4s店全员销售激励制度（7篇）

4s店全员销售激励制度（7篇）一、目标

最重要的鼓励因素多数主管经理，习惯了对于KPI指标和销售目标的传递，却无视目标认同的鼓励作用。

当员工参加目标制定的时候，主观上就会把销售目标，作为其自身的目标，并进一步将自己的行为与达成目标的过程指标相对比。主动的进展调整和优化，从而实现达成目标。

1、个人长期目标

汽车销售参谋，做到最好，会是什么样子？什么样的人，才能做到顶级销售参谋呢？

乔吉拉德，曾经连续12年荣登世界吉尼斯记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。听起来很厉害的样子，他真的很有天赋吗？

不，老乔9岁给人擦鞋、送报，16岁辍学烧锅炉，后来搞建筑，盖了13年房子。作为患有相当严峻口吃的人，换过四十个工作仍一事无成，甚至当过小偷，开过赌场。35岁那年，乔·吉拉德破产了，负债高达6万美元。就是这种开局，仍旧能通过卖车，实现人生逆袭。

典范的力气是无穷的，屌丝逆袭胜利的故事，能够鼓励销售人员的斗志。

打造本店的明星员工，尤其是把平平无奇的新员工，引导成为高收入的销售冠军，让大家感觉“彼可取而代之”。房地产和保险行业，都在不断地用内部“造星运动”，吸引新员工燃烧自己的潜力，车行同样可以借鉴其中的精华。

2、个人年度目标

任务分解，是治理层针对经营预算的必做动作。当分解到员工头上时，更多是甩锅式任务分解。

假如总经理换个角度，让员工自己制定个人的年度业务目标，在执行这种千人千面的规划过程中，找出自己的达成设想，设计自己的工作方式，获得达成的成就感。

上图中销售的工作汇报包含多项数据，在制定目标时，不管是KPI的某项翻倍提升，或是弱项指标的突破，或是带组内的徒弟成为销冠，只要是针对去年的状况，制定出有挑战性的目标，就能激发人的胜败心。

一旦员工认同既定的年度目标，就会产生非工作因素之外的销售动力，并情愿为实现目标而投入时间精力。当年度目标一步一步达成时，其对于个人的鼓励效果，是任何物质鼓励都无法到达的。

3、短期阶段目标

树立一个阶段性目标，然后发动全员一起参加到其中，可以让员工劳碌起来，并通过深入参加和时间投入，增加个人的责任感，进而取得获得成就的满意感。

一般来讲，假如要求多人共同完成某一项任务，大家的责任感就会很弱，遇到困难会往后退缩。

假如是由个人来单独完成某项任务，会激发其参加感和投入度，他的责任感就会很强。

所以指定特定的专人负责达成某个阶段目标，例如：调研某个竞品，设计某个话术，乃至于经营公司的短视频账号等。不仅仅有利于提升完成度，同时也有利于鼓励员工。

二、竞争

适当的压力，也是一种鼓励

不管是多么没有胜败心的佛系青年，打手游时，总会有拨掉电源线，坐正身体时候。

为什么会这样，由于千百年来，在竞争中输掉的人，只有死路一条，天道如此。

4、排位竞争

在互联网大厂中，各种动态评估、末位淘汰，让员工996的明明白白。

在多种心理学讨论中，危及员工内在“生存感”的骚操作，都是基于“失去”的负向鼓励效果，远比比“得到”的正向鼓励效果要强大。

过度地夸张“生存竞争”，一旦让员工“破罐子破摔”，用“佛系”和“躺平”来对抗，就失去了意义。

例如：销售部实行月度、季度和年度的末尾转岗；每天夕会时，在会议室内根据销量排员工座次。频率要高，排名要醒目，板子举高点，最终打轻点，激发为主，赶人为辅。

5、新老交替

有些时候，激发销售部人员积极性的方法，可以从外部入手。

引入应届毕业生，可以让新奇血液带动大家的冲劲和闯劲。这里需要留意，要找缺钱和情愿赚钱的学生补充进入销售队伍，千万不要找摸鱼型富三代来养老的。

引入其他行业的销售人员，也可以顺道引入其他销售行业的营销方式，不管是房地产、保险，还是电商、教育，各个赛道中的成熟销售人员，都可以招过来。

让销售部从“天龙八部”流程中，抬起头来看看其他销售行业的打法。

6、分组竞争

在学校里，考试竞争无处不在，九年义务教育出来的人，都盼望“成功”，都有“赢的冲动”。既然赢家通吃，那么分组竞争的嬉戏化场景，就大有可为。

考虑到销售部的各组和销售参谋战力不同，让销冠直接碾压新人和销渣，就变成了变相发奖金。我们可以分成若干个小组，做小组对标，做人员一对一PK，让每个销售力量层级的员工，都能和别人形成比照，进而制造攀比和追逐之心。

竞技的精华在于捉对厮杀，主管经理的撩拨最为关键。

各种销售大比拼，实际上是用将来的嘉奖，来吸引现在的员工，不管是为名、为利，还是纯粹不想输，当竞赛的擂台搭好，大家就只能身不由已地参赛。

7、突破舒适圈

在许多老店中，会有这么几种老员工，在某些固定的岗位浸淫多年，一方面，形成了“业务护城河”带来高替代本钱，另一方面，自身故步自封，不求工作方式变革提效。

定期的轮岗，有助于破除岗位垄断。既能翻开内部的壁垒，削减舞弊内控风险，也能让全部员工，每个人都能直接感受到学习成长的获得感，调开工作积极性，降低内部沟通本钱。

例如：网电销DCC的销售员和展厅销售定期轮换，前台与客服轮换，内训师轮值等，都可以依据本店人员构造，做一些尝试。

三、危机

从衣食住行，激发生存压力

8、压力制造

在不同的人生阶段，对于增加收入的需求是不同的。在激发销售参谋工作积极性方面，可以从消费习惯的转变入手，让他们被动的背负收入压力，从而产生动力。

衣食住行中，吃喝玩乐的消费，属于短期消费，只会消耗员工的本月现金，或是增加下月还款压力，鼓励期限较短。

结合销售部员工的平均年龄和家庭状态，假如能够推动他们的婚恋阶段、购房阶段和育儿阶段，可以借助婚房、教育等大宗消费，持续制造收入压力。

不管是调整工资中的住房公积金占比，帮忙员工早背上房贷，还是主动出击，帮他们的终身大事牵线，都是实现双赢的途径。在这里，我们不建议采纳浪费品、医美和其他投资的激发方式，以免员工误入歧途。

对于已经成家的老员工，定期做体验，也是从安康角度，变相提示他们预防“中年危机”的方法。

4s店全员销售鼓励制度2

一、鼓励原则

1、综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠道维护及雷区鼓励等资料的综合考评。

2、公正公开原则：全部执行人员和标准制定、审核人员必需公正、公正、公开。

3、长短相结合的鼓励原则：每月进展各区域绩效综合考评，即时鼓励，同时进展年度综合测评，长期鼓励。

二、薪酬鼓励模式

1、薪酬模式：总体收入=根本工资+绩效奖金+津贴补助。

实际收入=总收入—扣除工程。

绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

津贴补助：话费补助、差旅补助等。

扣除工程：个人所得税、社保个人支付局部、雷区鼓励局部及其他应扣款项等。

2、薪酬模式说明

绩效奖金：公司销售业绩到达必需标准，为嘉奖员工辛勤工作而设立的薪资工程，绩效奖金分为月度奖金和治理奖。

津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用赐予必需的补助。

销售奖金：依据区域销售业绩赐予的一种鼓励奖金。

渠道奖金：依据销售区域内的渠道治理业绩赐予的一种鼓励奖金

设置原则：奖金高于根本工资，公司经过高奖金的形式鼓舞区域经理提高工作进取性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

收入比例：不一样的岗位其收入是不一样的，一般国内部销售代表和渠道代表的总收入比例为4、5：4、5：1，区域经理的.收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。

三、根本工资

1、根本工资公式：根本工资=根底工资+岗位工资+工龄工资。

根本工资说明：根本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员根本收入，是销售人员最根底的生活和工作保障。根本工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，根底工资在根本工资总额中占45％左右。

岗位工资：岗位工资是依据职务凹凸、岗位职责繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为5类18级的等级序列，岗位工资在根本工资总额中占50％。

工龄工资：按员工为企业效劳年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓舞员工长期、稳定地为企业工作。

2、根本工资治理规定

根本工资调整：依据公司经营效益，经董事会批准能够对根本工资进展调整。原则上是每年10月进展调整，根底工资的调整幅度主要依据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则依据公司薪酬制度规定。

岗位工资治理：根据公司薪酬制度有关规定，员工依据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，依据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

四、绩效奖金

1、绩效奖金公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

销售奖金计算公式

销售奖金=基准奖金×销售达成率

2、公式说明

基准奖金：公司规定的固定值。

销售达成率：（销售达成率=实际销售额目标销售额x100%），在必需周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0—200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

目标销售额：是在对市场销售情景进展综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规章的前提下制定的，不一样的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不一样阶段其目标销售额也可能不一样。

3、渠道奖金计算公式

A、渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2

B、渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2

4、A模式说明

基准奖金：同上公式。

终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量x%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0—200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应当是经过备案的终端。

目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量打算。

平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量x%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）]÷N}，在那里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来打算。

5、B模式说明

基准奖金：同上公式。

终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0—200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量原有终端数量）x%÷终端目标淘汰率]，终端数量应当是经过备案的终端。

终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。

平均销售率：同A模式。

6、A、B模式适用对象及选择

A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相比拟较成熟。

A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情景下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×kN；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N—k）N；K指新产品数，N指产品总数]。

7、基准奖金

基准奖金说明：是在兼顾效益与公正的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的职责严密联系，所在岗位职责大则基准奖金数额大，反之则小。

基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

调整周期：基准奖金在必需时期内具有必需的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批前方可执行。

五、绩效考核

1、考核说明

考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。

月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公正的原则将上月度营销考核成绩汇合整理。月度考核实行只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公正的原则，依照会计年度1月1日起至12月31日为止，于年初组织年度治理考核。年度考核实行只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓舞上进者。

2、考核指标

（1）销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

（2）渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%

渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%

渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

（3）治理指标

由市场部拟定详细治理考核标准。

（4）雷区鼓励标准

考核指标说明

指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，治理指标占10%。

模式选择：由全国经理确定，一般情景下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。

渠道指标说明：渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。

（5）考核成绩的计算

月度计算

当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+治理得分x10%）。

如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，全部成绩为零。

考核指标及格线为60。

年度计算

年度考核成绩=各月平均值x60%+年度考核x40%

（6）考核治理及规定

特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有打算权，经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。

月度考核奖罚：月度考核实行只罚不奖，对于严峻不达标者直接淘汰，考核排行连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。

年度考核奖罚：年度考核实行重奖优秀者，鼓舞提高者，不奖不罚一般者。将提取治理奖金的70%嘉奖10%的.优秀者，奖金的30%嘉奖30%的提高者，其余的将没有奖金。

考核纪律：考核人员要本着公正、公正、公开的原则进展考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并赐予记过处分，情节严峻者作开除处理。

申述与反应：如被考核者认为考核过程有失公正，能够向直接上级或上上级予以情景反应，上级有职责对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。

六、费用与津贴

津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司来回车费和住宿费用不再此讨论）。

津贴补贴规定：销售人员出差每一天赐予必需补贴，但必需在10：00前出差，晚于此时间的不享有补贴。

七、薪酬计发

1、薪酬计发依据

根本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内部销售人员根本工资表》的规定为依据，再依据《佳的美考勤制度》来详细计算发放金额。

绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。

津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费用治理规定》为主要依据。

2、薪酬计发时间

绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。

计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，治理奖计算周期为1月1日到12月31日止。

根本工资：根据《佳的美薪酬制度》规定，每月15—16日发放上月工资。

绩效奖金：由公司财务部每月20—22日发放上月绩效奖金。

津贴补助：除报销局部，由财务部每月20—22日发放上月津贴补助。

3、奖金发放标准

月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金—扣除违规惩罚款项）x90%。

发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终治理奖，治理奖的发放参见《销售人员治理奖治理规定》。

八、薪酬调整及特别

1、新进人员：依据考勤制度规定，公式为“根本工资26x出勤天数+绩效奖金x90%”。

2、离职员工：依据考勤制度规定，公式为“根本工资26x出勤天数+绩效奖金x90%—扣款”。

3、试用转正：依据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。

4、岗位异动：依据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

5、职位晋升：依据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开头实行新的薪酬标准。

6、其他情景：特别情景，需个别调整根本工资的，经总经理书面批准后予以调整。

7、薪资计发规定：

金额尾数规定：工资计算时，如消失有未到达元以下尾数产生一律计算到元为单位。

支薪特别说明：因不行抗拒缘由而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期。

薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代领，必需由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取。

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第一章总则

第一条目的

为充分调动公司全体员工的工作专心性、制造性，发挥每一位员工的才智和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建立适应公司进展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续进展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。

其次条适用范围

本制度适用于公司全体员工

其次章鼓励措施

第三条每日进展一次5到10分钟的播送操

公司将推行每日下午上班前进展一次5到10分钟的播送操，全员能够跟着音乐节拍进展，前期会在各部门选择一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们期望以此方式活泼一下工作气氛。

第四条“月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖”

1、月度优秀员工奖：各部门每个月依据部门员工的工作绩效状况、工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推举/评比1至多名月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工。

2、月度进步员工奖：各部门每个月可推举/评比几名本月度进步很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技能、工作态度等各方面的进步综合思索。

人力资源部将带给“月度优秀员工”和“月度进步员工”的范例表格给各部门，各部门请在每个月的5号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的8日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进展表彰，我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进展张贴表彰。

第四条月度员工生日祝愿、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购置公司将一如既往给每个月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝愿贺卡，公司的播送系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝愿。

第五条每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会

与员工之间的有效沟通，倾听员工的心声，公司将在每个月最终一个星期的星期五的下午，召集各部门的员工代表和人力资源部、总经理、董事进步行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司将来的进展，谈谈大家各自的想法等。

第六条从工作环境中体会到乐趣和成就感

每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互沟通，各抒己见，探讨想法，大家能够提前预备好需要争论的课件。

我们期望透过此种方式，让我们的员工发挥自我的主动性、发挥自我的聪慧才智，增加同事之间的情感沟通，在学习中得到欢乐。

第七条定期不定期的团队小活动

日常小范围的团队活动，将能够使我们在工作之余，身心得到短暂的放松，也能够感受到公司这个大家庭的暖和。

1、每个月各小组在工程上取得很大进展或完成了工作工程或被评比为月先进团队，部门负责人能申请必需的部门经费，组织部门员工聚餐，共叙情感

2、每2个月，公司高层和中层领导小聚一次或共同进展学习、拓展活动等，以加强沟通，相互勉力，共同为公司将来的进展献计献策。

3、每3个月，全体员工利用周末时间，组织一次深圳范围内的小型户外活动或竞赛。

第八条人力资源部将不定期的组织员工培训

公司以年轻人居多，大多渴望成长，公司将以人力资源部为主导，其它部门大力协作，不定期的对员工进展素养、技能等各方面的培训，实行内部导师制，以优秀的治理人员为主，作为员工工作与生活的引导人每月不少于一次的员工培训。

第九条工龄鼓励

此项鼓励将在后续公布的“薪酬体系”方案中也会提到，暂设为效劳每满一年的员工，每个月工资中将赐予100元的工龄补贴

工龄补贴，每满一年，每月补100元，从20xx年1月1日起往后推算（备注：以上第九条，在公司修改后的“薪酬体系”方案正式实施后，开头执行）

第十条企业文化的鼓励

企业文化一般包括4个层面即物质层、行为层、制度层、核心层。

→在物质层（表象的），我们将尽快完成公司员工工作牌、工作牌吊绳、工作服、名片、车辆等VI设计工作，并付诸实施。

→在行为层，在公司内部提倡领导、治理者表率作用，以身作则，在工作态度、工作方式、工作理念上，积极进取，不断改善，不断创新，专心影响我们每一个团队成员，成为大家学习的典范。

→在制度层，公司在制度制定上，将在遵循法律法规的前提下，更多的将坚持“以人为本”的策略，在员工和企业之间系起一个相互信任相互制约的良好关系纽带。

→在核心层，公司高层领导在员工大会上和年终总结上，要着重说明公司的总体战略目标和雄伟愿景，并说明清楚的执行规划，鼓舞全体员工，为了目标的实现，共同努力。

十一条创新鼓励

我们这种企业是需要不断创新的，所以我们鼓舞创新，鼓舞员工多多思索，不管是在影视创作、方案筹划设计，还是技术研发、工艺流程等方面，只要你是创新的并且经过验证能带来工作绩效提高的，各部门负责人请专心上报到人力资源部，我们将对员工进展通报表扬，号召全员学习，并赐予必需的物质鼓舞。或许我们并不缺乏创新的精神和创新的案例，但却少了一双擅长发觉的眼睛，所以我们要行动起来，关注我们身边的每一个人。

十二条绩效鼓励

公司随后将导入绩效考核机制，详细的鼓励方案，各员工届时请参阅公司“绩效考核方案和薪酬体系方案”

第三章附则

本制度经总经理、董事长审核后于20xx年12月1日正式执行（不包括第九条），此制度的解释权、修改权归人力资源部、总经理办公室！

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作风鼓励

每个领导都把握着肯定的权力，在肯定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公正正派，其身正其令则行，就能有效地催促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建立是最根本的组织建立，而领导的作风在风气建立中起着打算性的作用。

水平鼓励

领导的学问水平和工作力量是领导水平的重要表达，这就要求领导者擅长捕获各种信息，扩大学问面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断进展的知识构造。当代员工都有日趋增加的成就感，他们都盼望以领导为参照系数，发挥、进展自己的学问和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增加组织的分散力。

情感谢励

情感需要是人的最根本的精神需要，因此领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增加员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必需转变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息沟通中树立新的领导行为模式，如人情往来和消遣往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增加彼此间的信任感。

赏识鼓励

社会心理学原理说明，社会的群体成员都有一种归属心理，盼望能得到领导的成认和赏识，成为群体中不行缺少的一员。赏识鼓励能较好地满意这种精神需要。对一个有才能、有理想的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才能的人，都要为其实现自我价值制造尽可能好的条件，对员工的智力奉献，如提建议、批判等，也要准时地赐予确定的评价。确定性评价也是一种赏识，同样能满意员工精神需要，强化其团队意识。

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在欢乐状况下激发出来的积极性可以保证员工自愿承受工作，员工一旦有了自愿和主动，就能够在工作中主动地发觉问题、解决问题，不管交给他们什么样的任务，都会想方设法完成好。欢乐，是企业治理的抱负境地，让员工欢乐起来，让员工每天每时都以欢乐的心情投入到工作中去，是治理者的天职。

1.认可

当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的确定。上司的认可就是对其工作成绩的最大确定。在实践中，认可是最易被经理人无视的鼓励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩赐予足够认可，由于他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的治理文化。经理主管人员的认可是一个隐秘武器，但认可的时效性最为关键。假如用得太多，价值将会削减，假如只在某些特别场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了一般的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，假如认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的鼓励作用会上升几个等级。采纳的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话庆贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

2.赞扬

这是认可员工的一种形式。国内企业的治理人员大都吝于赞扬员工做得如何，有局部治理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，赞扬员工并不简单，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以赞扬员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班完毕或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以赐予一句话的赞扬，就可达成意想不到的鼓励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于准时性。当有理由来表扬一个人时，不要由于任何缘由推迟！要记住，反响快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新颖的时候表扬员工会起到特别奇怪的效果。最有效的做法就是起身，走出去告知公司内部的全部员工：这是多么好的一次表现或为其销售额赞扬他们……不要让时间静静消逝，而要抓住任何一个马上传达的赞扬能带来积极影响的时机。

3.职业生涯

员工都盼望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的时机。在鼓励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题常常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到特别明显的鼓励效应。如是否重视从内部提升？尽管特别的环境会要求企业从外部查找有才能的人，但假如内部消失职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里确实有更长远的职业进展。

4.工作头衔

员工感觉自己在公司里是否被注意是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们承受这些头衔并融入其中。最根本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是胜利的关键。

5.良好的工作环境

在雇主们看来，鼓励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最终一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在其次位的，员工特别在意他们在哪儿工作。这是影响员工满足度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场全部足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如何？桌子的尺寸是否适宜，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？温度调整是否适宜？

6.赐予一对一的指导

指导意味着员工的进展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你特别在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你毕竟有多关注他。无论何时，重点的是确定的反应，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓舞员工，这对四周看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的鼓励作用。

7.领导角色

给员工领导角色以嘉许其表现，不仅可以有效地鼓励员工，还有助于识别将来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力气及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参与外面的讨论会或考察后指派其担当培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与讨论会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

8.团队精神

加强员工的团队精神有一个特别有效的方法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工沟通一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室惹眼的位置，这样就可制造一个以团队为导向的气氛。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很惹眼的位置。这会让员工产生骄傲感，大多数人都喜爱把自己视为团队的一局部。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗确定能增加团队精神，由于他们必需去依靠别人，也要预备好让别人依靠。

9.培训

对员工来说，有可能培训过多吗？这种状况不行能存在。在实践中，不少治理人员认为“我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错……他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永久没有完毕的时候。给员工供应培训本身就是最好的鼓励方式，这种培训并不肯定是花钱由外部供应的，可以由经理人员讲授或是内部员工沟通式培训。参与外部培训是员工最为喜爱的一项嘉奖。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛嘉奖可起到特别明显的鼓励效果。但肯定要对外部培训的参与者建立一个构造性的规划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以微小的代价获得学问与阅历。

10.团队集会

不定期的办公室聚会可以增加分散力，同时反过来也有助于增加团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作气氛。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以胜利地将员工聚到一起度过欢乐的时间。这些美妙的回忆会让员工感受到团队的温馨。

11.特别着装日

这种方式更多地运用那些商场、超市等每天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日制造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好时机，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特别着装日。自然而幽雅的特别着装日会产生很多效果或以惊异、骄傲为根底的鼓励作用。

12休假

实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的嘉奖一样努力工作。在很多状况下，当员工面临选择现金和休假嘉奖时，他们都会选择休假。假如一个业绩目标是由团队或全部员工来完成时，最适合的嘉奖就是休假。

13.额外的责任

在组织中确定会有一些员工盼望能担当一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的状况下使责任与其力量与愿望相匹配。这对那些盼望担当额外责任的员工来说是一个最大的鼓励。

14.主题竞赛

组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对削减员工的人事变动率效果特别明显。一般来说，可将假期、周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题。运动无疑给各种不同的竞赛供应了最大的时机，文化也可以用来制造一些主题竞赛。

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物质鼓励

成果共享。与员工共享成果表达了治理者对员工工作及其制造价值的确定与欣赏。奖金、分红、股权、聚会等。

培训时机

赐予培训和提高的时机不仅是对优秀员工的一种确定和嘉奖，对公司来说同时也是一项有价值的投资。

富有挑战性的工作，包括轮岗与晋升。日本闻名企业家稻山嘉宽在解释“工作的酬劳是什么时”时，指出“工作的酬劳就是工作本身”，这说明工作本身是具有鼓励作用的。

授权鼓励

人人都想实现自我价值，授权表达了治理者对员工的信任和力量的确定。

荣誉鼓励

荣誉反映了企业对团队和个人奉献的充分确定和高度评价，是满意员工自尊需要的重要鼓励手段。

赞扬鼓励

荣誉鼓励的一种形式。多赞扬，哪怕是员工小小的奉献或进步。赞扬肯定要真诚，要让员工感受到重视、敬重和骄傲。表扬几乎不需要任何本钱，但效用却很大。

目标鼓励

目标鼓励就是通过设定适当的目标，诱发人的动机和行为，到达调动积极性的目的。

参加鼓励

一般而言，员工对于参加与自己的利益和行为有关的争论有较大的兴趣。通过参加，可培育员工对企业的使命感、归属感和认同感，满意其自尊