企业干部管理能力提升课件

企业干部管理能力与技巧提升1企业干部管理能力与技巧提升1管理干部角色认知企业干部管理能力与技巧提升管理能力与技巧提升执行力实践人工效能与激励12452企业干部管理能力与技巧提升12452第一部分：管理干部的角色认知33系统：巨大、复杂事务，具有耦合关系；白箱系统；黑箱系统；灰箱系统：信息不对称。从已知信息，判断未知信息的能力；关于船大船小的讨论？企业管理的实质4系统：巨大、复杂事务，具有耦合关系；企业管理的实质4美国学者罗伯特.卡茨（RobertKatz）提出了领导者必须具备三大技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。管理干部的技能结构

概念性技能技术性技能人际性技能高层中层低层17.9%22.8%42.4%34.8%39.4%42.7%50.3%37.7%12.0%5美国学者罗伯特.卡茨（RobertKatz）提出了领导者必管理者的角色

角色描述一、人际角色

•领头人代表机构出席各种场合，往往是需要相应级别的人•领导者激励和指导下属•联络者与外部人员保持接触二、信息角色•监控者接受大量信息，成为信息的中枢•传播者把外部或下属那里获得信息传播给机构的其他成员（选择性传播）•发言人向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。三、决策角色战略制定者•混乱处理者根据企业所处发展阶段制定企业发展战略针对混乱和危机等决策•资源分配者对外谈判者确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配代表企业对外与组织相关者进行业务谈判6管理者的角色角色描述一、人际角色•领头人代表机构出席管理干部的用人原则亦师亦友提升给第二次机会说服、教育为他而痛苦请走价值观能力1、圈内用德圈外用才；2、先儿子，后女婿7管理干部的用人原则亦师亦友给第二次机会说服、教育请走价值观能管理干部的德与绩管理者评价一般从五个维度考虑：品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等；心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理特征。测度：软件结构化测评；知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好；能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演；观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟。8管理干部的德与绩管理者评价一般从五个维度考虑：8承诺的来源时间成本质量9承诺的来源时间成本质量9第二部分：管理能力与管理技巧提升1010

企业管理的四大环节计划组织领导控制11

企业管理的四大环节计划组织领导控制11在这样的领导管理下，员工的感觉

主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了任务，就奖励一条炸鱼，若完不成任务，就要饿肚子。大花猫想，主人的条件实在太苛刻。每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的味道可比老鼠强的多，于是猫为这条炸鱼动了脑筋。傍晚，它真捉到了一只老鼠，它和蔼的对老鼠说：“不要怕，我不吃你，请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸鱼。”于是，老鼠每天都配合猫演这场戏，它们每天都能得到炸鱼吃。12主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了一、计划---给下属清晰的目标1、目标的渐进性；2、把目标变为指标；3、目标分解到各人；4、远景和愿景。13一、计划---给下属清晰的目标1、目标的渐进性；13

粤A-R8868粤A-R8868空车载重目标的压力---没有压力与适度压力A：最好，B：最差，C：最可能；保守目标=A+B+4C/6先进可接受目标=保守目标*1.1--1.314粤A-R8868粤A-R8868空车组织设计原则（一）庙与和尚的关系（二）权责对等原则；（三）命令统一原则，多头领导多头意见。(四)组织结构决定功能；组织与组织运作ACBGFED跨级不好中层作用丧失捞过界F无法适从15组织设计原则组织与组织运作ACBGFED跨级捞过界15组织的变化A项目adbcB项目gefC项目agcf16组织的变化A项目adbcB项目gefC项目agcf16总经理市场采购财务工程部人事甲产品部乙产品部生产会计会计生产工程部图2产品部门化（事业部）结构简图

企业组织结构演进17总经理市场采购财务工程部人事甲产品部乙产品部生产会计会计生产图3直线－职能制组织结构简图

企业组织结构演进厂长职能科室车间职能科室班组长班组长职能班组职能班组车间车间18图3直线－职能制组织结构简图企业组织结构演进厂长职能一、领导的含义领导者必须有部下和追随者；领导者的目的是通过影响部下达到企业目标；领导和管理有区别：管理依据制度；领导个人权力、专长、模范基础上。领导与领导者19一、领导的含义领导与领导者19二、团队建设团队的1234：1、2、3、4、年龄10－1718－2930－4950－6970－89知觉10095937646记忆95100928355比较和判断力721001008767动作和反应速度88100979271现代研究证明的年龄与生理能力的关系值领导与领导者20二、团队建设年龄10－1718－2930－4950－6970团队的好处21团队的好处21团队的谬误—怨谁？22团队的谬误—怨谁？22控制与控制过程控制是指确定工作标准，衡量绩效和纠正偏差的活动。（一）环境变化要求控制；（二）管理权力的分散要求控制：滥用权力和权力整合中的协调；（三）工作能力的差异要求控制：对计划理解的差异；认识的差异；能力的差异等等；23控制与控制过程控制是指确定工作标准，衡量绩效和纠正偏差的活动目标控制1、预先控制2、现场控制生产5S等；指导下属正确的工作方法；保证计划执行和计划目标的实现；3、成果控制：事后控制，通过对过去经验教训的总结，规划未来活动：财务分析、成本分析、质量分析、职工绩效评价等等。控制与控制过程24目标控制控制与控制过程24第控制要求一、适时控制纠正偏差应在偏差产生之前，找到风险因子，防范；质量控制预警系统二、适度控制防止控制过多和控制不足过多：打击下属工作积极性；削弱基础组织功能和作用；不足：带来组织活动混乱和风险。控制强弱和人的素质和工作性质密切相关。控制与控制过程25第控制要求控制与控制过程25三、客观控制1、控制使用的检查衡量办法，正确反映企业实际2、定期检查控制手段，与时俱进。四、弹性控制：计划弹性、目标弹性、绩效衡量弹性；“严防死守”无弹性。控制与控制过程26三、客观控制控制与控制过程26控制与授权详解授权的含义：1、对下属的意义：2、对领导的意义；27控制与授权详解授权的含义：27可以与不可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作下达目标收集事实与数据可以代表其身份的工作解决部门间的冲突某些特定领域中的决定人事问题（如激励、保持士气）准备报告发展及培养部下监管项目任务的最终职责维护纪律和制度28可以与不可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作人事问题（授权幅度的考虑授权考虑=F(x,y,z)29授权幅度的考虑授权考虑=F(x,y,z)291、你不想做的事。如果你能将自己不想做的事委派他人去做；什么时候需要授权？301、你不想做的事。什么时候需要授权？302、你没时间做的事如果正常来说预计是半小时，就加到一小时，预算出合理的工作步伐。什么时候需要授权？312、你没时间做的事什么时候需要授权？313、别人能做得更好的事情将任务转交他人并非承认自己的能力或智慧不足。相反，在了解和利用自己的强项时，表现出巨大的洞察力和领导能力。什么时候需要授权？323、别人能做得更好的事情什么时候需要授权？324、你喜欢做或能做好，但未能充分利用你的才能的事情什么时候需要授权？334、你喜欢做或能做好，但未能充分利用你的才能的事情什么时候5、他人为了积累专业经验而必须做的事。抽出时间教会别人，这就是领导。什么时候需要授权？345、他人为了积累专业经验而必须做的事。什么时候需要授权？31、详述你想要什么。将你的想法写成文字；与你有权委派的人互相交换书面意见是确保达成共识的一条途径;

如何有效授权351、详述你想要什么。如何有效授权352、提供权力、途径和支持这可以是指预算：供给品、时间或专业知识。如果没有，你必须向他们提供这些工具；最后确保你随时接受他的咨询和提供你的帮助。

如何有效授权362、提供权力、途径和支持如何有效授权363、评估结果，而非过程不同的方法可以达到同一目标。他人的思路与你的不同，并不等于是错的；别因为太快介入而搅乱了别人学习的过程；如何有效授权373、评估结果，而非过程如何有效授权37第三部分：关于执行力㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权38第三部分：关于执行力㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权38执行动机执行态度执行力执行能力有效促进有效控制执行力实践39执行动机执行态度执执行能力有效促进有效控制执行力实践39好制度，坏人做坏事情，他是傻瓜；坏制度，好人不做坏事，也被认为是傻瓜！大家按好制度办事，合作中减少了疑心，也没有了轻信。典型的坏制度，要不有重大漏洞；要不就是自身双重标准。好人难做啊！！组织执行力－好制度与坏制度和动机40好制度，坏人做坏事情，他是傻瓜；好人难做啊！！组织执行力－好美国心理学家詹巴斗进行一个试验：如果一种破坏没有及时修复和制止，别人就会得到某种暗示性纵容，去破坏更多的东西，就象我们向垃圾堆吐痰一样；在管理中，对小奸小恶等不良动机的态度，目的不是要兴师动众，而是要防微杜渐。对小奸小恶的小题大做是绝对必要的。破窗理论—时刻把握动机41美国心理学家詹巴斗进行一个试验：破窗理论—时刻把握动机41光讲感情，不讲制度，企业无法运作；光讲制度不讲感情，企业还是运作不好；女工的故事。制度是解决齿轮之间的咬合与连接的问题；感情是解决齿轮之间的润滑和平稳问题。到底靠制度还是靠人啊？组织执行－对人与对制度42光讲感情，不讲制度，企业无法运作；到底靠制度还是靠人啊？组织再好的工事，没有兵也没用；再优秀的士兵，赤膊上阵也是送死；企业管理靠制度监督，还是靠“人盯人”监督？人的理性有限的，所以这样说就不要相信任何人，要相信制度；但是制度执行要很大成本，包括监督和奖励和惩罚的成本，所以也不要相信制度是万能的。组织执行－对人与对制度43再好的工事，没有兵也没用；组织执行－对人与对制度43某公司做出卓越贡献的老木匠到退休时侯了，老板问他是否可以再帮忙建最后一座房子，老木匠满心不愿意，碍于情面还是答应了。。。敬业精神就是尊重你的工作。人有两个层次的敬业：一是拿人钱财，与人消灾；二是把工作当成自己的事情；做事短期看是为雇主，长远看是为自己，因为敬业的人能够从工作中学的东西最多；锻炼自己敬业能力很简单，就是以老板的心态对待公司；这样经过一段时间，敬业就会成为你的习惯。让敬业成为习惯44某公司做出卓越贡献的老木匠到退休时侯了，老板问他是否可以再帮执行力不是一次做对，而是次次做对；歪打正着之后，不能夸大歪打，更不能鼓励再歪打；运气不值得炫耀，因为他没有必然的可复制性；而且问题还是没有解决。执行力－不抱侥幸心理45执行力不是一次做对，而是次次做对；执行力－不抱侥幸心理45有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征不足以把事情落实好；还需管理者进行有效控制,企业对日常企业员工和事件的控制来源于什么？这个管理平台如何有效搭建？制度的系统化；制度的一致化；制度的权威化。组织的执行力46有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意有效促进：是领导者的主要工作；领导者进行有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。节奏、纠偏。节奏：工作进展基调和速度；纠偏：使工作在设想的轨道上行进；纠偏的“基准”是：企业内明确的阶段性的目标；纠偏的手段是：管理技巧和管理技术；纠偏的依据是：管理平台；纠偏的效率与效果是：领导能力。组织的执行力47有效促进：是领导者的主要工作；组织的执行力47第四部分：提高人工效能与激励对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理；新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析；提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！48第四部分：提高人工效能与激励对企业业务流程的再造是企业降低经当代企业盈利模式当代企业盈利模式开源节流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益采购生产基础设施固定成本可变成本人工成本流程成本49当代企业盈利模式当代开节新产品利润空间产业链上游收益产业链下2、组织学习与学习型组织和培养核心员工学习成为企业生存的先决条件；建立学习型组织，达到员工素质的均衡性；员工要学习“有用的知识”；企业的知识管理与培养核心员工。这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！502、组织学习与学习型组织和培养核心员工学习成为企业生存的先决3、管理核心员工成为提高绩效的趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁；管理知识员工关键在与：这些人的工作态度－－忠诚度；管理这些人互相间工作关系；开发新的工作流程符合理想的工作关系；这些人组成企业团队。㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权513、管理核心员工成为提高绩效的趋势谁具备有用的知识和特殊技能4、构建员工的

职业阶梯是提高绩效的重点任务改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；不必要所有的人都走管理岗位；建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现；按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；人力资源管理者的角色是规划者和协调者。我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权524、构建员工的

职业阶梯是提高绩效的重点任务改变职业阶梯只为5、不停顿的科学培训

是组织整体绩效提升的永恒的主题培训、培训、再培训535、不停顿的科学培训

是组织整体绩效提升的永恒的主题培训、培关于激励问题1、内容型激励：需求理论；2、过程型激励：目标设置理论；期望理论；公平理论；3、改造型激励：挫折理论；（人对挫折的不同态度）强化理论。4、正激励、负激励；内在激励、外在激励。54关于激励问题1、内容型激励：需求理论；54测试项目合理数据接受测试者自认为数据与人相处能力比较强的10%10%60%与人相处能力最强的1%1%25%领导才能最强的25%25%70%领导才能高于平均水平约50%98%人群中运动才能最高的25%25%60%运动能力高于平均水平约50%94%InSearchofExcellence《追求卓越》ThomasPeters&RobertH.Waterman员工激励－数据证明：人们喜欢把自己当成胜利者55测试项目合理数据接受测试者自认为数据与人相处能力比较强的10领导者常用的三种激励法恐惧激励法诱因激励法人性激励法惩戒加薪成就感责骂恐吓奖金被肯定降级降薪红利兴趣革职特别津贴责任与权力削权奖励性福利挑战性的环境冰冻不重用分红入股荣誉56领导者常用的三种激励法恐惧激励法诱因激励法人性激励法惩戒加薪恐惧激励法遵循的5个原则1、事先告知原则2、即时惩戒原则3、公正公平原则4、顾及颜面原则5、适可而止原则57恐惧激励法遵循的5个原则1、事先告知原则57人性激励法的5个法宝信任他们尊重他们关怀他们赞赏他们肯定他们58人性激励法的5个法宝信任他们58

丰富的“人性激励”

足够的“金钱激励”

最少的“恐惧激励”激励的三种方法应当这样用59

丰富的“人性激励”

足够的“金钱激励”

最少的“恐惧附：员工个体行为十大规律与激励美国芝加哥大学商学院终身教授，华裔奚恺元博士（Christopher.K.Hsee）对人们的满意度、幸福感进行了大量研究，得出非常有价值的个体行为规律与激励的十大关系：一、给员工做福利，送东西比发现金好500元的福利，送现金，送物品？其实人们最开心和最想要的是那些想要又不好意思去买的东西，例如送一件漂亮的睡衣比送一个电压力锅要好得多；这和人们想去的地方是一样的，他们想去的是自己没有借口去的地方，那你直接领他去就是了。60附：员工个体行为十大规律与激励美国芝加哥大学商学院终身教授，附：员工个体行为十大规律与激励二、涨工资不如发奖金涨工资是固定的，一旦涨了，员工刚开始高兴，后来也就没有感觉了；奖金是变动的，不定期的发奖金，会给员工带来很大的幸福感；而且不定期的发，没有规律的发最好，这种方法对员工的刺激最大，因为员工每天都在期盼；对企业也有好处，财务有回旋余地；当然，如果工资在同行业下游，这样做可能会引起员工流失。61附：员工个体行为十大规律与激励二、涨工资不如发奖金61附：员工个体行为十大规律与激励三、中高层工资不公开有一定能力的人，往往过于自信，都会认为自己比别人干得好；一旦发现自己的工资没有他比较的参照系多，就会心灰意冷，很不开心；对基层员工，强调工资公开，因为基层员工，工作容易量化，而且他们最关心的是公平，公开性带来公平性；当然，想方设法打听别人的红包的人在中层还是有的，但是要尽量杜绝这样的行为。62附：员工个体行为十大规律与激励三、中高层工资不公开62附：员工个体行为十大规律与激励四、小奖不如不奖励奖励要让人有感觉，没有感觉的奖励是白花钱；一个老人和三个孩子的故事；从自愿行为，到经济行为；63附：员工个体行为十大规律与激励四、小奖不如不奖励63附：员工个体行为十大规律与激励五、不给选择比给选择好一个公司去桂林旅游的故事；64附：员工个体行为十大规律与激励五、不给选择比给选择好64附：员工个体行为十大规律与激励七、慢奖励不如快奖励奖励的时间和时机的把握非常重要，要有里程碑的概念，在里程碑及时奖励。65附：员工个体行为十大规律与激励七、慢奖励不如快奖励65附：员工个体行为十大规律与激励八、好事情要早说心理研究表明：快乐的来源在于对快乐的等待；好的事情早早告知，而且还在期间不断提醒，幸福快乐感将一直伴随。66附：员工个体行为十大规律与激励八、好事情要早说66附：员工个体行为十大规律与激励九、要给小东西大价钱，而不要给大东西小价钱送一个高质量名牌的围巾，比送一件普通的大衣好得多。67附：员工个体行为十大规律与激励九、要给小东西大价钱，而不要给企业干部管理能力与技巧提升68企业干部管理能力与技巧提升1管理干部角色认知企业干部管理能力与技巧提升管理能力与技巧提升执行力实践人工效能与激励124569企业干部管理能力与技巧提升12452第一部分：管理干部的角色认知703系统：巨大、复杂事务，具有耦合关系；白箱系统；黑箱系统；灰箱系统：信息不对称。从已知信息，判断未知信息的能力；关于船大船小的讨论？企业管理的实质71系统：巨大、复杂事务，具有耦合关系；企业管理的实质4美国学者罗伯特.卡茨（RobertKatz）提出了领导者必须具备三大技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。管理干部的技能结构

概念性技能技术性技能人际性技能高层中层低层17.9%22.8%42.4%34.8%39.4%42.7%50.3%37.7%12.0%72美国学者罗伯特.卡茨（RobertKatz）提出了领导者必管理者的角色

角色描述一、人际角色

•领头人代表机构出席各种场合，往往是需要相应级别的人•领导者激励和指导下属•联络者与外部人员保持接触二、信息角色•监控者接受大量信息，成为信息的中枢•传播者把外部或下属那里获得信息传播给机构的其他成员（选择性传播）•发言人向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。三、决策角色战略制定者•混乱处理者根据企业所处发展阶段制定企业发展战略针对混乱和危机等决策•资源分配者对外谈判者确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配代表企业对外与组织相关者进行业务谈判73管理者的角色角色描述一、人际角色•领头人代表机构出席管理干部的用人原则亦师亦友提升给第二次机会说服、教育为他而痛苦请走价值观能力1、圈内用德圈外用才；2、先儿子，后女婿74管理干部的用人原则亦师亦友给第二次机会说服、教育请走价值观能管理干部的德与绩管理者评价一般从五个维度考虑：品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等；心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理特征。测度：软件结构化测评；知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好；能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演；观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟。75管理干部的德与绩管理者评价一般从五个维度考虑：8承诺的来源时间成本质量76承诺的来源时间成本质量9第二部分：管理能力与管理技巧提升7710

企业管理的四大环节计划组织领导控制78

企业管理的四大环节计划组织领导控制11在这样的领导管理下，员工的感觉

主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了任务，就奖励一条炸鱼，若完不成任务，就要饿肚子。大花猫想，主人的条件实在太苛刻。每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的味道可比老鼠强的多，于是猫为这条炸鱼动了脑筋。傍晚，它真捉到了一只老鼠，它和蔼的对老鼠说：“不要怕，我不吃你，请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸鱼。”于是，老鼠每天都配合猫演这场戏，它们每天都能得到炸鱼吃。79主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了一、计划---给下属清晰的目标1、目标的渐进性；2、把目标变为指标；3、目标分解到各人；4、远景和愿景。80一、计划---给下属清晰的目标1、目标的渐进性；13

粤A-R8868粤A-R8868空车载重目标的压力---没有压力与适度压力A：最好，B：最差，C：最可能；保守目标=A+B+4C/6先进可接受目标=保守目标*1.1--1.381粤A-R8868粤A-R8868空车组织设计原则（一）庙与和尚的关系（二）权责对等原则；（三）命令统一原则，多头领导多头意见。(四)组织结构决定功能；组织与组织运作ACBGFED跨级不好中层作用丧失捞过界F无法适从82组织设计原则组织与组织运作ACBGFED跨级捞过界15组织的变化A项目adbcB项目gefC项目agcf83组织的变化A项目adbcB项目gefC项目agcf16总经理市场采购财务工程部人事甲产品部乙产品部生产会计会计生产工程部图2产品部门化（事业部）结构简图

企业组织结构演进84总经理市场采购财务工程部人事甲产品部乙产品部生产会计会计生产图3直线－职能制组织结构简图

企业组织结构演进厂长职能科室车间职能科室班组长班组长职能班组职能班组车间车间85图3直线－职能制组织结构简图企业组织结构演进厂长职能一、领导的含义领导者必须有部下和追随者；领导者的目的是通过影响部下达到企业目标；领导和管理有区别：管理依据制度；领导个人权力、专长、模范基础上。领导与领导者86一、领导的含义领导与领导者19二、团队建设团队的1234：1、2、3、4、年龄10－1718－2930－4950－6970－89知觉10095937646记忆95100928355比较和判断力721001008767动作和反应速度88100979271现代研究证明的年龄与生理能力的关系值领导与领导者87二、团队建设年龄10－1718－2930－4950－6970团队的好处88团队的好处21团队的谬误—怨谁？89团队的谬误—怨谁？22控制与控制过程控制是指确定工作标准，衡量绩效和纠正偏差的活动。（一）环境变化要求控制；（二）管理权力的分散要求控制：滥用权力和权力整合中的协调；（三）工作能力的差异要求控制：对计划理解的差异；认识的差异；能力的差异等等；90控制与控制过程控制是指确定工作标准，衡量绩效和纠正偏差的活动目标控制1、预先控制2、现场控制生产5S等；指导下属正确的工作方法；保证计划执行和计划目标的实现；3、成果控制：事后控制，通过对过去经验教训的总结，规划未来活动：财务分析、成本分析、质量分析、职工绩效评价等等。控制与控制过程91目标控制控制与控制过程24第控制要求一、适时控制纠正偏差应在偏差产生之前，找到风险因子，防范；质量控制预警系统二、适度控制防止控制过多和控制不足过多：打击下属工作积极性；削弱基础组织功能和作用；不足：带来组织活动混乱和风险。控制强弱和人的素质和工作性质密切相关。控制与控制过程92第控制要求控制与控制过程25三、客观控制1、控制使用的检查衡量办法，正确反映企业实际2、定期检查控制手段，与时俱进。四、弹性控制：计划弹性、目标弹性、绩效衡量弹性；“严防死守”无弹性。控制与控制过程93三、客观控制控制与控制过程26控制与授权详解授权的含义：1、对下属的意义：2、对领导的意义；94控制与授权详解授权的含义：27可以与不可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作下达目标收集事实与数据可以代表其身份的工作解决部门间的冲突某些特定领域中的决定人事问题（如激励、保持士气）准备报告发展及培养部下监管项目任务的最终职责维护纪律和制度95可以与不可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作人事问题（授权幅度的考虑授权考虑=F(x,y,z)96授权幅度的考虑授权考虑=F(x,y,z)291、你不想做的事。如果你能将自己不想做的事委派他人去做；什么时候需要授权？971、你不想做的事。什么时候需要授权？302、你没时间做的事如果正常来说预计是半小时，就加到一小时，预算出合理的工作步伐。什么时候需要授权？982、你没时间做的事什么时候需要授权？313、别人能做得更好的事情将任务转交他人并非承认自己的能力或智慧不足。相反，在了解和利用自己的强项时，表现出巨大的洞察力和领导能力。什么时候需要授权？993、别人能做得更好的事情什么时候需要授权？324、你喜欢做或能做好，但未能充分利用你的才能的事情什么时候需要授权？1004、你喜欢做或能做好，但未能充分利用你的才能的事情什么时候5、他人为了积累专业经验而必须做的事。抽出时间教会别人，这就是领导。什么时候需要授权？1015、他人为了积累专业经验而必须做的事。什么时候需要授权？31、详述你想要什么。将你的想法写成文字；与你有权委派的人互相交换书面意见是确保达成共识的一条途径;

如何有效授权1021、详述你想要什么。如何有效授权352、提供权力、途径和支持这可以是指预算：供给品、时间或专业知识。如果没有，你必须向他们提供这些工具；最后确保你随时接受他的咨询和提供你的帮助。

如何有效授权1032、提供权力、途径和支持如何有效授权363、评估结果，而非过程不同的方法可以达到同一目标。他人的思路与你的不同，并不等于是错的；别因为太快介入而搅乱了别人学习的过程；如何有效授权1043、评估结果，而非过程如何有效授权37第三部分：关于执行力㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权105第三部分：关于执行力㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权38执行动机执行态度执行力执行能力有效促进有效控制执行力实践106执行动机执行态度执执行能力有效促进有效控制执行力实践39好制度，坏人做坏事情，他是傻瓜；坏制度，好人不做坏事，也被认为是傻瓜！大家按好制度办事，合作中减少了疑心，也没有了轻信。典型的坏制度，要不有重大漏洞；要不就是自身双重标准。好人难做啊！！组织执行力－好制度与坏制度和动机107好制度，坏人做坏事情，他是傻瓜；好人难做啊！！组织执行力－好美国心理学家詹巴斗进行一个试验：如果一种破坏没有及时修复和制止，别人就会得到某种暗示性纵容，去破坏更多的东西，就象我们向垃圾堆吐痰一样；在管理中，对小奸小恶等不良动机的态度，目的不是要兴师动众，而是要防微杜渐。对小奸小恶的小题大做是绝对必要的。破窗理论—时刻把握动机108美国心理学家詹巴斗进行一个试验：破窗理论—时刻把握动机41光讲感情，不讲制度，企业无法运作；光讲制度不讲感情，企业还是运作不好；女工的故事。制度是解决齿轮之间的咬合与连接的问题；感情是解决齿轮之间的润滑和平稳问题。到底靠制度还是靠人啊？组织执行－对人与对制度109光讲感情，不讲制度，企业无法运作；到底靠制度还是靠人啊？组织再好的工事，没有兵也没用；再优秀的士兵，赤膊上阵也是送死；企业管理靠制度监督，还是靠“人盯人”监督？人的理性有限的，所以这样说就不要相信任何人，要相信制度；但是制度执行要很大成本，包括监督和奖励和惩罚的成本，所以也不要相信制度是万能的。组织执行－对人与对制度110再好的工事，没有兵也没用；组织执行－对人与对制度43某公司做出卓越贡献的老木匠到退休时侯了，老板问他是否可以再帮忙建最后一座房子，老木匠满心不愿意，碍于情面还是答应了。。。敬业精神就是尊重你的工作。人有两个层次的敬业：一是拿人钱财，与人消灾；二是把工作当成自己的事情；做事短期看是为雇主，长远看是为自己，因为敬业的人能够从工作中学的东西最多；锻炼自己敬业能力很简单，就是以老板的心态对待公司；这样经过一段时间，敬业就会成为你的习惯。让敬业成为习惯111某公司做出卓越贡献的老木匠到退休时侯了，老板问他是否可以再帮执行力不是一次做对，而是次次做对；歪打正着之后，不能夸大歪打，更不能鼓励再歪打；运气不值得炫耀，因为他没有必然的可复制性；而且问题还是没有解决。执行力－不抱侥幸心理112执行力不是一次做对，而是次次做对；执行力－不抱侥幸心理45有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征不足以把事情落实好；还需管理者进行有效控制,企业对日常企业员工和事件的控制来源于什么？这个管理平台如何有效搭建？制度的系统化；制度的一致化；制度的权威化。组织的执行力113有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意有效促进：是领导者的主要工作；领导者进行有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。节奏、纠偏。节奏：工作进展基调和速度；纠偏：使工作在设想的轨道上行进；纠偏的“基准”是：企业内明确的阶段性的目标；纠偏的手段是：管理技巧和管理技术；纠偏的依据是：管理平台；纠偏的效率与效果是：领导能力。组织的执行力114有效促进：是领导者的主要工作；组织的执行力47第四部分：提高人工效能与激励对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理；新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析；提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！115第四部分：提高人工效能与激励对企业业务流程的再造是企业降低经当代企业盈利模式当代企业盈利模式开源节流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益采购生产基础设施固定成本可变成本人工成本流程成本116当代企业盈利模式当代开节新产品利润空间产业链上游收益产业链下2、组织学习与学习型组织和培养核心员工学习成为企业生存的先决条件；建立学习型组织，达到员工素质的均衡性；员工要学习“有用的知识”；企业的知识管理与培养核心员工。这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！1172、组织学习与学习型组织和培养核心员工学习成为企业生存的先决3、管理核心员工成为提高绩效的趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁；管理知识员工关键在与：这些人的工作态度－－忠诚度；管理这些人互相间工作关系；开发新的工作流程符合理想的工作关系；这些人组成企业团队。㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权1183、管理核心员工成为提高绩效的趋势谁具备有用的知识和特殊技能4、构建员工的

职业阶梯是提高绩效的重点任务改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；不必要所有的人都走管理岗位；建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现；按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；人力资源管理者的角色是规划者和协调者。我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权1194、构建员工的

职业阶梯是提高绩效的重点任务改变职业阶梯只为5、不停顿的科学培训

是组织整体绩效提升的永恒的主题培训、培训、再培训1205、不停顿的科学培训

是组织整体绩效提升的永恒的主题培训、培关于激励问题1、内容型激励：需求理论；2、过程型激励：目标设置理论；期望理论；公平理论；3、改造型激励：挫折理论；（人对挫折的不同态度）强化理论。4、正激励、负激励；内在激励、外在激励。121关于激励问题1、内容型激励：需求理论；54测试项目合理数据接受测试者自认为数据与人相处能力比较强的10%10%60%与人相处能力最强的1%1%25%领导才能最强的25%25%70%领导才能高于平均水平约50%98%人群中运动才