的。任职资格格资格等级级标准设计计2任职资格格资格等级级标准设计计2绩效管理理体系设计计2551绩效管理理是一个个管理过过程……辅导沟通目标－计计划评价—开开发回报激励不断创造造高业绩52绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理改进目标（季季度）目标（年年）辅导检查辅导改进绩效管理理是帮助助实现公公司绩效效目标、、提升业业绩的工工具…53绩效管理理常用的的方法───平衡衡记分卡卡财务指指标标内部营运运指标学习与成成长指标标KPI完完成情况况竞争对手手与业界界最低不定/成成绩部门业务务策略核心竞争争力提升升措施部门工作作重心员工职业业化技能能提升组织气氛氛指数客户指指标标外部客户户满意度度内部客户户满意度度愿景与战略第四阶段段：绩绩效管管理体系系设计54设计指标标用常用用的方法法──鱼鱼骨图分分析法市场领先先市场份额额产品占有有率产品市场场增长率率销售增长长率品牌品牌形象象市场宣传传的有效效性商誉的价价值销售网络络有效性性销售计划划完成率率货款回收收率市场销售售成本项目成功功率示意：55绩效考核核体系设设计重点进行行四个方方面的工工作资料来源源:本本公司数数据库明晰公司司战略目目标明确各项项经营重重心的策策略目标标制定策略略目标度度的衡量量指标1、确定定公司经经营指标标体系明确部门门策略目目标和责责任重心心确定关键键成功要要素明确部门门的关键键绩效指指标2、制定定部门绩绩效目标标分析与提提炼每个个职位的的贡献成成果与着着力点根据部门门指标以以及流程程对本职职位的要要求，设设计各岗岗位的考考核指标标3、制定定员工绩绩效考核核要素绩效考核核办法绩效与薪薪酬的挂挂钩办法法4、绩效效管理制制度设计计56绩效考核核体系设设计具体工作作外部导向法内部导向法综合平衡记分卡必须要关关注的要要点基于外部部竞争环环境和行行业发展展特征制制定公司司策略目目标在公司长长期效益益与短期期效益之之间找到到合适的的平衡点点针对公司司发展中中瓶颈问问题，提提出明确确的改进进目标制定每个个策略目目标都有有具体的的可衡量量指标公司策略略目标制制定方法法一、公司司策略目目标制定定───EVR方法法57公司总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩1.部门门绩效目目标必须须承接公公司的策策略目标标，必须须以最终终实现公公司策略略目标为为目的；；2.绩效效目标要要结果指指标与过过程指标标相结合合，对上上强调结结果，对对下强调调过程；；3.绩效效指标不不能大而而全，要要抓住关关键的成成功要素素，要少少而精；；4.运用用科学的的方法从从上至下下进行指指标分解解，避免免随意性性和主观观性。必须要关关注的要要点绩效考核核体系设设计具体工作作二、制定定部门绩绩效目标标58绩效考核核体系设设计具体工作作1.强调绩效管理，而不是只关注绩效考核；2.对每个职位必须找到关键贡献点，而不是空泛、概念性的“德、能、勤、绩”；3.结果指标和过程指标相结合；4.通过上下级之间有效的目标设定，明确阶段性工作目标，运用考核手段，检查目标达成结果，发现工作中问题，及时改进；5.考核不是目的，绩效提升才是目的；6.通过有效实施绩效管理，也是提升管理者管理技能的有效方法。必须要关注的要点三、制定定员工绩绩效考核核要素企业文化化与价值值观岗位PI和关键键行为岗位KPI设计计模型部门工作作重点和绩效指指标岗位职责流程要求59绩效考核核体系设设计具体工作作以KPI为基础础制定绩绩效目标标或衡量量标准，，内容包包括结果果和行为为两个方方面。每个指标标必须设设定绩效效目标，，目标设设定必须须复核SMART原则则：—Specific具具体体—Measurable可可测测—Arrival可可行行—Relative相关—Time时时间间结果行为高层中层基层三、制定定员工绩绩效考核核要素（（2）60分层分类类考评体体系类型考核特征考核周期高层管理者基于战略目标实施的KPI指标考核一年或半年中、基层管理者基于KPI指标落实的计划完成考核季度业务人员基于计划完成的工作职责考核季度操作工基于业绩原则的计量考核月度必须要关关注的要要点关键点：：由于高层层人员与与基层人人员的贡贡献形式不不同，因因此考核核方式也应不同同。对高层人人员要注注重长期期绩效与与短期绩效效的综合合，对基基层人员员强调任务务的完成成。建立以事事为中心心的责任任体系，，而不是以以人为中中心的关关系体系系。1绩效考核核体系设设计具体工作作２３四、制订订考核管管理制度度（示意意）611.《华华锦集团团公司及及各子公公司策略略重点与与策略目目标》明确华锦锦集团公公司级及及子公司司级策略略重点与与策略目目标和关关键衡量量指标。。2.《华华锦集团团公司高高层管理理者述职职报告制制度》明确华集集团高层层管理者者的述职职内容、、衡量指指标和考考核办法法。3.《华华锦集团团公司关关键岗位位绩效考考核指标标》通过对华华锦集团团公司各各个部门门关键职职位的工工作重点点进行分分析，抓抓住工作作重点，，提炼考考核要素素，并明明确相应应考核权权重。4.《华华锦集团团公司绩绩效考核核管理制制度》明确华锦锦集团公公司内各各级员工工的考核核关系和和责任、、绩效考考核标准准的制定定方法及及依据以以及绩效效考核等等级评定定方法。。绩效考核核体系设设计的成成果形式式62目录录1.和君创业业公司简简介2.项目总体目标标与总体体设计思思路3.项目主体模块块设计与与预期成成果承诺诺4.和君创业业的咨询询方法和和项目小小组5.咨询顾问问简介6.项项目时间间安排、、验收、、预算及及付款方方式，其其他事项项63和君创业业公司咨咨询项目目的管理理形式咨询项目目小组的的组织结结构项目管理理委员会会项目组长长项目小组组支持员工工和君创业业公司成成员华锦集团团公司成员64项目管理理委员会会（2－－4人））华锦集团团公司：：指定的的高层人人员和君创业业：董事事长或总总经理项目小组组（4－－8人））和君创业业：项目总总监、项项目经理理、项目成员员华锦集团团：项目成成员和君创业业专家组组职责*提供技技术支持持和指导导职责*指导项项目总体体方向*协调项项目资源源*项目实施施计划/方案的的评审*项目成果果的评审审*项目人员员资格评评审*项目进程程监督*项目技术术和工具具的评审审*实施效果果评估职责*项目具具体实施施*诊断与与调研*制定计计划与方方案*模块设设计*提交成成果报告告*培训与与跟进互动形式式：周例会阶段性工工作总结结会计划/方方案评审审会管理问题题研讨会会个别沟通通项目总监监职责*对项目总总体效果果负责*项目实实施整体体决策*指导项项目小组组工作*把握各各模块设设计思路路*与公司司高层沟沟通项目经理理职责*负责项目目小组的的管理*负责诊诊断和调调研*对项目目进程负负责*制定计计划/方方案*模块设设计*成果提提交项目成员员职责（和君创创业）*参与诊诊断和调调研工作作*参与计计划/方方案制定定*参与各各模块设设计*参与成成果报告告的撰写写*对项目目经理负负责咨询项目目管理形形式与各各方成员员工作职职责项目成员员职责（华锦集集团）*参与诊诊断和调调研工作作*参与计计划/方方案制定定*参与各各模块设设计*参与成成果报告告的撰写写*协助提提供资源源支持*学习和和掌握项项目成果果的实施施方法65目录1.和君创业业人力资资源顾问问公司简简介2.项目总体目标标与总体体设计思思路3.项目主体模块块设计与与预期成成果承诺诺4.和和君创业业的咨询询方法和和项目小小组5.咨询顾问问简介6.项项目时间间安排、、验收、、预算及及付款方方式，其其他事项项66项目目顾顾问问：：彭剑剑锋锋教教授授北京京和和君君创创业业培培训训发发展展公公司司董董事事长长，，我我国国著著名名的的管管理理咨咨询询专专家家，，旅旅美美学学者者，，中中国国人人民民大大学学劳劳动动人人事事学学院院副副院院长长、、教教授授，，曾曾任任中中国国可可思思管管理理咨咨询询公公司司董董事事长长兼兼总总裁裁，，北北京京易易思思行行管管理理顾顾问问有有限限公公司司董董事事长长。。彭彭剑剑锋锋先先生生长长期期从从事事企企业业发发展展纲纲领领、、战战略略管管理理、、组组织织设设计计、、人人力力资资源源管管理理和和市市场场营营销销等等方方面面的的研研究究。。兼兼任任华华为为技技术术公公司司、、山山东东六六和和集集团团、、TCL集集团团、、深深圳圳天天音音通通信信公公司司、、湖湖南南正正虹虹集集团团管管理理顾顾问问专专家家组组组组长长。。咨询项目顾问问介绍67咨询项目总监监介绍高伟项目总监职责：*对项目总体效效果负责*项目实施整整体决策*指导项目小小组工作*把握各模块块设计思路*与公司高层层沟通项目总监监：和君创业培训训发展公司总总经理，人力力资源管理专专家。长期从从事猎头、人人力资源培训训与咨询工作作曾任斯坦博博公司总经理理、某跨国公公司人力资源源总监等职，，具有多年的的高层管理与与培训管理经经验，曾经为为数十家企业业提供培训和和人力资源管管理方案的系系统设计服务务，在企业管管理咨询、竞竞争战略、瓶瓶颈研究等领领域具有相当当丰富的研究究经验和理论论基础。68项目经理理：何晓利先先生和君创业培训训发展有限公公司高级咨询询师、心理学硕士。。历任三一重重工股份公司司人力资源部部部长，深圳黎黎明网络有限限公司人力资资源部经理。。华为公司人力资源部人力资源高级级经理，具有丰富的人力资资源管理理论论基础和企业业管理实践经经验。曾主持持过夏新电子子人力资源系系统管理项目目和常德卷烟厂厂人力资源咨咨询项目。项目组成成员：赵奇飞先生生和君创业培训训发展有限公公司高级咨询询师、英国利利物浦大学MBA毕业。。曾任某人力力资源开发公司培训咨询询事业部经理理，参与主持持英国福特公公司战略研究究咨询项目、、新奥集团人人力资源管理理咨询项目、白白沙集团人力力资源管理