企业文化的变革讲义课件

第八章

企业文化的变革1．什么是企业文化的变革？2．企业文化变革的动因有哪些？3．企业文化变革会遇到哪些方面的阻碍？你认为在这些阻碍因素中，哪个因素是最重要的，为什么？4．什么情况下需要进行企业文化变革？5．企业文化变革的基本步骤是怎样的？6．企业文化变革的方式有哪些？1第八章

企业文化的变革1．什么是企业文化的变革？

企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。

变革是企业文化发展的必然阶段。其中最重要、最关键、最核心的就是企业价值观的变革。一般来说，变革对企业文化的发展有着促进作用，也是企业文化产生飞跃的重要契机。但在某些特殊条件下，变革也可能引起企业文化的逆转。变革就是创新第一节变革的动因与阻力2企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业

汤姆·彼得斯把组织变革的动因归纳为10要素”，其中任何一个要素都会引起企业的变革。一、企业文化变革的动因（一）企业变革的动因3汤姆·彼得斯把组织变革的动因归纳为10要素”，前所未有的不确定性

影响企业生存发展的环境因素中不确定因素不断增长和增加，从而大大增加了预测的难度。市场细分化

当更多的小公司在市场细分中寻找自己的市场并进行定位时，大公司将面临其强劲的挑战。时间、速度、灵活性和适应性成为对手的主要竞争手段

这种挑战更多地来自那些中小公司。质量、设计与服务方面的激烈竞争

这实际上是在价格领域之外的、针对客户需求而进行的竞争。4前所未有的不确定性市场细分化时间、速度、灵活性和适应性成为对大公司行为规模庞大、结构复杂的企业会因此而导致机构臃肿、官僚作风盛行，从而懒于进取和变革。组织结构的变化科技发展导致管理手段和方式的变化，完备的管理阶层已经失去原有的作用。规模经济作用的弱化通过内部结构稳定而且生产规模巨大的组织方式来产生规模经济效应，在今天的社会已经不那么灵验了。协作网络

企业要成功就要依赖于与其他企业的协作，并着眼于共同成功和共同获利。5大公司行为组织结构的变化规模经济作用的弱化协作网络5市场国际化随着全球经济时代的到来，任何一个国家或地区的市场都成为其他国家企业的市场。工作内容丰富化由于工作内容越来越丰富、越来越多样化，使操作工人享有更多的决策权和参与权已经成为趋势。6市场国际化工作内容丰富化6

组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面：

组织目标的选择与修正；

组织结构的改变；

组织职能的转变；

组织成员内在动机与需求的变化。

一个组织在什么情况下应考虑变革？

决策效率低或经常出现决策失误；

组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力；

组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等；

缺乏创新。一家之言7组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面：

外因：企业生存发展环境的变化。（二）企业文化变革的动因企业文化变革内因：企业自身通过对环境变化的认识。外因只是事物发生变化的条件，内因才是变化的根据。毛泽东8外因：企业生存发展环境的变化。（二）企业文化变革的动因企业文经营模式的转换企业的创新与发展企业制度的创新实施差别化战略和建立企业核心竞争力上述四个动因从根本上说都需要以企业观念的变革为基础、为指导。首先都要求企业在观念上甚至是在整个观念体系上发生变化或变革。企业文化变革的主要动因9经营模式的转换企业的创新与发展企业制度的创新实施差别化战略和企业文化变革不仅涉及表层文化的改变，也要涉及深层文化的改变；既会涉及企业成员的基本价值观、思维习惯、行为方式、心理转变等方面，也会使企业内部各种物质利益关系受到冲击。

二、企业文化变革的阻力（一）个体阻力选择性信息加工个人习惯缺乏适应能力狭隘的利己主义对风险的疑虑变革10企业文化变革不仅涉及表层文化的改变，也要涉及深个人习惯企业文化中的行为文化是在企业长期教育、培训及制度约束下使其全体成员养成的相应行为习惯。一旦企业文化形成建立起来，就意味着成员已经将一系列行为变成了无意识的倾向。它根深蒂固地存在于全体成员内心，很难改变。狭隘的利己主义变革必然会引发企业部分成员在利益和权力上的调整。这部分人会因为担心自己的利益、权力受到损害，而出于本能地否定甚至反对这种变革。11个人习惯狭隘的利己主义11缺乏适应能力部分成员虽然在理智上能认识并理解变革的必要性和重要性，但由于缺乏适应变革的能力，也会成为变革的阻力。对风险的疑虑变革具有或大或小的风险性，人们会在一定时期内看不清楚，所以企业成员比较容易产生消极观望的心态。选择性信息加工变革时，人们往往从维护自身利益的角度对相关信息进行选择性的接触和加工，对信息进行片面理解。12缺乏适应能力对风险的疑虑选择性信息加工12组织结构惯性一个企业的组织结构需要在一定时期内保持相对稳定。这种稳定性会形成一种惯性，而对变革产生阻碍作用。有限的变革点当我们只对文化中的某一部分进行变革时，可能会由于更大系统的问题而变得无效。即这种变革仅仅针对某一部分是行不通的，而必须对文化的整个系统作手术；但要对整个系统实施手术又是不现实和不可能的。（二）组织阻力13组织结构惯性有限的变革点（二）组织阻力13对已有权力关系的威胁变革的过程必然伴随着内部权力的重新分配以及职能的调整。一些管理者会由于惧怕减少甚至失去已有的权力，而对变革持消极甚至否定态度。对已有资源分配的威胁对资源控制越多的部门或群体，对变革越感到忧虑。因为变革很可能会影响未来资源的分配。14对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁14薄弱的工作耐力变革是一项长期不懈的事情，缺乏耐力，急于求成会断送变革。矛盾的领导言行领导者在文化变革中是新理念的倡导者和新行为的示范者，其率先垂范、言传身教对成员起着十分重要的作用。如果领导者言行不一、自相矛盾，不仅会对变革形成阻力，而且会影响广大成员对变革的认识与理解。15薄弱的工作耐力矛盾的领导言行15（三）文化理念阻力文化自身的惰性

任何一种文化在形成之后都有相对的稳定期，这是文化本身的稳定特性所决定的。如果一种文化没有稳定性，也就谈不上其自身的形成。然而这种稳定性会随着企业的成功及其习惯性的认识而成为一种惰性，成为变革的重要障碍。陈旧的价值观

价值观是企业文化的核心，也是企业整个意识形态中最为稳定、最不容易变化的东西。当价值观随着环境的变化而变得陈旧时，虽然环境的变化必然要求价值观发生相应变化并建立起新的价值观，但这在实践中却是最为艰难的。16（三）文化理念阻力文化自身的惰性陈旧的价值观16文化维模的作用

优势文化对处于弱势文化地位的民族或区域的扩散不可能长驱直入，它必然受到受体民族文化的顽强阻抗，传播学称之为文化维模原理。

维模功能是指某种文化圈对外来文化起到的一种选择作用和自我保护作用。其根本意义在于保持其自身的存在和独特性。支撑这种功能的是文化本身的内在防御机制和发展机制，即排斥不利于自身存在和发展的外来异质文化，而吸纳有利于自身存在和发展的外来异质文化中的营养。它相当于传播过程中把关人的作用。企业文化变革是一个破旧立新的过程，它必然会遇到来自文化维模的自我保护和抵制。17文化维模的作用17虽然国内外有着企业文化的丰富实践经验，但由于对企业文化的研究还处在初级阶段，特别是还缺乏针对我国国情的、准确系统的企业文化理论；因而对企业文化变革也就缺乏有力的指导，这就使企业文化变革的成功性大大降低。相对于前三种文化理念方面的阻碍因素而言，这一因素的消极作用将会随着企业文化研究的不断深入、企业文化理论的不断进步和完善而逐渐减弱并最终被消除。模糊的理论指导18虽然国内外有着企业文化的丰富实践经验，但由于对

英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略，芯片市场销量竞争转向价格竞争。这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏习惯，组织变得臃肿低效。公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。英特尔谈企业文化变革19英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲

巴雷特认为，组织文化一般分为诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在各阶段的危机，都需要一个文化转型，这种转型可能来自内部机制的要求。即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。在刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式的，组织文化就可能是协作参与型的。20巴雷特认为，组织文化一般分为诞生期、青春期和成熟期。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义。当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。21当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。22当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人

变革的思想时时要有，但变革的行动却不是时时所需。在时机不成熟时，或者已经错过了变革的时机，硬要进行变革，都会使企业面临巨大的危机。第二节变革的时机选择传统价值观已不能适应环境巨变时竞争激烈而环境迅速变化时企业进入衰退期时企业处于发展转折点时高层领导出现更迭时23变革的思想时时要有，但变革的行动却不是时时所

价值观产生于人们对其生存发展环境的认识的基础上。当环境发生根本性变化时，就意味着的传统价值观已经不能适应新环境的要求了。这时就需要首先对企业价值观进行变革，并由此导致整个企业文化结构内容的变化。一、传统价值观已不能适应环境巨变时对环境的认识24价值观产生于人们对其生存发展环境的认识的基础上。当环

市场竞争越激烈，企业环境的变化往往也就越快。这往往是环境发生根本性变化的前奏，或者说是环境发生根本性变化之前的渐变和量变。这种变化的不断积累，会导致环境的根本性变化。因此，市场竞争越激烈，环境变化越迅速，企业文化（特别是企业理念）也要随之产生变化。二、竞争激烈而环境迅速变化时激烈的竞争改变了男人的观念25市场竞争越激烈，企业环境的变化往往也就越快。这往往是企业业绩平平或每况愈下，往往成为企业进入衰退期的标志。但企业进入衰退期并不意味着企业就应当自行退出历史舞台了。此时，企业的抉择有2个：顺其自然，其结果往往是由衰退而败落，很快退出历史舞台。重新振兴，恢复活力。这就需要对企业进行全面改革，最重要的是对企业文化的变革（重塑）。三、企业进入衰退期时26企业业绩平平或每况愈下，往往成为企业进入衰退期的标志在创业期，企业往往来不及制定正式、完善和系统的方针、制度等，而是凭着一些高渗透、高强度的理念把企业成员团结在一起，从而朝着一致的方向前进。随着创业成功和企业规模不断扩大，早期高涨的创业热情会随着市场的成功、自大自满情绪的滋长以及企业内部的争权夺利等而逐渐稀释和淡化。这时企业就处于自身发展的转折点上，就需要对其文化进行变革或创新。四、企业处于发展转折点时27在创业期，企业往往来不及制定正式、完善和系统的方针、这时需要对自己的企业文化及其管理制度进行挖掘、完善和规范；否则将会陷入“创业陷阱”或“家族陷阱”的病态发展之中。家族陷阱：为数众多的企业，特别是国内的民营企业是由家族成员完成其创业过程的。这类企业在完成创业过程后，往往由于家族关系的原因而缺乏对管理制度以及企业文化的挖掘、完善和规范。从而使企业进入家族式管理状态。而这种管理状态难以使企业适应现代市场经济的要求，从而导致企业的失败。28这时需要对自己的企业文化及其管理制度进行挖掘、完善和当企业高层领导由于其无能或决策失误使企业陷入困难之中时，挽救的方法主要是更换领导者。而此时，也正是企业文化变革的重要时机。小到企业，大到国家，无不如此。五、高层领导出现更迭时29当企业高层领导由于其无能或决策失误使企业陷入困难之中

观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。比方说一天24小时，不管改革开放以前和以后都没有变化。但是一旦提出了改革的口号“时间就是金钱”，因为改变了对时间的看法这种观念，时间的内涵也就改变了。原来可能8个小时，干完干不完明天接着干。有了这个观念，如果今天干不完拖到明天，就会有损失，所以我今天必须要干完。在任何地方，对很多问题，我认为如果观念还没有改变，不管有什么样的资源都不可能真正取得效果。

张瑞敏谈观念变化30观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法创新不仅仅是把产品改一改，而是全方位的创新。只要是不适应市场竞争的方面，都要及时地用创新的办法来解决。创新就是使得组织内部结构、价值观念适应外部的变化，其结果是另开辟一个新市场。比如，在农村家电的普及率很低，购买力差。如果只从一个角度来看，既然农民买不起家电，就没有必要下功夫去研究这个市场。然而面对同一个事实，完全可以有不同的认识：就是因为购买力低，所以潜在市场非常大。这样想就会下功夫去做。张瑞敏谈观念变化31创新不仅仅是把产品改一改，而是全方位的创新。只要是不建立指导机构进行环境调查诊断现有文化评估文化需求制定变革方案进行员工培训领导垂范英雄启迪第三节企业文化变革的步骤与方式一、企业文化变革的步骤32建立进行诊断评估制定进行领导垂范第三节企业文化变革的步骤第一阶段：进行组织诊断第二阶段：建立快速解决问题的团队第三阶段：建立日常管理系统第四阶段：塑造共同愿景第五阶段：整理组织结构第六阶段：运用七把金钥匙建立部门责任制度第七阶段：将1-6阶段复制到下一个层级第八阶段：创新并追求卓越第九阶段：有效分配资源第十阶段：建立完整的管理体系最后阶段：设计具有激励性的分享机制企业变革的十一个阶段林正大33第一阶段：进行组织诊断企业变革的十一个阶段林正大33二、企业文化变革的方式企业文化变革的方式，最主要和最重要的对组织结构和领导体制的变革，从基本要求上看就由传统组织变为团队组织。团队组织传统组织组织结构领导体制变革34二、企业文化变革的方式企业文化变革的方式，最主等级化转向平等化传统组织表现为等级化：有众多管理层面，在管理者和员工之间、不同管理者之间有着严格界限。个体在企业中的地位等同于自己所拥有的资源数量和受管理者的数量，决策权高度集中并被严密控制。考虑到组织的动态的环境和必须达到的要求，传统的等级文化转变为有利于团队工作的文化。团队化组织较为平等，管理界限、等级界限被淡化。地位问题通过对问题的解决能力、处境、所掌握的跨专业的技能来体现。这使决策权分散了，决策者的范围得到扩大。35等级化转向平等化35分裂状态转向结合状态

传统组织会形成并保留各自为政的小团体文化。其划分会以部门、专业、分支机构或地域场所为依据。人们会形成类似通风管道式的心理状态：往往记不清上级单位制定的目标；也不明白各部门是通过何种方式为实现这一目标做出了贡献；感受不到工作与结果之间的责任关系。团队文化要求人们和组织利益相关者们在制定计划、实施和结果评估等方面，彼此要进行更大、更多的合作，具有更大的包容性和协调配合，以打破这些小团体。36分裂状态转向结合状态36独立状态转向相互依靠状态传统组织希望寻找到完美的个人，并鼓励促进各个专家和部门的独立自治行为。团队的构建则看重人们之间的互为依靠。这就意味着需要更经常性地进行横向联系以便协作，意味着企业必须重新调整和平衡它对团队行为和个人成绩方面的承认及奖励制度。工作的成就如何，不只是对工作内容，还要对工作成果进行估价。37独立状态转向相互依靠状态37竞争状态转向调整合作状态等级意识、小团体意识、个人主义使人与人、部门与部门、机构与机构之间的竞争呈固定化状态。这对客户是不利的。团队文化需要在组织内部对信息资源和能力分享方面进行更大的调整合作。在组织内部，客户这一概念必须作为一个极重要的战略、战术被充分认识，以改善组织的整体结果、提高客户满意率。38竞争状态转向调整合作状态38经验型处事方式转向开拓型处事方式传统组织中的人们在很大程度上依靠以往的经验和成绩记录来指引未来的方向，或对障碍作出反应。团队文化则要求人们乐于对不明了的事物进行探索和研究，要在解决问题的过程中表现出创造性。39经验型处事方式转向开拓型处事方式39本土化转向全球化由于过去那种在国内相同民族文化背景下管理组织的一套办法已经不能适应多民族跨文化的组织环境了，所以管理者必须对价值观不的员工，采取兼容并包的管理方式，为员工创造宽容、谅解、包容的文化氛围，以减少文化冲突给组织造成的内耗。40本土化转向全球化40

1.在现有企业文化基调上进行变革，考虑文化的连续性和稳定性，避免剧烈变动使企业难以接受和适应企业文化的相对稳定性，在企业中表现为人们做事和习惯性思维的方式。企业文化对人的行为的影响通过两方面的内容起作用，一方面是一系列明确规定的制度和规范；另一方面是人们普遍遵循的不成文的习惯做法。企业文化通过较长时间的振荡调整，逐渐与企业领导人的意志、企业发展阶段和外部环境契合而稳定下来。员工的行为和思维方式也逐渐形成定势。企业文化对于企业的现状而言，具有一定的合理性。因此，在进行企业文化变革时，应该因势利导，保留现有文化中合理因素，在现有的文化基调上进行变革和提升，使文化能够符合企业的现状，员工能比较容易地接受新的企业文化。企业文化变革应遵循的原则411.在现有企业文化基调上进行变革，考虑文化的连续性和稳若将原有的文化推翻，建立全新内容，会使员工和企业在相当长一段时间内感到困惑和无所适从。另外，新企业文化能否与企业的现状相适应，也需要经过实践的检验和调整适应的过程。因此，过激的变革方案给企业带来的风险也较大。

2.企业文化的变革要有前瞻性，充分考虑变革后的文化与企业未来发展的适应性虽然企业文化应随着企业发展和环境变化进行调整，但由于企业文化具有稳定性，这种调整应该是长期的、渐变的过程。人们对企业文化的接受和适应也需要较长时间。因此在变革企业文化时，不应仅立足于企业的现实来提升企业文化，还应考虑未来几年后的企业发展和环境变化，使变革后的企业文化不必经过大的变动就能够适应这些变化。42若将原有的文化推翻，建立全新内容，会使员工和企业在相

3.借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优点，针对当前企业文化和经营管理中存在的问题，形成具有本企业特色的企业文化成功企业都有优秀的企业文化。这些优秀的企业文化保证了企业在复杂多变的竞争环境下能够做出正确决策，并通过产生高度的凝聚力和引导员工的正确行为给企业带来竞争优势。虽然每个成功企业的文化各有特色，但是认真分析后不难发现，它们也有很多共性。这些共性因素反映出企业成功的一般规律。因此，在进行企业文化变革时应该借鉴。433.借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优

4.企业文化的变革要充分考虑和吸收本企业员工和领导的意见企业文化需要得到企业员工和领导的认同和接受，才能转化成企业所期望的行动。否则，再好的企业文化变革方案也只是一纸空文。

5.企业文化的变革要融合本民族文化的特点，并符合当前社会的价值取向企业文化是民族文化的一个亚文化，企业价值观深深地受到本民族传统价值观、道德观念、风俗习惯、等级观念、权力观念等的影响。在变革企业文化时，一方面要借鉴西方企业先进的经营理念，做到洋为中用；另一方面，要融合本民族的文化特点，使企业文化易于被员工理解和接受。企业文化也应当反映出当前社会的风貌，符合社会价值取向。脱离社会价值取向的企业文化是不现实的，无法得到员工接受和认同。444.企业文化的变革要充分考虑和吸收本企业员工和领导的意

企业文化应具有鲜明的企业特色，要继承和发扬企业的优秀传统和精神财富；语言表述方式上和文化内容都要贴近企业现实和员工日常工作。在完成企业文化变革的设计后，还要将设计要素同企业优秀传统、精神财富融合，用简明易懂和有本企业特点的语言表述出来。

成功地进行企业文化变革的核心是对企业文化的内容进行有效的宣传贯彻，使各级员工高度认同和接受企业文化，人们的行为方式自觉地符合行为准则的要求。领导者在塑造新的企业文化时起着至关重要的作用。45企业文化应具有鲜明的企业特色，要继承和发扬企业的优秀传统■派人出去寻找企业文化

朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7％增长到今天的20％，朗讯人认为这跟企业文化非常相关。朗讯初创时，公司高管人员意识到这样一个问题：什么是朗讯的本？首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但很快发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。管理层认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描述，让员工能够遵循着做。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。大家想到的是那些在财富500中成功的企业（高效能公司），看他们如何成功？其文化共通处是什么？经考察发现，GROWS所描述的几方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯与它们的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。朗讯的企业文化46■派人出去寻找企业文化

朗讯的营业额增长速度从刚脱离A■企业文化三步走

朗讯公司对自己使命的描述是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。当年朗讯刚从AT&T分开时，公司的增长额为7％，在互连网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。

朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：第一步，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。47■企业文化三步走

朗讯公司对自己使命的描述是：要成为全第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。”李剑波说，“现在作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。第三步，朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。现在朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？李剑波心里比较清楚：“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中，将本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”现在朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，GROWS的最终目的是让客户满意。48第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“我们认为企业文化的创建很难，难是因为我们认为创建这种文化很重要，我们必须非常认真去做。朗讯公司以前是WESTELECTRONIC公司，后来被AT&T收购，1996年AT&T又将其吐出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解到员工变成行为是一个漫长的过程。”49李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“我们认为企■关心喜怒哀乐

我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。我们每个人都有发表个人意见和听取他人意见的义务。我们鼓励建设性的争论并以相互尊重的态度做观点交锋。我们积极地与同行交流思想和信息。我们对自己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目标的过程中没有一个人是孤立无援的；我们是一个整体。”

如果问一名员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语言描述。可能遇到的回答是：比较压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激情、不是为了那点工资早走了......凡此种种，基本上是一种抽象的回答。这正反映了企业的环境特征：能感觉而不能准确显示，这更增加了管理环境的难度。在高度职业化的社会，工作是人们最重要的活动场所，工作环境的文化情调、情绪氛围、空气、湿度，甚至办公家具的摆设风格，地毯的颜色都需要研究。不同的职业对人的思维需求不一样，人对环境的要求也会不一样。每一种环境都有其合理的因素，当然也有与之对应的不合理因素。其实有许多管理并不是要加大成本，只是企业管理者在这些方面是否真正用心。

50■关心喜怒哀乐

我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社■员工情绪综合指数

朗讯非常重视一个数字：员工在朗讯的GROWS文化方面的感觉。这个值朗讯人叫VIP（VALUEINPEOPLE）。它是朗讯的员工意见晴雨表，这个数字形象地反映出人力资源部和各事业部对员工关注的成效，朗讯每年请专业公司来调查这个值。光凭领导层来感觉这个企业的脉搏未必全面科学，但是将所有员工的感觉加起来，就形成了真理。

■请人来挑刺

自1996年朗讯推出GROWS企业行为文化以来，朗讯中国公司就开始每年请国际调查公司做全体员工意见调查。这个调查总报告出来后，送发到每个部门，让大家知道朗讯的整体情况。报告会问员工有关公司的近100个问题，最后会列出10个最好的方面，也会列出10个需要提高的方面，还有许多其他的指标。每个部门针对这个报告还要进行会议讨论，提出改进方案。每个员工都能看到公司在整体员工心目中的分值。51■员工情绪综合指数

朗讯非常重视一个数字：员工在朗讯的■管理者的素质非常重要

员工情绪综合指数是一个非常重要的数据，它在某种程度上对人事部门的工作具有重要的参考作用，给来年的人事工作提供了数字依据，但是发牢骚的事总是有的。朗讯只是不允许大家在网络上或公用通道发牢骚，饭桌上的话就不在之列了。

朗讯希望每个人在朗讯有足够的空间将能力发挥出来，每一个人的能力都不断增加。人力资源部的管理思想就是人尽其才，让才增值。

跳槽会有几种情况，一种是找一个能够让未来增值的地方，另一种是高薪的吸引。许多人在工作中有许多怨言，有些是积极的，因为可能这个员工只是用不恰当的的方式将有价值的建议提出来了。朗讯有让员工申述的途径，员工可以与老板直接沟通，与老板的老板沟通，还可以找人力资源部谈。通过这些途径，将彼此不能够理解和明白的地方谈出来。有时候管理者的水平非常重要，经理和员工的关系也是决定员工跳槽的重要因素，所以培养和提高管理者在沟通方面的技巧非常重要。52■管理者的素质非常重要

员工情绪综合指数是一个非常重要■不信任你就没有办法

人力资源做得如何，从员工对你的信任度就可以看出。做了6年人力资源工作的孙贺影深有体会：“如果员工很信任你，就会把你当作朋友或职业生涯的顾问，他会问到你这里来。有时候就有员工找到我，咨询他个人的发展。我会给他分析，看他是否对自己的背景有客观分析，帮他定位下一步发展方向与目标。好的员工我们一定尽最大努力挽留。沟通虽有很多渠道，但是员工不信任你，你就会没办法。”

在公司里，许多经理办公室的门时刻开着，但是OPENDOOR是一种形式，主要是心里要OPENDOOR。老板有没有和员工交流的意识，有无培养员工的意识，有无定期不定期与员工交谈的意识，员工有无和老板交流的意识？隔阂的形成主要是员工认为是老板要做的事情，老板以为是员工应该知道的事情，彼此不沟通，矛盾会激化。朗讯在经理培训中强调双方订下履行内容。任何一项制度，员工和老板双方积极参与就会好，强扭的瓜不甜。53■不信任你就没有办法

人力资源做得如何，从员工对你的信■SPIRITTEAM与员工同乐

SPIRITTEAM是朗讯公司一个非业务目标的组织，成员由全公司员工自愿报名选出，第三届的SPIRITTEAM由17个成员组成，他们来自各个业务部门。SPIRITTEAM类似一个文体部门，主要组织员工娱乐和运动，现在正在组建朗讯的足球队和桥牌队。

SPIRITTEAM有自己的网页，活动预报都在网上可以查知。许多员工的生日表也贴在上面。1999年SPIRITTEAM举行的重大活动有爬长城比赛、春季运动会、老总茶话会。SPIRITTEAM有时还组织一些很生活化的讲座：例如如何照顾自己的BABY。SPIRITTEAM还有网络茶屋、网络图书馆。每年例行1000多人的员工家属春节晚会盛况空前。在朗讯公司的饮水房间和公共通道上，有专门供员工交流生活信息的公告牌，经常有租房、换托儿所之类的信息。54■SPIRITTEAM与员工同乐

SPIRITTE■多元文化

朗讯的人才观是：一个人在他的岗位上能够实现公司的统一目标，这个人对公司来说是一个人才。不同的工作岗位需要不同特质的人才，朗讯的GROWS文化已经非常全面表达了朗讯的人才观。公司将许多外部条件抛开，大家讲平等，多元，而且人人这样去维护。在招人时也注重男女比例一定要上来，现在公司员工的性别比例是男女四六比。管理最重要的不是形式主义，而是管理人员的管理观念，各级管理人员的意识非常重要。多元化对朗讯来说有很多深层的意义，朗讯一直是高科技的企业，科学创造和发明强的地方就需要个体差异，如果同是一类人，就很难撞出火花。55■多元文化

朗讯的人才观是：一个人在他的岗位上能够实现■买卖不是请客吃饭

在朗讯公司可以感受到轻松的气氛，但这并不表明朗讯员工的工作不繁重，行为没有规范，从某种程度上说，越是有优良的管理的地方，人越能获得真正的放松。朗讯非常重视职业道德的建设，认为这是一个企业在客户和供货商那里建立信誉的重要方面。关于朗讯的职业道德，有一本小册子--《职业道德准则--一个对个人之承诺》，里面规定了许多细致的问题和答案：

产品推销：朗讯科技公司的员工积极参与竞争，但只是在公平基础上的竞争。即使会失去销售机会，我们也不会对产品的能力做不实介绍。56■买卖不是请客吃饭

在朗讯公司可以感受到轻松的气氛，但

正直和坦率：我们坚持最高职业道德和个人道德水准。在同客户、股东、供货商、合作伙伴、我们工作和生活的社区以及我们彼此交往的过程中，我们都表现出真诚和坦率。我们支持符合我们的价值观念的行为，而对有悖于我们的价值观念和行为敢挺身而出。

礼品、招待和恩惠：礼品馈赠的方法世界各地不一。馈赠礼品通常是为了表达善意。而在一些国家里，拒绝礼品可能会冒犯送礼者。但在另一方面，接受礼品可能引起利益冲突或者引起利益冲突的苗头。这使礼品收受者进退两难。在何种情况下接受礼品？一般而言，如果礼品非你主动索取，价格不昂贵，并且赠送者的目的不是为了影响你的判断，那么可以接受这种礼品。否则，应该加以拒绝，并且向送礼者解释朗讯科技公司的政策规定。绝不应以直接或间接的方式向客户或者供货商索取礼品。在任何情况下都不应直接或间接向任何人收取现金、贷款、回扣、特殊待遇、恩惠或者服务。

可以偶尔接受客户或供货商在正常业务过程中的礼貌性请客吃饭或者其他适度形式的招待，但不是为了影响你的业务决定。57正直和坦率：我们坚持最高职业道德和个人道德水准。在同客户一杯清茶只有慢慢品才能有味道58一杯清茶58一、单项选择题（每小题2分，共20分）例：2、下列各项中的哪项是企业文化形成的前奏？a.设计组织结构b.更换企业领导者c.确认企业价值观d.制度化二、判断正误题（每小题1分，共20分）例：1、制度化是企业文化形成的前奏。三、回答下列问题（共4题，共40分）四、根据案例回答问题（20分）考试题型及赋分59一、单项选择题（每小题2分，共20分）考试题型及赋分59

第八章

企业文化的变革1．什么是企业文化的变革？2．企业文化变革的动因有哪些？3．企业文化变革会遇到哪些方面的阻碍？你认为在这些阻碍因素中，哪个因素是最重要的，为什么？4．什么情况下需要进行企业文化变革？5．企业文化变革的基本步骤是怎样的？6．企业文化变革的方式有哪些？60第八章

企业文化的变革1．什么是企业文化的变革？

企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。

变革是企业文化发展的必然阶段。其中最重要、最关键、最核心的就是企业价值观的变革。一般来说，变革对企业文化的发展有着促进作用，也是企业文化产生飞跃的重要契机。但在某些特殊条件下，变革也可能引起企业文化的逆转。变革就是创新第一节变革的动因与阻力61企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业

汤姆·彼得斯把组织变革的动因归纳为10要素”，其中任何一个要素都会引起企业的变革。一、企业文化变革的动因（一）企业变革的动因62汤姆·彼得斯把组织变革的动因归纳为10要素”，前所未有的不确定性

影响企业生存发展的环境因素中不确定因素不断增长和增加，从而大大增加了预测的难度。市场细分化

当更多的小公司在市场细分中寻找自己的市场并进行定位时，大公司将面临其强劲的挑战。时间、速度、灵活性和适应性成为对手的主要竞争手段

这种挑战更多地来自那些中小公司。质量、设计与服务方面的激烈竞争

这实际上是在价格领域之外的、针对客户需求而进行的竞争。63前所未有的不确定性市场细分化时间、速度、灵活性和适应性成为对大公司行为规模庞大、结构复杂的企业会因此而导致机构臃肿、官僚作风盛行，从而懒于进取和变革。组织结构的变化科技发展导致管理手段和方式的变化，完备的管理阶层已经失去原有的作用。规模经济作用的弱化通过内部结构稳定而且生产规模巨大的组织方式来产生规模经济效应，在今天的社会已经不那么灵验了。协作网络

企业要成功就要依赖于与其他企业的协作，并着眼于共同成功和共同获利。64大公司行为组织结构的变化规模经济作用的弱化协作网络5市场国际化随着全球经济时代的到来，任何一个国家或地区的市场都成为其他国家企业的市场。工作内容丰富化由于工作内容越来越丰富、越来越多样化，使操作工人享有更多的决策权和参与权已经成为趋势。65市场国际化工作内容丰富化6

组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面：

组织目标的选择与修正；

组织结构的改变；

组织职能的转变；

组织成员内在动机与需求的变化。

一个组织在什么情况下应考虑变革？

决策效率低或经常出现决策失误；

组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力；

组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等；

缺乏创新。一家之言66组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面：

外因：企业生存发展环境的变化。（二）企业文化变革的动因企业文化变革内因：企业自身通过对环境变化的认识。外因只是事物发生变化的条件，内因才是变化的根据。毛泽东67外因：企业生存发展环境的变化。（二）企业文化变革的动因企业文经营模式的转换企业的创新与发展企业制度的创新实施差别化战略和建立企业核心竞争力上述四个动因从根本上说都需要以企业观念的变革为基础、为指导。首先都要求企业在观念上甚至是在整个观念体系上发生变化或变革。企业文化变革的主要动因68经营模式的转换企业的创新与发展企业制度的创新实施差别化战略和企业文化变革不仅涉及表层文化的改变，也要涉及深层文化的改变；既会涉及企业成员的基本价值观、思维习惯、行为方式、心理转变等方面，也会使企业内部各种物质利益关系受到冲击。

二、企业文化变革的阻力（一）个体阻力选择性信息加工个人习惯缺乏适应能力狭隘的利己主义对风险的疑虑变革69企业文化变革不仅涉及表层文化的改变，也要涉及深个人习惯企业文化中的行为文化是在企业长期教育、培训及制度约束下使其全体成员养成的相应行为习惯。一旦企业文化形成建立起来，就意味着成员已经将一系列行为变成了无意识的倾向。它根深蒂固地存在于全体成员内心，很难改变。狭隘的利己主义变革必然会引发企业部分成员在利益和权力上的调整。这部分人会因为担心自己的利益、权力受到损害，而出于本能地否定甚至反对这种变革。70个人习惯狭隘的利己主义11缺乏适应能力部分成员虽然在理智上能认识并理解变革的必要性和重要性，但由于缺乏适应变革的能力，也会成为变革的阻力。对风险的疑虑变革具有或大或小的风险性，人们会在一定时期内看不清楚，所以企业成员比较容易产生消极观望的心态。选择性信息加工变革时，人们往往从维护自身利益的角度对相关信息进行选择性的接触和加工，对信息进行片面理解。71缺乏适应能力对风险的疑虑选择性信息加工12组织结构惯性一个企业的组织结构需要在一定时期内保持相对稳定。这种稳定性会形成一种惯性，而对变革产生阻碍作用。有限的变革点当我们只对文化中的某一部分进行变革时，可能会由于更大系统的问题而变得无效。即这种变革仅仅针对某一部分是行不通的，而必须对文化的整个系统作手术；但要对整个系统实施手术又是不现实和不可能的。（二）组织阻力72组织结构惯性有限的变革点（二）组织阻力13对已有权力关系的威胁变革的过程必然伴随着内部权力的重新分配以及职能的调整。一些管理者会由于惧怕减少甚至失去已有的权力，而对变革持消极甚至否定态度。对已有资源分配的威胁对资源控制越多的部门或群体，对变革越感到忧虑。因为变革很可能会影响未来资源的分配。73对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁14薄弱的工作耐力变革是一项长期不懈的事情，缺乏耐力，急于求成会断送变革。矛盾的领导言行领导者在文化变革中是新理念的倡导者和新行为的示范者，其率先垂范、言传身教对成员起着十分重要的作用。如果领导者言行不一、自相矛盾，不仅会对变革形成阻力，而且会影响广大成员对变革的认识与理解。74薄弱的工作耐力矛盾的领导言行15（三）文化理念阻力文化自身的惰性

任何一种文化在形成之后都有相对的稳定期，这是文化本身的稳定特性所决定的。如果一种文化没有稳定性，也就谈不上其自身的形成。然而这种稳定性会随着企业的成功及其习惯性的认识而成为一种惰性，成为变革的重要障碍。陈旧的价值观

价值观是企业文化的核心，也是企业整个意识形态中最为稳定、最不容易变化的东西。当价值观随着环境的变化而变得陈旧时，虽然环境的变化必然要求价值观发生相应变化并建立起新的价值观，但这在实践中却是最为艰难的。75（三）文化理念阻力文化自身的惰性陈旧的价值观16文化维模的作用

优势文化对处于弱势文化地位的民族或区域的扩散不可能长驱直入，它必然受到受体民族文化的顽强阻抗，传播学称之为文化维模原理。

维模功能是指某种文化圈对外来文化起到的一种选择作用和自我保护作用。其根本意义在于保持其自身的存在和独特性。支撑这种功能的是文化本身的内在防御机制和发展机制，即排斥不利于自身存在和发展的外来异质文化，而吸纳有利于自身存在和发展的外来异质文化中的营养。它相当于传播过程中把关人的作用。企业文化变革是一个破旧立新的过程，它必然会遇到来自文化维模的自我保护和抵制。76文化维模的作用17虽然国内外有着企业文化的丰富实践经验，但由于对企业文化的研究还处在初级阶段，特别是还缺乏针对我国国情的、准确系统的企业文化理论；因而对企业文化变革也就缺乏有力的指导，这就使企业文化变革的成功性大大降低。相对于前三种文化理念方面的阻碍因素而言，这一因素的消极作用将会随着企业文化研究的不断深入、企业文化理论的不断进步和完善而逐渐减弱并最终被消除。模糊的理论指导77虽然国内外有着企业文化的丰富实践经验，但由于对

英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略，芯片市场销量竞争转向价格竞争。这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏习惯，组织变得臃肿低效。公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。英特尔谈企业文化变革78英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲

巴雷特认为，组织文化一般分为诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在各阶段的危机，都需要一个文化转型，这种转型可能来自内部机制的要求。即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。在刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式的，组织文化就可能是协作参与型的。79巴雷特认为，组织文化一般分为诞生期、青春期和成熟期。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义。当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。80当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。81当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人

变革的思想时时要有，但变革的行动却不是时时所需。在时机不成熟时，或者已经错过了变革的时机，硬要进行变革，都会使企业面临巨大的危机。第二节变革的时机选择传统价值观已不能适应环境巨变时竞争激烈而环境迅速变化时企业进入衰退期时企业处于发展转折点时高层领导出现更迭时82变革的思想时时要有，但变革的行动却不是时时所

价值观产生于人们对其生存发展环境的认识的基础上。当环境发生根本性变化时，就意味着的传统价值观已经不能适应新环境的要求了。这时就需要首先对企业价值观进行变革，并由此导致整个企业文化结构内容的变化。一、传统价值观已不能适应环境巨变时对环境的认识83价值观产生于人们对其生存发展环境的认识的基础上。当环

市场竞争越激烈，企业环境的变化往往也就越快。这往往是环境发生根本性变化的前奏，或者说是环境发生根本性变化之前的渐变和量变。这种变化的不断积累，会导致环境的根本性变化。因此，市场竞争越激烈，环境变化越迅速，企业文化（特别是企业理念）也要随之产生变化。二、竞争激烈而环境迅速变化时激烈的竞争改变了男人的观念84市场竞争越激烈，企业环境的变化往往也就越快。这往往是企业业绩平平或每况愈下，往往成为企业进入衰退期的标志。但企业进入衰退期并不意味着企业就应当自行退出历史舞台了。此时，企业的抉择有2个：顺其自然，其结果往往是由衰退而败落，很快退出历史舞台。重新振兴，恢复活力。这就需要对企业进行全面改革，最重要的是对企业文化的变革（重塑）。三、企业进入衰退期时85企业业绩平平或每况愈下，往往成为企业进入衰退期的标志在创业期，企业往往来不及制定正式、完善和系统的方针、制度等，而是凭着一些高渗透、高强度的理念把企业成员团结在一起，从而朝着一致的方向前进。随着创业成功和企业规模不断扩大，早期高涨的创业热情会随着市场的成功、自大自满情绪的滋长以及企业内部的争权夺利等而逐渐稀释和淡化。这时企业就处于自身发展的转折点上，就需要对其文化进行变革或创新。四、企业处于发展转折点时86在创业期，企业往往来不及制定正式、完善和系统的方针、这时需要对自己的企业文化及其管理制度进行挖掘、完善和规范；否则将会陷入“创业陷阱”或“家族陷阱”的病态发展之中。家族陷阱：为数众多的企业，特别是国内的民营企业是由家族成员完成其创业过程的。这类企业在完成创业过程后，往往由于家族关系的原因而缺乏对管理制度以及企业文化的挖掘、完善和规范。从而使企业进入家族式管理状态。而这种管理状态难以使企业适应现代市场经济的要求，从而导致企业的失败。87这时需要对自己的企业文化及其管理制度进行挖掘、完善和当企业高层领导由于其无能或决策失误使企业陷入困难之中时，挽救的方法主要是更换领导者。而此时，也正是企业文化变革的重要时机。小到企业，大到国家，无不如此。五、高层领导出现更迭时88当企业高层领导由于其无能或决策失误使企业陷入困难之中

观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。比方说一天24小时，不管改革开放以前和以后都没有变化。但是一旦提出了改革的口号“时间就是金钱”，因为改变了对时间的看法这种观念，时间的内涵也就改变了。原来可能8个小时，干完干不完明天接着干。有了这个观念，如果今天干不完拖到明天，就会有损失，所以我今天必须要干完。在任何地方，对很多问题，我认为如果观念还没有改变，不管有什么样的资源都不可能真正取得效果。

张瑞敏谈观念变化89观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法创新不仅仅是把产品改一改，而是全方位的创新。只要是不适应市场竞争的方面，都要及时地用创新的办法来解决。创新就是使得组织内部结构、价值观念适应外部的变化，其结果是另开辟一个新市场。比如，在农村家电的普及率很低，购买力差。如果只从一个角度来看，既然农民买不起家电，就没有必要下功夫去研究这个市场。然而面对同一个事实，完全可以有不同的认识：就是因为购买力低，所以潜在市场非常大。这样想就会下功夫去做。张瑞敏谈观念变化90创新不仅仅是把产品改一改，而是全方位的创新。只要是不建立指导机构进行环境调查诊断现有文化评估文化需求制定变革方案进行员工培训领导垂范英雄启迪第三节企业文化变革的步骤与方式一、企业文化变革的步骤91建立进行诊断评估制定进行领导垂范第三节企业文化变革的步骤第一阶段：进行组织诊断第二阶段：建立快速解决问题的团队第三阶段：建立日常管理系统第四阶段：塑造共同愿景第五阶段：整理组织结构第六阶段：运用七把金钥匙建立部门责任制度第七阶段：将1-6阶段复制到下一个层级第八阶段：创新并追求卓越第九阶段：有效分配资源第十阶段：建立完整的管理体系最后阶段：设计具有激励性的分享机制企业变革的十一个阶段林正大92第一阶段：进行组织诊断企业变革的十一个阶段林正大33二、企业文化变革的方式企业文化变革的方式，最主要和最重要的对组织结构和领导体制的变革，从基本要求上看就由传统组织变为团队组织。团队组织传统组织组织结构领导体制变革93二、企业文化变革的方式企业文化变革的方式，最主等级化转向平等化传统组织表现为等级化：有众多管理层面，在管理者和员工之间、不同管理者之间有着严格界限。个体在企业中的地位等同于自己所拥有的资源数量和受管理者的数量，决策权高度集中并被严密控制。考虑到组织的动态的环境和必须达到的要求，传统的等级文化转变为有利于团队工作的文化。团队化组织较为平等，管理界限、等级界限被淡化。地位问题通过对问题的解决能力、处境、所掌握的跨专业的技能来体现。这使决策权分散了，决策者的范围得到扩大。94等级化转向平等化35分裂状态转向结合状态

传统组织会形成并保留各自为政的小团体文化。其划分会以部门、专业、分支机构或地域场所为依据。人们会形成类似通风管道式的心理状态：往往记不清上级单位制定的目标；也不明白各部门是通过何种方式为实现这一目标做出了贡献；感受不到工作与结果之间的责任关系。团队文化要求人们和组织利益相关者们在制定计划、实施和结果评估等方面，彼此要进行更大、更多的合作，具有更大的包容性和协调配合，以打破这些小团体。95分裂状态转向结合状态36独立状态转向相互依靠状态传统组织希望寻找到完美的个人，并鼓励促进各个专家和部门的独立自治行为。团队的构建则看重人们之间的互为依靠。这就意味着需要更经常性地进行横向联系以便协作，意味着企业必须重新调整和平衡它对团队行为和个人成绩方面的承认及奖励制度。工作的成就如何，不只是对工作内容，还要对工作成果进行估价。96独立状态转向相互依靠状态37竞争状态转向调整合作状态等级意识、小团体意识、个人主义使人与人、部门与部门、机构与机构之间的竞争呈固定化状态。这对客户是不利的。团队文化需要在组织内部对信息资源和能力分享方面进行更大的调整合作。在组织内部，客户这一概念必须作为一个极重要的战略、战术被充分认识，以改善组织的整体结果、提高客户满意率。97竞争状态转向调整合作状态38经验型处事方式转向开拓型处事方式传统组织中的人们在很大程度上依靠以往的经验和成绩记录来指引未来的方向，或对障碍作出反应。团队文化则要求人们乐于对不明了的事物进行探索和研究，要在解决问题的过程中表现出创造性。98经验型处事方式转向开拓型处事方式39本土化转向全球化由于过去那种在国内相同民族文化背景下管理组织的一套办法已经不能适应多民族跨文化的组织环境了，所以管理者必须对价值观不的员工，采取兼容并包的管理方式，为员工创造宽容、谅解、包容的文化氛围，以减少文化冲突给组织造成的内耗。99本土化转向全球化40

1.在现有企业文化基调上进行变革，考虑文化的连续性和稳定性，避免剧烈变动使企业难以接受和适应企业文化的相对稳定性，在企业中表现为人们做事和习惯性思维的方式。企业文化对人的行为的影响通过两方面的内容起作用，一方面是一系列明确规定的制度和规范；另一方面是人们普遍遵循的不成文的习惯做法。企业文化通过较长时间的振荡调整，逐渐与企业领导人的意志、企业发展阶段和外部环境契合而稳定下来。员工的行为和思维方式也逐渐形成定势。企业文化对于企业的现状而言，具有一定的合理性。因此，在进行企业文化变革时，应该因势利导，保留现有文化中合理因素，在现有的文化基调上进行变革和提升，使文化能够符合企业的现状，员工能比较容易地接受新的企业文化。企业文化变革应遵循的原则1001.在现有企业文化基调上进行变革，考虑文化的连续性和稳若将原有的文化推翻，建立全新内容，会使员工和企业在相当长一段时间内感到困惑和无所适从。另外，新企业文化能否与企业的现状相适应，也需要经过实践的检验和调整适应的过程。因此，过激的变革方案给企业带来的风险也较大。

2.企业文化的变革要有前瞻性，充分考虑变革后的文化与企业未来发展的适应性虽然企业文化应随着企业发展和环境变化进行调整，但由于企业文化具有稳定性，这种调整应该是长期的、渐变的过程。人们对企业文化的接受和适应也需要较长时间。因此在变革企业文化时，不应仅立足于企业的现实来提升企业文化，还应考虑未来几年后的企业发展和环境变化，使变革后的企业文化不必经过大的变动就能够适应这些变化。101若将原有的文化推翻，建立全新内容，会使员工和企业在相

3.借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优点，针对当前企业文化和经营管理中存在的问题，形成具有本企业特色的企业文化成功企业都有优秀的企业文化。这些优秀的企业文化保证了企业在复杂多变的竞争环境下能够做出正确决策，并通过产生高度的凝聚力和引导员工的正确行为给企业带来竞争优势。虽然每个成功企业的文化各有特色，但是认真分析后不难发现，它们也有很多共性。这些共性因素反映出企业成功的一般规律。因此，在进行企业文化变革时应该借鉴。1023.借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优

4.企业文化的变革要充分考虑和吸收本企业员工和领导的意见企业文化需要得到企业员工和领导的认同和接受，才能转化成企业所期望的行动。否则，再好的企业文化变革方案也只是一纸空文。

5.企业文化的变革要融合本民族文化的特点，并符合当前社会的价值取向企业文化是民族文化的一个亚文化，企业价值观深深地受到本民族传统价值观、道德观念、风俗习惯、等级观念、权力观念等的影响。在变革企业文化时，一方面要借鉴西方企业先进的经营理念，做到洋为中用；另一方面，要融合本民族的文化特点，使企业文化易于被员工理解和接受。企业文化也应当反映出当前社会的风貌，符合社会价值取向。脱离社会价值取向的企业文化是不现实的，无法得到员工接受和认同。1034.企业文化的变革要充分考虑和吸收本企业员工和领导的意

企业文化应具有鲜明的企业特色，要继承和发扬企业的优秀传统和精神财富；语言表述方式上和文化内容都要贴近企业现实和员工日常工作。在完成企业文化变革的设计后，还要将设计要素同企业优秀传统、精神财富融合，用简明易懂和有本企业特点的语言表述出来。

成功地进行企业文化变革的核心是对企业文化的内容进行有效的宣传贯彻，使各级员工高度认同和接受企业文化，人们的行为方式自觉地符合行为准则的要求。领导者在塑造新的企业文化时起着至关重要的作用。104企业文化应具有鲜明的企业特色，要继承和发扬企业的优秀传统■派人出去寻找企业文化

朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7％增长到今天的20％，朗讯人认为这跟企业文化非常相关。朗讯初创时，公司高管人员意识到这样一个问题：什么是朗讯的本？首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但很快发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。管理层认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描述，让员工能够遵循着做。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。大家想到的是那些在财富500中成功的企业（高效能公司），看他们如何成功？其文化共通处是什么？经考察发现，GROWS所描述的几方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯与它们的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。朗讯的企业文化105■派人出去寻找企业文化

朗讯的营业额增长速度从刚脱离A■企业文化三步走

朗讯公司对自己使命的描述是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。当年朗讯刚从AT&T分开时，公司的增长额为7％，在互连网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。

朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：第一步，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。106■企业文化三步走

朗讯公司对自己使命的描述是：要成为全第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。”李剑波说，“现在作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。第三步，朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。现在朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？李剑波心里比较清楚：“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中，将本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”现在朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，GROWS的最终目的是让客户满意。107第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“我们认为企业文化的创建很难，难是因为我们认为创建这种文化很重要，我们必须非常认真去做。朗讯公司以前是WESTELECTRONIC公司，后来被AT&T收购，1996年AT&T又将其吐出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解到员工变成行为是一个漫长的过程。”108李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“我们认为企■关心喜怒哀乐

我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。我们每个人都有发表个人意见和听取他人意见的义务。我们鼓励建设性的争论并以相互尊重的态度做观点交锋。我们积极地与同行交流思想和信息。我们对自己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目标的过程中没有一个人是孤立无援的；我们是一个整体。”

如果问一名员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语言描述。可能遇到的回答是：比较压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激情、不是为了那点工资早走了......凡此种种，基本上是一种抽象的回答。这正反映了企业的环境特征：能感觉而不能准确显示，这更增加了管理环境的难度。在高度职业化的社会，工作是人们最重要的活动场所，工作环境的文化情调、情绪氛围、空气、湿度，甚至办公家具的摆设风格，地毯的颜色都需要研究。不同的职业对人的思维需求不一样，人对环境的要求也会不一样。每一种环境都有其合理的因素，当然也有与之对应的不合理因素。其实有许多管理并不是要加大成本，只是企业管理者在这些方面是否真正用心。

109■关心喜怒哀乐

我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社■员工情绪综合指数

朗讯非常重视一个数字：员工在朗讯的GROWS文化方面的感觉。这个值朗讯人叫VIP（VAL