卓有成效管理者的项修练

卓有成效管理者的4项修炼卓有成效管理者的4项修炼转换角色用人所长理性决策有效沟通修炼1：转换角色例：W君W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主管，负责管理销售人员。被提拔为办事处主管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，办事处90%的项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的责任感，除了每天无目标地跑龙套以外，除了没完没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色。到头来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。例：W君管理者与非管理者的根本差别？

什么是管理？管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。管理追求“效率”和“效果”手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理者从事的主要活动计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织目标不同层次管理者每种职能

的时间分布基层管理者中层管理者高层管理者个人素质的“冰山模型”知识技能自我意识动机心理类型知识：在一个特定领域所获取的信息技能：通过运用知识所表现出来的行为自我意识：态度、价值观以及自我形象动机：驱动行为的深层次需要心理类型：感知事物与思考问题的特定倾向测试：动机结结构（10分分钟）成就动机（需需要）追求卓越，实实现目标，争争取成功的内内驱力。渴求把事情做做得完美追求个人的成成就感而不是是成功之后所所带来的奖励励个人能够为解解决问题的方方法承担责任任喜欢设置置具有适适度挑战战性的目目标希望得到到有关工工作绩效效的及时时明确的的反馈信信息影响或控控制他人人的欲望望。喜欢承担担责任喜欢竞争争性和重重视地位位的环境境关心威望望和获得得对其他他人的影影响力权力动机机（需要要）建立友好好和亲密密的人际际关系的的欲望。。渴望友谊谊喜欢合作作而不是是竞争的的环境渴望彼此此良好的的沟通和和相互理理解亲和动机机（需要要）管理者职职业动机机模型成就

高中亲和权力管理行为为与管理理业绩管理者的的业绩受受管理行行为的直直接影响响（管理理者对下属工作作的影响响是通过过其行为为，而不不是通过过想法和愿望实实现的。。想法和和愿望与与行为之之间往往往存在差距）。。改进管管理的直直接途径径是调整整管理行行为。管理行为下属行为管理业绩组织绩效模拟体验验活动：：筑塔工工程本项活动的目的是对管理者和下属在模拟活动中的行为互动和相应的结果进行归纳总结，认识管理者行为对下属的影响及管理者行为与管理业绩之间的关系。每组确定一个经理，其他人为组员活动共分三回合，每回合中：1、3分钟规划期2、规划期结束后，经理报告该回合中，本组计划建成的塔的高度3、5分钟建塔4、高度测量塔的计划高度与实际高度若相差达到3厘米，则本回合小组的成绩为实际高度的80%三回合总高度最高的小组为获胜组筑塔工程程活动分分析的要要点对活动进进行分析析时，重重点放在在：在每一回回合的计计划期和和施工期期内，管管理者表表现出哪哪些对下属的工工作，对对实现团团体目标标起到促促进作用用的行为为？在每一回回合的计计划期和和施工期期内，管管理者表表现出哪哪些对下属的工工作，对对实现团团体目标标起到阻阻碍作用用的行为为？根据每个个行为的的作用，，判断它它属于管管理职能能中的哪哪一种？？在每一个个行为后后面，管管理者当当时的想想法是什什么？管理者的的每一个个行为，，当时引引发下属属什么样样的感受受？如果有机机会再做做一次，，可以做做哪些具具体的改改进？活动总结结（10分钟））促进行为为：计划期/施工期期阻碍行为为：计划期/施工期期行为描述及促进作用想法（管理者）/感受（下属）四种管理职能之一可以做哪些改进行为描述及阻碍作用想法（管理者）/感受（下属）四种管理职能之一可以做哪些改进调整管理理行为，，改进管管理业绩绩选择需要要调整的的具体行行为时，，要考虑虑：时效性：：马上就就能做的的行为经常性：：在实际际工作中中经常要要用到的的行为实际性：：与自己己在管理理中所面面临的问问题直接接相关，，行为调整整能对他他人行为为和工作作业绩产产生可以客观观衡量的的影响重要性：：行为调调整所带带来的正正面影响响最大现实性：：能够被被当前的的组织文文化和氛氛围所容容忍修炼2：：用人所所长“着眼长长处”的的用人思思维卓有成效效的管理理者懂得得如何充充分发挥挥人的一切切优势。。他知道道如果抓抓住缺点点和短处不不放是干干不成任任何事情情的。---彼彼得.德德鲁克个性类型型外显内敛支配随和表现型控制型分析型友善型控制型所谈论的的：成果、产产量、成成就、权权威、能力、控控制、领领导、获获胜行为举止止：武断的、、独立的的、控制制的、爱挑衅的的、强有有力的、、运用时间间：忙碌紧迫迫的、效效率高的的、愿意花时时间与注注重效率率的人相相处决策风格格：现实、独独立、愿愿冒一定定的风险险、偏好有效效方案心理需求求：做出决定定、取得得成果主要惧怕怕：失败、损损失常见弱点点：不够谦和和压力下行行为表现现：强制、武武断、独独裁表现型所谈论的的：地位、形形象、声声誉、思思想、社会和群群体问题题、新颖颖行为举止止：外向的、、大声的的、快乐乐的、冲动的的、好好幻想想的、、有创创造性性的运用时时间：：未来导导向的的、过过度许许诺的的、不不守时时的、、愿花时时间与与活泼泼的人人相处处决策风风格：：大胆、、快速速的、、偏好好新方方案、、凭直直觉的的心理需需求：：获得赞赞扬、、受欢欢迎主要惧惧怕：：被忽视视、不不被认认同和和赞扬扬常见弱弱点：：缺乏自自律压力下下行为为表现现：愤怒、、改变变主题题友善型型所谈论论的：：人、团团队、、个人人问题题、感感觉、、友谊谊和关关系、、支持和和帮助助行为举举止：：友好的的、支支持的的、投投入情情感的的、理理解的的、柔和的的、轻轻声细细语的的运用时时间：：现在导导向的的、守守信的的、愿愿花时时间与与人相相处决策风风格：：偏好附附和团团体意意见、、关心心决策策对人人的影影响心理需需求：：获得肯肯定、、被人人接纳纳主要惧惧怕：：拒绝、、对抗抗、不不和、、个人人批评评常见弱弱点：：没有主主见压力下下行为为表现现：默认、、同意意分析型型所谈论论的：：信息、、数据据、事事实、、证据据、可可靠性性和准准确性性、细节、、完善善行为举举止：：慢条斯斯理、、学究究式的的、注注重细细节、、富于逻逻辑的的、冷冷漠、、保守守运用时时间：：过去导导向的的、事事情来来了才才去做做的、、愿花时时间与与有知知识的的人相相处决策风格：优柔寡断、讲讲究逻辑、喜喜欢研究不同同方案想从你那里得得到：准确的信息、、可靠可信、、有效心理需求：要求正确、有有安全感主要惧怕：错误、提供错错误或不全面面的信息常见弱点：怯于开创压力下行为表表现：后退、回避修炼3：理性性决策理性决策4步步法状况评估问题分析决策分析潜在问题分析析“状况评估””技术“状况评估””探讨的是““现在发生什什么事”这个问题，以以评估及澄清清状况，把事事情挑出来，将复杂的的状况细分为为可以管理的的组成要素，并保持对对于事件的控控制。案例分析：状状况评估（（10分钟））“状况评估””技术找出有关事项将有关事项分解为可以管理的部分设定优先次序计划事项的解决将有关事项分分解如果面对的是是对问题的模模糊的一般性性叙述，或是是一群有关事事项的“混合合物”以一种种状况出现的的话，那么在在我们了解问问题的确切含义之之前，我们对对这个状况就就无法有效处处理。为了把一个一一般性问题或或是以一种状状况出现的一一群有关事项项的“混合物物”分解成许许多组合元素素，我们要问问一些问题：：这样说/做是是什么意思？？有什么证据？？这到底是什么么？我们所谈的是是一件事，还还是数件事？？这件事可以如如何分解？设定优先次序序严重性：这一有关事项项对于生产力力、人员和资资源目前影响响有多严重？？急迫性：它的时间紧迫迫性如何？成长性：对于它的可能能成长的最佳佳估计为何？？计划事项的解解决选择解决问题题需要的技术术：需要分析原因因：“问题题分析”技术术需要做选择：：“决策分分析”技术需要执行计划划：“潜在在问题分析””技术明确解决问题题的相关人物物：谁应为问题负负责？谁应该参与提提供资讯？分分析状况？谁应该参与以以确保做了决决策就能采取取行动？案例分析案例分析问题：需要进一步裁员5%需要与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象需要确定是否要调整销售与营销部门的工资需要找出顾客服务部出现计算机问题的根源需要制定在相邻州开展业务的方案考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准案例分析案例分析问题处理次序时间期限处理方法关键人物考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题1决策分析如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准2决策分析与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象3计划分析确定是否要调整销售与营销部门的工资4决策分析找出顾客服务部出现计算机问题的根源5问题分析在所有目标部门进行裁员6计划分析制定在相邻州开展业务的方案7决策分析“问题分析””技术“问题分析””技术的基础础是因果思考考模式，它使我们们能够实际的的找出、描述述、分析、以及解决决某一状况。。在这种状况况中，有某些事情出出了差错，而而又没有解释释。案例分析：问问题分析（（10分钟））“问题分析””技术定义和描述问题分析可能的原因检验原因定义和描述问问题定义问题：在在我们能够描描述、分析和和解决一项问问题以前，我们首先必须须对问题加以以定义。我们们定义问题的的方法，是使用“偏离离情况叙述””。这个叙述述要能指出我我们所欲探讨及解释其原原因的失常情情形。描述问题：6、Howmuch（many）：发生的次数数或数量5、How：如何发生4、Where：在何处发生生3、Who：与谁有关2、When：何时发生1、What：什么事情“共同原因””与“特殊原原因”工作中总是存存在的因素，，且每天、每每月都在变化化的因素就是是共同原因。打乱常规运转转的因素称为为特殊原因。源自“共同原原因”的变异异：尽管它们的影影响不同，但但在整个过程程中却总是存存在的个别地对变异异有些小影响响合起来对变异异有较大影响响源自“特殊原原因”的变异异：并不总是在过过程中存在，，只是偶尔出出现来自于一般过过程之外对总体变异有有或大或小的的影响，但比比任何单一的的共同原因对变异的影响响要大得多原因分析的策策略共同原因和特特殊原因引发发的变异是不不同的，需要要我们运用不不同的管理方法法来分分别处理。对对于只有特殊殊原因的不稳稳定过程，当特殊原原因出现时我我们更有兴致致去寻找有什什么异样的现现象产生。而在在共同原因的的条件下，没没有哪一件事事情可以单独独称得上是原因因。要改变共共同原因所拆拆帐造成的变变异，需要重重建系统。处理变异时，，首先应去查查找特殊原因因。特殊原因因给我们一个个易于了解问题题的机会。让让我们充分利利用这个机会会。另外，如如果不能首先消消除特殊原因因，它们就会会蒙住我们的的视线，我们们就很难说出共共同原因引起起的变异是什什么，很难去去判断改变做做法后的效果。。如果我们企企图在除去特特殊原因之前前先查找共同同原因，将由于于错误的导向向而浪费大量量时间和精力力。“特殊原因””策略及时取得数据据以便很快找找到特殊原因因查找原因---看什么地地方发生了变变化哪儿出现问题题，就在哪儿儿即时解决制订长期的解解决办法“共同原因””策略要理解在系统统中一直存在在的各种因素素的作用及其其相互作用，，主要有三类类方法：分层：根据不同的因因素把数据分分成组别或类类别，寻找数据点类类或不聚类的的模式。实验：按计划改变某某个方面以看看效果如何分解过程：把过程分成不不同单元，然然后分别分析析这些单元。。检验问题的原原因检验可能的原原因以找到真真正原因的过过程，便是核核对“假定的原原因”与“所所观察到的结结果”的细节节，以便看看这样的的原因是否能能造成这样的的结果。对每每一个可能的原原因，我们都都要问：“如如果它是问题题的真正原因，如如何解释问题题的每一个层层面呢？”。。用可能的原因因解释所观察察到的问题时时，常需要做做一些假设。在在需要最少而而最合理的假假设情况下，，最能解释所发发生的事实的的那一个就是是最可能的原原因。“决策分析””技术“决策分析””乃是一种有有系统的程序序，它的基础础是我们在做做选择时所使使用的思考模模式。决策分分析的目的，，便是要找出出需完成的事事项，导出完完成这些事项项所必须具备备的特定标准准，评估与这这些标准有关关的可行方案案，并且确定定各方案的风风险。案例分析：决决策分析（（10分钟））“决策分析””技术明确决策目的和标准形成决策方案评估方案后果权衡并选择方案决策目的和标标准考虑不确定性性：“风险剖剖图”风险剖图捕捉捉有关不确定定性对可选方方案的作用方式的信息。。它回答四个个关键问题：：关键的不确定定性是什么？？这些不确定性性的可能结果果是什么？每种可能结果果发生的概率率怎样？每种结果最终终会导致什么么结局？例：完成风险险剖图李是一家公司司的老板，他他正计划为公公司的50名名雇员举办一一次活动，以以表示对这些些员工在过去一段时时间里努力工工作的谢意和和勉励。他希希望活动能够够体现趣味和和家庭参与，，并且开支合理。。李对员工们们进行了非正正式的调查，，发现他们比比较倾向于两两种方案：（1）在一个有有游泳池和球球场设施的山山谷中野餐；；（2）在市市里的酒店举举行餐舞会。。李感到两种方方案中野餐更更符合他的三三个目标：人人人都喜欢游游戏和运动设设施；雇员的的孩子们会积极参参与；费用较较低。但是，，与酒店的舞舞会相比，野野餐的成功与与否更取决于于天气的好坏。。尽管一年中中的这个时候候晴天比雨天天多，但李知知道有可能时时不时有场阵阵雨。李估计下雨的的概率有30%。下雨就就意味着野餐餐不成功。食食物可以在帐帐篷里供给（（导致成本增加），，但是其他活活动难以进行行，并且许多多人会因为下下雨而呆在家家里不来或者者早早退席。另一一方面，几乎乎没有人会因因为雨错过在在市内酒店举举行的舞会。。除了天气以以外，李的决定中还还存在许多不不确定性因素素，如出席率率、成本等。。当考虑出席席率时，他认认为几乎所有的员员工都打算参参加两项活动动中的任何一一项，并且准准确的出席数数字不影响他他的选择。对于成成本，他请两两个活动场所所的经理人分分别进行了估估计，得知野野餐的开销大大概是6000元元，餐舞会大大概是12500元。具具体金额会因因客人的数目目以及他们的的食物、饮料料和娱乐选择而而有微调，但但这种调整不不足以影响他他的考虑。总总之，即使出出席率和成本本存在一些不确定定性，对最终终结局都不会会有太大影响响。使用“决策树树”来绘出风风险剖图决策树提供了对一项决定的本质的一种图像表达，展示了各种决策和不确定性之间的相互关系。酒店就餐舞会山谷野餐雨晴雨晴中等中等12500高中等12500低低7000高高6000决定不确定性30%70%30%70%选择不确定性趣味性家庭参与费用结果注意：每个备选方案是线性的，各分支是互相排斥的，且所有备选方案必须考虑到。例例：风险剖图图27岁的凯伦伦不幸经历了了一场车祸，，造成轻微残残疾，容貌受受损，日渐增加的医疗费费用更是雪上上加霜。对方方希望付给她她30万美圆圆以达成庭外和解。凯伦伦不知道是否否应该接受对对方的出价。。她的律师建建议她起诉（律师认为为胜诉的概率率有70%）），胜诉的话话她很有可能能得到高得多的赔偿，甚甚至得到100万美圆。。但凯伦也知知道，如果败败诉，她就什么都得不到到。她觉得自自己对这场事事故也有一小小部分责任，，虽然相对来说她是无无辜的，而且且受到的伤害害也更大。律师估计凯伦伦胜诉获得赔赔偿金的概率率8025很高70---1006125高55---704725中等41---553025低20---41代表金额概率（%）结果赔偿金区间（（万）例：以“决策策树”表示风风险剖图出庭庭外和解1胜诉70%败诉30%23低25%中等25%高25%很高25%3000004700006100008000000300000以“主观预预期效用””来决策决策者将其其对每种结结果效用的的评估与它它发生的可可能性结合起来来考虑，这这种结合就就叫做“主主观预期效效用”。可可按下面三个个步骤：考虑各结局局的不同效效用考虑各结局局发生的概概率综合考虑结结局的效用用与发生的的概率，选选择最具吸吸引力的方案案例：以“主主观预期效效用”来决决策选择：会计计师事务所所不确定性：：职位优秀尚可差10圣地亚哥尚可优秀很好90纽约工作生活社会概率（%））结果选择：管理理咨询公司司不确定性：：职位好优秀优秀25伦敦很好好好75布宜诺斯艾艾利斯工作生活社会概率（%））结果效用分值10050080李是一位在在读工商管管理研究生生，他需要要在几天内内在两个有有吸引力的的工作机会会中作出选选择。两份工作的的职业前景景和财务回回报相当。。因此李的的决定取决决于他第一一个职位的的性质和工工作地点。他已经经认识到一一些与职位位有关的目目标：生活活质量，包包括城市文文化、住房房条件、度度假去处等，具有有相当责任任的挑战性性工作，社社会贡献等等。然而，，他将接受受的实际职职位并不确确定。由于他要六六个月以后后才会开始始工作，两两家公司中中没有一家家提前承诺诺给他特定定的职位。。但是每家公司都都将可能的的职位缩小小到两种。。例：以“主主观预期效效用”来决决策会计师事务所结果概率（%）效用分值对总体效用分值的贡献纽约908072圣地亚哥1000

总分值：72咨询公司结果概率（%）效用分值对总体效用分值的贡献布宜诺斯艾利斯755037.5伦敦2510025

总分值：62.5“潜在问题题分析”技技术“潜在问题题分析”是是基于我们们关切未来来，它乃是基于于一种观念念，认为事事先思考及及行动以避免免问题的发发生比让问问题发生之之后再予以解解决，要有有效率得多多。案例分析：：

潜在问问题分析（（15分钟钟）“潜在问题题分析”技技术识别潜在问题找出可能的原因设计预防措施制定紧急应变措施练习：丛林林生存1、匕首2、指南针3、蚊罩4、急救箱5、降落伞6、行军水壶7、小铲子8、太阳帽9、杀虫剂10、铝盆11、左轮手枪12、香烟13、椰子14、雨衣15、防雨蜡烛群体思维的的表象凝聚力：成员熟悉、、彼此欣赏赏，一心想想保持群体体的和谐隔离：群体在决策策上神秘兮兮兮，使他他们不能与与外界人士士讨论高度压力：：决策的重要要性、复杂杂性、与紧紧迫性，使使成员处于于巨大的压力之下下强势导向的的领导统御御：群体的领导导已表明他他所偏爱的的大方针避免“群体体思维”团队领导应应要求每个个成员担负负起严肃批批评的任务务，重视反对及及怀疑的见见解团队领导将将问题交给给团队成员员时，团队队领导应尽尽量避免强调本身的的意见和期期望，不要要过早发表表自己的意意见在举行取舍舍讨论会议议中，总有有一人负责责吹毛求疵疵将决策批评得体无无完肤应邀请组织织中有专长长的而非政政策形成团团队成员的的同事轮流参加会议议，向团队队成员挑战战质问各种种见解与立立场使用有效的的团队成员员意见收集集技术。如如：头脑风风暴法修炼4：有有效沟通用语言描述述，不能回回答问题，，

不能使使用手势比比画。（A图）用语言描述述，可以回回答问题，，

不能使使用手势比比画。（B图）活动讨论：：（10分钟））“沟通”的的概念和过过程沟通指人与与人之间的的信息交换换和相互理理解。传递者接收者原意可感含意编码接收符号传递符号译码接收反馈传递反馈信道“知觉”对对沟通的影影响知觉是根据据感觉所获获得资料而而作的心理理反应。此此种反应代代表了个体体以其已有有经验为基基础，对环环境事物的的主观解释释。动机：需要和欲望望影响知觉觉期望：我们感知我我们期望感感知的东西西感性假设：：我们所感知知的并据以以采取行动动的，多是推理和和假定选择性感知知：为了避免““认知失调调”，我们们常常忽视那些明明显的与我我们的观念念相矛盾的的信息多大年龄？？什么动物？？建立“信任任”关系正直能力忠实一贯开放克服防卫心心理的六种种行为描述：对外在事件件及内在感感受以客观观的口气正正确地描述述出来，不带有评价价、控诉的的味道。问题导向：：双方愿意互互相分享、、讨论并共共同找出解解决问题的的方法，而不是以自自己的地位位、身份、、语言来控控制别人的的想法。自发：自发是一种种真诚的态态度，把自自己真的感感受表达出出来，没有特意考考虑修饰，，故意想要要得到好的的反应。克服防卫心心理的六种种行为同理：将心比心、、设身处地地与对方产产生共鸣性性了解并接接纳其感受，使对对方感觉到到被关心与与尊重。平等：能肯定别人人的优点，，不摆出高高高在上的的姿态，愿愿意平等地看待对对方，则对对方会有安安全感。协商：当我们表现现出协商的的态度时，，即是愿意意开放自己己，接受新的讯息息与想法沟通技术：：三步沟通通法明确沟通目的123通过倾听理解对方以对方能接受的方式传递信息知彼解己明确沟通目目的首先要想清清楚沟通的的目的，为为什么要进进行沟通，，要达到什么么效果。作作用是：围绕既定的的目标发展展而不转移移话题避免紧张将双方的期期望结合在在一起避免对方产产生防御心心理听的不良表表现不充分的倾倾听评判性的听听过滤式的听听预演性的听听以事实为中中心而忽视视人倾听的关键键为了理解去去倾听，而而不是为了评价和和反应去倾倾听。倾听技能关注对方理解关键信信息表达对对方方的理解关注对方有效的关注注向对方表表明了你对对他们感兴兴趣，关注的呈现现可以邀请请或鼓励对对方信任自自己，敞开胸怀。。半心半意意的呈现会会助长不信信任，并使对方不不情愿向你你揭示自己己。“关注”的的行为技能能梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用什么线索来判断他人是否喜欢自己。他和他的同事发现：此种印象只有7%是通过言语获得的；38%通过嗓音线索获得；55%则通过面部表情获得。面对对方开放的姿势身体倾向对方保持良好的目光接触做到相对地放松和自然全面把握信信息经验情感行为观点测试：反应应类型E=评价价式反应I=翻译译式反应S=支持持式反应P=探索索式反应R=神入入式反应自传式回应应支持式回应应：给予建议、、劝告及问问题解决对对策探索式回应应：以自己的观观点及动机机去问问题题翻译式回应应：以自己的经经验去诠释释别人的动动机及作为为，尝试猜出对对方的想法法评价式回应应：判断，及同同意或不同同意自传式回应应的效能自传式回应应在什么状状况下具有有效能：当对方以具具逻辑的方方式沟通且且不带情绪绪时当对方特别别征询你的的观点来协协助时当你与对方方信任度很很高的时候候自传式回应应在什么状状况下会无无效：对方只是要要找个人听听他说话对方想用自自己的步调调及在没有有威胁感下下表达及探究他自自己的感受受时当对方的沟沟通充满情情绪时同理心式回回应同理心式回回应作为一一种沟通方方式涉及到对对方方的倾听，，充分地理理解对方，并将此此种理解反反馈给对方方。同理心式回回应的使用用同理心式回回应对下列列情况尤其其重要：当交流互动动掺杂着强强烈的情绪绪元素当人际关系系已变质或或信任度不不高的时候候当我们不确确定我们是是否了解当资讯是不不熟悉的或或太复杂时时当我们不确确定对方是是否确知我我们了解他他的意思同理心式回回应的功效效：促进交流建立关系核查理解促进对方自自我探索例：同理心心式回应某部门的经经理对你说说：“我试着让让员工们在在周会上提提出他们的的看法，但没有成功功。我事先先给了他们们会议议程程，以便让他们先考考虑一下这这些话题。。我反复告告诉他们我希望他们们一起来讨讨论。但会会议一开始始他