生产基层干部现场管理方法与技巧课件

生产基层干部现场管理方法与技巧生产基层干部现场管理方法与技巧1现场管理方法与技巧纲要1.现场管理者的几个基本技能2.员工培育3.品质管理现场管理方法与技巧纲要2一、现场管理者的几个基本技能1、什么是管理通过一练习来帮助大家理解管理的实质,这个练习模拟了现实中的管理过程,它简化了复杂的管理活动,却很好的揭示了实际的管理中存在的问题,通过总结这些问题的解决方法,不难得到有效的结论一、现场管理者的几个基本技能1、什么是管理通过一练习来帮助大3小练习要完成此练习需遵守两条原则:一是大家要热情参与,严格听讲师的命令完成指定动作,要注意仔细对照自己在活动中的心理感受;二是要说真话,不要说一些套话或空话.小练习要完成此练习需遵守两条原则:一是大家要热情参与,严格听4什么是管理该练习模拟了上司和下属在管理过程中的表现,讲师扮演了的上司的角色,受训者扮演了下属的角色.上司想要达到某个目标,他一句一句地发布指令.下属的态度也是认真的,但他们的努力并没有得到预期的结果,这就是说,管理出了问题,那问题出在哪里呢?什么是管理该练习模拟了上司和下属在管理过程中的表现,讲师扮5什么是管理1）.指令不清晰上司给出的指令存在多义性,下属中的每个人可能会对此产生不同的理解.练习里每一个步骤可能会有不同的操作方式,下达的指令不严谨;什么是管理1）.指令不清晰6什么是管理2）.目标不明确在练习过程中,上司从头至尾都没有说明最后这张纸将撕成什么形状,而几乎所有的下属也都承认自己在参与练习的过程中从未设想过最后将撕成何种形状什么是管理2）.目标不明确7什么是管理3）.没有过程监控4）.缺乏工具5）.闭眼作业什么是管理3）.没有过程监控8什么是管理现代管理理论诞生在1911年,这一年弗里德里克.温斯洛.泰勒出版了他的<<科学管理原理>>,其中阐述了”科学管理”的理论,其内有四原则,虽不一定要你掌握,但了解这些知识,将有益于你的素质提升.1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法,用以代替老的经验方法;2.科学地挑选工人,并对他们培训、教育和使这成长（而过去是工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）3、与工人真诚地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4、管理者与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承担过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。什么是管理现代管理理论诞生在1911年,这一年弗里德里克.温9什么是管理到底什么是管理呢，基于研究的侧重不同，管理的定义各有不同，但是最本质的一点就是：同别人一起，或通过别人有效地达成组织目标的过程。这种过程概括地被称为“计划、组织、领导和控制”“管理”一词之定义乃是经由他人智能与努力来完成任务，然而身为管理者欲经由他人之智能努力来完成工作任务，达成工厂整体目标，就必须领导部属拟订工作计划，结合组织，选用适当人员划分权责，负起沟通协调之责，以作为推动工作计划之工具，并于工作中监督控制及告一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。因此在程序上就是计划PLANING、组织ORGANIZING、用人STAFFING、领导LEADING、控制CONTROLLING，生产、管理亦乎如此。什么是管理到底什么是管理呢，基于研究的侧重不同，管理的定义各10什么是现场管理2、什么是生产现场管理现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。什么是现场管理2、什么是生产现场管理11什么是现场管理3、生产现场基层干部（班组长）的具体工作：1）、在正常的情况下的日常管理，即领班每天定时定点要从事的工作，例如：7：40~7：50早会，7：50~8：00生产前检查2）、领班周期性的管理，即领班一周或一月或半年要干些什么？如一周进行周总结并参加周会，每月进一次品质考核等3）、领班异常情况的管理，即出现异常情况生产无法正常进行时，领班要知道怎么办？如生产计划临时调整，缺人手时，设备出现故障时，结单少物料时等等。4）、员工训练：这是时刻在进行着的企业内部训练，是领班的一项重工作，作为培训者须必备：二种知识：工作知识、职责知识三种技能：教导技能、待人技能、改善技能。请自问一下，你们都具备了吗？什么是现场管理3、生产现场基层干部（班组长）的具体工作：12什么是现场管理4、现场优秀领班应具备：扎实的专业知识基础丰富的现场管理经验正确的作业管理方法良好的交流沟通技巧健康的用人育人理念卓越的组织协调能力敏锐的现学习再提高的意识和能力自测表。附档。什么是现场管理4、现场优秀领班应具备：13跳过管理的陷井5、跳过管理的陷井陷井一：你不能说“不知道”没有人可以什么都懂，当然也没必要什么都懂。作业新任领班要学会的第一件困难的事就是学会说“我不知道”。成功的领导人总不是直接给人以答案，而是传递信息帮助他们自己找到答案。老师的角色：老师是不需要亲自下考场考试的，但是学生的成绩反映老师的水平。老师从不直接告诉学生答案，老师只给学生方法，比如“查字典认生字”等，老师能认识或者有必要认识所有的生字吗？答案是很显然的。现在有一群人归你管理了，从某种意义说，你是否像是老师？但这并不意味着你就没有责任了，你的责任就是教给员工方法，帮助员工自己找到答案，授人以“鱼”，不如授人以“渔”，这才是成功的老师。跳过管理的陷井5、跳过管理的陷井14跳过管理的陷井陷井二：你必须处处维护你的员工为了组建团队，很多时候你必须为员工的过失承担责任，但并不意味着你需要处处为你的员工辩护，特别是在没有充足理由的情况下，如果处处为你的员工辩护，1）你的员工会有恃无恐；2）你的上司、同级都会认为你强词夺理，律己不严。比如说你的上司说“最近XX员工迟到较多啊？”你马上解释说：“她最近经常加班。。。”很多时候抱怨或批评并不是要求解释和理由，只是想解决问题而已，你的辩解也许让事情变得更糟。记住：作为管理者，让下属满意只是一个方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应该承担的责任，是员工成长的一个重要手段。跳过管理的陷井陷井二：你必须处处维护你的员工15跳过管理的陷井陷井三：你必须以身作则，事必躬亲常听说一句话：没有功劳，也有苦劳；现在讲的是“没有功劳，就只有疲劳”了，就是说如果没有绩效，是不会被肯定的，哪怕你任劳任怨，加班加点，你只能收获疲惫。管理者除了有手之外，更重要的是有脑。以身作则并不等于“事必躬亲”，用你的行为去实践你的要求，这就叫做“以身作则”----你要求员工不迟到，你就不能迟到；而“事必躬亲”却是指即使洗手间堵了，你也要亲自把它修好。你躬亲的另一隐患在于：让你的员工变懒，你总是事事冲在最前面，该说的，该做的，该想到的，你都做了。更重要的是你怎么有时间去思考：这条路走对了吗？跳过管理的陷井陷井三：你必须以身作则，事必躬亲16跳过管理的陷井小窍门：让你的员工做一些决定

比如例行的工作程序，或单独让他们干一件事情等，让员工自己做主，但是在过程中表示你的关注和欣赏，这样你可以付出较少的努力而获得比你自己动手更好的回报----发现更多的帮手等等。跳过管理的陷井小窍门：让你的员工做一些决定17沟通从听开始6、沟通从听开始听的技巧1）、听比说更重要做以下测验：你是一个好的聆听者吗与其说我是一个聆听者，不如说我是一个发言者当我情绪非常激动时，我发现我很难听听得进去别人的话；我经常发现自己在假装听别人讲话，而其实我在想其他的事情我总是在需要考虑接下来说什么的时候，才尽力去听别人发言；我是一个挑剔的聆听者，当我尊重的人讲话时，我会更加注意聆听；当我必须听一个说话含糊不清的人讲话时，我的思想立刻就飞走了；我常常打断那些不断重复的人的讲话沟通从听开始6、沟通从听开始18沟通从听开始小窍门：你听到别人说话时，你真的听懂他说的意思了吗？你懂吗？1）如果不懂，就请听别人把话说完，这就是听的艺术2）听话不要听一半3）还有，不要把自己的想法，投射到别人所说的话上面。聆听，是带着耳朵听，用心去听，真正听懂对方的话。沟通从听开始小窍门：19沟通从听开始2）、听也有陷井---避免落入听的陷井：陷井一：“我（本来，原来）以为。。。”先入为主，已有了自己的判断。将自已的偏见、经验带入与员工的谈话中，不客观的解释，必然导致有失客观的信息结果。比如，你事先认为“员工能有什么意见”则必然导致“真的没什么意见”的解释；你认为员工通常不对上级讲真话，则会导致“不想告诉你”的结论等。沟通从听开始2）、听也有陷井---避免落入听的陷井：20沟通从听开始陷井二：急于评价和做出反应“我已经知道了，你不用再说了”，这不仅仅是因为急性子，而更多的是沟通的常见毛病，自作聪明，缺乏耐心。较糟糕的是听到负面信息时，马上进行自卫式的反应，急于反驳或证明自己是多么正确，结果最终只能是导致一场争论，或者谈话根本无法进行。任何情况下，当你准备反击之前，记得问自己三个问题：1）你让对方说完了吗？2）你至少提了一个问题，表示你是有兴趣多听一些的吗？3）你证实你已经确实理解了对方的话吗？沟通从听开始陷井二：急于评价和做出反应21沟通从听开始陷井三：忽视非语言的含义非语言的含义包括：点（摇）头，眼神，表情，肢体语言等。作为一个优秀的聆听者，除了准备耳朵和嘴巴，你还要带上眼睛。 艾伯特.梅拉比思是非语言沟通领域的权威，他的研究成果如今被广为引用。结论是这样的：一次口头沟通的信息接收中，文字占7%，语调声音占38%，面部表情等肢体语言占55%。沟通从听开始陷井三：忽视非语言的含义22沟通从听开始小窍门：肢体语言的三个技巧：1）面朝着讲话者2）眼睛对着眼睛，准确的讲，眼睛要对着对方的鼻子，这样既不会让人觉得咄咄逼人，又保持了眼神的接触。3）手里不要玩弄任何东西沟通从听开始小窍门：肢体语言的三个技巧：23经典“三点式”7、经典“三点式”三点式讲话原则比如，三条定理，三点技巧“三”是个很奇妙的数字,尤其是应用在演讲、说服、教导之时，会产生很令人信服的力量，比三多或比三少都会在效果上略逊一筹。这是因为理由过多，也就不成其为理由，太多的理由等于没理由，什么均可以拿出来当理由，不是太牵强就是被当作开玩笑；而如果连三条理由或道理都说不上来，则让人觉得可疑了，“凡事都说不出个一二三出来，怎么让人相信你呢？”经典“三点式”7、经典“三点式”24经典“三点式”下面这样的语句要多加应用，将有助于使自己的讲话：1）更有条理；2）更有逻辑性；3）更具权威性，比如你可以这样说：A、这个过程可分为三步B、我们这样做有三个原因C、我们可以从三个不同的侧面来看这个问题D、这个结论可以归纳为三点E、有三点是我们必须注意的其他，如处理问题，可以照以下三个步骤去做：找出问题---分析问题---解决问题训练员工：三个阶段：说给他听---做给他看---让他做做看（看他做得怎么样）早会会议议题：总结昨天的结果---指出今天的要求---通报重点事项经典“三点式”下面这样的语句要多加应用，将有助于使自己的讲话25提问技巧8、提问技巧1）、几种常用的发问方式：沟通的80/20原则，80%留给员工，20%的留给自己，就是在这20%的时间里面，80%的时间还要用来提问 常见的如问方式有很多种，如下页图表内描述。

提问技巧8、提问技巧26提问技巧提问技巧27提问技巧 2）、提问的技巧用正确的方式提问使谈话更富有成效，包括：2.1.不同的对象用不同的提问方式通常来讲，所有的问题可分为两种，一是封闭式的问题；另一种是开放式的问题；封闭式问题的答案只能是“是”或“否”，封闭式问题只应用于准确信息的传递；例如我们开不开会？开放性问题，应用于想了解对方的心态，以及对方对象事情的阐述或描述，例如：我们的工作计划怎么安排？对于性格活泼、外向员工，谈话可单刀直入，直接以开放式发问进入主题；对于性格内向、害羞胆怯的员工，封闭式提问效果会更好，其只须回答一个“是”或“否”，比较容易减轻压力，打开谈话的局面；提问技巧 2）、提问的技巧28提问技巧2.2.问正面的问题适当的提问会将注意力放在问题本身，而不是解决问题，这样容易引发争论，如“你之前为什么不说，现在说又有什么用呢？”不适当的提问还会在问完问题后而反而将问题放大，如“你没有照我说的去做，为什么？”或者让你感到无力或无法改善，如“照你这么说，就是没办法了，那怎么办？”在问问题前，对所提问题的消极面应仔细考虑一下，消极的问题充满了责备得焦虑，带有敌对性，大多数的员工会选择进行自卫式的反应，他们会解释是哪里出了问题，是什么原因导致了这样的局面，就是没有他的原因，以此来逃避你的指责。提问技巧2.2.问正面的问题29提问技巧一般情况下，你可以这样问：“你是怎么做这件事情的，你把步骤说给我听听”，“你当时是怎么考虑的”，你可以从他的描述中听出事实的起因和问题所在，然后你可以问“你能得出什么结论呢？或者“关于补救，你有什么想法呢？”正面的问题是指有利于了解问题和解决问题的提问方式，记住，下次当你发问时，要从正面的、行动的方向去思考提出问题，这也有助于训练我们积极思考的习惯。2.3.不提一串问题连珠炮似的提问会让人产生咄咄逼人的感觉，所以要忌用。否则对方根本不知从何回答起，要不就是对方在你终于结束了问话时，早就被问题搞糊涂了。提问技巧一般情况下，你可以这样问：“你是怎么做这件事情的，你30提问技巧2.4.转移话题时要不露痕迹从一个题目转向另一个题目时应不露痕迹，当谈话者谈兴正浓、跑题甚远时，需进行引导性提问，使他回到主题上来。在转换话题时，可采用归纳法或提要法，将他的内容作简要概述，然后用一个针对式或选择式问征询式提问来结束这个话题，比如“那么，如果是这样的话，接下去。。。？”来切转回来，否则对方会认为你打断他而扫兴，不想再说了。2.5.提问时同样要注意肢体语言传达的信息提问的语气、语速、语调，提问的表情，眼神等肢体语言一样适用我们前面讲到的沟通定律“7%，38%，55%”，所以提问时同样要注意肢体语言所传达出来的重要信息。提问技巧2.4.转移话题时要不露痕迹31二、员工培育“管理，始于教育，终于教育”通常现场问题，90%来自心态，10%来自知识。要解决问题，最基本、最有效的方法是从心态、意识的改造做起心态、意识改造也好，知识的补充也好，都要通过教育训练的方式来实现。训练和培育员工也是管理者的一项必备技能分享“钓鱼的故事”二、员工培育“管理，始于教育，终于教育”32员工的教育训练分类1、员工教育训练通常包括：入职训练，岗前训练和在职训练入职训练指新入职员工接受的有关人事规章、基本品质意识、安全生活常识等方面的训练；岗前训练指新入职员工或新调职员工在上岗前接受的有关岗位专业技能方面的训练在职训练是指员工在本职工作岗位上，接受的有关知识、技能和提高方面的训练员工的教育训练分类1、员工教育训练通常包括：入职训练，岗前训33在职训练的必要性2、在职训练的必要性：无论在哪里的车间，都会产生品质合格率低、生产成本高、交期不准等问题？？车间通常面临问题：不遵守正确的工作方法工作质量未达到标准迟到常有做错的现象损坏工具或配件报废或重工过多发生工伤没有正确地使用安全装置通道和车间堆满的物品在职训练的必要性2、在职训练的必要性：34在职训练的必要性员工对工作不感兴趣工具仪器使用不当员工不稳定，经常流失工作无计划性各种浪费严重通常来讲，“不了解工作”、“知识不足”或“不能胜任工作”，“技能不够”，“态度不够好”是发生问题的主要原因。这种情况，用正确的指导方法重新将工作方法教给他们（知识），或者通过心态、情绪调整方式（态度}，那么很多问题应该都是能够消除的。这就是在职员工的提高训练。在职训练的必要性员工对工作不感兴趣35在职训练OJT3、在职训练OJT（onjobtrainning）：是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。在职训练的主要内容1）、在职训练计划在职训练首要要结合员工的“自我学习计划”和公司的“重点发展计划”，并检讨每个员工的训练要点，以与单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。这种让员工参与的形式，会保证训练计划的针对性和实施的有效性，训练效果也会更有保障一些。在职训练OJT3、在职训练OJT（onjobtrainn36在职训练OJT2）、在职训练实施2.1.实施注意事项：A、主管人员应该意识到型“日常管理就是训练”。与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的立场接触”，有时要进行必要的示范；B、对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题C、在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为D、作为管理者必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程，也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点。同时你要视学员的进步程度及时给予赞赏，激励员工继续努力。在职训练OJT2）、在职训练实施37在职训练OJT2.2.直接指导的原则性做法A、以身作则：主管人员在日常工作上所表现的行动、态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力。不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样。主管人员对员工的成长，要做定期的观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨：这个人的工作表现进步了吗？有没有自我改善行动？对改善工作的方法和机会敏感吗？与同事的相处情形还好吗？B、掌握深具效果的培养方法：步骤一：让他们做学习的准备步骤二：说明工作，让他们了解在职训练OJT2.2.直接指导的原则性做法38在职训练OJT步骤三：让他们做步骤四：评点结果简单的说就是：说给他听，做给他看，让他做做看，看他做得怎样。C、保持关注，鼓励为主，对员工在工作上所犯的小过错不要横加指责。D、经常进行过程跟进。授权好，但跟进更好。在在职培训过程中我们要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。注意：当新员工被分配上线后，通常干部只会向他们说明工作方法，而不告诉他们为什么要按那样的顺序去做，以及为什么某些地方要特别留意等，以致于日后成为发生问题之根源在职训练OJT步骤三：让他们做39多能工培训3、多能工训练：多能工训练是现场管理中必不可少的教育课题之一，因为：1）出现缺勤或因故请假者如果没有人去顶替其工作，就会使生产停止或造成产量减少2）在品种多，数量少或按接单来安排生产的情况下，要频繁地变动流水线的编排，这要求作业员具备多能化的技艺以适应变换机种的需要3）适应生产计划的变更如何训练多能工？1）、制定训练计划A、调查在生产现场认为是必要的技术或技能，列举并记录到多能化计划表的横轴上B、把生产现场和作业者姓名记到纵轴上C、评价每个作业者所具有的技术力或技能，并使用所规定的记号来记录D、制定各作业者的教育培训计划E、随着培训的展开而增加评价记号多能工培训3、多能工训练：40多能工培训2）多能工训练操作方法A、根据多能工训练计划表，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育、指导B、完成初期教育指导后，进入该工序参观该作业员操作，注意加深其对作业基准及作业顺序教育内容的理解，随后利用中休或加班时间，由领班指导进行实际作业操作C、在有物料员、备用人顶位时，可按排学员进入该工序与作业员工一起进行实际操作，以提高作业准确性及顺序标准化，同时掌握正确的作业方法D、当学员掌握了正确的作业方法，并能达到其作业基准，又具备正常作业流水线的速度（跟点作业），即是说其完全具备该工作能力后，可安排其单独作业，使其逐步熟练达到一定程度的作业稳定性并能持续一段时间（3~6日最好）。但训练中的多能工学员在正常的跟点单独作业时，领班要进行确认E、考核学员的训练效果。检查作业方法是否与作业指导书的顺序方法一致，有没有不正确的作业动作，如果有要及时纠正；进行成品确认检查，成品是否满足品质、规格要求，有无作业不良造成的不良品。通过上述检查合格后，该员工的训练就可以判定为合格。多能工培训2）多能工训练操作方法41多能工培训多能工培训计划表多能工培训多能工培训计划表42三、品质管理1、员工的几种正确品质观念2、制程品质控制方法3、如何提高班组产品质量4、推行PDCA循环5、现场问题解决之方法三、品质管理1、员工的几种正确品质观念43一）、员工的几种正确品质观念检查材料：材料投入工位要检查材料的外观规格。人人品管：帮助上工位发现不良，检查上工位之作业品质。报告异常：发现不良/异常向领班报告。规范作业：严格按SOP作业，并熟悉SOP。检查工具：上班前检查使用治具仪器，设备工具是否正常。统一行动：任何改变不可私自改变，须经领班同意后再做。合理摆放：流水线上材料不可堆放。挑出不良：把本工位/上工位的不良品挑出来，放不良品框内。不懂就问:作业方法，作业动作等不懂请教领班。宁严勿松：材料投入工位，检验工位标准，宁严勿松，杜绝 不良品流向下一工位一）、员工的几种正确品质观念检查材料：材料投入工位要检查材料44二）、制程品质控制方法1、制程换线作业管制介绍换线前:1.1.发料时注意核对物料是否正确,特别是有管制性的料号或是切换中的产品.是否有无镉标示.1.2.不同工令之物料要作隔离并标示.1.3.准备下一上线产品的作业规范/检验规格/包装规范.换线中:1.1.清理并过滤上一工令物料之良品/疑虑品.1.2.按装配流程工站逐一换线,清理各工站不良品/半成品及成品.1.3.IPQC根据《清换线查核表》随机抽查,及时纠正问题换线后:1.1.及时送样作初件量测

1.2.各工站人员熟练度及排配合理性确认

1.3.机台稳定状况确认

1.4.上工令多余物料及不良品处理.二）、制程品质控制方法1、制程换线作业管制介绍452、制程品质控制方法2、制程中不良品管制2.1.不良品分类定义:A)制程中的不良品B)品质疑虑品

C)调机品 D)掉地品2.2.不良品管理原则:A)标示/隔离

B)不良品的处理

C)不良品的分析/矫正及追踪2.3.不良品的处理:A)特采(有条件的允收,时间/数量)B)报废

C)SORTING（挑选）

D)重工(指导书/效果确认/再检查记录

E)HOLD(待判)2、制程品质控制方法2、制程中不良品管制46二）、制程品质控制方法3、制程品质控制1）.首件检验—物料员/领班负责

1.1.功能测试

1.2.料号/规格确认

1.3.品质确认：外观确认、尺寸量测等

1.4.治工具状况确认2）.自主检验---操作人员负责

2.1.外观检验

2.2.来料品质确认

2.3.料号确认

2.4.治工具使用条件确认自主检验方式:用目检的方式确认本工序的作业内容符合SOP要求；确认作业的内容全部到位，如果需要标记时在确认无误后打上规定的记号。将质量检验的项目,分摊至各工站,即“全员品管”，检验的项目是“一人一项”或“一人多项”,决不可将质量检验的压力完全由一人或个别几个人承担。二）、制程品质控制方法3、制程品质控制47二）、制程品质控制方法3）、互检---操作人员负责

3.1.作业品质确认

3.2.规格确认

3.3.治工具使用条件确认目检主要用目检的方式确认上工序的作业内容是否正确。互检责任：直接责任属上道工序的作业者，间接责任属自己；落实双检（自检/互检）的技巧：由于其没有检查记录，工作忙时较易忽略，不易追溯，所以领班要采取以下措施管理：A、经常教育和训导操作者，给他灌输双检的重要性B、不定时地在现场进行抽查，监督“双检”实施状况C、当有问题发生时，要追究与“双检”有关的双方责任4）、巡检:---物料员/领班

4.1.连续.仔细全面检查5PC4.2.定期作功能/尺寸等抽查5）、入库检验---FQC负责

5.1.功能测试

5.2.尺寸量测

5.3.外观确认

5.4.包装确认二）、制程品质控制方法3）、互检---操作人员负责48三）、如何提高班组产品质量

班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接控制者，班组工作质量的好坏，直接影响产品质量的好坏。1.影响班组产品质量的主要原因----生产波动☞责任心不强，没有做到勤观察，勤调节☞SOP未严格执行，操作失误多☞技术能力差，达不成目标，既不会分析又不会处理☞设备维护保养差，设备不能正常运作☞前后工序协调、配合差，生产不稳定三）、如何提高班组产品质量班组是企业产品的直接生产单位，49三）、如何提高班组产品质量2.班组品质管理要点☞作业员严格按SOP作业，且其首件必须经过确认☞自、互检动作切实落实到位☞测试人员严格按检验/测试标准进行测试☞工作现场必须井然有序，节奏合理☞物料标示清楚、明了☞工作纪律良好☞领班严格按要求进行巡查，并及时发现并纠正问题，必要需反馈相关信息给相关单位☞发现问题应及时处理，并追查原因给于纠正☞检查/检测仪器必须按要求进行校验，且按规范操作三）、如何提高班组产品质量2.班组品质管理要点50三）、如何提高班组产品质量3.班组品质管理原则☞全员参与上司的协助、品管人员的协助、前后工序之间协助、班组之间协助……☞加强品质意识问题意识、客户意识、沟通意识、协作意识☞加强日常管理人员纪律要求、相关信息传讯、相关资料确认、异常处理、措施落实、操作动作落实……☞强化改善意识对经验进行分析、出现问题及时进行检讨、培养发表意见的氛围、定期进行总结三）、如何提高班组产品质量3.班组品质管理原则51四）、推行PDCA循环1、什么是PDCA：

PDCA循环的概念是由美国质量管理专家戴明提出，因此又称“戴明环”。

P（Plan)---计划，确定行动目标、计划

D（Do）---执行，实施计划

C（Check）---检查，确定效果

A（Action）---行动，将检查结果进行处理2、PDCA循环的特点：☞周而复始：一个循环结束，解决部分问题，剩余问题再进行循环☞大环带小环：大问题或工作下展开小问题或具体工作，每部分都可以形成一个循环☞阶梯式上升：每解决部分问题就前进一步，下一次再循环时，目标将更高，内容将更复杂。四）、推行PDCA循环1、什么是PDCA：52四）、推行PDCA循环3、PDCA循环四个阶段又可细化为八个步骤：

1）分析现状，发现问题

2）分析各问题的影响度

3）确定主要因素

4）针对原因，提出解决措施—5W2HWhy--为什么要制定这个措施

What—达到什么目标

Where—在何处执行

Who–-谁来完成

When–-什么时候完成

How---如何执行

Howmuch---花多少时间及何种资源或多少费用四）、推行PDCA循环3、PDCA循环四个阶段又可细化为八个53四）、推行PDCA循环5）执行：按措施计划的要求操作6）检查：对执行结果进行检查，并与预期目标比对7）标准化：将成功的方法标准化、文件化、制度化8）将未解决问题作为解决对象，进行新的循环四）、推行PDCA循环5）执行：按措施计划的要求操作54五）、解决问题之方法1、三直三现法什么是三直三现法：马上现场，马上现品，马上现物（象）“亲自到现场（现地）”、“亲自接触实物（现物）”、“亲自了解现实情况”可以帮助现场管理者端正正确的管理作风,工作态度;此可准确、及时地把握问题、查明原因，实施相应的对策。某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。

有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：

〇

喜欢接触现场的人

〇

每天深入了解现场的人

〇

理解深入现场的好处的人五）、解决问题之方法1、三直三现法55五）、解决问题之方法2、五项主义管理法则：五项主义=三现+两原三现：现场、现物、现实两原：原理、原则三现主义思想：在现场通过现物去观察现实。这种做法虽然可以掌握实情，但还不能够解决问题。解决问题时，也有碰巧成功的时候，这时最关键的是与这些问题相关的原理和原则。生产现场每天必然是通过不断的变化来创造出质量和成本问题，同时这些动作和变化必定是按照原理（事物运作的基本理论，比如阿基米德定律等）和原则（事物的基本规则）来运作的。所谓原理、原则就是通过机械、电器等知识所表现出来的专业技术。当发生问题后，为了要到现场去观察事物，了解现实，就必须学习和掌握这个事物所运作的原理，原则，这样才能找到问题的原因。五）、解决问题之方法2、五项主义管理法则：56五）、解决问题之方法五项主义管理实例：用自动切削盘作切削时，这个加工机床的最关键部位是在加工面上，如果在加工面上堆积了切削下来的废屑，就会导致加工面产生伤痕。这种情况下只要仔细观察，谁都可以明白，但是在生产现场，只明白这点是够的，因为最重要的是要知道如何才能不产生这种伤痕。所以解决问题的关键是如何使这些切削下来的废屑不堆积起来。按照机械工业学的原理，刀具的形状可以改变切削屑的形状，于是根据这个原理，就可以考虑改变刀具形状来解决问题。五）、解决问题之方法五项主义管理实例：57五）、解决问题之方法3、5个为什么（5Why）问题解析法1）操作方法其特点就是直接发问，回答也只需要就问题直接作答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，象这样一直问下去，连续5次就可问出问题发生真正原因，给我们解决问题又提供了一种新的方法；2）实例：端子压接松动2.1为什么端子松动? 答:压不紧2.2为什么压不紧? 答:压着浅2.3为什么压着浅? 答:冲子(上模)压不到位2.4为什么冲子压不到位? 答:弹簧没力(上模)2.5为什么弹簧没力? 答:弹簧断裂弹簧断裂为根本原因,但弹簧断裂为何断裂还可以继续问下去.不过弹簧断裂的改善措施是什么?五）、解决问题之方法3、5个为什么（5Why）问题解析法58

总结

总之，现场管理的精髓在于： 全员参与 扎实的专业知识基础 正确的作业管理方法 丰富的现场管理经验 健康的用人育人理念 基于事实的分析决策原则 敏锐的再学习再提高意识

总结

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THEEND Thanks~~

生产基层干部现场管理方法与技巧课件60生产基层干部现场管理方法与技巧生产基层干部现场管理方法与技巧61现场管理方法与技巧纲要1.现场管理者的几个基本技能2.员工培育3.品质管理现场管理方法与技巧纲要62一、现场管理者的几个基本技能1、什么是管理通过一练习来帮助大家理解管理的实质,这个练习模拟了现实中的管理过程,它简化了复杂的管理活动,却很好的揭示了实际的管理中存在的问题,通过总结这些问题的解决方法,不难得到有效的结论一、现场管理者的几个基本技能1、什么是管理通过一练习来帮助大63小练习要完成此练习需遵守两条原则:一是大家要热情参与,严格听讲师的命令完成指定动作,要注意仔细对照自己在活动中的心理感受;二是要说真话,不要说一些套话或空话.小练习要完成此练习需遵守两条原则:一是大家要热情参与,严格听64什么是管理该练习模拟了上司和下属在管理过程中的表现,讲师扮演了的上司的角色,受训者扮演了下属的角色.上司想要达到某个目标,他一句一句地发布指令.下属的态度也是认真的,但他们的努力并没有得到预期的结果,这就是说,管理出了问题,那问题出在哪里呢?什么是管理该练习模拟了上司和下属在管理过程中的表现,讲师扮65什么是管理1）.指令不清晰上司给出的指令存在多义性,下属中的每个人可能会对此产生不同的理解.练习里每一个步骤可能会有不同的操作方式,下达的指令不严谨;什么是管理1）.指令不清晰66什么是管理2）.目标不明确在练习过程中,上司从头至尾都没有说明最后这张纸将撕成什么形状,而几乎所有的下属也都承认自己在参与练习的过程中从未设想过最后将撕成何种形状什么是管理2）.目标不明确67什么是管理3）.没有过程监控4）.缺乏工具5）.闭眼作业什么是管理3）.没有过程监控68什么是管理现代管理理论诞生在1911年,这一年弗里德里克.温斯洛.泰勒出版了他的<<科学管理原理>>,其中阐述了”科学管理”的理论,其内有四原则,虽不一定要你掌握,但了解这些知识,将有益于你的素质提升.1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法,用以代替老的经验方法;2.科学地挑选工人,并对他们培训、教育和使这成长（而过去是工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）3、与工人真诚地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4、管理者与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承担过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。什么是管理现代管理理论诞生在1911年,这一年弗里德里克.温69什么是管理到底什么是管理呢，基于研究的侧重不同，管理的定义各有不同，但是最本质的一点就是：同别人一起，或通过别人有效地达成组织目标的过程。这种过程概括地被称为“计划、组织、领导和控制”“管理”一词之定义乃是经由他人智能与努力来完成任务，然而身为管理者欲经由他人之智能努力来完成工作任务，达成工厂整体目标，就必须领导部属拟订工作计划，结合组织，选用适当人员划分权责，负起沟通协调之责，以作为推动工作计划之工具，并于工作中监督控制及告一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。因此在程序上就是计划PLANING、组织ORGANIZING、用人STAFFING、领导LEADING、控制CONTROLLING，生产、管理亦乎如此。什么是管理到底什么是管理呢，基于研究的侧重不同，管理的定义各70什么是现场管理2、什么是生产现场管理现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。什么是现场管理2、什么是生产现场管理71什么是现场管理3、生产现场基层干部（班组长）的具体工作：1）、在正常的情况下的日常管理，即领班每天定时定点要从事的工作，例如：7：40~7：50早会，7：50~8：00生产前检查2）、领班周期性的管理，即领班一周或一月或半年要干些什么？如一周进行周总结并参加周会，每月进一次品质考核等3）、领班异常情况的管理，即出现异常情况生产无法正常进行时，领班要知道怎么办？如生产计划临时调整，缺人手时，设备出现故障时，结单少物料时等等。4）、员工训练：这是时刻在进行着的企业内部训练，是领班的一项重工作，作为培训者须必备：二种知识：工作知识、职责知识三种技能：教导技能、待人技能、改善技能。请自问一下，你们都具备了吗？什么是现场管理3、生产现场基层干部（班组长）的具体工作：72什么是现场管理4、现场优秀领班应具备：扎实的专业知识基础丰富的现场管理经验正确的作业管理方法良好的交流沟通技巧健康的用人育人理念卓越的组织协调能力敏锐的现学习再提高的意识和能力自测表。附档。什么是现场管理4、现场优秀领班应具备：73跳过管理的陷井5、跳过管理的陷井陷井一：你不能说“不知道”没有人可以什么都懂，当然也没必要什么都懂。作业新任领班要学会的第一件困难的事就是学会说“我不知道”。成功的领导人总不是直接给人以答案，而是传递信息帮助他们自己找到答案。老师的角色：老师是不需要亲自下考场考试的，但是学生的成绩反映老师的水平。老师从不直接告诉学生答案，老师只给学生方法，比如“查字典认生字”等，老师能认识或者有必要认识所有的生字吗？答案是很显然的。现在有一群人归你管理了，从某种意义说，你是否像是老师？但这并不意味着你就没有责任了，你的责任就是教给员工方法，帮助员工自己找到答案，授人以“鱼”，不如授人以“渔”，这才是成功的老师。跳过管理的陷井5、跳过管理的陷井74跳过管理的陷井陷井二：你必须处处维护你的员工为了组建团队，很多时候你必须为员工的过失承担责任，但并不意味着你需要处处为你的员工辩护，特别是在没有充足理由的情况下，如果处处为你的员工辩护，1）你的员工会有恃无恐；2）你的上司、同级都会认为你强词夺理，律己不严。比如说你的上司说“最近XX员工迟到较多啊？”你马上解释说：“她最近经常加班。。。”很多时候抱怨或批评并不是要求解释和理由，只是想解决问题而已，你的辩解也许让事情变得更糟。记住：作为管理者，让下属满意只是一个方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应该承担的责任，是员工成长的一个重要手段。跳过管理的陷井陷井二：你必须处处维护你的员工75跳过管理的陷井陷井三：你必须以身作则，事必躬亲常听说一句话：没有功劳，也有苦劳；现在讲的是“没有功劳，就只有疲劳”了，就是说如果没有绩效，是不会被肯定的，哪怕你任劳任怨，加班加点，你只能收获疲惫。管理者除了有手之外，更重要的是有脑。以身作则并不等于“事必躬亲”，用你的行为去实践你的要求，这就叫做“以身作则”----你要求员工不迟到，你就不能迟到；而“事必躬亲”却是指即使洗手间堵了，你也要亲自把它修好。你躬亲的另一隐患在于：让你的员工变懒，你总是事事冲在最前面，该说的，该做的，该想到的，你都做了。更重要的是你怎么有时间去思考：这条路走对了吗？跳过管理的陷井陷井三：你必须以身作则，事必躬亲76跳过管理的陷井小窍门：让你的员工做一些决定

比如例行的工作程序，或单独让他们干一件事情等，让员工自己做主，但是在过程中表示你的关注和欣赏，这样你可以付出较少的努力而获得比你自己动手更好的回报----发现更多的帮手等等。跳过管理的陷井小窍门：让你的员工做一些决定77沟通从听开始6、沟通从听开始听的技巧1）、听比说更重要做以下测验：你是一个好的聆听者吗与其说我是一个聆听者，不如说我是一个发言者当我情绪非常激动时，我发现我很难听听得进去别人的话；我经常发现自己在假装听别人讲话，而其实我在想其他的事情我总是在需要考虑接下来说什么的时候，才尽力去听别人发言；我是一个挑剔的聆听者，当我尊重的人讲话时，我会更加注意聆听；当我必须听一个说话含糊不清的人讲话时，我的思想立刻就飞走了；我常常打断那些不断重复的人的讲话沟通从听开始6、沟通从听开始78沟通从听开始小窍门：你听到别人说话时，你真的听懂他说的意思了吗？你懂吗？1）如果不懂，就请听别人把话说完，这就是听的艺术2）听话不要听一半3）还有，不要把自己的想法，投射到别人所说的话上面。聆听，是带着耳朵听，用心去听，真正听懂对方的话。沟通从听开始小窍门：79沟通从听开始2）、听也有陷井---避免落入听的陷井：陷井一：“我（本来，原来）以为。。。”先入为主，已有了自己的判断。将自已的偏见、经验带入与员工的谈话中，不客观的解释，必然导致有失客观的信息结果。比如，你事先认为“员工能有什么意见”则必然导致“真的没什么意见”的解释；你认为员工通常不对上级讲真话，则会导致“不想告诉你”的结论等。沟通从听开始2）、听也有陷井---避免落入听的陷井：80沟通从听开始陷井二：急于评价和做出反应“我已经知道了，你不用再说了”，这不仅仅是因为急性子，而更多的是沟通的常见毛病，自作聪明，缺乏耐心。较糟糕的是听到负面信息时，马上进行自卫式的反应，急于反驳或证明自己是多么正确，结果最终只能是导致一场争论，或者谈话根本无法进行。任何情况下，当你准备反击之前，记得问自己三个问题：1）你让对方说完了吗？2）你至少提了一个问题，表示你是有兴趣多听一些的吗？3）你证实你已经确实理解了对方的话吗？沟通从听开始陷井二：急于评价和做出反应81沟通从听开始陷井三：忽视非语言的含义非语言的含义包括：点（摇）头，眼神，表情，肢体语言等。作为一个优秀的聆听者，除了准备耳朵和嘴巴，你还要带上眼睛。 艾伯特.梅拉比思是非语言沟通领域的权威，他的研究成果如今被广为引用。结论是这样的：一次口头沟通的信息接收中，文字占7%，语调声音占38%，面部表情等肢体语言占55%。沟通从听开始陷井三：忽视非语言的含义82沟通从听开始小窍门：肢体语言的三个技巧：1）面朝着讲话者2）眼睛对着眼睛，准确的讲，眼睛要对着对方的鼻子，这样既不会让人觉得咄咄逼人，又保持了眼神的接触。3）手里不要玩弄任何东西沟通从听开始小窍门：肢体语言的三个技巧：83经典“三点式”7、经典“三点式”三点式讲话原则比如，三条定理，三点技巧“三”是个很奇妙的数字,尤其是应用在演讲、说服、教导之时，会产生很令人信服的力量，比三多或比三少都会在效果上略逊一筹。这是因为理由过多，也就不成其为理由，太多的理由等于没理由，什么均可以拿出来当理由，不是太牵强就是被当作开玩笑；而如果连三条理由或道理都说不上来，则让人觉得可疑了，“凡事都说不出个一二三出来，怎么让人相信你呢？”经典“三点式”7、经典“三点式”84经典“三点式”下面这样的语句要多加应用，将有助于使自己的讲话：1）更有条理；2）更有逻辑性；3）更具权威性，比如你可以这样说：A、这个过程可分为三步B、我们这样做有三个原因C、我们可以从三个不同的侧面来看这个问题D、这个结论可以归纳为三点E、有三点是我们必须注意的其他，如处理问题，可以照以下三个步骤去做：找出问题---分析问题---解决问题训练员工：三个阶段：说给他听---做给他看---让他做做看（看他做得怎么样）早会会议议题：总结昨天的结果---指出今天的要求---通报重点事项经典“三点式”下面这样的语句要多加应用，将有助于使自己的讲话85提问技巧8、提问技巧1）、几种常用的发问方式：沟通的80/20原则，80%留给员工，20%的留给自己，就是在这20%的时间里面，80%的时间还要用来提问 常见的如问方式有很多种，如下页图表内描述。

提问技巧8、提问技巧86提问技巧提问技巧87提问技巧 2）、提问的技巧用正确的方式提问使谈话更富有成效，包括：2.1.不同的对象用不同的提问方式通常来讲，所有的问题可分为两种，一是封闭式的问题；另一种是开放式的问题；封闭式问题的答案只能是“是”或“否”，封闭式问题只应用于准确信息的传递；例如我们开不开会？开放性问题，应用于想了解对方的心态，以及对方对象事情的阐述或描述，例如：我们的工作计划怎么安排？对于性格活泼、外向员工，谈话可单刀直入，直接以开放式发问进入主题；对于性格内向、害羞胆怯的员工，封闭式提问效果会更好，其只须回答一个“是”或“否”，比较容易减轻压力，打开谈话的局面；提问技巧 2）、提问的技巧88提问技巧2.2.问正面的问题适当的提问会将注意力放在问题本身，而不是解决问题，这样容易引发争论，如“你之前为什么不说，现在说又有什么用呢？”不适当的提问还会在问完问题后而反而将问题放大，如“你没有照我说的去做，为什么？”或者让你感到无力或无法改善，如“照你这么说，就是没办法了，那怎么办？”在问问题前，对所提问题的消极面应仔细考虑一下，消极的问题充满了责备得焦虑，带有敌对性，大多数的员工会选择进行自卫式的反应，他们会解释是哪里出了问题，是什么原因导致了这样的局面，就是没有他的原因，以此来逃避你的指责。提问技巧2.2.问正面的问题89提问技巧一般情况下，你可以这样问：“你是怎么做这件事情的，你把步骤说给我听听”，“你当时是怎么考虑的”，你可以从他的描述中听出事实的起因和问题所在，然后你可以问“你能得出什么结论呢？或者“关于补救，你有什么想法呢？”正面的问题是指有利于了解问题和解决问题的提问方式，记住，下次当你发问时，要从正面的、行动的方向去思考提出问题，这也有助于训练我们积极思考的习惯。2.3.不提一串问题连珠炮似的提问会让人产生咄咄逼人的感觉，所以要忌用。否则对方根本不知从何回答起，要不就是对方在你终于结束了问话时，早就被问题搞糊涂了。提问技巧一般情况下，你可以这样问：“你是怎么做这件事情的，你90提问技巧2.4.转移话题时要不露痕迹从一个题目转向另一个题目时应不露痕迹，当谈话者谈兴正浓、跑题甚远时，需进行引导性提问，使他回到主题上来。在转换话题时，可采用归纳法或提要法，将他的内容作简要概述，然后用一个针对式或选择式问征询式提问来结束这个话题，比如“那么，如果是这样的话，接下去。。。？”来切转回来，否则对方会认为你打断他而扫兴，不想再说了。2.5.提问时同样要注意肢体语言传达的信息提问的语气、语速、语调，提问的表情，眼神等肢体语言一样适用我们前面讲到的沟通定律“7%，38%，55%”，所以提问时同样要注意肢体语言所传达出来的重要信息。提问技巧2.4.转移话题时要不露痕迹91二、员工培育“管理，始于教育，终于教育”通常现场问题，90%来自心态，10%来自知识。要解决问题，最基本、最有效的方法是从心态、意识的改造做起心态、意识改造也好，知识的补充也好，都要通过教育训练的方式来实现。训练和培育员工也是管理者的一项必备技能分享“钓鱼的故事”二、员工培育“管理，始于教育，终于教育”92员工的教育训练分类1、员工教育训练通常包括：入职训练，岗前训练和在职训练入职训练指新入职员工接受的有关人事规章、基本品质意识、安全生活常识等方面的训练；岗前训练指新入职员工或新调职员工在上岗前接受的有关岗位专业技能方面的训练在职训练是指员工在本职工作岗位上，接受的有关知识、技能和提高方面的训练员工的教育训练分类1、员工教育训练通常包括：入职训练，岗前训93在职训练的必要性2、在职训练的必要性：无论在哪里的车间，都会产生品质合格率低、生产成本高、交期不准等问题？？车间通常面临问题：不遵守正确的工作方法工作质量未达到标准迟到常有做错的现象损坏工具或配件报废或重工过多发生工伤没有正确地使用安全装置通道和车间堆满的物品在职训练的必要性2、在职训练的必要性：94在职训练的必要性员工对工作不感兴趣工具仪器使用不当员工不稳定，经常流失工作无计划性各种浪费严重通常来讲，“不了解工作”、“知识不足”或“不能胜任工作”，“技能不够”，“态度不够好”是发生问题的主要原因。这种情况，用正确的指导方法重新将工作方法教给他们（知识），或者通过心态、情绪调整方式（态度}，那么很多问题应该都是能够消除的。这就是在职员工的提高训练。在职训练的必要性员工对工作不感兴趣95在职训练OJT3、在职训练OJT（onjobtrainning）：是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。在职训练的主要内容1）、在职训练计划在职训练首要要结合员工的“自我学习计划”和公司的“重点发展计划”，并检讨每个员工的训练要点，以与单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。这种让员工参与的形式，会保证训练计划的针对性和实施的有效性，训练效果也会更有保障一些。在职训练OJT3、在职训练OJT（onjobtrainn96在职训练OJT2）、在职训练实施2.1.实施注意事项：A、主管人员应该意识到型“日常管理就是训练”。与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的立场接触”，有时要进行必要的示范；B、对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题C、在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为D、作为管理者必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程，也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点。同时你要视学员的进步程度及时给予赞赏，激励员工继续努力。在职训练OJT2）、在职训练实施97在职训练OJT2.2.直接指导的原则性做法A、以身作则：主管人员在日常工作上所表现的行动、态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力。不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样。主管人员对员工的成长，要做定期的观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨：这个人的工作表现进步了吗？有没有自我改善行动？对改善工作的方法和机会敏感吗？与同事的相处情形还好吗？B、掌握深具效果的培养方法：步骤一：让他们做学习的准备步骤二：说明工作，让他们了解在职训练OJT2.2.直接指导的原则性做法98在职训练OJT步骤三：让他们做步骤四：评点结果简单的说就是：说给他听，做给他看，让他做做看，看他做得怎样。C、保持关注，鼓励为主，对员工在工作上所犯的小过错不要横加指责。D、经常进行过程跟进。授权好，但跟进更好。在在职培训过程中我们要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。注意：当新员工被分配上线后，通常干部只会向他们说明工作方法，而不告诉他们为什么要按那样的顺序去做，以及为什么某些地方要特别留意等，以致于日后成为发生问题之根源在职训练OJT步骤三：让他们做99多能工培训3、多能工训练：多能工训练是现场管理中必不可少的教育课题之一，因为：1）出现缺勤或因故请假者如果没有人去顶替其工作，就会使生产停止或造成产量减少2）在品种多，数量少或按接单来安排生产的情况下，要频繁地变动流水线的编排，这要求作业员具备多能化的技艺以适应变换机种的需要3）适应生产计划的变更如何训练多能工？1）、制定训练计划A、调查在生产现场认为是必要的技术或技能，列举并记录到多能化计划表的横轴上B、把生产现场和作业者姓名记到纵轴上C、评价每个作业者所具有的技术力或技能，并使用所规定的记号来记录D、制定各作业者的教育培训计划E、随着培训的展开而增加评价记号多能工培训3、多能工训练：100多能工培训2）多能工训练操作方法A、根据多能工训练计划表，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育、指导B、完成初期教育指导后，进入该工序参观该作业员操作，注意加深其对作业基准及作业顺序教育内容的理解，随后利用中休或加班时间，由领班指导进行实际作业操作C、在有物料员、备用人顶位时，可按排学员进入该工序与作业员工一起进行实际操作，以提高作业准确性及顺序标准化，同时掌握正确的作业方法D、当学员掌握了正确的作业方法，并能达到其作业基准，又具备正常作业流水线的速度（跟点作业），即是说其完全具备该工作能力后，可安排其单独作业，使其逐步熟练达到一定程度的作业稳定性并能持续一段时间（3~6日最好）。但训练中的多能工学员在正常的跟点单独作业时，领班要进行确认E、考核学员的训练效果。检查作业方法是否与作业指导书的顺序方法一致，有没有不正确的作业动作，如果有要及时纠正；进行成品确认检查，成品是否满足品质、规格要求，有无作业不良造成的不良品。通过上述检查合格后，该员工的训练就可以判定为合格。多能工培训2）多能工训练操作方法101多能工培训多能工培训计划表多能工培训多能工培训计划表102三、品质管理1、员工的几种正确品质观念2、制程品质控制方法3、如何提高班组产品质量4、推行PDCA循环5、现场问题解决之方法三、品质管理1、员工的几种正确品质观念103一）、员工的几种正确品质观念检查材料：材料投入工位要检查材料的外观规格。人人品管：帮助上工位发现不良，检查上工位之作业品质。报告异常：发现不良/异常向领班报告。规范作业：严格按SOP作业，并熟悉SOP。检查工具：上班前检查使用治具仪器，设备工具是否正常。统一行动：任何改变不可私自改变，须经领班同意后再做。合理摆放：流水线上材料不可堆放。挑出不良：把本工位/上工位的不良品挑出来，放不良品框内。不懂就问:作业方法，作业动作等不懂请教领班。宁严勿松：材料投入工位，检验工位标准，宁严勿松，杜绝 不良品流向下一工位一）、员工的几种正确品质观念检查材料：材料投入工位要检查材料104二）、制程品质控制方法1、制程换线作业管制介绍换线前:1.1.发料时注意核对物料是否正确,特别是有管制性的料号或是切换中的产品.是否有无镉标示.1.2.不同工令之物料要作隔离并标示.1.3.准备下一上线产品的作业规范/检验规格/包装规范.换线中:1.1.清理并过滤上一工令物料之良品/疑虑品.1.2.按装配流程工站逐一换线,清理各工站不良品/半成品及成品.1.3.IPQC根据《清换线查核表》随机抽查,及时纠正问题换线后:1.1.及时送样作初件量测

1.2.各工站人员熟练度及排配合理性确认

1.3.机台稳定状况确认

1.4.上工令多余物料及不良品处理.二）、制程品质控制方法1、制程换线作业管制介绍1052、制程品质控制方法2、制程中不良品管制2.1.不良品分类定义:A)制程中的不良品B)品质疑虑品

C)调机品 D)掉地品2.2.不良品管理原则:A)标示/隔离

B)不良品的处理

C)不良品的分析/矫正及追踪2.3.不良品的处理:A)特采(有条件的允收,时间/数量)B)报废

C)SORTING（挑选）

D)重工(指导书/效果确认/再检查记录

E)HOLD(待判)2、制程品质控制方法2、制程中不良品管制106二）、制程品质控制方法3、制程品质控制1）.首件检验—物料员/领班负责

1.1.功能测试

1.2.料号/规格确认

1.3.品质确认：外观确认、尺寸量测等

1.4.治工具状况确认2）.自主检验---操作人员负责

2.1.外观检验

2.2.来料品质确认

2.3.料号确认

2.4.治工具使用条件确认自主检验方式:用目检的方式确认本工序的作业内容符合SOP要求；确认作业的内容全部到位，如果需要标记时在确认无误后打上规定的记号。将质量检验的项目,分摊至各工站,即“全员品管”，检验的项目是“一人一项”或“一人多项”,决不可将质量检验的压力完全由一人或个别几个人承担。二）、制程品质控制方法3、制程品质控制107二）、制程品质控制方法3）、互检---操作人员负责

3.1.作业品质确认

3.2.规格确认

3.3.治工具使用条件确认目检主要用目检的方式确认上工序的作业内容是否正确。互检责任：直接责任属上道工序的作业者，间接责任属自己；落实双检（自检/互检）的技巧：由于其没有检查记录，工作忙时较易忽略，不易追溯，所以领班要采取以下措施管理：A、经常教育和训导操作者，给他灌输双检的重要性B、不定时地在现场进行抽查，监督“双检”实施状况C、当有问题发生时，要追究与“双检”有关的双方责任4）、巡检:---物料员/领班

4.1.连续.仔细全面检查5PC4.2.定期作功能/尺寸等抽查5）、入库检验---FQC负责

5.1.功能测试

5.2.尺寸量测

5.3.外观确认

5.4.包装确认二）、制程品质控制方法3）、互检---操作人员负责108三）、如何提高班组产品质量

班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接控制者，班组工作质量的好坏，直接影响产品质量的好坏。1.影响班组产品质量的主要原因----生产波动☞责任心不强，没有做到勤观察，勤调节☞SOP未严格执行，操作失误多☞技术能力差，达不成目标，既不会分析又不会处理☞设备维护保养差，设备不能正常运作☞前后工序协调、配合差，生产不稳定三）、如何提高班组产品质量班组是企业产品的直接