企业竞争之沃尔玛PK家乐福课件

PKPK1一.概述沃尔玛是全球最大的连锁零售业集团它在15个国家分布，有8000家商场，员工210多万人大致分布在美洲家乐福是全球第二大的连锁连锁业集团它在31个国家分布，9225门店，731个广场，2290家超级市场大致分布在欧洲，亚洲一.概述沃尔玛是全球最大的连锁零售业集团2对于零售业来说，选择一个好地段，就等于占据市场先机沃尔玛创始人------山姆沃尔顿开始就把沃尔玛的门店开在远离市中心的小镇。地价优势和交通优势是它主要的传统。在中国，沃尔玛选择了深圳的郊区沃尔玛总部也扎根于深圳

家乐福走的却是城市包围乡村路线一开始就设在大城市的繁华地带。法语CARREFOUR就是十字路口的意思。在中国，家乐福在北京繁华的国际博览中心设下了第一家店二.分析对于零售业来说，选择一个好地段，就等于占据市场先机沃尔玛创始3经营模式的差异沃尔玛采取的是标准输出把美国成功的运营模式进行大规模的标准化复制在商品采购上，全球统一安排，全球统一调度家乐福则是追求本土化研究当地风土人情，更贴近消费者因地制宜的改变自己的经营策略经营模式的差异沃尔玛采取的是标准输出家乐福则是追求本土化4两大巨头在中国的策略家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛则积极本地化家乐福进入中国后，在商业业态选择上采取的是大型超市的主力业态。以天天低价为明显特征的廉价大卖场是非常适合中国这样的发展中国家的。另外，家乐福不断地扩张店面，连锁门店的规模性扩张，自行采购的做法。在中国沿海城市基本完成战略布局。两大巨头在中国的策略家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛则积极本地5沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，可是不贴近大众。

在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整，以不断适应中国的市场。富基旋风市场总监穆健伟认为，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。

沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。这种业6物流系统

沃尔玛花了数亿美元发射了商用卫星，为的是建立起沃尔玛的商务网络。由此它可以在1小时内对4000家门店的各种商品库存，上架进行盘点，极其方便。沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。另外，由于中国还在高速建设交通设施，网络未完全普及的情况下，沃尔玛的网络信息技术受到了束缚。

物流系统

沃尔玛花了数亿美元发射了商用卫星，为的是建立起7相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后。据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。

相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后8供货商关系

家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商

近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。据穆健伟介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。

供货商关系

家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商9两大巨头的战略改变2006年11月，陈耀昌加盟沃尔玛。沃尔玛加速了本土化的进程。2007年2月收购好又多超市，一下子扩张了门店数量。在天天平价的基础上，更加优惠于消费者。PS在苏州，沃尔玛的价格依旧偏高，相对欧尚和大润发依旧没有竞争力家乐福把原来各地各店，根据各地特点，自行采购促销，自负盈亏的单点作战模式，一概回收管理。改进经营模式，以超市为中心，设置快餐店，服饰店等，带动消费。两大巨头的战略改变2006年11月，陈耀昌加盟沃尔玛。沃尔玛10评价无论是沃尔玛还是家乐福，在中国市场上的竞争越来越激烈谁都想占据这个市场，而企业经营战略的投入和改变也决定了这个企业在竞争中的实力。中国的大型超市已有很多，它们的先进的企业经营战略值得中国企业的学习，我们不能等着别人来教导自己，也要学会迈出步伐，向世界走去。评价无论是沃尔玛还是家乐福，在中国市场上的竞争越来越激烈11企业的竞争是人才的竞争企业如何面对现实，抓住机遇，在激烈的市场竞争中占据主动地位，富有献身精神的员工是企业最为重要的竞争武器。

企业的竞争是人才的竞争企业如何面12

沃尔玛的成功经验

沃尔玛的成功背后所依靠的是人。设备不会有新的主意，不会解决问题，也不会抓住机会。每一家超市的设备、所经营的商品基本上都是一样的，所不同的只是投入其中并不断思索着的人。沃尔玛所拥有的不断思索着的人就是一批富有献身精神的员工。他们忠诚于沃尔玛集团，为了企业的生存与发展而不停地思索着，奋斗着。因此，如何有效的稳定员工、留住人才，成为每一个企业当前的一个重要课题。沃尔玛的成功经验沃尔玛的成功背后所依靠的13超市人员现状一是流失率过高，如有的企业已高达25%；二是流失人员中有较大部分是这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量

超市人员现状一是流失率过高，如有的企业14人员流失危害

员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

人员流失危害员工高15超市人才为何流失一方面在于员工个人的原因，如发现有更好的工作机会了等；另一方面在于企业。本次主要是探讨关于企业的原因有人说企业留不住人才主要是薪水低；也有人说是企业的福利待遇差；或企业发展前景不明朗；或企业没有建设好人力资源管理体系等等我认为：造成今天企业人才大量流失的主要原因在于企业没有建立起一套规范、科学、合理的经营管理体系超市人才为何流失一方面在于员工个人的原因，如16员工流失原因一、超市缺乏有本企业特色的企业文化。1、有些企业刚刚建立，还没有自己的企业文化；2、有些企业则是没有注意建立自己的企业文化；3、有些企业虽然建立了所谓的企业文化，但却存在着误区

员工流失原因一、超市缺乏有本企业特色17员工流失原因一是许多企业只做表面文章，不能真正体现本企业文化的深厚内涵，没有培育出自己的企业理念，没有把尊重人作为企业的最高目标。二是一提到企业文化的宗旨是尊重人，让人得以发展，许多企业家就认为自己做得已经够好了，于是对企业文化流于一种形式，而不能为员工真正创造一个自我发展的空间。“留人先留心”，企业文化就是留住全体员工的“心”的东西。富有本企业特色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物所无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。心与心的沟通，灵与魂的认同。尊重每个人的个性，会有助于建立一个相互信任且具有创造精神的人所组成的团队，这些人必将会具有高度的创造性、自尊心和自制力。”

员工流失原因一是许多企业只做表面文章，不能真正体现本企业文化18

在《三国演义》中有这样一个故事：“赔了夫人又折兵”

留住人才的

十大锦囊在《三国演义》中有这样一个故事：19留才锦囊一

从招聘入手，把住源头关

企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”，企业后续的留才策略才能对其行之有效。否则若是求职者仅将企业当跳板，充当的只是一名“匆匆过客”的角色，那无论有多少留才妙着都只能是“对牛弹琴”，毫无价值

留才锦囊一

从招聘入手，20留才锦囊二

清除南郭先生，找出千里马

若是一个企业内部存在南郭先生式的人才，那么这家企业就别想留住人才。因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是将整个企业的公平、公正的氛围予以毁坏留才锦囊二

清除南郭先生，找出千里21

当然，在清理南郭先生出局的同时，也不能忘记搜寻企业内部的千里马。因为这不仅能为企业的优秀人才提供了更好的发展平台，也能有效地强化人才的忠诚度，进而保证企业的人才流失率始终维持在一个较低的水准。作为一名企业管理者，千万不能犯打着灯笼在外招才，而让企业内部的千里马“骈死于槽枥之间”的低级错误。

22留才锦囊三

提供具有竞争力的薪酬

对于留才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题。就如同高楼大厦的根基，若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略也只能是空中楼阁，可望而不可及。

留才锦囊三

提供具有竞争力的23第一就是与企业同行同类岗位的横向比较，审视企业的薪酬所处的层次；第二是就是在组织内部进行纵向薪酬比较，审视企业关键人才的薪酬是否在企业内部同样处于“关键”位置。正所谓好马配好鞍，喂好草才能跑的快，对于关键性人才给予“关键性”薪酬，不仅是一种显性的价值回报，更是对其一种隐性的鞭策。

第一就是与企业同行同类岗位的横向比较，审视企业的薪酬所处的层24留才锦囊四

多赞赏和鼓励员工

员工最重视的五个激励因素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢、书面致谢以及个人得到公开表扬。

留才锦囊四

多赞赏和鼓励员工

员工最重25

试想一下，无论员工取得了多么大的成就，其上司总是一言不发，好像事不关己一样，这会带来什么样的问题？结果只有一个恶性循环，员工将会认为这个上司是非常苛刻、冷漠、没人情味，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，上下级的关系步入井水与河水之处的境地，员工的工作绩效、工作热情自然也是每况愈下。试想一下，无论员工取得了多么大的成就，其上26

但若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树立自信心、充满成就感，还会唤起员工的工作激情，激发他们的创意。同时这种经常赞赏和鼓励也对建立融洽的上下级关系起到“推波助澜”的作用。所以说，在管理中，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，正如管理大师坎特（RosabethMossKanter）所说：“薪酬是权利，认可是礼物。”在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工快乐的同时让自己也快乐，何乐而不为呢！

但若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树27留才锦囊五向员工画好企业的“大饼”

如曹操巧妙运用“望梅止渴”的激励方法，将早已疲惫不堪的军队调动得快速前进，就是一个很好的例子留才锦囊五向员工画好企业的“大饼”

如曹操巧28

在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入、乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的29留才锦囊六帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制

许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在哪里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。

执行双请机制：一请内容（个人目标、达到目标需要的条件—商品知识、工作流程、个人素质、组织协调能力、服务理念……）三个月一考评二请内容：上级领导修正目标

留才锦囊六帮助员工做职业生涯30留才锦囊七感情留人，人都有感情

员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。

留才锦囊七感情留人，人都有感情31留才锦囊八

让离职人才敢吃回头草

中国有句俗话叫“好马不吃回头草”，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更是要营造一种欢迎“好马来吃回头草”的氛围和机制。在人才竞争日趋激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业，不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处留才锦囊八

让离职人才敢吃回头草32其一，可以大大节省人力成本，美国《财富》杂志研究发现：一个员工离职后，企业从寻找新员工到顺利接手所花费的人力成本，高达原供职员工薪水的1.5－2.5倍，而关键人才的替换成本更是不可想象

其二，可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的形象。其三，此举将会增强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些“吃回头草”的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作机会，为企业的发展鞠躬尽瘁。除此之外，对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈。其一，可以大大节省人力成本，美国《财富》杂志研究发现：一个员33留才锦囊九

打造个性化的培训

企业的发展离不开培训，人才的成长当然更是离不开培训。对于企业的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在企业得到进步和成长、企业能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的问题。

留才锦囊九打34

对人才开展培训，既可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目如果一个人具备市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。然而，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。对人才开展培训，既可以增强企业的核心竞争力35

同时培训也是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。当然，在为人才提供培训的机会时，一定也要遵循个性化和实用性的原则，力求将员工的培训要求与企业的发展战略合二为一。

同时培训也是企业塑造人才，提高竞争优势的36留才锦囊十

守住最后一道关卡——做好离职面谈

有些企业认为申请离职的员工，就是对企业的不忠，是即将要“泼出去的水”，再对其做什么面谈，简直就是浪费时间。殊不知，在离职面谈中，也大有留才文章可做留才锦囊十

守住最后一道关卡——做好离职面谈37

如三国时期的刘备，听闻徐庶即将被迫身赴曹营救母，顿时大哭，在饯行时亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，不就迎来了更胜一筹的诸葛亮吗？与离职员工开展面谈，不仅可以得到企业在管理方面存在问题的真实反馈，从而为企业后期的改进提供依据，而且更是将企业重视人才、尊重人才的精神传递给离职员工，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力也是大有益处。而若是企业对离职员工冷漠，百般刁难，其不仅对挽留人才于事无补，更是会将企业多年苦心经营的良好形象毁于一旦。如三国时期的刘备，听闻徐庶即将被迫身赴曹营救母，顿38

留住人才

共创企业辉煌企业竞争之沃尔玛PK家乐福39THEENDTHEEND40PKPK41一.概述沃尔玛是全球最大的连锁零售业集团它在15个国家分布，有8000家商场，员工210多万人大致分布在美洲家乐福是全球第二大的连锁连锁业集团它在31个国家分布，9225门店，731个广场，2290家超级市场大致分布在欧洲，亚洲一.概述沃尔玛是全球最大的连锁零售业集团42对于零售业来说，选择一个好地段，就等于占据市场先机沃尔玛创始人------山姆沃尔顿开始就把沃尔玛的门店开在远离市中心的小镇。地价优势和交通优势是它主要的传统。在中国，沃尔玛选择了深圳的郊区沃尔玛总部也扎根于深圳

家乐福走的却是城市包围乡村路线一开始就设在大城市的繁华地带。法语CARREFOUR就是十字路口的意思。在中国，家乐福在北京繁华的国际博览中心设下了第一家店二.分析对于零售业来说，选择一个好地段，就等于占据市场先机沃尔玛创始43经营模式的差异沃尔玛采取的是标准输出把美国成功的运营模式进行大规模的标准化复制在商品采购上，全球统一安排，全球统一调度家乐福则是追求本土化研究当地风土人情，更贴近消费者因地制宜的改变自己的经营策略经营模式的差异沃尔玛采取的是标准输出家乐福则是追求本土化44两大巨头在中国的策略家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛则积极本地化家乐福进入中国后，在商业业态选择上采取的是大型超市的主力业态。以天天低价为明显特征的廉价大卖场是非常适合中国这样的发展中国家的。另外，家乐福不断地扩张店面，连锁门店的规模性扩张，自行采购的做法。在中国沿海城市基本完成战略布局。两大巨头在中国的策略家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛则积极本地45沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，可是不贴近大众。

在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整，以不断适应中国的市场。富基旋风市场总监穆健伟认为，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。

沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。这种业46物流系统

沃尔玛花了数亿美元发射了商用卫星，为的是建立起沃尔玛的商务网络。由此它可以在1小时内对4000家门店的各种商品库存，上架进行盘点，极其方便。沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。另外，由于中国还在高速建设交通设施，网络未完全普及的情况下，沃尔玛的网络信息技术受到了束缚。

物流系统

沃尔玛花了数亿美元发射了商用卫星，为的是建立起47相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后。据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。

相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后48供货商关系

家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商

近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。据穆健伟介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。

供货商关系

家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商49两大巨头的战略改变2006年11月，陈耀昌加盟沃尔玛。沃尔玛加速了本土化的进程。2007年2月收购好又多超市，一下子扩张了门店数量。在天天平价的基础上，更加优惠于消费者。PS在苏州，沃尔玛的价格依旧偏高，相对欧尚和大润发依旧没有竞争力家乐福把原来各地各店，根据各地特点，自行采购促销，自负盈亏的单点作战模式，一概回收管理。改进经营模式，以超市为中心，设置快餐店，服饰店等，带动消费。两大巨头的战略改变2006年11月，陈耀昌加盟沃尔玛。沃尔玛50评价无论是沃尔玛还是家乐福，在中国市场上的竞争越来越激烈谁都想占据这个市场，而企业经营战略的投入和改变也决定了这个企业在竞争中的实力。中国的大型超市已有很多，它们的先进的企业经营战略值得中国企业的学习，我们不能等着别人来教导自己，也要学会迈出步伐，向世界走去。评价无论是沃尔玛还是家乐福，在中国市场上的竞争越来越激烈51企业的竞争是人才的竞争企业如何面对现实，抓住机遇，在激烈的市场竞争中占据主动地位，富有献身精神的员工是企业最为重要的竞争武器。

企业的竞争是人才的竞争企业如何面52

沃尔玛的成功经验

沃尔玛的成功背后所依靠的是人。设备不会有新的主意，不会解决问题，也不会抓住机会。每一家超市的设备、所经营的商品基本上都是一样的，所不同的只是投入其中并不断思索着的人。沃尔玛所拥有的不断思索着的人就是一批富有献身精神的员工。他们忠诚于沃尔玛集团，为了企业的生存与发展而不停地思索着，奋斗着。因此，如何有效的稳定员工、留住人才，成为每一个企业当前的一个重要课题。沃尔玛的成功经验沃尔玛的成功背后所依靠的53超市人员现状一是流失率过高，如有的企业已高达25%；二是流失人员中有较大部分是这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量

超市人员现状一是流失率过高，如有的企业54人员流失危害

员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

人员流失危害员工高55超市人才为何流失一方面在于员工个人的原因，如发现有更好的工作机会了等；另一方面在于企业。本次主要是探讨关于企业的原因有人说企业留不住人才主要是薪水低；也有人说是企业的福利待遇差；或企业发展前景不明朗；或企业没有建设好人力资源管理体系等等我认为：造成今天企业人才大量流失的主要原因在于企业没有建立起一套规范、科学、合理的经营管理体系超市人才为何流失一方面在于员工个人的原因，如56员工流失原因一、超市缺乏有本企业特色的企业文化。1、有些企业刚刚建立，还没有自己的企业文化；2、有些企业则是没有注意建立自己的企业文化；3、有些企业虽然建立了所谓的企业文化，但却存在着误区

员工流失原因一、超市缺乏有本企业特色57员工流失原因一是许多企业只做表面文章，不能真正体现本企业文化的深厚内涵，没有培育出自己的企业理念，没有把尊重人作为企业的最高目标。二是一提到企业文化的宗旨是尊重人，让人得以发展，许多企业家就认为自己做得已经够好了，于是对企业文化流于一种形式，而不能为员工真正创造一个自我发展的空间。“留人先留心”，企业文化就是留住全体员工的“心”的东西。富有本企业特色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物所无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。心与心的沟通，灵与魂的认同。尊重每个人的个性，会有助于建立一个相互信任且具有创造精神的人所组成的团队，这些人必将会具有高度的创造性、自尊心和自制力。”

员工流失原因一是许多企业只做表面文章，不能真正体现本企业文化58

在《三国演义》中有这样一个故事：“赔了夫人又折兵”

留住人才的

十大锦囊在《三国演义》中有这样一个故事：59留才锦囊一

从招聘入手，把住源头关

企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”，企业后续的留才策略才能对其行之有效。否则若是求职者仅将企业当跳板，充当的只是一名“匆匆过客”的角色，那无论有多少留才妙着都只能是“对牛弹琴”，毫无价值

留才锦囊一

从招聘入手，60留才锦囊二

清除南郭先生，找出千里马

若是一个企业内部存在南郭先生式的人才，那么这家企业就别想留住人才。因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是将整个企业的公平、公正的氛围予以毁坏留才锦囊二

清除南郭先生，找出千里61

当然，在清理南郭先生出局的同时，也不能忘记搜寻企业内部的千里马。因为这不仅能为企业的优秀人才提供了更好的发展平台，也能有效地强化人才的忠诚度，进而保证企业的人才流失率始终维持在一个较低的水准。作为一名企业管理者，千万不能犯打着灯笼在外招才，而让企业内部的千里马“骈死于槽枥之间”的低级错误。

62留才锦囊三

提供具有竞争力的薪酬

对于留才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题。就如同高楼大厦的根基，若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略也只能是空中楼阁，可望而不可及。

留才锦囊三

提供具有竞争力的63第一就是与企业同行同类岗位的横向比较，审视企业的薪酬所处的层次；第二是就是在组织内部进行纵向薪酬比较，审视企业关键人才的薪酬是否在企业内部同样处于“关键”位置。正所谓好马配好鞍，喂好草才能跑的快，对于关键性人才给予“关键性”薪酬，不仅是一种显性的价值回报，更是对其一种隐性的鞭策。

第一就是与企业同行同类岗位的横向比较，审视企业的薪酬所处的层64留才锦囊四

多赞赏和鼓励员工

员工最重视的五个激励因素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢、书面致谢以及个人得到公开表扬。

留才锦囊四

多赞赏和鼓励员工

员工最重65

试想一下，无论员工取得了多么大的成就，其上司总是一言不发，好像事不关己一样，这会带来什么样的问题？结果只有一个恶性循环，员工将会认为这个上司是非常苛刻、冷漠、没人情味，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，上下级的关系步入井水与河水之处的境地，员工的工作绩效、工作热情自然也是每况愈下。试想一下，无论员工取得了多么大的成就，其上66

但若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树立自信心、充满成就感，还会唤起员工的工作激情，激发他们的创意。同时这种经常赞赏和鼓励也对建立融洽的上下级关系起到“推波助澜”的作用。所以说，在管理中，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，正如管理大师坎特（RosabethMossKanter）所说：“薪酬是权利，认可是礼物。”在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工快乐的同时让自己也快乐，何乐而不为呢！

但若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树67留才锦囊五向员工画好企业的“大饼”

如曹操巧妙运用“望梅止渴”的激励方法，将早已疲惫不堪的军队调动得快速前进，就是一个很好的例子留才锦囊五向员工画好企业的“大饼”

如曹操巧68

在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入、乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的69留才锦囊六帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制

许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在哪里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。

执行双请机制：一请内容（个人目标、达到目标需要的条件—商品知识、工作流程、个人素质、组织协调能力、服务理念……）三个月一考评二请内容：上级领导修正目标

留才锦囊六帮助员工做职业生涯70留才锦囊七感情留人，人都有感情

员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。

留才锦囊七感情留人，人都有感情71留才锦囊八

让离