人力资源管理Huan Resource Manageent

人力资源管理

HumanResourceManagement杨生斌yangshengbin@2010.6富士康：管钱的精细与管人的粗放基于“保密”的精细分工，导致员工丧失工作的兴趣、成为企业的附庸研发内容在高层就进行了分解，到基层，很多工程师只知某些细节上的工艺有人几年甚至十几年下来，一直做的就是杯盖依附性越来越强的时候，归属感却越来越差员工除了会干某一项被分解的任务，别的什么都不会干，再找工作的余地小文化理念在基层变形，忽视基层管理简单而系统化的有效管理方法：如“流程＋表单”、“策略、目的、指导原则、法条、流程、表单”等一条龙式的组织或项目管理程序很少考虑基层主管的工作方式：只看结果，不看过程，导致基层主管五花八门的管理方式基层员工很辛苦，就像机器运转，训练成机器部件基层主管不尊重员工的自尊心，随便骂人环境变了，富士康却没变代工模式中创造根本效益的资源——人的需求变得多元化，富士康未能在管理上及时调整工作环境差，缺少环境性补贴内地干部级别再高，都无法控制人、材料、设备为项目肯花钱，对研发舍得大投资，但人情淡薄揪心12跳：“富士康成了跳楼公司”问题：一家全球最大的代工企业，一直秉承韧性精神与效率文化的企业为何会与“血汗工厂”联系在一起？什么是人的尊严？高层人、基层人、城里人、农村人、外国人、本国人；台湾人、大陆人……组织是一个整体管理是职能的发挥HRM旨在发挥绩效资源的作用多就是少少就是多上帝就是细节细节就是上帝课程主要内容绪论工作分析与素质模型招聘与甄选绩效评价与绩效管理薪酬管理绪论HRM=发挥人的绩效作用管人人力资源管理开发战略HRM企业核心能力智力资本人力资源价值链人力资源能力成熟度HRM模块道法术器势麦肯锡的业绩理念管人HRM=员工管理=管人=发挥人的绩效作用≠企业管理人：一个中介变量，HRM是手段，绩效是目的为了绩效，需要管人，但很难管，所以才形成HRM专门学科，使你管人有一套管人：管谁？谁管？管什么？用什么管？管谁：管下级谁管：上级管管什么：管人、管过程、管结果用什么管：用人管人人人人经济人理性人社会人：关系人；面子人懒人、恶人勤奋人、善人不同情境下的人：监督下的人、非监督下的人、个性非理性人有限理性人，理性边界国人的水性：内心的复杂和多面，不可捉摸，不可告人看不看无聊的电影？你花100元买了一张票看电影。电影放映了20分钟，你发现它很无聊，再看下去不仅是浪费时间，还是一种精神折磨！实验结果表明，大部分人会选择继续看下去，起码要看到一半以上才会离开。如何决定买车你准备购买一辆小轿车，为此你花了一个月的时间调查研究，形成了决定。有个朋友对你说:“千万不要买这一款！我表姐三个月前刚买了一辆，一直毛病不断，最厉害的一次竟然是方向盘失灵！”

大部分人放弃！起码不会再心安理得地去购买了。这表明，在决定选择方面，基于大量研究而得出的基础性概率有时甚至比不上一个偶然的、显著性的事例重要。“最后通牒”实验：如何与陌生人分钱承诺给甲一笔钱，条件是甲必须与一个陌生人乙分享由甲提出分配比例，若乙接受，则甲乙可按预先说定的比例分享这笔钱若对甲的比例不满意，从而拒绝，则都不能得到这笔钱每个人只有一次机会实验结果:甲一般会分配给乙40%-50%的比例若低于50%往往会遭到乙的拒绝因此，人类现实行为与传统经济学的“理性最大化”假设相去甚远，除了利益“最大化”，还有对公平、公正、平等、友好、合作等价值的诉求囚徒困境；啤酒商游戏；心理账户冰激凌剩锅与剩肚羊群效应维修：产品600元，修理费180元，用了5年送礼的形式女性买鞋与穿鞋废品积累卖钱买东西与用东西，买概念与买用处占有与使用感知与事实存在解决不了的与想不通的心理所发挥的作用：未必都是经过计算过的人力人力人力力：改变物体运动状态的作用力的3要素：大小、方向、作用点人力：动力、能力、创造力资源资源资源资源：资财的来源——《辞海》财富的父母为了创造财富而投入生产活动的一切要素六类：自然资源、资本资源、人力资源、信息资源、时间资源、无形资源自然资源：未经开发的土地、山川、河流、森林、矿藏等，用于生产活动且未经人加工的一切自然物。具有独占性，排他性。资本资源：资金、厂房、机器、设施等一般用于生产活动的一切经过人加工的自然物。具有独占性，具有排他性。信息资源：对生产活动及其相关活动和事物描述的符号集合。具有共享性，甚至可以互补，相互激发。时间资源：物质运动的顺序更替和前后联系。时间租不到、借不到、买不到、“定量供应”、毫无调节的弹性，又最容易损耗、无法储存，没有替代品——德鲁克无形资源：声誉、美誉度、知名度、品牌。具有独特性、价值性人力资源：一定范围内人口所具有的劳动能力的总和。命题（Proposition）：人力资源，指那些准备好的并可直接使用的、具有愿望并自动自发的、拥有体力和（或）智力及素质、掌握最低限度基本技能、合乎制度和法规的、具有生产能力的人前5种资源——自然资源、资本资源、信息资源、时间资源、无形资源，都是被动性资源，都需要人来认识、开发、保护和利用人力资源具有主动性、能动性，是生产活动中最活跃的因素，是一切资源的统治者和驾驭者

管理管理管理计划=定义目标+制定策略+开发活动组织=结构+流程领导=人际交往活动（倾听+反馈+授权+训导+冲突管理+谈判）控制=监视+纠偏人事=选+用+育+留不同管理层级职能结构差异

计划组织领导控制高层28%36%22%14%

中层18%33%36%13%

基层15%24%51%10%开发开发开发开发：挖掘人创造绩效的潜能存量、增量自我橱窗图不仅是管控，而且是挖潜管理的最高境界：无为而治佛洛依德对同一个人状态的划分人的潜能企业教育培训部、企业大学战略人力资源管理

HRM：从操作性到战略性20世纪早期，人事管理者第一次从基层管理者手中接过了雇员的雇用和解雇工作，集中掌管工资和管理福利计划人事工作重心：保证企业遵守日常的管理秩序，保护组织，而不是对组织的有效性做出积极贡献今天，HRM的角色正从被动的保护者、维持者、甄选者转变为主动的战略伙伴战略HRM：为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的链接在一起，以塑造雇员的能力和行为，帮助企业实现其经营战略案例：联邦快递（FedEx）战略：通过富有献身精神的雇员来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。通过提供高水平的客户服务和保证准时邮递来将自己与竞争对手区别开来。措施：（1）建立良好的双向沟通机制，把不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；（2）提高具有竞争力的薪资以及绩效奖励；（3）公平对待所有员工并对所有雇员提供保障；（4）利用内部晋升和各种雇员开发活动为所有雇员提供运用技能和发挥才能的机会。它与竞争对手使用的基本技术是类似的其竞争优势（核心竞争力）：在于其雇员服务，其设计的人力资源管理过程必须能够帮助公司创建一支富有献身精神、高素质、以客户为导向的雇员队伍。抬头看路是战略，低头做事是战术16种提高竞争优势的人力资源管理实践就业保障招聘时的挑选高工资激励性薪资员工持股信息分享参与和授权团队和工作再设计培训和技能开发交叉使用和交叉培训象征性的平均主义工资浓缩内部晋升长期展望对实践的衡量贯穿性的哲学——《人力资源管理——获得竞争优势的工具》，劳伦斯S克雷曼著，孙非等译，03.1，机械工业出版社

企业核心能力核心能力：组织自主拥有的、能为顾客提供独特价值的、竞争对手短期难以模仿的各种知识、技术、流程、关系的组合。其特征：价值性（valuable）：价值=收益/成本独特性（unique）：形成企业之间的异质性和效率差异性，独一无二难以模仿性（inimitable）：难以进入组织化（organized）：组织化的系统能力核心能力不是单项技术或其它，而是融合成的一个系统讨论话题：人力资源是不是企业核心能力的来源?核心能力的来源：智力资本企业的市场价值与财务报表的账面价值存在巨大差异，差额则来源于智力资本康奈尔大学Snell教授：智力资本：包括人力资本、社会资本和组织资本人力资本、社会资本和组织资本，来源于组织中的知识、技术、关系和流程四方面的资源知识与技术：更多地储藏于员工个体之中关系和流程：更多地存在于组织系统之中四大资源相互融合形成一个独特系统形成企业的竞争优势人力资源价值链价值链：哈佛大学教授迈克尔·波特1985年提出人力资源管理的核心是价值链管理价值创造：谁创造了企业的价值价值评价：如何评价价值？建立科学的价值评价考核体系，包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核价值分配：如何分配价值？包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计人力资源能力成熟度模型人力资源成熟度模型（PeopleCapabilityMaturityModel,P-CMM）美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的管理架构旨在帮助各类组织发展人力资源能力的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等管理实践能够指导组织改善人力资源管理流程帮助组织提高人力资源能力成熟度建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案对人力资源发展及业务流程管理进行有效整合营造优秀的组织文化氛围P-CMM的5个层级初始级（InitialLevel）工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离处于软性知识发展过程中，员工不能用一致的方式工作，出现混乱，只有很少的工作过程是经过严格定义的，超出预算、时程的情形频频出现成功靠的是某个人的智慧和努力或机运，管理人员无法用可靠方法来评估专案所需要的资源，只有靠精英人力才能结案，专案中使用的是无法再现的复杂技巧对策：集中力量移除阻碍企业成功的软性技巧再现的障碍

管理级（ManagedLevel）工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高这个阶段，要使员工反复练习以往专案成功的技巧，管理人员要管理好专案需求与建构基准只有在每一个单元或专案中多花精力并使专案需求与建构基准能重复使用时，员工才会配合，这样就建立了基本的专案管理过程，固化从前经验数据和经验，对于相似的专案，就可重复使用这个阶段，组织应建立专案管理纪律，使整个组织均能在日常工作中遵行

定义级（DefinedLevel）虽有一定的人力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来找出使专案成功的最佳专业技巧并将其整合到共用程序中一旦员工能够反复在其工作上使用组织中的技能，组织就能区别出不同技能所适合的环境，这些技能就会被写成技术文件，当成教材，不断传承不断评估或权衡这些被用在流程中的技能，以便定义成商业活动的标准处理程序，以提升作业效能并形成一种文化所有软性发展的工程活动和管理活动都应文件化、标准化，而所有专案的开发和维护都应在此标准基础或文化上进行可预测级（PredictableLevel）组织探索其人力资源能力架构的效能，并开始有能力进行量化管理，从而具备了足够的知识对组织流程进行持续改善一旦组织开始透过管理历史资料与统计效能，来反映现象时，组织就具备了鉴往知来的预测能力，组织应从经验值中提取有效数据建立一些管理指标，以协助管理及预测当组织具备了对产品和开发过程定量分析和控制能力时，也就具备了足够知识来持续改善流程

优化级（OptimizingLevel）整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的提高通过第四层，组织具备了足够知识持续改善流程，而应向更困难的目标前进，例如：区分出哪些程序可以为组织产生最大效益及对组织的影响程度通过建立开发过程的定量反馈机制，不断产生新思想，采用新的技术来优化开发过程这些能力可以细分为几个层次，由浅入深逐步最佳化由于员工完全信赖程序，所有改善包括缺陷预防、技术更新管理和流程改造管理等都是通过组织完成的，所以组织的成长与持续改善的目标相一致发现问题P-CMM的10项原则在成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉人力资源能力必须与企业战略目标一致知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上要从多方面评估和提高能力，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力组织要投资于对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关HR能力的提高可以通过一系列成功实践和程序来实现在HR能力提高过程中，组织提供机会，员工利用机会技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力

P-CMM的缺点因为注重细节和过程，过于繁杂、琐碎，单是模式本身的讲解就长达上千页由于系统、全面、专业性强，作为一种商业行为的咨询服务，价格不菲，增加了组织，特别是企业的成本压力由于重视人力资源管理的实践活动，极易忽视与企业的整体发展战略的匹配性以及对人力资源战略本身的关注该体系中的部分标准和指标对中国企业不适用

HRM的体系模块HR战略HR规划组织管理职务分析绩效管理薪酬管理培训管理员工职业规划招聘和甄选能力素质模型激励管理人才测评HRM信息系统（E-HR）劳资关系上述模块，企业须根据本身的成熟度、行业特点有所选择一般500人以下的企业，HR体系无须完整3P模块职务分析（position）职务说明书基于战略的绩效管理(performance)薪酬管理(payment)4P管理：3P+流程管理（process）HRM模块道法术器势道：规律、理念、信念法：公开颂布的成文法律以及刑罚制度术：君主驾驭臣民的政治权术势：权势，主要指君主的统治权力器，工具和手段，以工具把复杂问题简单化道以明向，法以立本，术以立策，势以立人，器以成事韩非子君无术则蔽于上，臣无法则乱于下抱法处势则治，背法去势则乱道企业经营规律，形而上者谓之道法制度、规范、管理理念术执“法”的手段器工具，形而下者谓之器，器用之学势权势、权威，管理者以“法”、“术”树立权威，又以权威来施行“法”、“术”，即法势合一依“法”行“术”，以术理事，以术驭人，造就管理之势HRM的道法术器势讨论道：管人的规律何在？心理、个性、环境、行为、结果法：如何立章建制？术：有哪些可用的手段？器：有哪些可用的工具？势：如何造势？基督教十诫

第一条：我是耶和华你的神，曾将你从埃及地为奴之家领出来。除了我以外，你不可有别的神。第二条：不可为自己雕刻偶像，也不可作什么形象，仿佛上天、下地，和地底下、水中的百物；不可跪拜那些像，也不可事奉它。第三条：不可妄称耶和华你神的名，因为妄称耶和华名的，耶和华必不以他为无罪。第四条：当记念安息日，守为圣日。六日要劳碌作你一切的工，但第七日是向耶和华你神当守的安息日。第五条：当孝敬父母。第六条：不可杀人。第七条：不可奸淫。第八条：不可偷盗。第九条：不可作假见证陷害人。第十条：不可贪恋人的房屋，也不可贪恋人的妻子、仆婢、牛驴，并他一切所有的。佛教“五戒十善”

戒，有所不应为也。五戒：不杀生、不偷盗、不邪淫、不妄语、不饮酒。十善：

不杀生：不杀生而行放生、救生、护生。

不偷盗：不偷盗而行施舍。

不邪淫：不邪淫而修清净行。不妄言：不