小业主大监理实施方案

“小业主大建立”管理模式实施方案“小业主、大监理”的管理模式“小业主、大监理”的管理模式就是业主、监理、施工各司其职，各负其责，有机结合的形象说法，沿用国际上通用的工程建设管理模式，这一管理模式的核心思想是突出强调监理工程师在工程建设管理中的职责和作用。业主主要负责工程建设计划的安排、技术性能指标的确定、外部建设环境及有关各方关系的统筹协调、组织系统调试、工程建成后的竣工验收、生产运行准备等。监理工程师的主要职责集中在“四控制、两管理、一协调”等工作上，即质量控制、工期控制、投资控制、安全控制、合同管理和信息管理,施工组织协调。在施工过程中，监理代表业主在授权范围内对建设项目管理全权负责，是业主和施工的合同双方间公正的第三方，公正地维护业主和施工双方各自的合法利益。设计、施工、物资设备材料供应都要按合同要求在监理工程师的统一组织协调下有序进行。实施“小业主、大监理”管理模式的必要性***公司（以下简称：公司）的工程管理人员数量有限、配备的专业管理人员不够全面，这就造成了管理人员虽然兢兢业业地工作，却未必能达到工程预期的效果。同时本工程建设面临着任务紧、时间短的不利局面，为了保证工程建设的进度、质量要求,并有效地控制工程投资，我们就不得不更多地借助监理的能量，充分发挥其专业人员配置齐备、经验丰富等优势，以保证xxx水电站建设健康快速高效的完成预定目标，从而选择实施“小业主、大监理”管理模式是一种明智的选择。“小业主、大监理”管理模式实施要点“小业主、大监理”这种项目管理模式.表面上看是说人数的“多和少”，机构的“大和小”实质上是一种管理层次和管理职能的重划分。是在公司充分授权的条件下，管理职能主动后退，监理管理职能向前延伸的一种高效管理模式。日常工作流程见下图：图3-1日常工作流程图3.1明确职责权限公司与监理管理职责划分明确是实现“小业主、大监理”管理模式的核心。在施工管理过程中，公司应将管理重点放在事前预控管理上，过程则通过监理去实现。例如：在进度管理方面，公司抓年度计划、关键线路、关键节点目标的管理，监理负责季、月计划的审查和落实、关键线路和关键节点的分解细化；在造价管理方面，监理管所属合同的结算、变更、合同执行情况，公司则重点管预算、变更、合同执行情况、价差、合同界面等方面。监理除了直接负责项目施工过程控制外，还应承担协调施工单位之间、施工单位与业主之间的关系等工作。“小业主、大监理”的管理模式首先强调的是监理必须维护业主的合法利益，为公司提供专业服务；其次，是在公司与各参建单位之间架起沟通的桥梁，扮演执行公平的角色。公司应工作重心放在工程的宏观管理上，主导工程建设全局，工作要有超前性；监理则主要负责具体措施的执行和落实，重点在执行力和控制纠偏方面。3.1.1工期控制⑴重视工期计划执行的严肃性，依据公司下发一级网络计划，审核施工单位编制的二级网络计划，重点检查其编制原则、工序逻辑关系、关键路径是否满足一级网络计划的要求。⑵建立工程月报、工程周报和工程协调会制度，及时掌握施工进度信息，并与计划进度的目标进行比较找出偏差。由监理单位负责组织执行，公司应积极关注、支持、配合。⑶分析进度偏差产生的主要原因及对工期目标的影响，监督承包单位尽快采取相应措施调整进度计划，以保证建设工期目标按期完成。3.1.2投资控制⑴工程项目投资控制在批准的概算限额以内，并通过工程建设监理对工程科学、合理、有效、严格的管理，力争节省工程投资，实现投资控制总目标。⑵项目监理部须配备专职的投资控制或造价工程师，在总监的领导下，负责整个工程的投资控制及项目监理部所辖标段的竣工结算审核工作。⑶针对计划报表的报送方式和要求、费用科目的调整、年底统计报表等，项目监理部应进行统一和规范。⑷监理应认真审核施工单位报送的工程价款结算书，在付款报审表上签署审查意见后，交由公司相关部门审查，以保证投资控制的严肃性。3.1.3质量控制⑴设计质量控制工程建设中，由项目监理部组织对工程的设计图纸进行会审和设计交底会，并形成会议纪要，从而使工程在开工前就对设计的技术问题有个统一的理解和共识。另外，项目监理部还需加强对设计的变更管理，认真检查设计变更文件，如发现实际情况与设计不符时，或因设计图纸错漏，由提议单位提出变更设计申请，并填写变更设计通知单，经施工、设计、监理三方同意并会签，由总监理工程师审核无误后签发《设计变更通知》，报公司批准后实施。从而使设计质量处于有效的控制之中。⑵认真组织开工审核工程项目开工前除做好施工图会审外，还应认真进行施工组织设计审查和开工报告的审查。工程开工前，项目监理对施工单位从人员的组织、资质、设备配置、原材料、混凝土配合比的试验报告等的进行全面审核，以此认定施工单位是否具备了开工条件，并报送公司审查备案。⑶监督检查施工单位组织的工程技术交底每个分部分项工程在开工前，均需施工单位组织详尽的技术交底，讲技术、讲质量、讲安全，监理部均须严格检查。⑷原材料、半成品质量检查制度项目监理部应加强对原材料、半成品质量的检查，查验水泥、砂、石子、水、钢材、粉煤灰、混凝土等质量检测试验监督工作，除监督施工单位严格按照规范要求取样、检测试验外，自身还应按照要求展开见证、平行检测等工作。⑸明确工程质量验收评定程序一般单元工程的检查和开工、开仓签证，由承包单位专职质管部门组织进行，并报监理工程师签证确认。重要隐蔽工程、关键部位和重要工序的检查验收签证，由监理负责组织业主、设计、监理和施工单位四方联合检查验收。⑹严格现场旁站巡查制度监理工程师应坚持经常到现场进行跟踪和巡视检查，项目监理部也应有重点地深入到施工现场检查指导。关键部位和重要工序要采取监理旁站的措施。3.1.4安全控制⑴加强对工程安全的组织和管理项目监理部一是要明确安全目标；二是成立以总监（第一安全责任者）为核心的安全组织机构，设置专职安全监理，强化工程监理必须监理安全的思想意识；三是监理组织开展由公司、监理、施工单位参加安全月、年检查和各种专项检查；四是坚持实行工程安全周报、月报制度；五是在周、月工程协调会上，检查和总结当期安全管理和现场施工安全情况，对安全工作进行跟踪管理。在次期间公司对安全检查、整改进行跟踪检查。⑵完善安全制度和措施项目监理部要求施工单位在各分部工程施工前编制有针对性的专项施工安全技术措施，经专业监理工程师审查并监督实施。⑶督促做好外用工的安全监督管理项目监理部应主要检查施工单位有无签订用工合同，是否明确了双方的安全责任，招用人员是否经体检和三级安全教育，是否与正式员工一起进行安全技术交底并签字等，从基础入手把好关。3.1.5合同管理⑴通过学习，深刻理解，提高认识。项目监理部应认真组织监理人员学习《监理合同》及工程的其他合同文本，并对照《监理服务大纲》，深刻理解“小业主、大监理”的内涵，代表公司履行施工合同，负责工程过程控制、关系协调和工程建设管理。⑵把施工管理和监理工作纳入到合同管理轨道，在公司授权范围内代表业主执行施工合同，进行合同管理，协调有关各方的关系。3.1.6信息管理⑴项目监理部应与各参建方实现计算机网络管理，从而使项目监理部与工程各参建方的工程信息传递清晰、迅速、及时。⑵每周、月或不定期监理组织召开施工协调会并编发相应的简报、纪要等文件，记录和传递有关工程建设进度、质量、安全、物资供应、设计、投资等方面信息，确保工程管理规范、沟通信息有效。⑶公司及各参建方应对工程文件、资料管理进行规范，分类管理，以便检索方便，并且实现计算机辅助管理。3.1.7组织协调按照《监理合同》，监理单位应协调好监理合同范围内各承包商的关系，特别是安排好接口处的衔接，接受上一层次的协调，并组织贯彻落实。建立各项监理协调制度，明确监理协调的程序、方式、内容和合同责任。施工过程中，监理应根据需要定期召开协调会议，对上次协调决定的落实情况与工程进展进行检查，对本期工作进行研究，经各方充分协商对需要解决的问题作出决定。与此同时，监理机构还应根据项目法人、设计单位、承建单位及其他有关方要求，及时召开专项或专题会议，以解决施工进展和合同履行过程中的各种矛盾，通过监理协调作用的发挥不断推进工程施工顺利进展。3.1.8管理流程业主项目管理工作流程是构成项目管理组织结构“战略、结构、流程、人”四要素的重要环节。工程施工阶段公司应高度重视管理流程的建设，从业主项目管理职责出发，以工程建设为主线向前延伸，将每项工作管理中涉及到的所有单位都引入到组织流程中，加以统筹考虑。可将电站建设管理工作分为：施工进度管理、质量管理、安全管理、甲供物资管理、造价及合同管理等方面，对每一项管理工作均制定出相应的管理工作流程。在工作流程中明确各项任务完成的具体目标或任务，实现机构组织与分工一体化，规定执行者的责任，量化了管理执行者的时间。通过上述方法，规范项目管理的工作流程，实现优质、高效管理的目的。监理工程师审批正常检查执行情况工程完工影响工期？承包单位责任?否同意监理工程师审核是丕工程竣工验收承包单位提交进度计划发中标通知书并签订施丁承包合同是t监理工程师督促承包单—位采取赶丁措施—监督计划实施承包单位调整进度计划不同意监理工程保修监理工程师下达工程开工令移交证书要求修改第一次工地会议协调会议与指令承包单位提出工程监理工程师审批工程延期图3.1-1进度控制流程图承包人

实施空史交曳扉收、vlA图3.1-2变更流程图图3.1-3合同支付流程图不合格不合格图3.1-4质量管理流程图不合格图3.1-5安全管理流程图图3.1-4甲供物资管理流程图3.2建立考核奖惩机制水电站建设项目自身的特点决定了其合同履行的复杂性和风险性，按标准合同范本编制的合同文件在签订时很难做到万无一失，加上企业追求利益最大化的本性和招标投标竞争的冲突，使水电建设项目在具体实施过程中，受不同利益指向的影响，参建各方在项目管理目标上往往会发生偏离。为减少参建各方内耗，让大家力往一起使就显得非常重要，公司单独设立适当的建设项目现场管理目标奖，能起到很好的积极作用。在具体操作上，根据单个合同时段的长短，可分季度或年度，也可根据工程节点设置，注意要和参建单位内部奖励措施区别开来，避免被其内部截流上缴，要直接兑现到所有参与的个人，并且要重奖领头的项目经理。可考虑设置进度奖、质量管理先进个人/集体、安全管理先进个人/集体等奖项。同时对施工过程中不好的现象要根据严重程度，由监理方采取教育、警告、罚款乃至停工整顿更重的处罚，大额罚款和停工通知须报公司审批。与之配套的就需要制订严格考核评审奖惩制度，定期对监理工作绩效进行量化考核。有了这些配套管理措施作保证，使得“小业主、大监理，，管理模式得以落实，监理工作的主动性和积极性得到充分发挥，责任心进一步增强.从而使监理成为业主现场管理的核心力量。3.3会议及沟通机制定期由监理组织相关方召开例会及根据需要组织召开专题会议，对本段建设期内的进度、质量、安全、投资等情况总结分析，找出管理过程中的亮点或不足，对亮点要推广，对不足要确定改正措施，总结经验形成纪要。为了把会议的决议落实下去和报纸各方沟通的有效性，需制订严格的会议制度以严肃会议纪律，除特殊情况外，要求施工单位项目经理和总工、监理单位的总监和各监理工程师及业主现场负责人参加会议。同时，在工程施工过程中随时发生可能遇到的各种问题、争议展开开诚布公的面对面、来往文函、电话等方式进行交流，求同存异达成一致意见，明确工作思路、方法，促进工程的顺利实施。3.4充分信任适度监督机制在日常的管理中，要本着依靠监理、信任监理、充分授权、委托监理管理合同履行过程的基本思路，给监理铺设工作舞台，充分发挥监理作用。公司应把工作重点放在监督监理管理工程的过程上按照“四控制、两管理、一协调”的职责考核监理，按照考核办法对监理单位和个人实施考核，对监理在投资、进度、质量、安全及环保等管理方面的控制过程，进行抽查，适时检查工程进度，考核监理进度控制的手段和措施。业主方管理人员只在关键线路上实行精细化管理,而在一些非关键线路上，本着充分信任监理的思路，由监理来行使其义务和职责。在平时施工过程中，适当给监理进行纠偏授权，充分尊重监理的正确指令，以提高监理人员的威信。“小业主、大监理”的管理模式落实的关键因素4.1领导的关心和参建单位的配合是工程顺利进展的前提在工程建设期间公司领导和工程管理人员，需积极深入到工程现场，了解工程情况，检查、指导工作，及时解决所反映的问题，充分调动监理工作人员积极性，使监理工作力度加大，同时也提高了监理权威。同时离不开施工、设计单位的积极配合，保证工作得以顺利开展。4.2对人员数量和素质的高要求实施“小业主、大监理”的监理模式，它扩大了监理范围，承担了大量的工程管理职能，对监理的工程建设综合管理能力提出了更高的要求，就需要监理配备足够数量的高素质监理人员。我们强调业主要小，但更强调“小而精”，监理要大，但更强调“大而实”。4.3正确处理业主和监理的关系正确处理好公司与监理代表的关系，是能否顺利实施“小