现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要-课件

B3.现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要SHA-4301-04711-01-02cB3.现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需10123456789科龙公司组织营销功能弱科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性内部管理流程太长导致客户满意率低呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓科龙各专业公司存在巨大的整合潜力SHA-4301-04711-01-02c10123456789科龙公司组织营销功能弱科龙电器现行组织经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构各专业公司部长集团总裁

副总裁等各部部长副部长各中心主任各专业公司经理

与副经理专业公司各地分公司的经理专业公司各科的科长及副科长总公司各部的副科长科长及各部室科员各业公司专科员务业员科龙集团决策层企管部企业战略研究中心人力资源开发中心财务部科技

发展中心市场营销策划中心财资部•••空调公司冰箱公司冷柜公司配件公司香港公司总公司管理层经营层总裁副总裁副总裁助理副书记•••1SHA-4301-04711-01-02c经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力…科龙电器现行组织结构仍以生产为导向而不是以市场为导向出发点市场营销

导向目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来创造利润生产导向推销和促销产品生产手段通过扩大消费者需求来创造利润中心目的现在将来化科龙电器现在“…利润是生产出来的，销售只是费用…”“…搞没搞错?这么多的汇票…要累死人了…”“…目标销量和预算利润是不能变的…”“…产品组合是从销量与利润反推出来的…”Source:罗兰•贝格访谈1SHA-4301-04711-01-02c…科龙电器现行组织结构仍以生产为导向而不是以市场为导向出集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用很有限问题集团市场营销策划中心广告科公共关系科营销科综合管理科难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系对于品牌的理解不一对于广告创意的理解不一对于产品的理解不一执行的广告对专业公司帮助有限“…时段不好，没什么用处…”“…(中心)好象对我们没什么帮助…”宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考

作用中央电视台媒体购买店中店一级城市户外展览赞助新闻公关宏观信息竞争对手信息Source:罗兰•贝格访谈2SHA-4301-04711-01-02c集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓Source:罗兰•贝格访谈销售部门技术部门“…往往是闭门造车，开发的产品卖不出去”“产品开发是高层决定的…”“开发成功率远不到50%…”“整个北方市场就没有合适的产品卖…”“…销售部门是没什么要什么，有什么他们不要什么…”“…(销售部)没有在商场卖，怎么能说我们的(新)产品不好卖呢?…”“…开发新产品研讨会就让几个科员来又不能拍板…”“…一定要我们设计个什么产品…但是设计出来后，市场可能已经变了…”3举例SHA-4301-04711-01-02c专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓S核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现服务顾客的目的市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同科龙美的各部门相互平形的组织结构技术开发部：按照零碎的市场信息开发产品生产部：以充分利用生产线效率为目标，强调大批量生产，不考虑仓储与销售销售部：为实现不切实际的销售目标急功近利经营部：根据年度销售目标与利润指标制定产品组合与销售价格销售部是核心部门，其他部门服务于销售产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产

品生产部：按照销售能力，制定生产计划市场推广科：与分公司密切合作，协助分公司制

定可行的营销方案财务部：对生产的盈利状况进行评估；对销售部

提出的销售促进方案进行可行性研究各部门缺乏共同目标和协作结果：结果：各部门具有共同的市场导向，销售增长迅

速(99年预计比98年增长40%，98年比97年

增长150%)Source:罗兰•贝格访谈3SHA-4301-04711-01-02c核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权Source:罗兰•贝格访谈，美的深度分析报告责任权力权责相差大，分公司经理开展业务，开拓

市场十分困难经营好坏地区经理可控程度有限权责基本相当。经营好坏取决于地区经理

本人能力政策透明度大，分公司经理可控空间小售后服务和广告人员接受专业公司及分

公司经理双重领导，分公司经理控制力度

有限各项费用结算须由专业公司总部决定，

分公司经理对经销商没有影响力渠道选择模式部分由专业公司决定科龙美的负责所属地区冰箱或空调产品销售工作

和售后服务工作参与本地区的广告宣传策划工作负责所属地区空调产品销售工作

和售后服务工作参与本地区的广告宣传策划工作有模糊返利及暗中返利，地区经理控制

权力大地区经理全面负责地区的售后服务及营

销推广工作及人员考评总公司仅对地区公司经理的工作协助、

监督、考核科龙、美的分公司经理承担的责任基本一致科龙、美的权力范围相差较大

-美的公司分公司

经理决策权力较

大

-科龙公司分公司

经理对区域的经

营的管理权力十

分有限4SHA-4301-04711-01-02c地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权SourResource:海尔，新飞深度分析报告，罗兰•贝格访谈海尔强服务宣传投入网点覆盖软性承诺较多，不包换覆盖面广一、二、三级市场密度都很大市县级服务网点占其总网点的87%营销中心编制内专门设置售后服务部门协同性强售后服务网点数量销售协同性2000个整个集团2亿(冰箱接近1亿)新飞二、三级市场覆盖面广中心城市覆盖面低服从市场部管理协同性强中硬承诺

一年内包换，包修，包退1000个4000万以上科龙

/容声二、三级市场覆盖面窄中心城市覆盖面强双重管理协同性一般开点不及时弱硬承诺

7天内可退货，

15天内可换货826个3200万科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手(I)—冰箱售后服务—5SHA-4301-04711-01-02cResource:海尔，新飞深度分析报告，罗兰•贝格访谈海Resource:99年度美的，格力，科龙营销方案，罗兰贝格访谈网点数量网点覆盖服务水平及培训费用结算人员配备销售协同性配件供应科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手(II)美的1900多在重点二级地区设置配件周转仓调配配件价格，网点负担，确保外面配件的利润旺季增大配件铺底量地区维修中心配备专门技术队伍协同性强今年重点开拓二、三级市场的维修网点1.5~2个月实施“百、千、万”工程格力2500多(包括经销商负责的维修点)在指定经销商处设立配件供应点利用公交系统及时运送配件地区维修中心配备专门技术队伍协同性强在二、三级市场尤其在三级市场覆盖面较广2~3个月实施“零缺陷”工程总部培训和地区培训相结合科龙

华宝科龙网点：1800多华宝遗留网点：600多(遗留问题尚未解决，约有4000余万安装费没有结清3~6个月取消了工程师，维修工维修管理中心只负责管理双重领导协同性差中心城市覆盖面广二、三级网点覆盖较窄由各维修管理中心负责对网点供应配件发送有及时(如广东：要求都到顺德去拿配件)华宝配件严重缺乏，新配件通用性差函授培训骨干培训，每年一次服务水平一般，重复维修率高—空调售后服务—5SHA-4301-04711-01-02cResource:99年度美的，格力，科龙营销方案，罗兰贝Source:东方市场调查公司，罗兰•贝格分析消费者认为，科龙的售后工作同海尔相比差距还非常大售后工作满意率(冰箱)售后工作满意率(空调)新飞海尔容声华宝科龙格力美的海尔n=1362n=13395SHA-4301-04711-01-02cSource:东方市场调查公司，罗兰•贝格分析消费者认为，Source:罗兰贝格分析科龙的售后服务质量令不少商家和消费者大失所望“跑老远去找他们要一个配件，却跟我说要等几天，回厂看看再说”—广东某经销商“售后最好不要给我管，我管不动，也管不了，越管越生气“—科龙公司某经理”…什么三位一体，应该是一体三位…”—某业务员“你们售后的人员素质不高，有的时候很不好打交道”—某经销商“虽然说是24小时服务，一个电话过去，总觉得没有亲切感”—某消费者“机器坏了，找你们维修中心，却又不是你们公司的人来修，左修右修折腾了好一阵，也没见修好”

—某消费者“(科龙)公司的售后服务和销售好象两家公司一样”—某容声冰箱促销员5SHA-4301-04711-01-02cSource:罗兰贝格分析科龙的售后服务质量令不少商家和消科龙电器应尽快调整现有售后服务组织管理模式模式A模式B模式C类型与销售一体化完全独立的售后服务‘科龙模式’(双重管理)易于销售与售后服务间沟通总部管理相对简化对用户的要求反应较快专业化管理多品牌/多产品系列时，集约化效果显著优点缺点多产品系列或多品牌经营时，功能重复满足对用户的要求方面往往出现能力制约销售与售后服务沟通要求很高人员技能要求高选择条件单一品牌和单一/相近产品系列多品牌多种产品线系列例子美的小天鹅飞利浦费用预算控制好条线管理明确对销售支持不充分市场反应缓慢??5SHA-4301-04711-01-02c科龙电器应尽快调整现有售后服务组织管理模式模式A模式B模式C仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性集团经营目标

和利润目标专业公司经

营和利润目标销售目标

和费用预算销售任务

和预算具体市场市场/基层内部/高层科龙集团专业公司专业营销部分公司冰箱销售目标和实现率Source:罗兰•贝格访谈，冰箱公司资料由上而下由下而上1995199819971996122105178195单位：万台6SHA-4301-04711-01-02c仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润”增加了销售目签字付款签字签字用款

申请单开发票输入、回访、结算单回访维修

凭证内部管理流程太长导致客户满意率低评价好处：财务控制力度大、风险小坏处：普遍反应安装费结算不及时安装费

结算不及时服务差配件

发送不及时星期部门服务网点分公司售后服务部

部长销售部

部长经营部财务部售后部1234567891011案例：空调安装费结算Source:罗兰•贝格访谈，空调公司15个分公司问卷分析7SHA-4301-04711-01-02c签字付款签字签字用款

申请单开发票输入、回访、结算Source:RB&PInterview呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持冰箱空调科龙海尔科龙美的发货最小批量短途运输费用单据处理流程运输时间储运部门观念160台(顺德)中转仓有送货功能客户自理对客户进行补偿3天(总部发货)1天4天(浙江)1天(浙江)本位主义较严重全力服务于市场发货最小批量短途运输费用单据处理流程运输时间储运部门观念库存计划受储运部门调控由专业公司总部储运部门负责仓管收费运送(800元/8吨车)免费运送平均1~2天1天广东，平均3天广东，1~2天以安全第一原则，“储运就是要和销售独立，不是和销售配合”—某储运人员以服务于销售为工作准则以营销系统根据市场反应来安排办事处经理可管理仓库8SHA-4301-04711-01-02cSource:RB&PInterview呆板低效的配送由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品Source:RB&PInterview冰箱冰箱型号238B/MC268C/HC191W/HC208C/HC165M2203/HC台数(台)302030403050产地营口营口顺德顺德顺德成都总计金额

50万人民币200台目前没有一台冰箱能送到客户的仓库客户要求的数量都未达到最低送货量即使中转仓库有货，如果客户不愿意负担短途运输费，分公司不能送货对于每台毛利为80~100元的冰箱，客户不太愿意承担20元/台左右的短途运输费目前的解决办法是要求客户改变定单以达到最低供货要求或者要求客户自己承担短途运输费或者增加购买量 客户需求得不到充分满足，部分客户因要不到货，而撤消订单或延迟付款一份50万元的订单8SHA-4301-04711-01-02c由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品SouSource:RB&PInterview由于配送跟不上导致断货，重庆分公司的旺季销售受到很大的影响举例科龙

华宝主要竞争对手购买群体主要为城市中下收入层次为主，农村市场也有所启动特价窗机十分畅销，另外分体机的销售也十分理想今年度重庆天气一直不热，空调市场较为萧条进入6月中旬后，天气持续高温，整个空调市场迅速火爆起来，出现排队抢购现象背景库存货源调配单据处理库房； 格力：9000平米

美的：4000平米

海尔：4000平米根据分公司经理的预测，对畅销的产品加强储备，并调整生产计划库房3000平方米据预测，华宝科龙窗机缺口约为6000台营销部门领导同意补充库存，储运部门为确保安全，坚持自发商家，不发库房的原则，分公司无法得到补充坚持时间：

格力：10余天

美的：7天

海尔：5天迅速从附近区域调货(格力从武汉调货)脱销型号用飞机空运严格控制邻近区域，不准低价冲入重庆市场只坚持了4天，即开始断货总部安排从成都调货成都客户反而用低价冲入重庆市场旺季用灵活的方法，如格力：只需向总部电话确认客户帐上有款，即可先提货，再补手续流程短，耗时少，对每天大量的销售业务不造成不利影响必须由总部书面确认，方可提货，否则视为违规与总部之间文档传递耗时较多，还增加了出错机会客户等候时间较长，失去耐心，而转投其它商家格力：1亿/10天

美的： 5000万/7天

海尔： 5000万/5天各厂家都加强调拨货物，准备利用7月炎热的天气

如：格力，3611窗机储存2万台，60柜机，储存2000余台销售3000万/4天至少少了1000万(本可以到8000多万，目前只有7000余万)失去了把声势做大，夺取市场份额的宝贵机会库存仍旧严重不足，无法提高销量(据预报，7月份重庆有30天的伏旱)补充8SHA-4301-04711-01-02cSource:RB&PInterview由于配送跟不上导方案一在全国建立一批大型的配货中心负责向厂方订货，进行配货，向商家和中转仓送货成立专门部门来管理和统筹配送中心厂方只对中转仓厂供货中转仓负责订货，库存管理，配货运送由分公司负责管理仓库达到整体发货要求，由厂房直接供货对于零但运输由中转仓在当地委托车队，运费由公司承担同方案三，但短途运费由厂家和商家各承担一半可以有效地进行配货可以调整整本最小批量加强对零售客户的支持可以减少配送的环节库存水平可以根据当地市场情况来调节投资不大可以减少配送环节，缩短运送时间可以加强对零售客户的支持投资不大操作难度小运营成本低启动快，效率高投资不大客户提货可以较为灵活可以有效地支持中小客户又给客户一些压力投入较大，要求建立大型现代化的仓库管理要求高，需要专门的管理机构，完善的配送管理制度分公司工作量明显加大要求在分公司派驻专职的会计人员可能造成重复运输，增加装卸环节配送的流程过于复杂商家从总部直接进货会减少中转仓与各生产厂之间的沟通要求很高同海尔相比，仍缺少一些优势方案

内容优点缺点方案四方案二方案三方案一科龙公司必须尽快解决目前的配送问题8SHA-4301-04711-01-02c方案一在全国建立一批大型的配货中心厂方只对中转仓厂供货达到整现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销意识的培养和对市场的开拓美的(计划)科龙考核标准：任务完成情况虽然有其它考核指标，但考核力度很弱潜在危害：地区经理不愿意开拓与管理市场地区经理容易依赖大户经销产品新产品推广难度较大地域市场差别较大，以任务完成率考核业务人员是否适当?考核标准：任务完成率市场覆盖率新客户开拓销售管理好处：促进销售人员以正确的方法做正确的事有利于开拓市场有利于推广新品有利于销售人员自我提高自身素质Source:罗兰•贝格访谈9SHA-4301-04711-01-02c现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销意识的培养和对市场这样的考核机制将导致截然不同的市场结果美的科龙与经销商纯粹买卖契约式的关系部分销售人员只重视收款。在将商品推销给批发商后便认为自己的工作已经完成“科龙业务人员主要关心打款…”—某经销商难以控制的经销商对于批发大户的依赖性较强与经销商建立战略性伙伴关系开发和维护客户布置展台安排促销活动协调经销商与零售商的关系管理定价，地区冲货“美的业务人员会同我们一切讨论如何改进业务…”

—某经销商较强的对销售网络管理控制对大户的依赖性小Source:罗兰•贝格访谈9SHA-4301-04711-01-02c这样的考核机制将导致截然不同的市场结果美的科龙与经销商纯粹买科龙各专业公司存在巨大的整合潜力空调华宝科龙冰箱科龙容声冷

柜三洋科龙办公住宿仓库/配送广告/营销售后服务1.联合办公1.统一租用，但经费分摊1.统一/独立配送中心2.联合租用仓库1.二级广告代理2.媒体购买3.促销活动成立独立的售后服务公司选择一：

合二为一，但有明确的目标和负责人选择二：

紧密协作(行政，现场促销等)整合

模式10SHA-4301-04711-01-02c科龙各专业公司存在巨大的整合潜力空华宝科龙冰科龙容声冷

柜三科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案-+方案三方案二方案一有利于实施促进企业文化转变集团营销中心选择容易退回老的模式过渡性选择彻底改变公司经营思想改革难度较大人才资源和管理能力要求较高目标模式有利于科龙品牌的建设科龙品牌销售公司与专业公司的销售部冲突大成本较高可选方案专业公司经营销售公司制造分公司利润中心成本中心集团销售公司专业制造公司按品牌按产品按地区集团科龙品牌销售公司专业公司冰箱空调销售制造SHA-4301-04711-01-02c科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案-+方案三方案二方案一按产品划分的销售组织重点突出各产品的盈利能力，并确保每一种产品有专人负责优点：-产品知识专业化-不同产品可采用不同的销售政策-方便总部对产品的盈利能力进行管理

弱点：-在区域办事处成本较高-多头对经销商/商场 问题：-解决区域办事处的整合-售后服务的整合-POS的整合评价销售公司总经理产品甲产品乙产品丙按产品建立销售网络其它职能部经销商/商场地区A地区B地区C地区A地区B地区C核心客户小组核心客户二级组织模式一SHA-4301-04711-01-02c按产品划分的销售组织重点突出各产品的盈利能力，并确保每一种产按地区划分的销售组织重点突出地区市场营运能力和区域市场品牌营销评价销售公司总经理地区A分公司地区B分公司地区C分公司按地区建立销售网络经销商/商场产品甲产品乙产品丙核心客户小组核心客户二级组织模式二……产品甲产品乙产品丙……产品甲产品乙产品丙……优点：-营销成本较低-对经销商的讨价还价能力增强，易于建立良好的关系-可以突出品牌营销弱点：-不利于“全新产品”的市场导入-销售队伍的产品知识专业化不够-分公司是利润中心，市场边界冲突难以避免

问题：-如何建立符合公司产品/市场拓展的考核/激励机制-强化产品知识的培训SHA-4301-04711-01-02c按地区划分的销售组织重点突出地区市场营运能力和区域市场品牌营产品甲产品乙产品丙……品牌甲销售经理按品牌划分的销售组织突出品牌营销优点：-多品牌面对不同的细分市场-有利于品牌营销-多品牌易于获取较大的市场份额弱点：-销售成本较高-品牌间的冲突-多头对经销商/商场

问题：-解决好品牌的营销冲突-区域销售的整合评价销售公司总经理按产品建立销售网络经销商/商场地区A地区B地区C核心客户小组核心客户二级组织模式三产品甲产品乙产品丙……品牌乙销售经理产品甲产品乙产品丙……品牌丙销售经理地区A地区B地区CSHA-4301-04711-01-02c产产产…品牌甲销售经理按品牌划分的销售组织突出品牌营销优B3.现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要SHA-4301-04711-01-02cB3.现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需10123456789科龙公司组织营销功能弱科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性内部管理流程太长导致客户满意率低呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓科龙各专业公司存在巨大的整合潜力SHA-4301-04711-01-02c10123456789科龙公司组织营销功能弱科龙电器现行组织经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构各专业公司部长集团总裁

副总裁等各部部长副部长各中心主任各专业公司经理

与副经理专业公司各地分公司的经理专业公司各科的科长及副科长总公司各部的副科长科长及各部室科员各业公司专科员务业员科龙集团决策层企管部企业战略研究中心人力资源开发中心财务部科技

发展中心市场营销策划中心财资部•••空调公司冰箱公司冷柜公司配件公司香港公司总公司管理层经营层总裁副总裁副总裁助理副书记•••1SHA-4301-04711-01-02c经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力…科龙电器现行组织结构仍以生产为导向而不是以市场为导向出发点市场营销

导向目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来创造利润生产导向推销和促销产品生产手段通过扩大消费者需求来创造利润中心目的现在将来化科龙电器现在“…利润是生产出来的，销售只是费用…”“…搞没搞错?这么多的汇票…要累死人了…”“…目标销量和预算利润是不能变的…”“…产品组合是从销量与利润反推出来的…”Source:罗兰•贝格访谈1SHA-4301-04711-01-02c…科龙电器现行组织结构仍以生产为导向而不是以市场为导向出集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用很有限问题集团市场营销策划中心广告科公共关系科营销科综合管理科难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系对于品牌的理解不一对于广告创意的理解不一对于产品的理解不一执行的广告对专业公司帮助有限“…时段不好，没什么用处…”“…(中心)好象对我们没什么帮助…”宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考

作用中央电视台媒体购买店中店一级城市户外展览赞助新闻公关宏观信息竞争对手信息Source:罗兰•贝格访谈2SHA-4301-04711-01-02c集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓Source:罗兰•贝格访谈销售部门技术部门“…往往是闭门造车，开发的产品卖不出去”“产品开发是高层决定的…”“开发成功率远不到50%…”“整个北方市场就没有合适的产品卖…”“…销售部门是没什么要什么，有什么他们不要什么…”“…(销售部)没有在商场卖，怎么能说我们的(新)产品不好卖呢?…”“…开发新产品研讨会就让几个科员来又不能拍板…”“…一定要我们设计个什么产品…但是设计出来后，市场可能已经变了…”3举例SHA-4301-04711-01-02c专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓S核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现服务顾客的目的市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同科龙美的各部门相互平形的组织结构技术开发部：按照零碎的市场信息开发产品生产部：以充分利用生产线效率为目标，强调大批量生产，不考虑仓储与销售销售部：为实现不切实际的销售目标急功近利经营部：根据年度销售目标与利润指标制定产品组合与销售价格销售部是核心部门，其他部门服务于销售产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产

品生产部：按照销售能力，制定生产计划市场推广科：与分公司密切合作，协助分公司制

定可行的营销方案财务部：对生产的盈利状况进行评估；对销售部

提出的销售促进方案进行可行性研究各部门缺乏共同目标和协作结果：结果：各部门具有共同的市场导向，销售增长迅

速(99年预计比98年增长40%，98年比97年

增长150%)Source:罗兰•贝格访谈3SHA-4301-04711-01-02c核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权Source:罗兰•贝格访谈，美的深度分析报告责任权力权责相差大，分公司经理开展业务，开拓

市场十分困难经营好坏地区经理可控程度有限权责基本相当。经营好坏取决于地区经理

本人能力政策透明度大，分公司经理可控空间小售后服务和广告人员接受专业公司及分

公司经理双重领导，分公司经理控制力度

有限各项费用结算须由专业公司总部决定，

分公司经理对经销商没有影响力渠道选择模式部分由专业公司决定科龙美的负责所属地区冰箱或空调产品销售工作

和售后服务工作参与本地区的广告宣传策划工作负责所属地区空调产品销售工作

和售后服务工作参与本地区的广告宣传策划工作有模糊返利及暗中返利，地区经理控制

权力大地区经理全面负责地区的售后服务及营

销推广工作及人员考评总公司仅对地区公司经理的工作协助、

监督、考核科龙、美的分公司经理承担的责任基本一致科龙、美的权力范围相差较大

-美的公司分公司

经理决策权力较

大

-科龙公司分公司

经理对区域的经

营的管理权力十

分有限4SHA-4301-04711-01-02c地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权SourResource:海尔，新飞深度分析报告，罗兰•贝格访谈海尔强服务宣传投入网点覆盖软性承诺较多，不包换覆盖面广一、二、三级市场密度都很大市县级服务网点占其总网点的87%营销中心编制内专门设置售后服务部门协同性强售后服务网点数量销售协同性2000个整个集团2亿(冰箱接近1亿)新飞二、三级市场覆盖面广中心城市覆盖面低服从市场部管理协同性强中硬承诺

一年内包换，包修，包退1000个4000万以上科龙

/容声二、三级市场覆盖面窄中心城市覆盖面强双重管理协同性一般开点不及时弱硬承诺

7天内可退货，

15天内可换货826个3200万科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手(I)—冰箱售后服务—5SHA-4301-04711-01-02cResource:海尔，新飞深度分析报告，罗兰•贝格访谈海Resource:99年度美的，格力，科龙营销方案，罗兰贝格访谈网点数量网点覆盖服务水平及培训费用结算人员配备销售协同性配件供应科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手(II)美的1900多在重点二级地区设置配件周转仓调配配件价格，网点负担，确保外面配件的利润旺季增大配件铺底量地区维修中心配备专门技术队伍协同性强今年重点开拓二、三级市场的维修网点1.5~2个月实施“百、千、万”工程格力2500多(包括经销商负责的维修点)在指定经销商处设立配件供应点利用公交系统及时运送配件地区维修中心配备专门技术队伍协同性强在二、三级市场尤其在三级市场覆盖面较广2~3个月实施“零缺陷”工程总部培训和地区培训相结合科龙

华宝科龙网点：1800多华宝遗留网点：600多(遗留问题尚未解决，约有4000余万安装费没有结清3~6个月取消了工程师，维修工维修管理中心只负责管理双重领导协同性差中心城市覆盖面广二、三级网点覆盖较窄由各维修管理中心负责对网点供应配件发送有及时(如广东：要求都到顺德去拿配件)华宝配件严重缺乏，新配件通用性差函授培训骨干培训，每年一次服务水平一般，重复维修率高—空调售后服务—5SHA-4301-04711-01-02cResource:99年度美的，格力，科龙营销方案，罗兰贝Source:东方市场调查公司，罗兰•贝格分析消费者认为，科龙的售后工作同海尔相比差距还非常大售后工作满意率(冰箱)售后工作满意率(空调)新飞海尔容声华宝科龙格力美的海尔n=1362n=13395SHA-4301-04711-01-02cSource:东方市场调查公司，罗兰•贝格分析消费者认为，Source:罗兰贝格分析科龙的售后服务质量令不少商家和消费者大失所望“跑老远去找他们要一个配件，却跟我说要等几天，回厂看看再说”—广东某经销商“售后最好不要给我管，我管不动，也管不了，越管越生气“—科龙公司某经理”…什么三位一体，应该是一体三位…”—某业务员“你们售后的人员素质不高，有的时候很不好打交道”—某经销商“虽然说是24小时服务，一个电话过去，总觉得没有亲切感”—某消费者“机器坏了，找你们维修中心，却又不是你们公司的人来修，左修右修折腾了好一阵，也没见修好”

—某消费者“(科龙)公司的售后服务和销售好象两家公司一样”—某容声冰箱促销员5SHA-4301-04711-01-02cSource:罗兰贝格分析科龙的售后服务质量令不少商家和消科龙电器应尽快调整现有售后服务组织管理模式模式A模式B模式C类型与销售一体化完全独立的售后服务‘科龙模式’(双重管理)易于销售与售后服务间沟通总部管理相对简化对用户的要求反应较快专业化管理多品牌/多产品系列时，集约化效果显著优点缺点多产品系列或多品牌经营时，功能重复满足对用户的要求方面往往出现能力制约销售与售后服务沟通要求很高人员技能要求高选择条件单一品牌和单一/相近产品系列多品牌多种产品线系列例子美的小天鹅飞利浦费用预算控制好条线管理明确对销售支持不充分市场反应缓慢??5SHA-4301-04711-01-02c科龙电器应尽快调整现有售后服务组织管理模式模式A模式B模式C仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性集团经营目标

和利润目标专业公司经

营和利润目标销售目标

和费用预算销售任务

和预算具体市场市场/基层内部/高层科龙集团专业公司专业营销部分公司冰箱销售目标和实现率Source:罗兰•贝格访谈，冰箱公司资料由上而下由下而上1995199819971996122105178195单位：万台6SHA-4301-04711-01-02c仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润”增加了销售目签字付款签字签字用款

申请单开发票输入、回访、结算单回访维修

凭证内部管理流程太长导致客户满意率低评价好处：财务控制力度大、风险小坏处：普遍反应安装费结算不及时安装费

结算不及时服务差配件

发送不及时星期部门服务网点分公司售后服务部

部长销售部

部长经营部财务部售后部1234567891011案例：空调安装费结算Source:罗兰•贝格访谈，空调公司15个分公司问卷分析7SHA-4301-04711-01-02c签字付款签字签字用款

申请单开发票输入、回访、结算Source:RB&PInterview呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持冰箱空调科龙海尔科龙美的发货最小批量短途运输费用单据处理流程运输时间储运部门观念160台(顺德)中转仓有送货功能客户自理对客户进行补偿3天(总部发货)1天4天(浙江)1天(浙江)本位主义较严重全力服务于市场发货最小批量短途运输费用单据处理流程运输时间储运部门观念库存计划受储运部门调控由专业公司总部储运部门负责仓管收费运送(800元/8吨车)免费运送平均1~2天1天广东，平均3天广东，1~2天以安全第一原则，“储运就是要和销售独立，不是和销售配合”—某储运人员以服务于销售为工作准则以营销系统根据市场反应来安排办事处经理可管理仓库8SHA-4301-04711-01-02cSource:RB&PInterview呆板低效的配送由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品Source:RB&PInterview冰箱冰箱型号238B/MC268C/HC191W/HC208C/HC165M2203/HC台数(台)302030403050产地营口营口顺德顺德顺德成都总计金额

50万人民币200台目前没有一台冰箱能送到客户的仓库客户要求的数量都未达到最低送货量即使中转仓库有货，如果客户不愿意负担短途运输费，分公司不能送货对于每台毛利为80~100元的冰箱，客户不太愿意承担20元/台左右的短途运输费目前的解决办法是要求客户改变定单以达到最低供货要求或者要求客户自己承担短途运输费或者增加购买量 客户需求得不到充分满足，部分客户因要不到货，而撤消订单或延迟付款一份50万元的订单8SHA-4301-04711-01-02c由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品SouSource:RB&PInterview由于配送跟不上导致断货，重庆分公司的旺季销售受到很大的影响举例科龙

华宝主要竞争对手购买群体主要为城市中下收入层次为主，农村市场也有所启动特价窗机十分畅销，另外分体机的销售也十分理想今年度重庆天气一直不热，空调市场较为萧条进入6月中旬后，天气持续高温，整个空调市场迅速火爆起来，出现排队抢购现象背景库存货源调配单据处理库房； 格力：9000平米

美的：4000平米

海尔：4000平米根据分公司经理的预测，对畅销的产品加强储备，并调整生产计划库房3000平方米据预测，华宝科龙窗机缺口约为6000台营销部门领导同意补充库存，储运部门为确保安全，坚持自发商家，不发库房的原则，分公司无法得到补充坚持时间：

格力：10余天

美的：7天

海尔：5天迅速从附近区域调货(格力从武汉调货)脱销型号用飞机空运严格控制邻近区域，不准低价冲入重庆市场只坚持了4天，即开始断货总部安排从成都调货成都客户反而用低价冲入重庆市场旺季用灵活的方法，如格力：只需向总部电话确认客户帐上有款，即可先提货，再补手续流程短，耗时少，对每天大量的销售业务不造成不利影响必须由总部书面确认，方可提货，否则视为违规与总部之间文档传递耗时较多，还增加了出错机会客户等候时间较长，失去耐心，而转投其它商家格力：1亿/10天

美的： 5000万/7天

海尔： 5000万/5天各厂家都加强调拨货物，准备利用7月炎热的天气

如：格力，3611窗机储存2万台，60柜机，储存2000余台销售3000万/4天至少少了1000万(本可以到8000多万，目前只有7000余万)失去了把声势做大，夺取市场份额的宝贵机会库存仍旧严重不足，无法提高销量(据预报，7月份重庆有30天的伏旱)补充8SHA-4301-04711-01-02cSource:RB&PInterview由于配送跟不上导方案一在全国建立一批大型的配货中心负责向厂方订货，进行配货，向商家和中转仓送货成立专门部门来管理和统筹配送中心厂方只对中转仓厂供货中转仓负责订货，库存管理，配货运送由分公司负责管理仓库达到整体发货要求，由厂房直接供货对于零但运输由中转仓在当地委托车队，运费由公司承担同方案三，但短途运费由厂家和商家各承担一半可以有效地进行配货可以调整整本最小批量加强对零售客户的支持可以减少配送的环节库存水平可以根据当地市场情况来调节投资不大可以减少配送环节，缩短运送时间可以加强对零售客户的支持投资不大操作难度小运营成本低启动快，效率高投资不大客户提货可以较为灵活可以有效地支持中小客户又给客户一些压力投入较大，要求建立大型现代化的仓库管理要求高，需要专门的管理机构，完善的配送管理制度分公司工作量明显加大要求在分公司派驻专职的会计人员可能造成重复运输，增加装卸环节配送的流程过于复杂商家从总部直接进货会减少中转仓与各生产厂之间的沟通要求很高同海尔相比，仍缺少一些优势方案

内容优点缺点方案四方案二方案三方案一科龙公司必须尽快解决目前的配送问题8SHA-4301-04711-01-02c方案一在全国建立一批大型的配货中心厂方只对中转仓厂供货达到整现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销意识的培养和对市场的开拓美的(计划)科龙考核标准：任务完成情况虽然有其它考核指标，但考核力度很弱潜在危害：地区经理不愿意开拓与管理市场地区经理容易依赖大户经销产品新产品推广难度较大地域市场差别较大，以任务完成率考核业务人员是否适当?考核标准：任务完成率市场覆盖率新客户开拓销售管理好处：促进销售人员以正确的方法做正确的事有利于开拓市场有利于推广新品有利于销售人员自我提高自身素质Source:罗兰•贝格访谈9SHA-4301-04711-01-02c现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销意识的培养和对市场这样的考核机制将导致截然不同的市场结果美的科龙与经销商纯粹买卖契约式的关系部分销售人员只重视收款。在将商品推销给批发商后便认为自己的