第六部分项目管理软性知识课件

项目管理使梦想变为现实的管理艺术中国（双法）项目管理研究委员会副主任委员陕西省项目管理协会会长西北工业大学管理学院教授西安华鼎项目管理咨询有限责任公司总经理白思俊第六部分

项目管理软性知识项目管理使梦想变为现实的管理艺术中国（双法）项目管理研究委员项目质量管理项目信息管理项目沟通管理项目冲突管理项目风险管理项目采购管理主要内容项目质量管理主要内容一、项目的质量管理项目的质量质量管理文件质量控制的方法提高质量的途径一、项目的质量管理项目的质量1.质量管理的基本概念（1）什么是质量质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力的特征和特性总和。－ISO8402：1994一组固有特性满足要求的程度。－ISO9000：2000（2）质量特征实体（WBS）；明确或隐含；需要会随时间变化；特性和特征是需要的定性与定量表现质量既必须符合规定要求，又要满足用户期望，二者是紧密联系，缺一不可的。1.质量管理的基本概念（1）什么是质量质量管理质量管理：确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，使其实施的全部管理职能的全部活动。－ISO8402：1994在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。－ISO9000：2000质量管理质量管理：质量管理的发展操作者及工长检查阶段质量检验阶段统计质量管理阶段全面质量管理阶段自己对自己的检验1961年费根鲍姆出版的《全面质量管理》生产与检验分离(100%检验)二战、哈休特（抽样检验）质量管理的发展操作者及工长检查阶段质量检验阶段统计质量管理阶全面质量管理（TQM）TQM的特点从事后检验，“把关”为主，转变为以预防、改进为主；

相对广义的质量概念而言；全过程的质量管理；全员参加的质量管理；

全面的管理技术全面质量管理（TQM）TQM的特点2.项目质量管理

项目的质量从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目合同是进行项目质量管理的主要依据。2.项目质量管理项目的质量工程项目质量工程项目质量适用性可靠性经济性协调性业主要求的其他特殊功能平面布置合理性空间布置合理性建筑物理功能其他使用功能采光通风隔声隔热安全性可维修性有效性满足抗震要求保证稳定要求满足防火要求保证强度要求满足抗腐蚀性要求满足使用寿命要求质量成本质量效益与建设地区工程设施的协调与生态环境的协调与社区环境的协调造型与美感工程项目质量工程项目质量适用性可靠性经济性协调性业主要求的其项目质量管理项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的全过程。涵盖了“全面管理职能的所有活动，这些活动决定着质量的政策、目标、责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制、质量保证和质量提高等措施决定着对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。”－ISO8402：1994项目质量管理项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的基本概念质量计划－确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。质量保证－定期评价总体项目绩效，以提供项目满足相关质量标准的信心。质量控制－监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因。基本概念质量计划－确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这项目质量管理概述项目质量管理输入：质量政策、范围说明书、产品说明书、标准和规范、其它过程输入；工具与技术：收益／成本分析、基准计划、流程图、试验设计、质量成本分析；输出：质量管理计划、操作定义、检查表、其它过程输入输入：质量管理计划、质量控制测量结果、操作定义；工具与技术：质量计划编制工具和技术、质量审计；输出：质量提高输入：工作结果、质量管理计划、操作定义、检查表；工具与技术：检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析；输出：质量提高、验收决定、返工、完成的检查表、过程调整质量保证质量计划质量控制项目质量管理概述项目质量管理输入：输入：输入：质量保证质量计项目质量管理不仅针对项目产品，同时针对项目的过程；项目质量管理是项目参与各方共同的利益目标；项目的一次性意味着项目持续时间不可能长到足以等到回报项目质量管理关键点项目质量管理不仅针对项目产品，同时针对项目的过程；项目质量管3.ISO质量管理原理八大原则原则之一：以客户为中心组织依靠其客户而生存，因此应该理解客户目前与未来的需求，应该达到客户的要求并努力超出客户的期望。原则之二：领导通过有效的领导统一组织的目标与方向，建立并维护内部环境，在这样的环境中，员工可以为实现组织的目标作出自己的贡献。原则之三：全员参与组织各个层次的员工是企业的财富，他们的全力参与使他们为组织利益发挥自己的才能。原则之四：强调过程与方法通过适当的过程实施对作业和资源的管理，可以更加有效地达到预期的结果。3.ISO质量管理原理八大原则原则之一：以客户为中心ISO质量管理原理八大原则原则之五：管理的系统化原则采用系统化的方式对有关的过程进行识别、理解并加以管理，有利于提高组织在实现目标过程中的效率和效益。原则之六：持续改进持续改进组织的总体绩效是组织的永久目标。原则之七：基于事实（数据）的决策过程有效的决策来自对现实数据与信息的分析。原则之八：构筑与合作伙伴（供应商）的互利关系组织与合作伙伴之间是相互依赖的关系，建立互利互惠的关系有利于双方提升创造价值的能力。ISO质量管理原理八大原则原则之五：管理的系统化原则4.质量管理文件质量管理文件指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定。包括：——质量保证——质量计划——技术文件——质量成本----质量控制4.质量管理文件质量管理文件指在项目实施过程中，为达到预期的质量保证大纲质量保证大纲的目标是：提高项目实施的适用性和任务完成率降低项目对维修和后勤保障的要求提供基本的质量信息提高工程实施的经济效益质量保证大纲的内容是：质量指标：工艺技术、计划、质量和物资部门的质量责任：各实施阶段的工作目标质量控制点和特殊控制要求、措施、方法完成标识和评价标准项目质量评审质量保证大纲质量保证大纲的目标是：质量计划质量管理计划描述项目的质量管理体系，说明项目管理团队执行其质量政策的方式。组织结构、责任、程序、过程、资源等。－解决“怎样产生”。操作定义以专业术语说明某事物是什么及其在质量控制过程中如何测量。－解决“如何证实”或“测量什么”。质量计划质量管理计划技术文件为达到预期的项目质量和工作质量，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定设计文件、工艺文件、研究试验文件的总称项目实施的依据和凭证（完整、准确、协调、一致）技术文件为达到预期的项目质量和工作质量，对与管理有关的重复性交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失质量成本保证和提高产品质量、满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用的总和。美国质量管理协会规定的质量成本项目预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本1.市场—顾客—用户2.产品或服务的开发设计3.采购4.生产过程5.质量管理费6.其他预防成本1.购入品的鉴定成本2.生产过程（制造或服务）鉴定成本3.外部鉴定成本4.检验数据分析5.各种质量评价1.产品或服务设计失误成本（内部）2.外购品损失成本3.生产过程损失成本4.其他内部损失成本1.索赔调查或顾客（用户）服务2.退货3.改型费用购4.索赔“三包”费用5.产品责任费用6.罚款7.对顾客或用户的安抚8.销售额减少9.其他各种外部损失成本为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验和检查的费用交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失质量成本保证和提高产质量控制质量控制监控具体的项目结果，以确定是否与相关质量标准一致，且确定消除造成不满意结果的影响因素；明确承担质量控制责任的组织单位。偏差比较计划值与实际值测量器

采取控制措施调节器项目进展收集实际数据YesNo实际值人力物力财力干扰每个周期质量控制质量控制偏差比较计划值与实际值采取控制措施项目进展5.质量控制的方法

——鱼刺图（原因结果图）分析法5.质量控制的方法

——鱼刺图（原因结果图）分析法鱼刺图（原因结果图）分析法作图方法：确定待分析的质量问题；确定问题中影响质量原因的分类方法；各分类项目分别展开；将原因再展开，画出小枝；分析各原因是否存在遗漏；中原因小原因质量问题（结果）主要原因鱼刺图（原因结果图）分析法作图方法：中原因小原因质量问题主要示例应用上周手机用户得到维修服务的时间过长维修人员没能一次修好没有空闲维修人员维修部接到维修电话太晚没有信息流动政策没有服务质量保证政策人员程序政策设备维修材料找不到维修设备故障干成孔灌注桩孔底虚土过多桩身混凝土质量差孔壁局部塌落钻进时很困难桩孔倾斜扩孔底虚土多孔形不完整施工人员技管人员操作人员奖惩不明忽视质量专检不认真自检不认真技术交底不清梅花孔桩身中部无混凝土，夹有泥土桩孔偏斜孔径小于设计孔径孔壁坍落钢筋笼放置与设计要求不符泥浆向孔外漏失泥浆护壁成孔灌注桩影响混凝土和钢筋混凝土灌注桩工程质量原因分析示例应用上周手机用户得到维修服务的时间过长维修人员没能一次修PDCA循环维持改进改进改进维持维持PDCA循环PACDPACDPDCA循环注：计划（Plan）执行（Do）检查（Check）处理（Action）

不断提高PDCA循环维持改进改进改进维持维持PDCA循环PACDPA基本思想以质量管理为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进产品或服务的流程；要求企业完全站在外部客户的角度，而不是站在自己的角度，来看待企业内部的各种业务流程利用客户的要求来建立标准，建立产品和服务的标准和规格，并以此来评价业务流程的有效性和合理性，从而提升产品质量和企业的整体竞争力。6西格玛基本思想6西格玛6西格玛的的概率基础1σ68.26%6σ99.9999998%2σ95.46%3σ99.73%正态分布曲线2.7×10-3

2×10-9

2.7×10-3/（2×10-9）=1.35×1066西格玛的的概率基础1σ68.26%6σ99.99999不同西格玛水平的绩效影响西格玛水平手术事故信件投递产出率3西格玛20万次手术事故/年3.2亿次邮件投递错误93.32000%3.875西格玛2.5万次手术事故/年1700万次邮件投递错误99.12000%5西格玛650次手术事故/年457909次邮件投递错误99.97700%6西格玛9次手术事故/年6770次邮件投递错误99.99966%不同西格玛水平的绩效影响西格玛水平手术事故信件投递产出率3西帕累托图（排列图）原理寻找主要问题或影响质量的主要因素所使用的直方图。意大利经济学家帕累托（Pareto）提出。分析社会财富分布状况时，发现少数人占有绝大数财富，而绝大数人却只有少量财富。“关键的少数，次要的多数”帕累托图（排列图）原理应用示例某厂生产某铸件，质量不良项目有6项，记录一周内某班组生产的产品不良情况数据，如下表：缺陷项目频数频率（％）累积频率（％）气孔4850.5350.53未充满2829.4780.00偏心1010.5390.53形状不佳44.2194.74裂纹33.1697.90其他22.1100合计95100应用示例某厂生产某铸件，质量不良项目有6项，记录一周内某班组帕累托图（排列图）50.53%80%90.53%94.74%97.9%100%484102328气孔偏心形状不佳裂纹其他未充满20608040100(%)1030402050频数频率项目帕累托图（排列图）50.53%80%90.53%94.74%帕累托图（排列图）分析A类：主要或关键问题，累计百分比80％左右；B类：次要问题，累计百分比80％～95％左右；C类：更次要问题，累计百分比95％～100％左右；注意：“80／20原则”只是原则，只是对给出一定的划分范围而言。帕累托图（排列图）分析A类：主要或关键问题，累计百分比80％控制图（管理图）原理是判别生产工序过程是否处于控制状态的一种动态的控制手段。利用它区分质量波动究竟是由偶然原因引起的还是由系统原因引起的。针对具体情况，分别给与有效的及时的解决，控制过程的质量。主要是对生产过程影响质量的各种因素进行控制，通过控制图来判断生产过程是否正常，从而使生产过程达到统计控制状态。做到以预防为主，把影响产品质量的诸因素消灭在萌芽状态，以保证质量，降低成本，提高生产效率和经济效益。控制图（管理图）原理是判别生产工序过程是否处于控制状态的一种控制图示例样本组号质量特性值CLLCLUCL横坐标：以时间先后排列的样本组号纵坐标：为质量特性值或样本统计量CL：ControlLineUCL：UpperControlLineLCL：LowerControlLine控制图示例样本组号质CLLCLUCL横坐标：以时间先后排列的控制图的分析图上各点不超过控制界限，即在控制界限内连续25点以上处于控制界限内连续35点中，仅有1点超出控制界限连续100点中，不多于2点超出控制界限图上各点排列没有缺陷链状、偏离、倾向、接近、周期控制图的分析图上各点不超过控制界限，即在控制界限内图上各点排控制图的分析链状当连续出现5点在中心线一侧，应注意其发展情况，当出现6点时，应开始调查原因。当连续出现7点在中心线一侧，判定为有异常状态，应采取措施解决。样本组号质量特性值CLLCLUCL5点链6点链7点链控制图的分析链状样本组号质CLLCLUCL5点链6点链7点链控制图的分析偏离－较多的点间断的出现在中心线一侧时称为偏离，出现如下情况可判断为异常状态：连续的11点中至少有10点出现在中心线一侧时连续的14点中至少有12点出现在中心线一侧时连续的17点中至少有14点出现在中心线一侧时连续的20点中至少有16点出现在中心线一侧时样本组号质量特性值CLLCLUCL偏离控制图的分析偏离－较多的点间断的出现在中心线一侧时称为偏离，控制图的分析倾向指点子的连续上升或连续下降的状态。当出现7点连续或连续下降时，应判断生产过程为异常状态；样本组号质量特性值CLLCLUCL倾向控制图的分析倾向样本组号质CLLCLUCL倾向控制图的分析接近指点子在上下控制界线附近出现；连续3点中至少有2点出现在控制界限附近连续7点中至少有3点出现在控制界限附近连续10点中至少有4点出现在控制界限附近周期指点子的上升或下降出现明显的一定间隔，呈周期性变化控制图的分析接近6.提高质量的途径(6步骤)

第1步-建立目标

第2步-建立诊断分析方法

第3步-建立行动计划

第4步-实施

第5步-行动计划的后续措施

第6步-定期审查和更新6.提高质量的途径(6步骤)这种途径的6个步骤提高质量的途径满足要求：-最终客户-直接过程客户-公司客户目标1诊断分析2行动计划3改进4后续措施5定期审查6再实现这种途径的6个步骤提高质量的途径满足要求：目标诊断分析行动计控制错误确定客户需求的风险在真正需求和参与者理解的需求之间的偏差或倾向理解的需求

真正需求控制过程内错误作用的风险在理解的需求和产品之间的偏差或倾向产品

理解的需求过程控制：两个领域控制错误确定客户过程控制：两个领域风险控制故障任务2故障故障故障故障=未达到预期的结果

任务1任务3任务4任务5风险控制故障任务故障故障故障故障=未达到预期的结果任务风险控制临界状态原因原因结果故障结果结果原因客户人力手段

材料方法环境风险控制临界状态原因原因结果故障结果结果原因客户人力1-选择被研究的过程。所有者。参与者。2-过程的定义：范围和限制。3-客户：他们是谁？他们希望什么？4-故障的风险？5-预防措施。6-选择检验方式：检查、自查，等7-监督系统：

结束：预防偏差

确定监督方法8-资格方法+培训和参与者资格行动行动1过程被确定，已知其界限，它的所有者、参与者和客户都被确定2客户的需求被详细说明，并且确定了主要特点3安装了指示器，用于测定需求的满意度4评估了故障的风险，以最少的成本控制它们的起因(预防措施)5尽早地进行检查和检测，以补救残留的风险6参考文件中叙述了过程及其程序和指令7证据已经备案并可用于增强客户的信任8参与者了解并应用过程及其程序和指令9对观察的故障采取补救和改进措施，所有的修改都由预防措施所补救

10确定并使用监督系统10个标准1过程被确定，已知其界限，它的所有者、参与者和客户都被确过程是按10个标准评估的

未达到的标准使用质量管理方法和工具，按照未达到的标准进行调整注意：恰当地使用工具12345678910过程评估12345采取的措施是纠正不一致性或缺点，并恢复一致性需要：

快速反应

对客户造成的后果最小

对公司造成的后果最小(特别是经济上)补救措施补救措施“采取的措施是排除引起现有的不一致性或其它不符合要求情况的原因，以防止再次发生”需要：

优先处理

确保所采取措施的成果

使用合适的方法

涉及的参与者改进措施改进措施“采取的措施是排除潜在的不一致性或其它潜在的不符合要求情况的起因”需要：

一开始就采取行动

使用合适的方法(如：过程分析)

涉及所有的参与者

确定合适的措施

将决定的措施正式化

有效的和系统的实施预防措施“采取的措施是排除潜在的不一致性或其它潜在的不符合要求情况 -人力 -手段 -材料 -方法 -环境

避免故障预防行动按5点进行预防行动按5点进行信息的定义：Information

现代英汉词典：1）通知、报告；2）消息、报道、情报；3）知识、见闻、资料。这是一个比较合适的定义二、项目信息管理信息的定义：这是一个比较合适的定义二、项目信息管理信息的特征客观性可存储性可传递性可加工性可共享性信息的特征信息的特征客观性信息的特征对管理信息的一般要求准确性及时性可靠性适用性虚假信息往往导致组织决策者决策失误！不清晰的信息致使工作偏离了目标方向！信息的可靠性与精确度和完整性有关；完整性：信息收集加工全面

系统

连续性信息如果延误:失去支持决策作用！信息如果迟误:影响工作进展及正确性!不同部门对信息的种类范围内容要求不同信息的收集加工一定要有针对性，计划性对管理信息的一般要求准确性虚假信息往往导致组织决策者决策失误管理信息的分类管理信息的分类信息来源内生信息、外生信息组织层次计划信息、控制信息、作业信息产生时间历史信息、现时信息、未来信息信息稳定性固定信息、流动信息

为了有效地对信息加以分析和利用，就要对信息进行科学的分类如何衡量分类的科学性

？管理信息的分类管理信息的分类信息来源为了有效内生信息外生信息组织内部所产生的信息；它反应组织内部所拥有的资料情况、资料的利用水平和能力。按信息来源划分来自组织外部；是对组织业务活动有影响的外部环境各因素的信息。如：企业外部原材料供应情况，消费时尚的变化，产生技术进步的速度和方向，政府颁布的政策、法规、条令等。

管理信息的分类内生信息外生信息组织内部所产生的信息；按信息来源划分来自组织按产生时间划分现时信息未来信息已经发生的信息，一般已经使用过；仍具有过程纪录、检查、借鉴和启发价值。以资料文档形式存在。反映组织当前活动情况和外部环境特征的信息。该类信息的时效性很强，是组织信息工作的重点，对于指导和控制活动具有非常重要的作用。

历史信息在掌握前两种信息的基础上，科学预测和判断组织未来活动和环境的信息这类信息对于高层主管人员的及时决策、尽早做出相应的准备有重大的意义。按产生时间划分现时信息未来信息已经发生的信息，一般已经使用过按组织层次划分控制信息作业信息组织目标、战略、政策、规划、资源配置等信息如：经济形势资料；市场竞争对手情况；国家政策/法律/法规颁布及变更。组织的中层管理部门为了实现组织的经营目标而对生产经营各环节进行监控的信息。控制信息主要来自内部，要求比较具体和详细。

计划信息组织日常活动的信息，用以保证基层管理部门切实地完成具体作业。基层主管人员是该类信息的主要使用者，其信息要求明确、具体、详细。按组织层次划分控制信息作业信息组织目标、战略、政策、规划、资按信息稳定性划分固定信息流动信息组织内相对稳定、可以供管理工作重复使用。以项目为例：固定信息有定额标准信息、计划信息、合同信息等。对于企业而言，固定信息约占企业管理系统中总信息流量的75%。又称

作业统计信息；它是由组织的劳动活动所产生，反映活动进程实际状况的信息，并随着活动而不断变化更新。例如：企业的库存量、产品的生产进度、企业的设备损耗情况等。这类信息一般只有一次性实用价值，所以时效性强。

按信息稳定性划分固定信息流动信息组织内相对稳定、可以供管理工项目管理信息项目管理中信息的定义：

经过加工处理能对人们各种具体活动有参考价值的数据资料。信息加工数据资料项目管理信息项目管理中信息的定义：信息加工数据资料某产品/项目投资上线可行性分析某产品/项目投资上线可行性分析项目方/被委托人项目利益相关方客户/委托人竞争对手上下游供应商合作伙伴媒体公众相关政府部门分包商股东组织的员工项目组成员

项目信息管理的基本理念

确保项目的所有利益相关方(包括项目组织内部)都可以定期获得相应的信息，以便更为有效地对项目工作实施控制。项目信息管理的基本理念项目方/被委托人项目利益相关方客户/委托人竞争对手上下游供应项目信息的形式个别谈话书面材料集体口头形式技术形式分析工作检验工作个人建议帮助信件谈话纪录工作条例进展报告会议人员集体讨论培训班讲座录音电话广播网络项目信息的形式个别谈话书面材料集体口头形式项目信息的来源◆记录◆抽样调查◆文件报告◆业务会议◆直接观测◆个人交谈项目信息的来源◆记录项目信息流路线◆由上而下的信息◆由下而上的信息◆横向信息◆与顾问室的信息关系中大型或重要的项目，在项目组织系统中一般设立顾问室。其目的是为项目经理决策做准备工作或提供分析建议。项目信息流路线◆由上而下的信息中大型或重要的项目，在项目组织项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成员B成员C成员D顾问室由上而下由下而上横向项目管理信息流向及分类IPMP培训纲要项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成员B成员C成员D自上而下的项目信息：

管理目标、命令、工作条例、办法、规定、业务指导意见等；自下而上的项目信息：

目标的进度、成本质量、安全、消耗、效率情况等；横向流动的项目信息：

同一层工作部门及人员之间的交流信息，这是普遍的薄弱环节，应是项目管理重点建设的；以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息项目管理信息流向及分类自上而下的项目信息：项目管理信息流向及分类西部石油管道项目设计管理信息流西部石油管道项目设计管理信息流项目信息管理的含义对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递、与应用等一系列活动的总称。信息收集

信息传递

信息加工

信息使用项目信息管理的含义对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递、项目信息管理项目信息收集来源、对象、收集方法项目信息传递专人传递、通讯方式、会议方式项目信息加工处理

判断、分类整理、分析计算、编辑归档保存项目管理信息系统（PMIS）信息收集

信息传递

信息加工

信息使用项目信息管理的含义项目信息管理项目信息收集信息收集信息传递三、项目沟通管理

？一个沟通不畅的夸张示例：在没有进行有效沟通的情况下，项目的相关方输出的是：用户想要的三、项目沟通管理？一个沟通不畅的夸张示例：用户想要的用户真正想要的是！用户真正想要的是！沟通的概念沟通的概念他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”我眼中的“我”我愿望重的“我”现实中的“我”我试图设计的“我”其他人眼中的“我”过去的“我”其他人试图改变的“我”沟通的重要性他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”我眼中的“我沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段成功领导的重要手段建立和改善人际关系必不可少的条件沟通

许多管理专家和知名企业家都把沟通能力看作是高层主管的第一领导力！

国内外众多的项目失败最主要的共性原因之一就是未能有效沟通。二十年来的国企改革始终没有突破，很重要的一点就是领导与员工没有真正意义上的沟通；领导们踌躇满志宏大的改革计划，不乏有眼光、有胆识、有魄力；但是他们往往不重视与基层员工的沟通，变革没有得到普遍的理解和认可，没有及时沟通妥善解决变革的利益损失方的阻力问题，所以往往失利。沟通的重要性决策和计划的基础沟通许多管理专家和沟通：文明的走向历代统治者为了维持统治而于是封锁信息；在一个职责不清、浑水摸鱼的环境中，信息发挥的作用是有限的，甚至起到相反的效果，掌握着权利的人掌握着判断是非的标准和尺度；当组织准备按照信息来重新调整运作时，组织内的大部分管理层都将成为冗余，甚至是造成信息迟滞的所在；现代管理强调制度化、公开化、透明度；透明度已经成为判断一个国家文明程度的标志；惟有透明，才有公平、才有秩序、才有进步。支持率问题（官员到底应该向谁负责？）、网上政务、实名制沟通：文明的走向历代统治者为了维持统治而于是封锁信息；沟通的概念沟通就是相互理解,或者达成共识沟通就是一方提出问题、要求或阐明立场与观点,另外一方对作出回应的过程沟通交换的是信息和思想项目沟通项目是沟通的主题为了实现项目目标而沟通沟通的概念沟通就是相互理解,或者达成共识沟通的过程确定想法信息加工或编码选择渠道传送信息接收信息解码理解反馈沟通的过程确定想法沟通模型(communicationmodel)信息发送确定发送内容接收并理解信息理解检查编码解码信息传播媒介信息反馈很多失败的项目主要是由于沟通问题造成的。认识和理解沟通模型，可以帮助项目经理寻找沟通问题发生的源头，以便发现问题，尽快解决。如：编码的问题还是发送方式的问题。沟通模型(communicationmodel)信息发送确沟通渠道正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通沟通渠道正式沟通、非正式沟通项目管理沟通流向项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成员B成员C成员D下行沟通上行沟通平行沟通

对外沟通项目管理沟通流向项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成沟通渠道（正式）链式Y式环式全通道式轮式沟通渠道（正式）链式Y式环式全通道式轮式沟通渠道（非正式）单线式流言式偶然式集束式沟通渠道（非正式）单线式流言式偶然式集束式沟通渠道分析链式最常见：级别等级间的传递链式渠道的弊端：传递迟误传递失真沟通渠道分析链式最常见：级别等级间的传递链式渠道的弊端：传递沟通渠道数量（communicationchannels)沟通渠道看起来像联系所有参与者的电话线的数目，随着项目团队成员或项目干系人数量的扩大，项目沟通渠道的数量也在增加。理论计算公式为：例如：在6个成员的环境中增加了3个人，问沟通渠道增加了多少倍？{9*（9-1）/2}/{6*（6-1）}=2.4倍沟通渠道数量=N（N-1）/2沟通渠道数量（communicationchannels)信息沟通的基本原则准确性原则完整性原则及时性原则运用非正式组织沟通的原则对于那些不适合采用正式的组织沟通渠道进行沟通的信息，可以采用非正式组织沟通作为辅助，如思想或情感的交流等。当项目组中小道消息盛行时，表明项目的正式组织沟通渠道不畅或者非正式沟通渠道使用不当。这三个原则是对团队沟通管理能力的挑战信息沟通的基本原则准确性原则这三个原则是对团队沟通管理能力的影响组织沟通效果的基本要素信息的发送者信息的接收者或受众沟通的环境信息及其质量要求什么信息？是否必要？可否简化？垃圾IN，垃圾OUT沟通方式与渠道哪种方式和渠道是最理想的？反馈与回应沟通的延续，沟通目的的实现建立反馈与反应机制影响组织沟通效果的基本要素信息的发送者沟通方式沟通方式书面正式的书面非正式的口头正式的口头非正式的口头沟通带来高度的弹性，以个人间的接触、小组会议或电话为媒介。书面沟通是则是准确的，它以通信（记录/信件/备忘录/报告）、电子邮件和项目管理信息系统为媒介传送。一些人把视觉的沟通，如手势和身体语言也作为接收的方式。沟通方式沟通方式书面正式的书面非正式的口头正式的口头非正式的沟通方法与技巧口头沟通方法与技巧书面沟通方法与技巧非语言沟通方法与技巧电子媒介沟通方法与技巧优点：简单、快速、直接，缺点：需要密切注意受众的感受，避免误解（导）、曲解、敌意、伤害、失去耐心等。正式的：会议、评审等非正式：人际交往、走廊讨论等要求格式规范、内容清楚简捷，避免冗长和离题特点：正式，严肃、有据可查。正式的：报告、报表、纪要等非正式：便条、备忘录、黄贴等正式的：presentation,graphics,video非正式：身体语言、面部表情等电子邮件、互连网（LAN）、管理系统、查询系统等沟通方法与技巧口头沟通方法与技巧优点：简单、快速、直接，要求信息接收的问题、方法与技巧人们在聆听时常会出现的问题偏见和固执、或者凭直觉或推理被动的聆听、注意力分散受到某种力量的控制或影响受情绪左右，感情用事出于礼貌的聆听只收集信息、不加以分析原因和理解使用目光接触展现赞许性的点头或恰当的面部表情避免表示分心的举动或手势提问、复述避免随便打断对方多听少说使听者与说者的角色顺利转换。如何提高聆听和接收信息的技巧信息接收的问题、方法与技巧人们在聆听时常会出现的问题使用目光有效的信息发送2

谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪2

何处发送信息？地点是否合适不被干扰

Who?Where?有效的沟通有效的信息发送2谁该接受信息？2何处发送信息？Who?W沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者过程可逆编码系统混乱乱发信息译码错误会错意沟通过程的一般模式发编通译接过程可逆编码系统混乱译码错误信息的构成事实客观存在情感我们在特定情况下诉诸感情程度的反应观念对自己、社会、文化等的不变的看法观点

我们观察事物所采取的态度和主观看法沟通技巧信息的构成事实客观存在沟通技巧有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈有效信息沟通的障碍语义上的障碍有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助。因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧。以下提供几个有效的沟通行为法则：

自信的态度

体谅他人的行为

善于倾听和询问

直接告诉对方是有效的方法有效的沟通行为法则一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另信息传递者沟通时明确：信息是传递给谁的？我为什么要进行沟通？我的动机是什么？确定和明白需要沟通的是什么信息？选择最佳时间使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点与接收者保持联系沟通时注意的问题信息传递者沟通时明确：信息是传递给谁的？沟通时注意的问题信息接收者沟通时密切关注传递者积极倾听正传递的信息如有必要请求解释或重复与传递者保持联系沟通时注意的问题信息接收者沟通时密切关注传递者沟通时注意的问题信息传递者、接收者沟通时：认识到误解是在所难免的留神应该正确理解的次要刺激反复听，不厌其烦地听检查信息理解是否有误共享由信息产生的观点、情感和知觉沟通时注意的问题信息传递者、接收者沟通时：认识到误解是在所难免的沟通时注意的有效沟通的主要障碍玩权力游戏或有意截留信息沟通时机选择不当沟通渠道不畅通或存在难以跨越的“距离”信息不完备或者冗余噪音干扰或环境因素报喜不报忧：故意操纵信息信息损失：FILTER语言词汇问题存在敌意、偏见或其它情绪化问题非言语信号问题：如表里不一的虚伪现象有效沟通的主要障碍玩权力游戏或有意截留信息保证团队沟通畅通的措施建立双向沟通机制，鼓励反馈；建立正式（汇报关系）和非正式的沟通渠道；避免出现沟通短路（blocker)“决不会有用”、“老板不喜欢”、“现实一点吧”等等；紧密矩阵结构式（tightmatrix)、指挥室（warroom)：有效的会议驾驭语言与词汇：根据受众选择语言和词汇使用非言语性的提示：行动和表情、标示牌、告示、功能性标语等保证团队沟通畅通的措施建立双向沟通机制，鼓励反馈；项目管理是一个协同的工作上级同级甲方乙方监理设计单位下级信息量的大小和扩散的范围是有效管理的关键项目管理是一个协同的工作上级同级甲方下级信息量的大小和扩散的项目经理在沟通中的中心角色沟通促成者(communicationfacilitator)协调者(coordinator)领导者沟通仲裁者：(communicationreferee)(conflictsolver)谈判者(negotiator)聆听者(listener)解释者(interpreter):澄清问题或概念，避免产生曲解项目经理需要控制沟通，但不能控制所有信息项目经理在沟通中的中心角色沟通促成者(communicati项目经理的沟通时间与沟通对象对于一般项目而言，项目经理70~90%的时间花在沟通上；大量的项目干系人、信息源、信息类型、信息渠道可能都需要通过项目经理而发生作用，项目经理必须保持沟通畅通，避免成为“bottleneckofcommunication”及时发现并排除沟通障碍项目经理必须懂得与下列几种人的沟通技巧：组织内部的高层管理人员；项目团队成员；职能部门经理或构成竞争的其他项目团队客户；项目经理的沟通时间与沟通对象对于一般项目而言，项目经理70~经过精心构思的统一的报表

是有效沟通的基础组织文化的表现方式满足不同层次的信息需求，汇报关系的实现方式体现工作流程的结果反映信息和数据格式的一致性、准确性与完整性对于经过认真设计的报表格式，除非必要，不要轻易改变。经过精心构思的统一的报表

是有效沟通的基础组织文化的表现方式项目经理应该具有以下几种交流技能怎样简明扼要说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？项目经理应该具有以下几种交流技能怎样简明扼要说明任务的性质？PMIS作用不是为了使业务流程自动化，而是为了支持业务，提供即使的信息用于决策PMIS是项目沟通的主要工具之一PMS是沟通的关键，是项目所有重要数据的来源，是项目团队成员的共同工作平台；所谓信息孤岛避免信息孤岛的办法——集成各个分系统集成各个分系统的办法——统一的编码系统统一的编码系统的建立办法——核心业务人员参与到系统分析员的工作中；核心业务人员怎样才能参与设计——组织高层领导的介入计划构筑组织统一的数据和信息共享平台PMIS作用不是为了使业务流程自动化，而是为了支项目沟通管理

项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。

项目信息产生，收集、传播、保存和配置利用的过程，要有规范的信息编码来统一沟通的标准；如作业分类码、资源费用码、WBS编码、作业代码、文件格式标准等，以便于信息汇总、分类与管理。信息编码项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时项目沟通计划项目沟通计划是对项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划和安排；该计划需要根据项目计划实施的结果进行定期的检查，并做必要的调整和补充。沟通计划：（上海五国元首峰会）项目每周工作例会：目标：时间：地点：周期：参加人员：主题：沟通方式：辅助计划：预算等等项目沟通计划项目沟通计划是对项目全过程的沟通工作、沟通方法、编制沟通计划前的准备工作收集信息项目沟通内容方面的信息:CHECKLIST所需的沟通手段或渠道方面的信息沟通的时间和频率方面的信息信息来源与最终用户方面的信息编制沟通计划前的准备工作收集信息确定项目的沟通需求项目组织管理方面的信息需求涉及项目团队、上级组织以及项目干系人三个方面的组织信息需求，包括组织结构、相互关系、主要责任和权利、规章制度等。项目内部管理方面的信息需求包括团队内部的各种职能管理包括团队内部的各种资源管理各种工作过程（流程）的管理这是指所有的项目干系人在整个项目过程中各个方面的信息需求。项目技术方面的信息需求工艺技术或设备设计图纸、设计说明书、技术要求试验手段或结果报告，等等。项目实施方面的信息需求工期计划及其实施绩效信息控制信息、统计信息，等项目与公众关系的信息需求文化、风俗、环境、法律、政治等方面的信息沟通需求确定项目的沟通需求项目组织管理方面的信息需求这影响项目沟通方式选择的主要因素沟通需要的紧迫程度如：面对竞争对手和瞬息万变的市场，怎样沟通？沟通方式方法的有效性会议沟通的方式适合于研究和集体决策公告沟通适合于规章制度的发布或者各种通报什么时候采用备忘录？项目干系人分析项目本身的规模项目所处的环境影响项目沟通方式选择的主要因素沟通需要的紧迫程度项目沟通计划书的内容主要内容项目沟通的目标；任务；沟通方法；时间、周期要求等；具体责任人、职责要求；预算和资源保障。规范化的沟通管理而言，沟通计划书内容还包括：信息的收集和归档格式要求信息发布的格式与权限要求对所发布信息的描述：如详细程度、信息来源、存储和获得信息的方法等更新和修订沟通管理计划的方法，文件的版本控制办法约束条件和假设前提项目沟通计划书的内容主要内容举例：项目沟通计划沟通目标：保证整个婚礼过程的每个环节（客人到场、新娘出门、婚礼车队游街、宾馆接待、婚宴仪式、离开宾馆、到达新房等）顺利进行。沟通任务：将整个活动的安排通知所有项目干系人各个项目干系人（如新人、司机、司仪、宾馆经理等）之间的工作事项沟通沟通方式：电话、信件、上门通知、口头、发请柬等项目沟通任务的时间安排何时发送请贴（口头、书面）、何时通知司机和宾馆经理等责任人婚礼助手负责发送请贴，项目经理负责联络新人、司机、司仪、宾馆经理等沟通费用安排和资源保障其它如信息收集或发送权限、假设或约束条件等。婚礼负责人是项目经理，项目干系人包括新郎新娘、双方亲属、朋友、婚礼助手、伴郎伴娘、宾馆联系人、司仪、婚礼车队的司机等人。举例：项目沟通计划沟通目标：保证整个婚礼过程的每个环节（客人课堂练习根据“案例”或者自己熟悉的某个项目，编写一份项目的沟通计划大纲。课堂练习根据“案例”或者自己熟悉的某个项目，编写一项目报告项目报告是项目沟通中使用比较频繁的沟通方式，其中项目绩效报告是最为重要的信息传递和沟通方法。项目报告项目报告是项目沟通中使用比较频繁的沟通方式，其中项目项目报告的分类项目口头报告的分类汇报性口头报告：说明事实，不做分析和评论说服性口头报告：证明一个方案，一种观点或方法的正确性敲定性口头报告：对一件事情作出决定。项目书面报告的分类：项目书面报告的类型、用途、内容、格式、报告周期各不相同。项目团队自己设计的报告格式；组织统一的报告格式（PMS）；外部要求的格式，如：世行项目等）项目报告的分类项目口头报告的分类项目团队自己设计的报告格式；项目绩效报告按照不同的报告层次，向所有有关的项目干系人报告项目执行过程中不同的报告期(在沟通计划中规定)的项目绩效信息。项目当前状态报告项目进度报告（描述已经完成的项目工作）趋势分析报告：绩效状况是在改进还是在恶化预测报告：预测未来的项目状态与绩效变差报告：将实际结果与计划进行比较赢得值：集成项目的成本与进度以评价项目绩效项目绩效报告按照不同的报告层次，向所有有关的项目项目绩效报告内容自上次报告以来的主要绩效成果前期问题解决的情况项目实施的计划完成情况及其与计划的差距成本、进度质量、范围、风险(包括新风险以及缓解措施无效的风险)计划采取的改进措施主要交付成果的里程碑表并与计划比较,批准的完工日期和当前的预测完工日期备用金使用情况项目财务状况（SPI，CPI、BAC、ETC、EAC等）本期发生的问题,以及需要管理层协调的问题下一报告期要达到目标项目绩效报告内容自上次报告以来的主要绩效成果项目绩效报告应遵守的原则报告简明扼要,尽量采用结构化的数据格式或图表，明细内容附后备查；重点放在管理层关注的问题上是否出现与计划不符合的变化？这些变化的影响程度？解决办法？需要管理层协调解决的问题针对WBS的不同层次，报告不同的内容避免太多的报告层次（INFOLOSSTHROUGHFILTER）管理幅度：关注的区域：协调的关系：项目绩效报告应遵守的原则报告简明扼要,尽量采用结构化的数据格项目绩效报告一般采用的技术和工具项目绩效评审会偏差分析技术：将实际结果与计划进行比较，主要针对进度和成本，但针对范围、资源、质量、风险、采购的变差分析有时也是非常重要的；趋势分析：改进还是恶化赢得值分析技术；项目绩效报告一般采用的技术和工具项目绩效评审会项目状态信息监控要点认真对待坏消息对所有的项目成员开放信息确保信息来自现场状态报告中对每项任务的重新估算和预测针对工作包收集反映项目进展状况的指标及其相应的数据监测风险在动用风险备用金时，必须作好记录在存在疑问或高风险的情况下，需要进行独立审查，权衡对实现项目目标的影响项目状态信息监控要点认真对待坏消息项目成本与进度绩效报告累计值当前日期时间计划值实际成本赢得值计划、成本、挣值进度和成本差异绩效指数WBSPVEVACCVSVCPISPIA1063,00058,00062,500-4,500-7.8-5.000-7.90.930.92A2064,00048,00046,8001,2002.5-16.000-25.01.030.75A3023,00020,00023,500-3,500-17.5-3,000-13.00.850.87A4068,00068,00072,500-4,500-6.600.00.941.00A5012,00010,00010,00000.0-2,000-16.71.000.83A607,0006,2006,0002003.2-800-11.41.030.89A7020,00013,50018,100-4,600-34.1-6,500-32.50.750.68总计257000223700239400-15700-7.0-33300-13.00.930.87注：所有数据均为当前数据，除%数据外，所有数据均以货币为单位。项目成本与进度绩效报告累计值当前日期时间计划值实际成本赢得值举例：对项目费用进行重新预测工作内容计划估算第一期第二期第N期待完成量EAC偏差计划编制301051025-5功能需求8010107595+15设计80开发120测试130备用30举例：对项目费用进行重新预测工作内容计划第一第二第N期待完E项目状态晴雨表问题区域所关注的主要问题当前状态意见或建议总体情况项目健康状态概况进度方面达到里程碑、与计划的偏差很小、时间比较充裕成本方面成本没有突破预算，基本没有动用风险储备金资源方面人员和设备的到位情况不太理想，适用性较差采取措施，降低人员离职率质量方面质量基本控制在标准内，发现的缺陷已经得到解决需要防止缺陷问题的再次发生风险方面问题得到控制，按照计划管理风险供应商方面没有按照时间和成本的要求供货，质量存在问题马上与供应商沟通，需求解决办法YYYGGYR黄色Y代表警告，红色R代表需要立即采取行动，绿色G代表正常项目状态晴雨表问题区域所关注的主要问题当前状态意见或建议总体可能的纠偏措施问题区域纠偏措施责任人/资源完成日期质量目标没有满足风险没有减少反而增加时间与成本增加范围增加或变更分包商问题管理团队/成员效率低下。。。。。可能的纠偏措施问题区域纠偏措施责任人/资源完成日期质量目标没工作总结报告对一个项目或项目阶段的总结客户/业主对项目或项目阶段的最初需要项目或项目阶段最初确定的目标（值）项目或项目阶段的简要描述项目或项目阶段成果和预期的对比项目或项目阶段目标的实现程度善后事宜的说明提供给客户或业主的所有交付物项目成果的最后测试数据项目或项目阶段的经验与教训工作总结报告对一个项目或项目阶段的总结项目文件管理文件在项目管理中的法律意义文件生命周期的概念文件和档案区别文件编号系统文件版本控制，如何保证使用最新版本的文件文件的变更控制,配置管理文件的接收与登记、文件承办、摧办文件发送文件管理的制度化回复文件的时间、份数、规格、接收单位、文件管理岗位项目文件管理文件在项目管理中的法律意义项目档案管理档案档案管理的意义文件归档档案的保管档案的销毁档案管理的有关规则（标准）文档管理岗位与职责项目文档管理系统项目档案管理档案举例：项目文档管理流程合同（OSR）文件注册文件登记传送分发文件接收文件历史文件版本记录文件归档文件计划文件催查文件里程碑文件关联档案处理设计管理文件变更控制举例：项目文档管理流程合同（OSR）文件注册文件登记传送分发课堂练习（5分钟）请列举一个理想的综合项目管理系统对于项目沟通所起的作用。课堂练习（5分钟）请列举一个理想的综合项目管理系统对于项目沟沟通场合会见演讲会议谈判调查沟通场合详解沟通场合会见演讲会议谈判调查沟通场合详解会见步骤确定目的制定计划选择合适场所为会见做准备进行会见判断分析会见结果会见步骤确定目的成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的演讲演讲演讲步骤确定演讲目标筹划演讲准备素材预讲或实习做好演讲准备工作演讲总结经验演讲步骤确定演讲目标演讲时间安排

开场白、引入主题、

阐述主题、

集合、结尾10%20%40%20%10%演讲时间安排开场白、引入主题、阐述主演讲技能语言仪表嗓音体语提纲教具问题解答演讲技能语言会

议会议项目会议的类型（1）项目状态与绩效评审会议自上次会议以后所取得的成绩各种计划的完成情况各项工作与计划之间存在的差异项目工作的发展变化趋势项目工作的发展结果预测各种需要采取的措施下一步行动的计划安排项目会议的类型（1）项目状态与绩效评审会议项目会议的类型（2）项目问题解决会议描述和说明项目存在的问题找出这些问题的原因和影响因素提出可行的问题解决方案评价并选择满意的解决方案重新修订相关项目计划项目技术评审会议项目技术初步评审会议项目技术终审会议项目会议的类型（2）项目问题解决会议项目会议之前的管理为了保证会议的成功和有效，需要开展以下管理工作。分析确定会议是否必要确定会议的目的会议的召集组织和主持人确定参加会议的对象，是否允许派代表参加事先分发会议议程准备或分发会议有关的材料安排会议场所项目会议之前的管理为了保证会议的成功和有效，需要会议期间以及会议后的管理工作会议期间的管理按时开始会议指定会议记录说明会议目的与议程掌握和控制会议（SILENCETHETALKATIVE）结束时要总结会议成果（ACTIONITEMS）不要超过计划的会议时间(会议为何经常超过时……?)会后的管理会议纪要的编写会议纪要的发送、记录执行结果检查与跟踪会议期间以及会议后的管理工作会议期间的管理项目团队会议的作用鼓舞士气，加深了解共享信息，达成共识明确责任形成全局观是表达观点和提出意见的场所项目团队会议的作用鼓舞士气，加深了解会议失败的原因组织不当理解不透备忘录有误议程安排不当主持人原因会议存在那些问题：迟到

争吵

推诿

扯皮

不发言

没有结果……

会议失败的原因组织不当会议存在那些问题：迟到争吵推诿扯主持人责任会前会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料会间创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会会后回顾会议情形，评价会议进展情况和结果主持人责任会前记录员责任会前检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、饮品、座位、视听设备会间记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束会后备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录记录员责任会前会议成员责任会前研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用会间倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合会后努力完成会议安排的各项任务会议成员责任会前与谈判有关的问题谈判主题谈判准备谈判气氛谈判方式问题解决让步谈判行为与谈判有关的问题谈判主题四、项目冲突管理西北大学日本留学生事件冲突分析预测四、项目冲突管理西北大学日本留学生事件冲突分析预测1.项目冲突的概念“矛盾表面化、发生激烈争斗”--《现代汉语词典》项目冲突即是项目中产生的矛盾，并引起某种程度上的争执。1.项目冲突的概念“矛盾表面化、发生激烈争斗”冲突的定义冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷。从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人，因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。冲突的定义冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠冲突剖析冲突是发生于两个或两个以上当事人的。冲突只有在所有的当事人都意识到了争议存在时才发生。所有的冲突都存在着赢或输的潜在结局；参与冲突的各方为了达到各自的目标总会千方百计地阻碍对方实现其目标。冲突总是以当事人各方相互依存的关系来满足各方的需求。冲突剖析冲突是发生于两个或两个以上当事人的。传统的观念是：害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突。典型表现―和为贵，拉不下面子；现代的观念是：冲突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在冲突。许多冲突本身并不可怕，可怕的是对待冲突的态度和处理的不当。有些冲突可以待其发展到一定阶段再合理加以解决有些冲突如不及时处理，则可能引发混乱，导致项目的失败，危害组织的发展；对待冲突有两种观念传统的观念是：害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突。典项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问项目冲突的良、恶分类判断界定良性/恶性的依据：对目标实现的影响、对团队建设的影响；项目冲突良性冲突恶性冲突少多项目冲突的良、恶分类判断界定良性/恶性的依据：对目标实现的影2.冲突的分析冲突在项目环境中，冲突是不可避免的。大多数情况下，冲突总是因人而起。如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。认识冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。2.冲突的分析冲突在项目环境中，冲突是不可避免的。冲突产生的起因价值观念的不一致冲突事实的不一致利益的不平感目的动机的不一致冲突产生的起因价值观念的不一致冲突事实的不一致目的动机3.项目冲突来源项目成员项目目标技术问题项目计划项目成本资源分配组织结构优先权问题管理程序3.项目冲突来源项目成员项目成本冲突来源之一：项目成员在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、项目进度、实施技术等方挥发生分歧。涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面：项目成员的个性冲突；（遇到挫折的消沉）队员之间的冲突；(两人无法相处；一人不合团队)团队之间的冲突；(同一目标不同团队之间的角逐)团队内部的冲突；(帮派、小集体的内讧)冲突来源之一：项目成员在项目的进行过程中冲突来源之二：项目目标

项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致。由于在项目组织中所处的位置不同，项目经理和团队队员在对从对项目目标的理解到项目的实际产出中都会产生分歧。公司目标个人目标这是正常的事情关键的是如何将组织目标和个人目标有机统一起来，这应该是项目主管人员高度重视的。冲突来源之二：项目目标项目团队中，并非每位成冲突来源之三：技术问题当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。这种冲突应该属于一种良性冲突，技术问题只有充分的讨论，分析，验证才能有正确的结论。所谓：“不辩不明”就是这个道理。冲突来源之三：技术问题当项目采用新技术或需要冲突来源之四：项目计划

项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。项目团队总是认为他们没有足够的时间来规划出一份完善的项目计划，时间的仓促会导致粗略的可行性分析，这不可避免的会导致决策时的争议和冲突。除了时间因素，复杂项目的不确定因素多，许多情况在计划制定阶段是无法准确预计的，所以也导致计划的欠缺。制定一个完美无缺的计划是每一个项目管理人员梦寐以求的，可是，这的确很难！冲突来源之四：项目计划项目计划几乎是产生冲突冲突来源之五：成本在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。这种冲突多发生在客户和项目团队之间。

在签订合同时，就要考虑有关物件的涨价和降价事宜。这个涨价了，要追加费用！否则不能按期完工。#*（%￥#·！冲突来源之五：成本在项目过程中，经常会由于某冲突来源之六：资源分配在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突。此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。

资源配置的合理利用，也是非常重要的一个问题。我要这个，女士优先。啊、啊、这个…冲突来源之六：资源分配在资源分配中，首先人员是关冲突来源之七：组织结构在传统的组织结构里，冲突常因队员的惹事生非、自私自利而引起。这种冲突极度有害；在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结构和各组成部分之间的关系。

不好的制度，使好人也心生邪念。敢不敢？该不该？对不对？冲突来源之七：组织结构在传统的组织结构里，冲突常冲突来源之八：优先权问题优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序；资源分配的优先顺序。

确立优先权的责任在上层管理人员，确定的原则是:大家都感到公平和合适。1234顺序排队冲突来源之八：优先权问题优先权问题有两方面的冲突冲突来源之九：管理程序在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的获得产生冲突。合适的原则是:大家都感到公平和合适。为什么不给我们？！冲突来源之九：管理程序在项目管理中，项目报告的数4.项目冲突的原因

[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大4.项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的项目管理者就是项目冲突解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”项目管理者就是项目冲突解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色5.项目冲突的阶段潜伏被认知被感觉出现结局5.项目冲突的阶段潜伏被认知被感觉出现结局6.项目冲突管理项目冲突源项目冲突强度项目冲突解决方法6.项目冲突管理项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突项目冲突源人力资源冲突项目冲突源项目进度冲突项目优先权冲突