组织与管理者概述课件

第2章组织与管理者第2章组织与管理者学习目标了解影响管理者工作绩效的内外部环境因素及其与管理绩效之间的关系理解组织的定义及其实质理解管理者的层次及其工作特征，能区分各种类型的管理者理解各个层次的管理者所扮演的角色与要求的技能2.3组织中的管理者2.1

影响组织绩效的因素主要内容2.2

组织及其实质学习目标2.3组织中的管理者2.1影响组织绩效的因素主要比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事件追究责任，深刻检讨。第二天，在学生会办公室，学习部一干人在这里召开了总结会议。经过一个多小时的讨论，大家都觉得这一次活动确实没有搞好，应该检讨。但从具体分析看，也不能直接责怪谁。可是怎么跟学工部交代呢？小林觉得很难办。问题：在此事件中，谁应该对活动没有取得预期效果负责？为什么？谁应该对此负责那是领导定的，我也没办法我是好心帮忙，谁知道会那样那是意外，我怎知道灯泡会坏比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此作业：谁应该对此负责？格式完全无误的小组（5）：天天向上/精英联盟/freshmanager/theone/梦之翼格式问题：1.提交Word文件：506/火炬木/启明星/小金币/可笑可乐2.文件名中的下划线问题：无与伦比/火炬木/迈哲/启明星/青草地/小金币/companioncube/可笑可乐/启程/奇思妙想/欢乐豆作业：谁应该对此负责？格式完全无误的小组（5）：作业：谁应该对此负责？课堂汇报的小组（3）：/欢乐豆/theone/梦之翼作业：谁应该对此负责？课堂汇报的小组（3）：在上述情境中，人们面对的是组织业绩到底是由什么因素所决定的问题。有人认为与外部环境因素有关，有人认为取决于组织内部各方面因素；有人认为取决于组织中的管理者，也有人认为取决于以上各方面因素的综合作用。那么，到底有哪些因素会影响组织的绩效呢？2.1组织绩效的影响因素在上述情境中，人们面对的是组织业绩到底是由什么因素所决定的问管理环境的构成一个组织的绩效，不仅取决于管理者的努力，还会受到组织内外部的各种条件因素的影响。存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称之为管理环境(Managementenvironment)。管理环境的构成一个组织的绩效，不仅取决于管理者的努力，还会受管理环境的构成直接直接间接间接一般环境因素任务环境因素组织文化因素经营条件因素某一组织管理环境因素外部环境因素内部环境因素内部OR外部？存在于组织外部内部对组织业绩的影响对组织业绩的影响管理环境的构成直接直接间接间接一般环境因素任务环境因素组织文一般环境因素1、政治环境因素政治制度、政治形势，执政党的路线、方针、政策和国家法令、政治力量的对比等。2、经济环境因素经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平、利率、通货膨胀率、可支配收入的变化、股市指数和经济周期等。3、社会环境因素人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念、法律等。4、技术环境因素技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等。一般环境因素1、政治环境因素任务环境因素波特的五力模型（行业分析）1、供应商2、顾客3、现有竞争者4、潜在竞争者5、替代品厂商补充：6、销售商7、政府管理部门8、社区9、社会特殊利益代表组织10、…任务环境因素波特的五力模型（行业分析）组织文化

处于一定环境和背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

组织文化建立了组织可以做什么和不可以做什么的规范。组织文化处于一定环境和背景下的组织，在经营条件

经营条件指组织对资源的拥有和利用情况。组织资源包括人力资源、资金资源、物质资源、技术资源、客户资源、关系资源等。组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发和技术研发能力、生产管理能力、市场拓展能力、战略管理能力等。

经营条件经营条件指组织对资源的拥有和利用情况。21世纪管理环境的特点环境变化莫测管理伦理和企业社会责任21世纪管理环境的特点21世纪管理环境的特点环境变化莫测竞争格局政策的放开、经营的全球化和资本经营方式的出现，彻底改变了原有的竞争格局。“谁是我们真正的竞争对手？”难以回答。服务对象（谁是我们真正的服务对象？）科学技术生物技术、信息技术等的迅速发展，彻底改变了组织开展各类活动的方式。“如何在不断变化的环境中进行有效管理”以及“如何适应变化莫测的环境”成为管理者和管理研究者面对的主要课题。21世纪管理环境的特点环境变化莫测21世纪管理环境的特点管理伦理和企业社会责任伦理指组织在判断是非时所依据的道德和价值观准则。企业社会责任（CSR）指企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而采取的贡献与可持续发展的一种承诺。伦理标准决定了一个组织的文化，而社会责任则决定着组织将如何面对各种内外部环境因素。21世纪管理环境的特点管理伦理和企业社会责任21世纪管理环境的特点企业社会责任的分类经济责任盈利、有价值的产品或服务法律责任守法伦理责任讲究道德、从事正当的事业，避免危害他人和社会“无约束”责任为改善社会和人类生活质量努力21世纪管理环境的特点企业社会责任的分类经济责任法律责任伦理21世纪管理环境的特点社会道德责任标准SocialAccountability8000或简称SA8000。

世界人权宣言和联合国儿童权益公约制定的全球首个道德规范国际标准，1997年10月公布。当前，注重提高自己的伦理意识和社会责任意识的组织更受大众欢迎，而不注重伦理和缺乏社会责任感的组织越来越受到社会的鄙视和抵制。21世纪管理环境的特点社会道德责任标准SocialAcco2.2组织的实质既然组织的绩效受到众多因素的影响，那么我们又应该如何来克服环境的不确定性和资源的缺乏可能带来的问题，以确保组织目标的实现呢？进一步地，应该由谁来对此承担主要的责任呢？为此，我们首先要了解组织、组织的运作方式、组织中的分工。思考题：为什么要建立组织？2.2组织的实质既然组织的绩效受到众多因素的影响，那么我们组织的功能和运作原理[思考题]怎样才能发挥组织的作用？手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。组织成员能力互补组织成员志同道合机制：组织成员双向选择、自由组合组织的功能和运作原理[思考题]怎样才能发挥组织的作用？功能：组织的特征由一群人组成（≥2）

——组织成员有一个共同的目标

——组织目标有一个系统化的结构

——组织结构组织的特征由一群人组成（≥2）组织与个人之间的关系能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。在组织中所追求的个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。组织从本质上而言是一个利益共同体。组织与个人之间的关系能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所组织成员应有的理念和行为理念组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。因此，一个人只有认同组织理念、愿意遵循群体规范，并能为组织作出自己的贡献，才能为集体接受并成为群体当中的一员。行为认同共同理念，遵守群体规范——同路人。认真做好本职工作，勇于承担相应责任____体现自己价值。主动配合他人，分工不分家；能够从全局角度出发考虑问题和采取行动____成为群体一员。组织成员应有的理念和行为理念行为组织管理的关键高举大旗：建立组织成员自由组合、双向选择的机制，并明晰组织的价值导向和目标定位。营造环境：打造一支能力互补、志同道合的团队，建立一个分工协作的体系，并把每一个组织成员的个人目标与组织目标紧密关联。激发动力：根据每一个组织成员对组织目标的贡献程度给予公平的、基于其需求的回报，并根据组织目标的实现程度不断地提出新的共同目标。组织管理的关键高举大旗：建立组织成员自由组合、双向选择的机制管理者的诞生组织中最大的分工操作者：任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。是在组织中直接从事具体的业务的人。管理者：其主要职责是指挥下属工作。是那些在组织中提出价值导向和共同目标、营造环境和激发动力，并对组织目标实现程度负最终责任的人。管理者的诞生组织中最大的分工松达公司第三分公司的领导班子刚刚作了调整，公司设备处长张志山调任分公司经理。他刚一上任，一些急迫的问题和难题一股脑儿地压向他。时间已进入一月中旬，新的一年的工作计划还没个谱；去年的工作总结至今未做，且对考核结果意见纷纷；分公司机构设置与人员思想僵化，群众意见很大；由于通勤车年久失修，接通勤的路上“趴了窝”，许多员工上班晚了近一个小时；由于供气车间的锅炉出了故障，导致几个车间停产；销售部经理赶来汇报，一批刚刚发出的产品由于质量问题已被退货，请示经理如何处置；总公司召集一个紧急会议，要求分公司经理必须参加……案例：张经理的管理难题小组作业3松达公司第三分公司的领导班子刚刚作了调整，公司设备处长张志山此前，他曾在前任经理的陪同下，用一周时间了解该分公司的情况。发现大量问题，更是令他头疼：生产效率低下，有的订货合同不能按时交货，不但造成经济损失，而且也影响了企业信誉；生产产品质量不好，被用户退货时有发生；与此相关的是，生产设备陈旧老化，故障频发；工人们怨声载道，甚至扬言：企业黄了才好，免得咱在这挨累，让当官儿的享清福；管理干部也抱怨工人没积极性，不好好干活儿；一些工人严重违反场作规程而导致生产事故的事件正在等着新任经理处理……公司的管理仍是老一套；各种制度都不健全；员工们对奖酬制度很有意见，认为分配不公……又正赶上受金融危机的影响，企业产品市场销路不好，产品滞销，而且，过去发生的许多欠款至今收不回来……案例：张经理的管理难题小组作业3此前，他曾在前任经理的陪同下，用一周时间了解该分公司的情况。而总公司又不断对分公司提出更高的目标，以前制定的多个利润计划都落空了，这回，张经理还要提出什么目标吗？张经理陷入迷茫之中：究竟什么是管理？所面临的这个乱摊子应怎样将其理顺并着手解决？作为经理，其管理工作到底应该抓什么？请给张经理支招。思考：1.你能告诉张经理究竟什么是管理吗？2.你知道管理者到底应该抓什么？管理职能有哪些？3.请向张经理提出你的建议。案例：张经理的管理难题小组作业3而总公司又不断对分公司提出更高的目标，以前制定的多个利润计划2.3组织中的管理者管理是一种工具，在一个组织中，管理工作是由管理者负责组织开展的。因此一个组织管理得好坏，首先取决于管理者是否很好地履行了其职责。那么在一个组织中，什么样的人是管理者？管理者在组织中应承担什么责任，这是一个学习管理学，以及想要了解组织运作机制或准备走上管理岗位的人必须搞清楚的首要问题。2.3组织中的管理者管理是一种工具，在一个组织中，管理工作[讨论题]如何判断一个人是不是管理者？管理者有什么特征？请摆POSE来描绘[讨论题]如何判断一个人是不是管理者？管理者有什么特征？请摆内容Content>>>2.3.1谁是管理者12.3.2管理者的层次22.3.3管理者的角色32.3.4成功的管理者与有效的管理者42.3.5管理者的技能52.3组织中的管理者内容Content>>>2.3.1谁是管理者12.3.22.3组织中的管理者2.3.1谁是管理者

一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥，指挥对于乐队就像经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。——马克思管理者指挥别人活动的人，处于操作者之上的组织层次中可能担任某些作业职责操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责2.3组织中的管理者2.3.1谁是管理者2.3组织中的管理者2.3.2管理者的层次高层中层基层操作者负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源CEO、经理、总裁负责将战略管理者制订的总目标和计划转化为更具体的目标和活动部门经理传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度三个层次的管理者必须构成一个有机的整体，是不能分割的！不同层次的管理者其工作特性是否相同？2.3组织中的管理者2.3.2管理者的层次高层中层基层操2.3组织中的管理者2.3.2管理者的层次高层中层基层操作者计组织领导控制28%36%22%14%15%24%51%10%划18%33%36%13%SOURCE:Mahoney等（1965）2.3组织中的管理者2.3.2管理者的层次高层中层基层操高层管理人员中层管理人员基层管理人员经营方针重要适当考虑不重要管理目标适当考虑重要重要考虑管理问题的时间范围1-5年以上1年每日工作活动范围极为广泛多项工作职能单项工作职能复杂程度非常复杂变量很多不太复杂简单易行工作计量困难不困难较易工作内容计划、政策、战略按计划实施最终活动采用信息来源组织外部为主组织内部为主组织内部智力特征创造性有效性业务性人数少数适当人数多数2.3组织中的管理者2.3.2管理者的层次高层管理人员中层管理人员基层管理人员经营方针重要适当考虑不重2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色人际关系方面SOURCE:Mintzberg（1973）信息传递方面决策制定方面2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色人际关系方面S2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色人际关系方面角色类型描述特征活动挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务接待来访者，签署法律文件领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责找下属谈心，开表彰会、培训会联络者建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方面对本组织的理解和支持发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动SOURCE:Mintzberg（1973）2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色人际关系方面角2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色信息传递方面角色类型描述特征活动监听者以对外联系者和对内领导者的身份，收集组织内部和外部的各种有用信息阅读期刊和报告，保持私人接触传播者将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递，以便下属清楚地开展工作举办工作会，电话沟通发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色信息传递方面角2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色决策制定方面角色类型描述特征活动企业家寻求组织和环境中的机会或适应环境的变化，自主地进行组织变革制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目危机处理者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者负责分配组织中的资源—事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权、预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表合同谈判2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色决策制定方面角2.3组织中的管理者2.3.4成功的管理者与有效的管理者思考：你认为有效的管理者也应是成功的管理者吗？为什么？工作业绩好，员工满意度高的管理者在组织中晋升最快的管理者从事的是同样的活动吗？对管理工作所强调的重点一样吗？2.3组织中的管理者2.3.4成功的管理者与有效的管理者2.3组织中的管理者2.3.4成功的管理者与有效的管理者四类管理活动成功的管理者有效的管理者管理者平均水平传统管理：决策、计划和控制13%19%32%沟通活动：交换日常信息并处理书面资料28%44%29%人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置培训11%26%20%网络活动：社交、政治活动、与外部交往48%11%19%SOURCE:弗雷德·卢森斯2.3组织中的管理者2.3.4成功的管理者与有效的管理者2.3组织中的管理者2.3.5管理者的技能管理者的技能技术技能使用某一专业领域内有关的工作程序、技术知识完成组织任务的能力人际技能在独立工作过程或者群体工作中，与他人合作、理解并激励他人的能力概念技能洞察到组织所面临的复杂环境并进行分析的能力系统思考的能力创新思维抽象思维SOURCE:Katz(1974)2.3组织中的管理者2.3.5管理者的技能管理者的技能技2.3组织中的管理者2.3.5管理者的技能王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担任车工班班长．十几年了没大挪过寓。眼看着他的徒弟有的当了车间主任，还有的当了副厂长．可他就是不着息．总是乐哈哈的，一副心满意足的样子。王师傅新来的徒弟小李很为师傅抱不平，对师傅说：“师傅，你年年完成任务展出色，奖状一个接一个拿，那有啥用?为什么他们就不提拔你？你是不是也应该跑跑关系?”王师傅说；“小李，别看当官威风，也不那么好当。我不是没当过，头两年他们让我当车间主任，上下左右各种关系要应付，还要做计划、搞检查．忙得要死．工作还没多大起色，只好自个不干了。我就是当工人的料，工作干好，睡觉舒坦，比啥都强。”透视案例为什么他得不到提拔？2.3组织中的管理者2.3.5管理者的技能王师傅是省劳动2.3组织中的管理者2.3.5管理者的技能三种技能是每个管理人员都需要的，但不同层次的管理者要求的技能侧重点不同！高层管理人员中层管理人员基层管理人员概念性技能人际关系技能技术性技能2.3组织中的管理者2.3.5管理者的技能三种技能是每个课后个人作业阅读雷恩著的《管理思想的演变》，并通过网络或其他手段了解著名管理学家的生平和主要贡献，形成介绍稿（生平、主要贡献、主要著作），或阅读一篇经典文章，形成该论著的简介文稿（可参阅张钢主编的《管理学基础文献选读》）。课后个人作业阅读雷恩著的《管理思想的演变》，并通过网络或其他第2章组织与管理者第2章组织与管理者学习目标了解影响管理者工作绩效的内外部环境因素及其与管理绩效之间的关系理解组织的定义及其实质理解管理者的层次及其工作特征，能区分各种类型的管理者理解各个层次的管理者所扮演的角色与要求的技能2.3组织中的管理者2.1

影响组织绩效的因素主要内容2.2

组织及其实质学习目标2.3组织中的管理者2.1影响组织绩效的因素主要比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事件追究责任，深刻检讨。第二天，在学生会办公室，学习部一干人在这里召开了总结会议。经过一个多小时的讨论，大家都觉得这一次活动确实没有搞好，应该检讨。但从具体分析看，也不能直接责怪谁。可是怎么跟学工部交代呢？小林觉得很难办。问题：在此事件中，谁应该对活动没有取得预期效果负责？为什么？谁应该对此负责那是领导定的，我也没办法我是好心帮忙，谁知道会那样那是意外，我怎知道灯泡会坏比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此作业：谁应该对此负责？格式完全无误的小组（5）：天天向上/精英联盟/freshmanager/theone/梦之翼格式问题：1.提交Word文件：506/火炬木/启明星/小金币/可笑可乐2.文件名中的下划线问题：无与伦比/火炬木/迈哲/启明星/青草地/小金币/companioncube/可笑可乐/启程/奇思妙想/欢乐豆作业：谁应该对此负责？格式完全无误的小组（5）：作业：谁应该对此负责？课堂汇报的小组（3）：/欢乐豆/theone/梦之翼作业：谁应该对此负责？课堂汇报的小组（3）：在上述情境中，人们面对的是组织业绩到底是由什么因素所决定的问题。有人认为与外部环境因素有关，有人认为取决于组织内部各方面因素；有人认为取决于组织中的管理者，也有人认为取决于以上各方面因素的综合作用。那么，到底有哪些因素会影响组织的绩效呢？2.1组织绩效的影响因素在上述情境中，人们面对的是组织业绩到底是由什么因素所决定的问管理环境的构成一个组织的绩效，不仅取决于管理者的努力，还会受到组织内外部的各种条件因素的影响。存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称之为管理环境(Managementenvironment)。管理环境的构成一个组织的绩效，不仅取决于管理者的努力，还会受管理环境的构成直接直接间接间接一般环境因素任务环境因素组织文化因素经营条件因素某一组织管理环境因素外部环境因素内部环境因素内部OR外部？存在于组织外部内部对组织业绩的影响对组织业绩的影响管理环境的构成直接直接间接间接一般环境因素任务环境因素组织文一般环境因素1、政治环境因素政治制度、政治形势，执政党的路线、方针、政策和国家法令、政治力量的对比等。2、经济环境因素经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平、利率、通货膨胀率、可支配收入的变化、股市指数和经济周期等。3、社会环境因素人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念、法律等。4、技术环境因素技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等。一般环境因素1、政治环境因素任务环境因素波特的五力模型（行业分析）1、供应商2、顾客3、现有竞争者4、潜在竞争者5、替代品厂商补充：6、销售商7、政府管理部门8、社区9、社会特殊利益代表组织10、…任务环境因素波特的五力模型（行业分析）组织文化

处于一定环境和背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

组织文化建立了组织可以做什么和不可以做什么的规范。组织文化处于一定环境和背景下的组织，在经营条件

经营条件指组织对资源的拥有和利用情况。组织资源包括人力资源、资金资源、物质资源、技术资源、客户资源、关系资源等。组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发和技术研发能力、生产管理能力、市场拓展能力、战略管理能力等。

经营条件经营条件指组织对资源的拥有和利用情况。21世纪管理环境的特点环境变化莫测管理伦理和企业社会责任21世纪管理环境的特点21世纪管理环境的特点环境变化莫测竞争格局政策的放开、经营的全球化和资本经营方式的出现，彻底改变了原有的竞争格局。“谁是我们真正的竞争对手？”难以回答。服务对象（谁是我们真正的服务对象？）科学技术生物技术、信息技术等的迅速发展，彻底改变了组织开展各类活动的方式。“如何在不断变化的环境中进行有效管理”以及“如何适应变化莫测的环境”成为管理者和管理研究者面对的主要课题。21世纪管理环境的特点环境变化莫测21世纪管理环境的特点管理伦理和企业社会责任伦理指组织在判断是非时所依据的道德和价值观准则。企业社会责任（CSR）指企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而采取的贡献与可持续发展的一种承诺。伦理标准决定了一个组织的文化，而社会责任则决定着组织将如何面对各种内外部环境因素。21世纪管理环境的特点管理伦理和企业社会责任21世纪管理环境的特点企业社会责任的分类经济责任盈利、有价值的产品或服务法律责任守法伦理责任讲究道德、从事正当的事业，避免危害他人和社会“无约束”责任为改善社会和人类生活质量努力21世纪管理环境的特点企业社会责任的分类经济责任法律责任伦理21世纪管理环境的特点社会道德责任标准SocialAccountability8000或简称SA8000。

世界人权宣言和联合国儿童权益公约制定的全球首个道德规范国际标准，1997年10月公布。当前，注重提高自己的伦理意识和社会责任意识的组织更受大众欢迎，而不注重伦理和缺乏社会责任感的组织越来越受到社会的鄙视和抵制。21世纪管理环境的特点社会道德责任标准SocialAcco2.2组织的实质既然组织的绩效受到众多因素的影响，那么我们又应该如何来克服环境的不确定性和资源的缺乏可能带来的问题，以确保组织目标的实现呢？进一步地，应该由谁来对此承担主要的责任呢？为此，我们首先要了解组织、组织的运作方式、组织中的分工。思考题：为什么要建立组织？2.2组织的实质既然组织的绩效受到众多因素的影响，那么我们组织的功能和运作原理[思考题]怎样才能发挥组织的作用？手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。组织成员能力互补组织成员志同道合机制：组织成员双向选择、自由组合组织的功能和运作原理[思考题]怎样才能发挥组织的作用？功能：组织的特征由一群人组成（≥2）

——组织成员有一个共同的目标

——组织目标有一个系统化的结构

——组织结构组织的特征由一群人组成（≥2）组织与个人之间的关系能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。在组织中所追求的个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。组织从本质上而言是一个利益共同体。组织与个人之间的关系能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所组织成员应有的理念和行为理念组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。因此，一个人只有认同组织理念、愿意遵循群体规范，并能为组织作出自己的贡献，才能为集体接受并成为群体当中的一员。行为认同共同理念，遵守群体规范——同路人。认真做好本职工作，勇于承担相应责任____体现自己价值。主动配合他人，分工不分家；能够从全局角度出发考虑问题和采取行动____成为群体一员。组织成员应有的理念和行为理念行为组织管理的关键高举大旗：建立组织成员自由组合、双向选择的机制，并明晰组织的价值导向和目标定位。营造环境：打造一支能力互补、志同道合的团队，建立一个分工协作的体系，并把每一个组织成员的个人目标与组织目标紧密关联。激发动力：根据每一个组织成员对组织目标的贡献程度给予公平的、基于其需求的回报，并根据组织目标的实现程度不断地提出新的共同目标。组织管理的关键高举大旗：建立组织成员自由组合、双向选择的机制管理者的诞生组织中最大的分工操作者：任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。是在组织中直接从事具体的业务的人。管理者：其主要职责是指挥下属工作。是那些在组织中提出价值导向和共同目标、营造环境和激发动力，并对组织目标实现程度负最终责任的人。管理者的诞生组织中最大的分工松达公司第三分公司的领导班子刚刚作了调整，公司设备处长张志山调任分公司经理。他刚一上任，一些急迫的问题和难题一股脑儿地压向他。时间已进入一月中旬，新的一年的工作计划还没个谱；去年的工作总结至今未做，且对考核结果意见纷纷；分公司机构设置与人员思想僵化，群众意见很大；由于通勤车年久失修，接通勤的路上“趴了窝”，许多员工上班晚了近一个小时；由于供气车间的锅炉出了故障，导致几个车间停产；销售部经理赶来汇报，一批刚刚发出的产品由于质量问题已被退货，请示经理如何处置；总公司召集一个紧急会议，要求分公司经理必须参加……案例：张经理的管理难题小组作业3松达公司第三分公司的领导班子刚刚作了调整，公司设备处长张志山此前，他曾在前任经理的陪同下，用一周时间了解该分公司的情况。发现大量问题，更是令他头疼：生产效率低下，有的订货合同不能按时交货，不但造成经济损失，而且也影响了企业信誉；生产产品质量不好，被用户退货时有发生；与此相关的是，生产设备陈旧老化，故障频发；工人们怨声载道，甚至扬言：企业黄了才好，免得咱在这挨累，让当官儿的享清福；管理干部也抱怨工人没积极性，不好好干活儿；一些工人严重违反场作规程而导致生产事故的事件正在等着新任经理处理……公司的管理仍是老一套；各种制度都不健全；员工们对奖酬制度很有意见，认为分配不公……又正赶上受金融危机的影响，企业产品市场销路不好，产品滞销，而且，过去发生的许多欠款至今收不回来……案例：张经理的管理难题小组作业3此前，他曾在前任经理的陪同下，用一周时间了解该分公司的情况。而总公司又不断对分公司提出更高的目标，以前制定的多个利润计划都落空了，这回，张经理还要提出什么目标吗？张经理陷入迷茫之中：究竟什么是管理？所面临的这个乱摊子应怎样将其理顺并着手解决？作为经理，其管理工作到底应该抓什么？请给张经理支招。思考：1.你能告诉张经理究竟什么是管理吗？2.你知道管理者到底应该抓什么？管理职能有哪些？3.请向张经理提出你的建议。案例：张经理的管理难题小组作业3而总公司又不断对分公司提出更高的目标，以前制定的多个利润计划2.3组织中的管理者管理是一种工具，在一个组织中，管理工作是由管理者负责组织开展的。因此一个组织管理得好坏，首先取决于管理者是否很好地履行了其职责。那么在一个组织中，什么样的人是管理者？管理者在组织中应承担什么责任，这是一个学习管理学，以及想要了解组织运作机制或准备走上管理岗位的人必须搞清楚的首要问题。2.3组织中的管理者管理是一种工具，在一个组织中，管理工作[讨论题]如何判断一个人是不是管理者？管理者有什么特征？请摆POSE来描绘[讨论题]如何判断一个人是不是管理者？管理者有什么特征？请摆内容Content>>>2.3.1谁是管理者12.3.2管理者的层次22.3.3管理者的角色32.3.4成功的管理者与有效的管理者42.3.5管理者的技能52.3组织中的管理者内容Content>>>2.3.1谁是管理者12.3.22.3组织中的管理者2.3.1谁是管理者

一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥，指挥对于乐队就像经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。——马克思管理者指挥别人活动的人，处于操作者之上的组织层次中可能担任某些作业职责操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责2.3组织中的管理者2.3.1谁是管理者2.3组织中的管理者2.3.2管理者的层次高层中层基层操作者负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源CEO、经理、总裁负责将战略管理者制订的总目标和计划转化为更具体的目标和活动部门经理传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度三个层次的管理者必须构成一个有机的整体，是不能分割的！不同层次的管理者其工作特性是否相同？2.3组织中的管理者2.3.2管理者的层次高层中层基层操2.3组织中的管理者2.3.2管理者的层次高层中层基层操作者计组织领导控制28%36%22%14%15%24%51%10%划18%33%36%13%SOURCE:Mahoney等（1965）2.3组织中的管理者2.3.2管理者的层次高层中层基层操高层管理人员中层管理人员基层管理人员经营方针重要适当考虑不重要管理目标适当考虑重要重要考虑管理问题的时间范围1-5年以上1年每日工作活动范围极为广泛多项工作职能单项工作职能复杂程度非常复杂变量很多不太复杂简单易行工作计量困难不困难较易工作内容计划、政策、战略按计划实施最终活动采用信息来源组织外部为主组织内部为主组织内部智力特征创造性有效性业务性人数少数适当人数多数2.3组织中的管理者2.3.2管理者的层次高层管理人员中层管理人员基层管理人员经营方针重要适当考虑不重2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色人际关系方面SOURCE:Mintzberg（1973）信息传递方面决策制定方面2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色人际关系方面S2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色人际关系方面角色类型描述特征活动挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务接待来访者，签署法律文件领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责找下属谈心，开表彰会、培训会联络者建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方面对本组织的理解和支持发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动SOURCE:Mintzberg（1973）2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色人际关系方面角2.3组织中的管理者2.3.3管理者的角色信息传递方面角色类型描述特征活动监听者以对外联系者和对内领导者的身份，收集组织内部和外部的各种有用信息阅读期刊和报告，保持私