企业文化建设与管理实务课件

2012.9打造企业文化力，促进企业可持续发展

——企业文化建设与管理实务主讲人：史德安2012.9打造企业文化力，促进企业可持续发展主讲人：史德第*页主讲人介绍史德安，生于鲁南，学于鲁东与泉城，工作在首都北京。从事企业文化建设与管理工作7年，曾就职于外资医药公司，负责协助总裁开展业文化管理工作，现就职于管理咨询公司，服务客户包括长江三峡集团、广西柳州东城投资、登电集团、北车大连机车研究所、陕煤化工研究院、国家电网天津电检公司等众多客户。企业文化高级咨询师北京仁达方略管理咨询公司企业文化研究员山东师范大学企业文化研究所特约撰稿人21世纪企业文化网注册讲师中华讲师网第*页主讲人介绍史德安，生于鲁南，学于鲁东与泉城，工作在首都第*页特别说明本课件涉及内容既有自己的理论研究和经验总结，个中说法、观点也必会出现某些纰漏和谬误，请谅解。一切皆非定论，仅供交流和探讨。第*页特别说明本课件涉及内容既有自己的理论研究和经验总结，个第*页目录一、企业文化概念二、企业文化基本内容四、企业文化作用发挥五、企业文化管理六、未来我国企业文化发展方向三、企业文化形成方式第*页目录一、企业文化概念二、企业文化基本内容四、企业文化第*页1、理论上说，企业文化是企业发展必不可少的条件第五级经理人：谦逊、执着。先人后事：淘汰不合适的人，找到合适的人，宁缺然后再开车，制定愿景、战略和战术等。直面残酷的现实：但不丧失信心。刺猬理念：喜欢做+擅长做+经济引擎=业务选择训练有素的文化：自律的人规范的行动，遵守制度而又有制度下的自由和责任，勤于思考问题，具有进取精神。技术加速器：精选符合刺猬理念的技术，而非一味技术狂热，技术是加速器而非创造力。飞轮与厄运之轮：以量变达成质变的飞轮，而跨过量变追求质变的厄运之轮。造钟，不是报时：不要做领袖，要做建筑师，打造组织能力。利润之上的追求：务实的理想主义，如默克二世说，药品旨在治病救人，不在求利，但利润会随之而来。保存核心，刺激进步：坚持核心价值观，限制公司的行动和方向，树立挑战性的目标，追求进步驱动力，不断行动和改变。胆大包天的目标：从事大胆，具有挑战性而且经常具有高风险的目标和计划，并投入诸多努力。教派般大的文化：热烈拥护理念，筛选员工，灌输信仰。择强汰弱的进步：利用各种机制，不断激励进步自家成长的经理人：长期在公司，认可核心价值观的人才可提拔到高层。永远不够好：持续改进，永远追求更好。起点的重点：进步永无止境。构建愿景：要具有挑战性和吸引力。《从优秀到卓越》《基业长青》第*页1、理论上说，企业文化是企业发展必不可少的条件第五级经第*页2、实践中，我们也看到了很多企业文化现象，并且启发了我们的思考我们也许记得：1937年松下制定了产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼仪谦让、适应形势、感恩报德的7大精神；海尔激活了“休克鱼”，武器仅为管理方法和企业文化；柳传志强调“入模子”，在并购IBMPC后，杨元庆提出坦诚、尊重、妥协，以企业利益为第一位原则；牛根生用新思维启迪部下，带领蒙牛用3年实现了企业销售额从3亿到100亿的跨越；马云白手起家，带领弟兄们打出了电子商务的一片天下，但现在却面临文化凝聚力危机；有人说，央企最缺乏的就是创新和文化力；IBM在巨大的成功之后陷入90年代的沉沦，去除官僚主义成为改革第一刀；雅虎新任美女CEO，新官上任就推出PB&J的新项目，以流程优化减少官僚主义；……当企业发展与企业文化相遇，我们不禁要问，企业文化是什么？它在企业业绩提升中发挥怎么样的作用？我们如何进行有效文化管理以使文化作用最大程度发挥？第*页2、实践中，我们也看到了很多企业文化现象，并且启发了我第*页3、企业文化是一个描述性概念，是对某些类似的思想、行为、活动等现象的统称。企业文化企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）——美国麻省理工学院教授爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的观点企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。精神财富+物质财富价值观企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。价值观+行为特点：历史性积淀与传承（稳定性）、周期性突破与发展（发展性）、社会性激励与约束（影响力）性质：社会性、管理性、人文性、综合性第*页3、企业文化是一个描述性概念，是对某些类似的思想、行为第*页4、企业文化是企业系统的重要构成因素目标与战略组织结构制度流程业绩测评报酬奖励企业文化解决了工作秩序与效率的问题解决了做什么、怎么做的问题解决了激励与动力问题解决了价值意义和行为规范的问题。思考：谁在工作中更有活力，更努力，绩效更好？为什么？有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在做什么？三个石匠有三个不同的回答。

第一个石匠回答：我在做养家糊口的事，混口饭吃。第二个石匠回答：我在做最棒的石匠工作。第三个石匠回答：我正在盖一座教堂。管理寓言：三个石匠的故事第*页4、企业文化是企业系统的重要构成因素目标与战略组织结构第*页经验管理科学管理文化管理

个人经验直觉指挥

理性管理严格的规章制度严厉的监督过分重奖重罚

理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观手工业经济工业经济知识经济现代管理

理性管理运用科学决策关注情感需求工具人经济人社会人主人18世纪后期－19世纪末19世纪末－20世纪40年代二战后－20世纪80年代20世纪80年代以来5、是管理科学发展的必然趋势企业文化（CorporateCulture）实践始于日本，理论成于美国，80年代引入中国。企业文化是管理发展的必然趋势，它比以往任何管理方式更加注重“人”的要素。第*页经验管理科学管理文化管理个人经验理性管理第*页企业文化竞争是最高层次的竞争。三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。企业变革，先变革文化。没有执行力的文化，就没有执行力。管事先管人，管人先管思想。没有淡季的市场，只有淡季的思想。只要思想不滑坡，方法总比困难多。竞争优势原点变化：产品、营销、战略、文化。国家富强靠经济，经济发展靠企业，企业发展靠管理，管理提升靠文化。……6、其重要性已成为企业家共识第*页企业文化竞争是最高层次的竞争。6、其重要性已成为企业家第*页目录一、企业文化概念二、企业文化基本内容四、企业文化作用发挥五、企业文化管理六、未来我国企业文化发展方向三、企业文化形成方式第*页目录一、企业文化概念二、企业文化基本内容四、企业文化第*页1、企业文化的层次结构精神层制度层行为层物质层信念、价值观、承诺、誓言组织行为、员工行为、领导风格、组织氛围布局及装饰、语言符号、象征物、设备设施、宣传物等战略体系、组织结构、权责体系、制度流程、奖惩评价体系等企业文化的四个层次结构既是理解企业文化，也是判断某种企业文化是否形成的重要判断依据。第*页1、企业文化的层次结构精神层制度层行为层物质层信念、价第*页1.1、使命、愿景、价值观、精神是企业文化精神文化的核心内容使命和愿景界定了企业发展的方向，具有文化阐释、引导和激励等作用。理解是指企业对自身和社会发展所作出的承诺，说明了公司存在的理由和依据，回答了企业“为什么存在”的问题，解决了企业发展动力问题。

理解是企业发展的理想和抱负，是企业远大战略意图说明了企业的远见定位和价值追求，回答了企业“应该是什么”的问题，解决了企业发展方向问题。使命和愿景影响因素股东意志——物权属性决定必须体现股东意志；发展历史——企业历史阶段性、社会文化思潮变迁可能使其发生变迁和突破；市场环境——企业在市场竞争中获胜并盈利程度，决定了企业文化和价值追求自由度；企业资源与核心能力——要基于资源和能力，确保蕴含挑战性与可能性。作用：指明企业发展方向，影响战略目标的设定凝聚企业内部共识，影响内部整合和资源分配赋予企业未来憧憬，激发主动追求的意愿愿景使命作用：获得社会生存的合法性，获得更多外界理解和支持赋予工作以价值和意义，强化内在激励激发人的崇高感，强化使命感和责任感升华发展的精神境界第*页1.1、使命、愿景、价值观、精神是企业文化精神文化的核第*页

核心价值观是企业成功的密码，界定了企业的成功要素，回答了企业如何在市场竞争中获胜，如何获得更高的内部效率。企业价值观是企业判断价值大小有无的标准；企业核心价值观是企业坚持的最核心和根本的价值判断标准；这一标准形成有赖于企业成功经验总结和未来关键成功要素的定义；是企业的发展智慧的表征。核心价值观是……决定因素有……企业家的个人信奉及积极倡导社会现实和利益相关者期望公司过去成功方式和经验总结企业未来战略发展的成功要求预测引导作用体现为……提供工作的价值顺序，利于达成内部共识提供行为判断标准，利于形成一致的行为蕴含了成功经验和思维，利于做出至于成功的决策固化了企业的成功思维，利于企业智慧的传承价值观分类目标价值观：如卓越、幸福等终极状态追求工具价值观：如努力、创新等创造成功的行为原则基本价值观：如诚信、敬业等基本的工作要求附属价值观：如办公环境风格、着装等影响性小的方面第*页核心价值观是企业成功的密码，界定了企业的成功要素，回第*页企业价值观作为价值判断标准，会影响企业决策和工作行为，进而对企业的市场行为、市场表现和未来发展产生重大影响。

如何在市场竞争中获胜？稳扎稳打还是急速扩张？品牌？资金？技术？渠道？管理能力？产品差异化还是低成本优势？

丰富优质服务，还是不提供相关服务？企业业绩与竞争成败如何凝心聚力，提高内部效率?股东第一还是员工第一？敬业？团队？英雄个体？集权还是放权？奖励个人还是奖励团队？是服务还是监管？价值判断与行为选择第*页企业价值观作为价值判断标准，会影响企业决策和工作行为，第*页

企业精神是企业全体成员在目标追求过程形成的能够共鸣的群体性心理状态，是价值观的感性表征，是企业文化的重要部分。企业精神在生活中被习惯性称为“精气神”。企业精神员工心理价值观企业文化员工行为感性驱动理性驱动晋商：诚信为本，以义制利徽商：惟诚待人、以义制利、惟勤惟俭、是勉是师粤商：因客质疑，货随其变民族资本家：实业救国、富国图强鞍钢孟泰精神：以厂为家，埋头苦干大庆油田：铁人精神延安精神南泥湾精神航天精神：自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登”。‘两弹一星’精神：热爱祖国、无私奉献、自力更生、艰苦奋斗、大力协同、勇于登攀载人航天精神：特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献青藏铁路精神：挑战极限,勇创一流企业精神在我国的普遍存在第*页企业精神是企业全体成员在目标追求过程形成的能够共鸣的第*页价值观的力量：坚定信念的力量尼古拉·哥白尼1473年出生于波兰，著有《天体运行说》，创立日心说，因对科学的坚持后被迫害致死。黄继光舍身堵抢眼从1963年至1978年总共推销出13001辆雪佛兰汽车。乔·吉拉德是世界上最伟大的销售员，连续12年荣登世界吉尼斯记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。第*页价值观的力量：坚定信念的力量尼古拉·哥白尼1473年出第*页价值观的力量：是什么让300人抗击3千人，即使面临灭种的危机影片讲述的是1930年，台湾在日本统治之下，原住民赛德克族马赫坡社头目莫那鲁道，率众反抗日本政府而发动雾社事件的故事这场战役将面临灭族危机，但他明白唯有挺身为民族尊严反击，才能成为真正的赛德克人，于是决心带领族人循着祖灵之训示，夺回属于他们的猎场。为了灵魂自由，不惧牺牲战死的赛德克族人与勇士，越过彩虹桥、回归祖灵的旅程也于焉展开……第*页价值观的力量：是什么让300人抗击3千人，即使面临灭种第*页价值观的力量：“真正的人，可以输掉身体，但一定要赢得灵魂。”第*页价值观的力量：“真正的人，可以输掉身体，但一定要赢得灵第*页华为技术有限公司使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。狼性品格价值观的力量：华为源源不断的精神动力第*页华为技术有限公司使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有第*页1.2、行为规范也是企业文化的核心内容行为规范组织对行为的期望，应该包括企业行为规范和员工行为规范两个部分。组织行为的规范员工管理工作管理利益处理发展行为制度、流程与标准组织结构与管理体系工作决策与执行可控的企业组织员工行为的规范道德行为工作行为个人与企业团队行为基层高层中层可预期的员工行为企业行为规范相互作用相互协同企业规范行为第*页1.2、行为规范也是企业文化的核心内容行为规范组织对行第*页1.3、制度层与物质层是企业文化的重要载体制度层是企业文化的制度性体现，物质层是企业文化的具体载体，同时二者有对企业文化又有着反馈的作用。制度层物质层员工管理范畴工作管理范畴企业管理范畴人力资源范畴行为管理范畴业务工作范畴职能支持范畴治理机构公司章程建筑风格器物审美环境装饰视听设计建筑风格功能分配空间格局美学装饰象征物服装衣饰网络空间设计VI平面设计听觉设计文化载体企业文化核心内涵第*页1.3、制度层与物质层是企业文化的重要载体制度层是企业第*页

品牌与形象的力量：谷歌的办公环境（1/4）——自由与创新的精神第*页品牌与形象的力量：谷歌的办公环境（1/4）——自由与第*页谷歌的办公环境（2/4）——自由与创新的精神第*页谷歌的办公环境（2/4）——自由与创新的精神第*页谷歌的办公环境（3/4）——自由与创新的精神第*页谷歌的办公环境（3/4）——自由与创新的精神第*页谷歌的办公环境（4/4）——自由与创新的精神

第*页谷歌的办公环境（4/4）——自由与创新的精神

第*页谷歌眼镜：文化、产品与品牌形象谷歌眼镜，可以通过声音控制拍照，视频通话和辨明方向以及上网冲浪、处理文字信息和电子邮件等。第*页谷歌眼镜：文化、产品与品牌形象谷歌眼镜，可以通过声音控第*页1.4、企业文化内容展示（1/4）：宝洁公司的精神文化与行为原则成立于1837年，世界最大日用品公司，世界500强2007年第74位，300多个品牌畅销160多个国家和地区，26个品牌产品超过过10亿美元销售，宝洁的发展与企业文化的作用是分不开的。公司使命：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。公司愿景：成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。我们尊重每一位员工公司与个人的利益休戚相关

有策略地着眼于我们的工作创新是我们成功的基石我们重视公司外部环境的变化和发展我们珍视个人的专长我们力求做到最好互相依靠、互相支持的生活方式公司行为原则领导才能

我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。

我们对我们的工作前景有清楚的认识。

我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。

我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍,实现公司的战略。主人翁精神

我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。

我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。诚实正直

我们始终努力去做正确的事情。

我们诚实正直，坦率待人。

我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。

我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。

我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。积极求胜

我们决心将最重要的事做得最好。

我们不会满足于现状，不断去寻求突破。

我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。信任

我们尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。

我们相互信任各自的能力和意向。

我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。价值观及行为指导第*页1.4、企业文化内容展示（1/4）：宝洁公司的精神文化第*页1.4、企业文化内容展示（2/4）：沃尔玛文化制度层沃尔玛的“天天平价”与“优质服务”可谓其金字招牌，有关优质服务的故事更是流传甚广。然而在沃尔玛，服务文化绝非口号这么简单……天天平价优质服务控制进货成本中央统一采购帮助供应商降低成本控制物流成本强大物流中心、卫星通讯系统、强大运输车队、物流信息化降低经营成本简朴办公简朴差旅全员控制成本客户第一为客户思考降低采购成本、严格要求商品质量，良好的购物环境，热情微笑服务；无条件退货。选择忠诚努力的员工尊重员工利益分享、购股计划、员工折扣、子女奖学金提高满意度平等对待员工，视为合伙人，征求经营建议顾客服务文化第*页1.4、企业文化内容展示（2/4）：沃尔玛文化制度层第*页1.4、企业文化内容展示（3/4）：不断改版的雅虎网站雅虎在1994、95、96、98、2000、02、03、04、06、08、10、12等都进行为网页改版，这是与时俱进，不断创新，强调客户体验的文化的直接体现，同时苏宁易购、新浪微博、各导航网页等也在不优改版）199419951996199820042010第*页1.4、企业文化内容展示（3/4）：不断改版的雅虎网第*页1.4、企业文化内容展示（4/4）：企业Logo为什么总是在变化？Logo变迁不仅是品牌传播和外在美感强化的需要，也是在企业与时俱进、不断进步的文化外化。IBM佳能苹果微软诺基亚GE通用第*页1.4、企业文化内容展示（4/4）：企业Logo为什第*页2、企业文化类型一般来说，企业文化可以分为四个类型，并体现出企业发展的阶段性特征。随着企业的发展，企业文化应会进行相应的烟花。外部关注内部关注稳定灵活创新导向文化（灵活无规则，善于变化）规范导向文化（制度管理，规范运营）支持导向文化（团队精神、相互协调）目标导向文化（结果导向，责任心与执行力）初创期（变革期）发展紧贴市场和客户，实施灵活的市场竞争策略，致力创新，为客户提供优质的产品和服务，打造企业的核心竞争力。成长期发展明确的市场绩效目标和考核体系，持续改善的市场管理和支持，通过各种方式促进销售，全力以赴实现业绩目标。成熟期发展内部相互认同且具有良好的团队精神，非正式沟通，各单位部门间良好的内部沟通协调，有力的支持和配合，集团有效管控与协同发展。规范化发展正式的组织结构，规范化和制度化管理，清晰等级划分和权责结构，完善的流程，按部就班的工作方式。理论依据：奎因企业文化竞争力框架模型领导危机发展危机控制危机活力危机第*页2、企业文化类型一般来说，企业文化可以分为四个类型，并第*页例：缺乏外部适应性的文化缺乏市场开拓精神，不支持企业的市场化转型没有与战略相适应的企业文化，企业的战略很难执行。或许这就是为什么战略制定很好，而执行却难的根本原因。个人如果不能随着企业变革而进行观念更新、态度转变、行为转型、能力提升等，组织变革则会因人的因素而难以进行。xx集团文化的方向性比较明确，但需要增加先进的理念，更新使命、明确愿景、确定核心价值观，保证三峡文化能够引领行业方向和未来。xx集团文化一致性上需要通过先进的集团管控理念、制度和流程建设，满足企业内部沟通、协调的需要，加大力度抓执行力建设和作风转变。xx集团文化中团队导向明显，但需要缩小权力距离，构建平等、平易近人的领导风格与管理氛围，集团需要主动通过文化活动，以参与性较强的活动（员工参与管理等、增加上下沟通），营造文化的氛围。xx集团企业文化适应性整体最弱，要在文化中强化市场、变革、创新等要素，不断强化组织能力建设，增强员工的紧迫感、危机感，逐渐适应充分、完全市场竞争的需要，实现文化与企业发展同步。适应性方向性参与性一致性企业市场化、集团化、国际化发展战略进展缓慢，新市场开拓目标完成比率较低理论依据：丹尼森组织文化模型第*页例：缺乏外部适应性的文化缺乏市场开拓精神，不支持企业的第*页3、企业文化在管理中的体现方式在计划、组织、领导、控制的管理行动中都蕴含着文化的要素，在管理中达成共识，有助于提高管理效率，降低管理成本。计划包含的风险程度计划是由个人制定还是团队制定管理者参与环境扫描的程度组织管理者和员工的自主权程度任务是个人还是团队来完成部门经理的相互联系程度。领导领导是否关心员工满意度哪种领导方式更有效是否要消除所有的分歧控制由员工自己控制还是外加的控制绩效管理中应该强调哪些标准预算超支公司会有什么反应第*页3、企业文化在管理中的体现方式在计划、组织、领导、控制第*页目录一、企业文化概念二、企业文化基本内容四、企业文化作用发挥五、企业文化管理六、未来我国企业文化发展方向三、企业文化形成方式第*页目录一、企业文化概念二、企业文化基本内容四、企业文化第*页1、企业文化源自于企业发展中的智慧总结企业文化是企业与环境交互的产物，所以企业文化不仅受环境影响，还受到企业内部因素的重要影响，如企业创始人（企业家）对企业文化内容生成的重要影响，甚至有人做出企业文化就是企业家的文化的理论判断。企业文化内部整合外部适应心智整合方向整合行为整合竞争适应合作适应社会适应企业家信念——成功经验——失败教训内容来源确保内部方向与效率确保竞争优势和业绩第*页1、企业文化源自于企业发展中的智慧总结企业文化是企业与第*页2、企业文化的形成受到诸多因素影响民族文化：东方重人情关系、集体主义；西方重契约关系、个人独立。地域文化：北方的酒、南方的汤，北方的重仕轻商（影响激励方式）商业环境：法律法规、完全竞争、垄断市场所有制结构：民企、国企与央企的区别企业发展阶段：初创、成长、成熟、衰退企业业务特征：生产型企业、服务型企业、IT技术型企业的文化差异领导与管理风格：军人出身的领导、学者出身的领导、草根出身的领导员工特点：胆汁型、多血质型、粘液质、抑郁质型制度因素：惩罚的多奖励得少，惩罚的重奖励得轻；权责利明确程度和关联程度。时间因素：文化形成需要一个过程。工作场所：公司总部搬迁、相对蔽塞工作场所……形成影响因素有……第*页2、企业文化的形成受到诸多因素影响民族文化：东方重人情第*页3、总体来说，企业文化有自发式和自觉式两种形成方式自发形成方式一般存在于企业发展初级阶段，随着企业规模的扩大，管理的复杂化，企业会更倾向于对企业发展进行系统理性思考和有意识地培育。（事）初创企业——初次成功——成功理念被确立——连续的成功强化——稳定的价值观自发式：企业文化自然而然形成自觉式：有意识地倡导某种文化（人）创始人的理念——选择人的标准——经理人的文化影响力——组织文化企业文化无意识状态、具有务实性、凌乱性、模糊性特点。自发式企业文化可能适应企业发展，也可能有碍企业发展。例：猴子拿香蕉实验

对企业成功的定义——明确成功文化内容——进行文化强化或变革——形成有助于成功的企业文化例：自上而下的文化建设自觉式企业文化建设是对成功方式的固化，具有理性色彩。此方式有助于文化主动变革和更好地适应市场环境。第*页3、总体来说，企业文化有自发式和自觉式两种形成方式自发第*页目录一、企业文化概念二、企业文化基本内容四、企业文化作用发挥五、企业文化管理六、未来我国企业文化发展方向三、企业文化形成方式第*页目录一、企业文化概念二、企业文化基本内容四、企业文化第*页1、企业文化作用力发挥有其独特的作用机制企业文化是着眼于人的心理和精神，通过对人的思想意识的影响来改善人的行为，优化企业整体绩效。目前，企业文化是最注重人的因素的管理方式。战略目标实现企业文化人的思想意识人的行为文化软实力基本内涵：使命、愿景、价值观、工作原则、行为规范思想影响：去哪里？怎么去？有什么样的态度？坚持什么原则？期望行为：积极进取、主动付出、高效、精益求精文化效果：优质产品和服务、优秀市场表现、持续盈利能力企业文化的作用机制第*页1、企业文化作用力发挥有其独特的作用机制企业文化是着第*页3、企业文化的影响力主要体现在四个方面良好的企业文化能够发挥方向性、效率性与人文性三个方面的作用，确保企业能够做正确的事、正确地做事，把事做正确，而且确保内部的和谐团结。导向作用凝聚作用激励作用约束作用协调作用辐射作用……方向一致步调协调同心同德沟通高效执行力强内塑实力外塑形象……实现发挥动力强化

企业文化作用维度方向引领

品牌形象行动协调内部整合、外部适应文化共识、行为指引第*页3、企业文化的影响力主要体现在四个方面良好的企业文化能第*页3.1、企业文化的方向引领作用企业文化明确了企业发展方向，同时为员工提供了工作行为的指引。企业文化企业方向个人方向企业未来发展工作目标战略目标使命愿景发展方向业务方向业务目标行为指引政策和原则行为方向竞争行为工作行为第*页3.1、企业文化的方向引领作用企业文化明确了企业发展方第*页案例：联想的战略与文化联想集团的发展，在不同的阶段，都有着不同的企业文化的支持。企业的战略发展与企业文化是需要相互匹配、影响和协调的。平底快船大船结构舰队结构结构简单直线职能制事业部制市场绩效文化注重经营意识，市场目标导向的文化严格规范文化强调组织适应，导入严格文化规范亲情文化强化规范管理，导入亲情文化职业发展文化强调战略发展，推进职业化文化建设创业期（1984-94）起步期（1994-96）发展期（1996-99）新创业期（2001-）控股公司制航母舰队结构2003换标2004年联想裁员，“联想不是我的家”一文是对公司亲情文化的告别，更多强调战略、客户体验严格、认真、主动、高效平等、信任、欣赏、亲情、合作、共享市场目标体系、结果导向、经营的预测和可控性第*页案例：联想的战略与文化联想集团的发展，在不同的阶段，都第*页案例：联想集团的文化变迁2001年经过拆分，现在联想已经拥有IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大业务板块。1984年-2000年单一IT领域的发展1984年，联想创办。1985年，开辟代理业务。1988年，联想首次面向社会公开招聘。1990年，联想自有品牌微机诞生。1994年，成立微机事业部。1997年，联想电脑获中国市场份额

第一。1997年，联想京港整合。2000年，联想电脑获亚太地区（不含日本）市场份额首位，并保持至今。2001年-2009年多元化发展2001年，联想成功分拆。2001年6月1日，神州数码在香港联合交易所主板挂牌上市。2001年，联想控股成功实施股份制

改造。2001年，联想投资成立。2001年，融科智地成立。2003年，弘毅投资成立。2003年，联想控股确立公司愿景。2004年，联想集团双线作战，击败强劲对手、收购IBM全球PC业务。2004年，设立“联想公益日”。2007年，神州数码实施股权重组计划。2008年，“中国科学院联想学院”创办。2009年，联想集团亏损，创始人柳传志复出，彻底扭转局面。2010-综合企业2009年，中国泛海入股联想控股。2010年，联想控股制定中期发展战略。2011年，柳传志卸任联想集团董事局主席，领导联想控股再征新途。联想控股愿景：联想控股有限公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司第*页案例：联想集团的文化变迁2001年经过拆分，现在联想已第*页3.1.1、战略规划是否偏离文化的使命和愿景？企业发展过程中会有不同的战略，但所有战略背后有着对使命和愿景的“超越市场和利润之上的追求”，而这种追求是战略制定的方向指引。使命愿景战略目标与规划业务竞争战略与职能战略公司政策、管理制度与流程等个人工作目标及工作行为引领落实优秀企业研究内外部环境企业战略与资源能力企业文化特点战略目标与规划第*页3.1.1、战略规划是否偏离文化的使命和愿景？企业发展第*页例：麦当劳企业文化对企业经营影响麦当劳的愿景和QSCV的文化价值观决定了企业对质量、服务、清洁和价值的追求和持续资源投入，并出现了为人乐道的工作的标准化管理和严格要求。战略价值观核心技能远景愿景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量、服务、清洁、价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值资料来源：麦肯锡内部培训资料第*页例：麦当劳企业文化对企业经营影响麦当劳的愿景和QSCV第*页3.1.2、业务板块发展是否有文化的支持？在业务发展规划中，不仅要基于战略发展考虑业务组合安排与价值效率，还要考察企业文化是否支持业务的发展方向和相应的策略。文化是否支持？业务发展三大战略议题价值创造效率战略发展思维资源与能力支持做什么？怎么做？凭什么？利润我们能继续提高产品占有率吗？所有的客户群是否都均等地渗入？我们何时才能使核心业务走向全球市场？我们应该进入哪些新业务？我们什么时候才应进选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3建立可行方案时间(年)人才技术资金安全质量工艺设备知识产权营销销售技术研发生产制造物流服务职能及相关服务A、着眼未来的战略远见（长期导向）B、效率导向的规范管理（规范意识）C、基于核心技术支持的价值创造D、正向激励下的员工成就动机E、结果导向的高效执行F、客户服务导向的团队合力第*页3.1.2、业务板块发展是否有文化的支持？在业务发展规第*页3.1.3、个人是否坚持企业文化的指引企业文化通过价值观和行为指引影响着员工的工作行为。价值观要求行为指引管理要求员工行为个人意识怎么想怎么做工作目标制度流程工作标准道德原则工作精神工作原则价值取向职业心态价值取向工作判断精神引领价值追求具体做违背价值观的心理压力群体氛围压力“员工不敢做坏事是人治，员工不能做坏事是法制，员工不想做坏事是文化之治。”第*页3.1.3、个人是否坚持企业文化的指引企业文化通过价值第*页案例：错误的企业文化将引导员工埋葬自己安然公司成立于1930年，总部设在美国休斯敦，原是世界上最大的综合性天然气和电力公司之一，在北美地区是头号天然气和电力批发销售商，在2000年《财富》世界500强排名第16位，这个拥有上千亿资产的公司2002年在几周内破产。原因在于安然报表所反映的许多利润被虚增，甚至是凭空捏造出来。２００１年４月１６日，朱镕基在视察上海国家会计学院时，为该校题写的校训是“不做假账”；同年１０月２９日，朱镕基视察北京国家会计学院后，题字是：“诚信为本，操守为重，遵循准则，不做假账。”安达信，世界五大会计事务所之一，因安然事件倒闭。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。第*页案例：错误的企业文化将引导员工埋葬自己安然公司成立于1第*页3.2、动力强化员工的自我激励和企业文化通过使命、愿景及良好氛围为企业员工提供了精神的鼓舞，强化了工作的内在动机。内在文化激励使命和愿景的追求工作的意义和价值的彰显向公司做出工作承诺

外在激励工资+薪酬+福利职位晋升+能力成长目标与责任激励政策导向的个人利益的追求行为使命感和责任感驱动下的个人与团队整体价值目标的追求企业动力体系文化激励作为从内而外的激励方式，具有更强的激励作用，如激发奉献精神。外在激励方式使员工集中于激励领域，而对于未激励领域丧失积极性第*页3.2、动力强化员工的自我激励和企业文化通过使命、愿景第*页内在激励之责任激励75%的CEO失败的原因出在战略执行上，因为好的战略得到好的执行还不到10%，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难。而责任感会产生执行力，责任感会产生动力，提高生产力。51联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态；柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！“一个企业执行力强不强，关键在企业文化。联想曾经是一个管理基础扎实的公司，以后仍然将是管理基础扎实的公司。”按照既定的战略，联想强化战略执行，最终利用2个季度即扭亏为盈。第*页内在激励之责任激励75%的CEO失败的原因出在战略执行第*页3.3、行动协调沟通语言、团队默契、心理契约等是都提高有利于内部协调，提高管理效率，降低管理成本。企业文化为企业提供了一种沟通的语言，就企业发展方向、经营管理原则等提供了系统的描述，有利于企业内部，尤其是企业高层间的沟通。企业文化可促进企业内部思想与行为协调整合共识，达成团队默契，促进团队协作，是企业人士基于内外环境认识，在价值创造（领域、方向、基于成功经验或未来预测的方式方法）和价值分享（权力、声望、职位、收益等）方面达成的共识，形成一致行为方式，提高运营效率，促进内部资源的整合和效益最大化。1、整合内部共识，统一话语体系，提供沟通的语言2、形成工作规范，形成团队默契，强化团队协作企业文化是作为交易主体的企业与员工、社会、利益相关者之间的心理契约。通过描述企业的价值主张和承诺，从而使组织行为可以被预期，进而增加相互间了解信任和，降低交易成本，促进员工在工作中的主动参与和积极付出，并获得其他相关方的理解和支持。3、建立心理契约，强化自我管理，降低交易成本优秀的企业文化作为软性因素，体现在企业的各个方面，共享的价值观更是在“7S”框架中居于核心地位，对企业的战略、组织、管理等都有着重要影响。软硬因素之间的进而影响到员工的行动协调。注：麦肯锡企业系统的“7S”模型：战略、组织、制度、员工、技术、风格、价值观、第*页3.3、行动协调沟通语言、团队默契、心理契约等是都提高第*页示例：企业文化统一共识，共同语言系统，降低沟通成本很多时候，由于视野、格局、信念、价值观等不同，企业领导的话是“鸟”语，而企业内的“猪”是听不懂的，也是无法理解的。而需要深刻理解和系统思考企业的价值体系，形成可懂的语言，将个人智慧上升为企业共享的文化智慧。共同的语言系统，共同的价值观，达成共识企业领导人的语言系统形象中基层的语言系统形象第*页示例：企业文化统一共识，共同语言系统，降低沟通成本很多第*页示例：企业文化形成行为规范，强化团队协作，提高行动效率企业文化为企业提供一致行为方式，可以提高运营效率，促进内部资源的整合和效益最大化。美国梦之队篮球的战术示意图每个人的能力都很强，但球星们需要迅速的学习如何一起打球。第*页示例：企业文化形成行为规范，强化团队协作，提高行动效率第*页示例：心理契约企业文化中，要建立行动和奖惩之间的不成文的约定，让付出之后必有回报。要鼓励大家做雷锋，但不让雷锋吃亏。当建立了互信，拥有了心理契约，员工就会主动和积极。在非洲丛林地区有一种极受当地居民欢迎的灰色小鸟，人们称它为响蜜鴷（honeyguide）。当响蜜鴷在森林中发现了蜂巢而又不能单独毁坏蜂巢的时候，它就飞到最近的村庄里去。小鸟飞到离人很近的地方，一面叫，一面在地上跳来跳去，企图引起人们对它的注意。小鸟不断地从一棵树飞到另一棵树，把人们引到蜂巢。然后就隐藏在近旁的树枝上，人们捣毁蜂巢，把野蜂的蜂巢装进篮子里。通常，人们总要给响蜜鴷留下一点蜂蜜、蜂蜡和它最喜欢吃的蜂蜜的幼虫。而如果不给予其奖赏，下一次它会将人引向狮子窝。海豚为什么与训练员如此默契？第*页示例：心理契约企业文化中，要建立行动和奖惩之间的不成文第*页3.3.1、企业文化影响集团管控良好的企业管理能提高管理效率，降低企业经营成本。要保证企业管控方式的效果，就要正确处理“集权与分权”、“服务和控制”、“规范和灵活”、“信任和监督”关系，进行适当的选择和尺度的把握。集团战略人力资源管控模式选择总部定位组织结构权责体系工作制度工作流程业绩评价奖惩激励企业文化企业文化个人与组织利益局部与整体利益责任与利益人治与法制规范与效率风险与收益长期与短期质量与速度企业与社会人价值与物价值品德与才干关系利用与培养关系第*页3.3.1、企业文化影响集团管控良好的企业管理能提高管第*页3.3.2、企业文化影响管控模式选择在集团管控模式选择上，母公司的管理风格与文化特征是重要考虑内容，集权与分权、人治与法治、对下属公司价值态度等都直接影响管控模式的选择。影响因素/权力状况集权分权1、管控目标2、战略类型3、核心能力培育母公司利益最大化子公司利益最大化保守型、稳定性战略进取性、开拓性战略核心能力培育期核心能力稳定与成熟非常重要对集团影响不大技术型要求低，要统筹资源技术型要求高，要放权创新核心层或紧密层企业一般或松散层企业地理位置集中地理位置高度分散强势控制型风格崇尚自由和自我约束的风格管理能力强，水平高管理能力一般或偏弱实力弱、规模小、资金不足实力强、规模大、专家多4、子公司重要性5、技术型要求6、母公司松紧关系7、地理分布8、母公司管理风格9、母公司管理水平10、母公司规模实力第*页3.3.2、企业文化影响管控模式选择在集团管控模式选择第*页3.3.3、企业文化影响着组织结构的有效性大连某科研经营型企业从事业部制变成直线职能制，郑州某煤电能源企业由直线职能制变成事业部制过程中，都出现了权责划分及心理接受的障碍，这背后是文化转换的阻滞。内燃机核心部件事业部电力电子事业部机车轻轨车事业部换热元件事业部所长办公室规划发展部人力资源部财务部审计监察部市场部综合管理部……所长事业部制组织结构：强化效率和灵活直线职能制组织结构：强化专业与控制与事业部制组织结构相匹配的文化具有市场与客户意识，强调对客户要求的快速反应，决策自主灵活、工作快速高效。强调追求事业部的局部利益时，而容易忽视公司整体利益，丧失大局意识。事业部各自为政、各自发展，过于自主和强大，容易出现失控。面临文化要求强调了职能的专业化发展和资源的整合利用，提高了员工专业化思维导向。注重层级与职能划分，讲究规范管理，应注重相互沟通、理解与配合，追求工作的协调和整体推进。增加了国际业务事业部与多元化市场部，更应强调市场导向。变革阻滞第*页3.3.3、企业文化影响着组织结构的有效性大连某科研经第*页3.3.4、企业文化影响KPI绩效管理的有效性关键业绩指标管理（KPI：KeyPerformanceIndicators）是将战略转化为公司内部工作过程和活动的重要手段，是监测企业战略执行状况重要工具。KPI管理可以强化核心竞争力和持续获取高效益。强化KPI背后隐藏的价值观，是KPI作用发挥和提升的重要前提。对公司战略目标的分解，并能随公司战略的演化而被修正。能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。由高层领导决定并被考核者认同的。指标要有激励性和可测性，并保证能力的满足。使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。但并不能穷尽所有工作的内容。KPI比重背后的价值判断标准理解；基于公司战略了解的大局观；对公司整体发展的使命感；目标上下认同时的良好沟通和相互尊重；目标追求过程中进取精神和不懈追求；企业不同发展阶段目标制定的灵活性；未考核工作完成的主动性和责任感。确定战略目标体系价值驱动分析分解价值体系关键价值驱动因素KPI指标与权重KPI背后的要求和假设文化要求第*页3.3.4、企业文化影响KPI绩效管理的有效性关键业绩第*页3.3.5、企业文化对生产方式执行有重要影响精益生产的成功导入是生产制造业企业的追求，但仅仅导入技术手段和管理手段是不够的，还需要将相对应的企业文化进行导入，以营造支持精益生产的软环境。管理手段集中管理精力亲临基层体现解决问题宣讲技能项目管理技术手段稳定性准时生产自动停止改善均衡化文化理念顾客至上人是最宝贵的财富持续改善尊重团队成员讲究效率，团队参与丰田生产方式“质量最优，成本最低，前置时间最短”第*页3.3.5、企业文化对生产方式执行有重要影响精益生产第*页3.4、企业文化可促进公司品牌与形象良好的企业文化可以提高社会知名度，“最佳雇主”等排名更是提升了企业文化对企业名誉的影响，而真正市场品牌和形象的建立还需要经历一些中间环节。以客户需求为导向的企业文化第1步：优秀的企业文化价值观行为关注客户需求针对性的产品设计高效运营客户价值最大化产品美誉度企业美誉度品牌和形象市场认可第2步：内强实力第3步：市场优势第4步：外塑形象富有竞争力的产品与服务第*页3.4、企业文化可促进公司品牌与形象良好的企业文化可以第*页成功的战略有效的组织高效地运营务实的文化使命与愿景共享价值观一致的行为方式弹性的领导风格团队的默契和合力追求目标的执着和活力组织的核心能力体系高素质的员工与执行力良好的环境和设施顺畅而高效的沟通协调机制与战略匹配的组织结构与权责体系合理的制度和清晰的流程有效的业绩评价与激励管理科学的环境分析和判断具有前瞻性的战略计划持续的盈利空间与风险控制有效的利益相关者平衡策略4、企业文化影响具有隐含性特点企业文化是对企业价值与企业成功的系统思考，为企业市场竞争与业绩提升提供思想基础和精神保障，其作用具有非直接性、隐含性、渗透性等特点。消费者与市场机遇竞争者与市场挑战发展空间与经营业绩第*页成功的战略有效的组织高效地运营务实的文化使命与愿景组织第*页目录一、企业文化概念二、企业文化基本内容四、企业文化作用发挥五、企业文化管理六、未来我国企业文化发展方向三、企业文化形成方式第*页目录一、企业文化概念二、企业文化基本内容四、企业文化第*页1、企业文化管理发展趋势随着对企业文化理论研究与管理实践的深入，企业文化建设也呈现出渐变的发展轨迹。企业家理念组织化企业形象建设（CIS）企业文化基础建设企业文化管理化企业文化管理聚焦于企业家个人思想的进化。文化管理聚焦于客户的认知和感受，推动品牌化发展。企业文化基础建设，系统思考企业价值观，明确价值倡导，促进文化在管理中的落实。企业文化与公司经营管理融为一体，真正发挥企业文化核心竞争力的作用。文化管理作用大小组织共享程度低高目前所处阶段文化共同体建设实现文化的普遍共享，公司人员高度价值认同，文化统领企业发展，具有绝对的竞争优势。要发展的方向第*页1、企业文化管理发展趋势随着对企业文化理论研究与管理实第*页例：联想之道TheLenovoWay——企业文化管理化的优秀实践联想全球各地的员工都共同秉承“联想之道”，践行着“说到做到，尽心尽力”Wedowhatwesay，Weownwhatwedo的理念。这强大的企业文化是联想的核心竞争力，推动联想更快更好的发展。了解背景能基于内外部的事实和数据做出决策能及时总结过去的经验教训分析现状能充分分析当前的要求和所需的资源能有效沟通目标并吸取团队成员的意见建议明确目标能透彻了解端到端流程、步骤并评估潜在的风险能把目标转化成为严格、可执行的方案做好规划把客户需求放在首位，并据此制定可行的和具有挑战性的目标能平衡长期目标和短期目标建立流程能建立简捷、高效并切实为业务目标服务的流程能充分利用资源来达成内外部目标各司其责具有高度的责任感，不推卸责任，积极提供问题的解决方案鼓励信守承诺的行为有效落实相互信任，精诚合作能提供资源、排除障碍去推动目标达成结果导向建立明确的考量标准，让结果说话灵活应对变化，确保实现既定目标关注长期关注企业长期利益和长远发展不能只看眼前和急功近利注重大局注重大局和公司整体利益能打破部门界限，为目标的达成而共同努力公司为重能分清轻重缓急并抓住重点当关系到公司利益时能坦诚表达并主动站出来维护公司利益主动承担能对公司的事情主动承担、主动负责能以主动满足客户需求为第一要任，并以之影响他人总结过去注重工作质量，而不是数量通过复盘总结经验，掌握规律，在实践中积累和提高改进增效从规划到执行，不断反思每一步行动，寻求持续改进寻找机会提高速度、节约成本、改善品质自我完善有强烈的上进心，不断挑战更高目标以开放的心态寻求他人反馈，不断完善和提升自己共同成长通过分享知识与最佳实践经验，帮助他人进步运用反馈、辅导等方式为他人提供支持，与他人共同成长。把个人的成长融入公司的长远发展之中勤思好问尊重不同的观点和意见，鼓励新创意和优化解决问题的方法对既成的思维和假设条件都要大胆质疑，多问“为什么”冷静观察仔细观察身边的世界，关注行业趋势、关注客户和技术发展，了解新规律和新思想拓宽视野，探求新的信息和思维方式勇于尝试通过实践来检验自己的想法，依据收集到的数据进行决策大胆探索新的机会，但对风险有清醒的预估集思广益从背景、经历和观点不同的人那里寻求建议，获得启发注重相互协作，乐于采纳更好的方法融汇贯通花时间思考和酝酿创意，博采众长从而形成独到的见解洞察未来，发现新的机遇第*页例：联想之道TheLenovoWay——企业文化第*页但目前，由于对企业文化理解的偏颇，诸多企业还是陷入了文化困境，产生了“本质位移”现象。文化管理两张皮——流于口号，言行不一，融入不进制度（提拔C类员工，虚假的诚信，缺乏心理契约）文字游戏——古典化、诗歌式、四字语、差异追求（上善若水，臻于至善，圆融通达，大道至简）老板的文化

——老板喜好反映、员工冷漠对待文化的表象化——单纯的文体活动、精美文本画册（CIS）文化的概念化——大雁文化、家文化、象文化，（陷入了纯粹的象征思维，忽视了管理本质）企业文化管理的“本质位移”现象回归本质有害之处：脱离员工，脱离工作，没有群众基础，失去支持，毫无作用不仅要有其形，还要有其实，达到形神兼备，进而形成真正的企业文化力第*页但目前，由于对企业文化理解的偏颇，诸多企业还是陷入了文第*页要回归本质，就需要科学进行企业文化建设，通过文化分析、文化行动转换，最终实现文化力。企业文化内涵分析企业文化行动转化形成文化力，强化竞争优势是否符合社会文化要求企业内外部环境企业发展阶段文化认同与共享文化作用发挥如何体现于企业管理企业经营领导行为管理风格员工行动是否显现出管理成本下降经营业绩提升员工的满意度品牌价值提升社会影响力

先进性、针对性、适用性、普遍性、实践性第*页要回归本质，就需要科学进行企业文化建设，通过文化分析、第*页服务理念2、企业文化管理的目的企业文化管理工作要以文化诚意为前提，以提升企业竞争力和可持续发展能力为导向，通过文化对各领域工作影响，强化企业的市场竞争力。服务文化内涵及要求文化认同服务管理运营服务战略服务策略服务制度服务流程服务评价服务激励卓越服务行为客户满意度带来企业利润高效服务优质服务优化提升价值服务服务文化目的战略重视、运营改善、资源投入文化诚意责任、执行共享发展优质服务是企业竞争力的重要来源，如何打造服务文化以提高服务竞争力是企业的重要课题。第*页服务理念2、企业文化管理的目的企业文化管理工作要以文化第*页文化诚意：公司是否有自己的价值坚守？德国博世公司创建于1886年，其生产的电钻头，可能一根钻头能用很长时间，而其他公司生产的很快就坏掉。产品太经久耐用，对博世公司来说反而不是什么好事，这家公司因而在一段时期陷入经营困难的境地。

出路要么是降低质量，让汽车购买者经常换零件；要么是降低价格，让人更愿意更换产品。这时候，董事会对公司战略进行讨论。

讨论的结果是，所有的董事都反对降低产品质量，而多数董事则反对降低价格。怎么办？公司决定，既不降低质量，也不降低价格，而是寻找新的市场。

这个市场就是美国。为何？因为美国车又粗又笨，也很容易坏。博世公司把重心放到美国，很快就起死回生，重新焕发生机。之后，中国汽车市场发展起来，博世公司就有更大的市场空间了。第*页文化诚意：公司是否有自己的价值坚守？德国博世第*页管理运营：服务文化发挥效用的基础平台

从2003年涉足电商到如今已十年，京东商城网上销售额从2005年的3000万元增至2012年的600亿元，成为一个庞大的平台网络。京东商城刘强东，坚信“成本、效率、客户体验”的经营真经，他所做的就是专注，把这一件事情做好。量小时曾以进货价销售。曾关注怎么打包才能更节省纸张和胶带？配送站究竟建在小区还是写字楼才能产生更大的效益？仓库应该怎么建才能使存放的东西更多，货物流转得更快划分36个运营环节，每个环节把控组建自己的物流队伍，建立亚洲最大的仓库存货周转率12.6，国美为53天一年做一天销售员，优化客户体验第二个十年方向是自营电商、开放服务、数据金融京东商城是如何改善服务体验的？

第*页管理运营：服务文化发挥效用的基础平台

从2003年涉足第*页服务行为：服务文化通向经营利润的最后端口

刘强东内部训话：京东有员工自我感觉很牛我非常担忧。

刘强东称，尽管最近三年京东商城的营销团队已实现急速扩张，但京东商城在业界的声誉已不如以往，且常有供应商和卖家反映，京东的员工无论是招商还是运营服务意识都很差。“如果京东未来失败了，那肯定不是因为投资、市场或者消费者的需求发生了变化，而是因为我们团队出问题。”对此刘强东建言，凡京东员工都应具有“店小二的态度”，“店小二姿态放得很低，店小二就是为卖家服务的。而京东部分员工，觉得这些卖家都是靠我来赚钱的，是居高临下的。一个是仰视，一个是俯视，体现出了不同的态度。”京东商城服务文化未来路在何方？第*页服务行为：服务文化通向经营利润的最后端口

刘强东内部训第*页3、企业文化管理的基本导向企业文化管理要着眼于企业、员工和社会与市场三个方面的价值追求，在追求企业效率的同时，还要富有人文精神，关注员工发展成长，关注社会因素，促进社会公平和谐。企业社会与市场员工竞争力与盈利能力可持续发展与基业长青价值创造与价值回报成长与幸福塑造品牌与形象促进社会和谐发展企业文化建设的基本导向与工作要求第*页3、企业文化管理的基本导向企业文化管理要着眼于企业、员第*页4.1、企业文化管理主体企业文化源自“人”的因素，企业文化管理责任也存在于“人”之中人人都是管理者，企业文化的好坏与每个人都是相关的！企业领袖高层管理者地位：精神领袖、文化设计师作用：文化的战略性管理战略决策、体制设计、人员任用、考核评价、奖惩、象征示范、创新中层管理者基层员工地位：承载者、参与者、践行者作用：文化的自我管理地位：文化传导者、文化管理者作用：文化的事务性管理制度制定、部门沟通协作、工作分配与执行、团队管理、员工成长、压力处理工作心态、行为习惯、投入程度、相互影响、建议意见人员层次文化地位作用影响文化的工作行为第*页4.1、企业文化管理主体企业文化源自“人”的因素，企第*页4.2、企业领袖与高层管理者的文化使命企业领袖和高层管理者创造了企业文化基因，同时也是企业文化变革的推动者，他们对公司企业文化内涵、本质、特作等有着决定性的作用，他们肩负着文化设计的使命。企业领袖与高层管理者的文化使命创造文化基因文化监督和变革文化示范文化管理规划比尔·休利特（BillHewlett）和戴维·帕卡德（DavidPackard）为惠普带来的以人为本文化柳传志为联想带来务实、高效、执行、责任陆佑楣给三峡集团带来的科学民主、责任担当、精益求精、爱国奉献的精神基于权力的影响和文化的示范作用，领导人对下面有巨大的影响。如万达王健林不打高尔夫，下面就“戒了”。领导对文化管理的重要性程度、专业化管理必要等直接影响文化管理的体制和机制，文化管理被放在战略、人力、办公室，或单独成立文化部，汇报对象也各不相同。任正非《华为的冬天》危机意识李东生《鹰的重生》变革精神GE、IBM、三星都曾经历了巨大的文化变革，现在梅耶尔也在雅虎削弱官僚文化为什么说企业家的视野决定了企业的高度？第*页4.2、企业领袖与高层管理者的文化使命企业领袖和高层管第*页示例（1/3）：领导者的文化角色：张瑞敏是如何进行文化定位的？张瑞敏是海尔的精神领袖，是一位将哲学与管理学融合起来的企业家。海尔的核心价值观：是非观——以用户为是，以自己为非；发展观——创业精神和创新精神；利益观——人单合一双赢张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。第*页示例（1/3）：领导者的文化角色：张瑞敏是如何进行文化第*页示例（2/3）：领导力的发挥基础“我们不缺钱，我们缺精神，缺企业家精神”企业文化是领导力发挥的重要环境，同时也是感召力的重要来源，马云的创业经历是最真实的写照。梦想、拼搏、创新，让一群人一起做梦。1999年，18人，凑50万，要做“世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位”。2007年阿里巴巴香港上市，市值200亿美金。现在马云给阿里的估值在千亿美金。第*页示例（2/3）：领导力的发挥基础“我们不缺钱，我们缺第*页示例（3/3）：领导者的文化危机：你能跟随企业的发展而自我变革吗？随着企业的发展，企业管理需要进行灵活、规范、授权、集权、授权、集权之间进行转换，而领导人行为风格和做事方式也必须随着而而变。这对于事必躬亲的领导人而言，可谓巨大挑战。中国首富宗庆后就有着事必躬亲的管理风格，没有助理，直接管理60多间公司……(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴第*页示例（3/3）：领导者的文化危机：你能跟随企业的发展第*页4.3、中层管理者的文化责任因其承上启下的地位，中层管理者成为企业文化的传导群体，中层管理者文化责任的承担对于企业文化的管理有效性有着十分重大的影响，文化工作执行文化教导文化学习文化创新文化践行文化维护中层管理者文化责任了解内涵及要求掌握文化管理方式自我约束，自我激励行动体现，遵守规范及时向员工传递文化理念教导员工正确的行为方式纠正不良的文化行为维护文化制度承担文化责任完成文化工作任务文化思索，提出建议，促进文化创新第*页4.3、中层管理者的文化责任因其承上启下的地位，中层管第*页4.4、基层员工的文化要求基层员工是企业文化的载体，其能否按照企业文化的要求来做直接关系到企业文化实效性的发挥，同时影响着企业员工整体素质。基层员工的文化要求文化学习文化践行文化监督反馈习惯养成了解内涵及要求追求价值和意义遵从文化要求行事树立良好的文化形象及时向公司有关部门反映文化的弊端真实表达文化意见良好的职业素养和职业习惯创造价值的行为品格能力知识行业知识专业知识管理知识业务知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力……

正直诚实工作热情认真负责…

…

能力素质模型框架第*页4.4、基层员工的文化要求基层员工是企业文化的载体，其第*页5、企业文化管理的总模型企业文化建设是一项理论和实践相结合、继承和创新相结合的系统工程，企业文化建设与管理要科学规划、分步实施、综合协调、务求实效。

文化方向与内涵文化传承文化改进文化创新文化吸纳广泛的期望行为文化变革机制文化竞争力反馈反思反馈反思竞争环境分析内部资源能力战略目标与规划定位对标企业关键成功因素内部文化支持内部整合程度外部适应程度员工态度及评价系统文化盘点优秀文化梳理文化适用分析转换环境转换策略价值观文化行为卓越客户服务持续员工成长高效运营管理愿景战略实现良好的制度环境第*页5、企业文化管理的总模型企业文化建设是一项理论和实践相第*页6、文化内涵与方向文化管理中，要挖掘出具有针对性的文化内涵，并确保其符合文化发展方向，并力求文化有效性。内涵呈现使命：到底要做什么？愿景：要达成什么远期目标？价值观：成功的条件是什么？行为规范：什么样的行为对目标是有效的？警惕：美丽的幌子虚假的承诺偏离本质的个性追求要求：文化尊重文化真诚承诺一致文化方向人本化市场化竞争性全球化方向要求与警惕确保文化有效性内涵与方向提供文化作用基础第*页6、文化内涵与方向文化管理中，要挖掘出具有针对性的文化第*页价值观的归纳和提炼是企业文化体系建设的重点和难点价值观常常隐含在工作和行为的背后，而不易为人所察觉，但我们还是可以通过现象的归纳来把握价值观的内涵，如我们很容易判断出一个企业是否诚信和务实，是否真正为客户着想。案例：2012年奥运会让球风波争议背后经常性让球以最终取胜新赛制“鼓励”让球普遍存在的让球潜规则金牌与胜利更为重要，我们以各种方式追求最终获胜奥运精神更加重要，我们会全力以赴去比赛声讨，谴责，要求道歉给予惩罚，取消比赛资格重申奥运精神，考虑修改制度让球现象反让球现象第*页价值观的归纳和提炼是企业文化体系建设的重点和难点价值观第*页7.1、文化变革之态度转变对新文化的态度决定了行为变革的难以程度，要促进员工对新文化的态度。员工态度价值观变革对员工的认知系统、能力结构带来挑战，会对其预期利益和心理契约带来影响员工认知、理解、支持或反对员工在变革中要做什么，准备做什么喜爱、兴奋、愉悦；讨厌、愤怒情感因素认知因素意向因素服从阶段（服从变革，内存疑虑）认同阶段（理解变革，自我调整）内化阶段（乐意变革，积极实践）员工态度转变过程第*页7.1、文化变革之态度转变对新文化的态度决定了行为变革第*页案例：雅虎玛丽莎梅耶尔扭转员工态度的系列举措过去几年，由于裁员、管理层频繁变动以及公司前景黯淡，雅虎员工普遍士气低迷。自2012年7月出任雅虎CEO以来，谷歌前高管玛丽萨·梅耶尔(MarissaMayer)出台了一系列措施，掀起改革风暴来激励员工士气，对于梅耶尔的最新举措，雅虎员工反应积极。提供免费午餐，同员工一起用餐赠送员工新智能手机和新电脑领着数十位公司高管在风景如画的加州半月湾度假胜地过周末简化流程，减小官僚主义，并清除阻碍，改善企业文化和工作环境（PB&J项目）改版yahoo网站，收购小公司，提高应用开发效率亲自面试每一名员工，重视员工产后11天上班的勤劳形象和事业心调整高管团队关闭D号楼的旋转门、移除停车位上的障碍物、取消健身房的强制性规定等召开全员大会信任：雅虎将给予员工更多的自主权、资源、工具和限期办公环境布局做出重大调整，以加强员工之间的协作能力变革氛围和气息，员工的积极反映……第*页案例：雅虎玛丽莎梅耶尔扭转员工态度的系列举措过去几年，第*页7.2、文化行为变革文化变革最终要获得的是最广泛的期望行为,这需要从诸多方面努力。行为期望行为现状行为变革负向激励正向激励制度硬性文化软性经济惩罚权力削弱物质奖励成长奖励（推力）（拉力）制度环境文化氛围行为习惯管理风格文化变革持续作用行为认可精神激励认同压力心理失调第*页7.2、文化行为变革文化变革最终要获得的是最广泛的期望第*页案例：GE价值观管理的制度化促进员工行为变革GE在绩效管理中实行末位淘汰制，考核中，员工信守价值观的程度是重要指标，对员工的任用发展有重要的影响作用。这从制度上强化了员工文化