医院日常管理与执行老师二天版

医院日常管理与执行主讲：史晓群法国里昂医药管理学院教授清华大学特聘教授医院日常管理与执行主讲：史晓群南开大学上海教学中心教授法国里昂医药管理学院教授医院日常管理与执行主讲：史晓群法国里昂医药管理学院教授北京大学医学部特聘教授

医院日常管理与执行主讲：史晓群法国里昂医药管理学院教授北京大学医学部特聘教授清华大学特聘教授增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系；

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注

教室公约准时出席；全程参与，中途不离席；请关手机，呼叫器静音；教室内请勿吸烟；请勿录音或录象分组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法课程结构日常管理与执行实战

医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理五套工具的应用谁停止变得更优秀，谁就不再优秀管理总概念管理的总原则管理的总思想管理的总诊断日常管理的PDCA医院管理总体框架课程思考:阿波罗的骏马与金车

A、价值观认同：管理的最高境界----信念管理●价值观是人们行动决策的依据，是人们的行为准则，也就是大脑中决定是否执行的系统，它决定一件事值不值得干？该不该干？该怎么干？●价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周围一切的反应；●价值观是人们判断是非黑白的信念体系。●价值观的冲突是一切矛盾的根源；B、目标=正激励+负激励

激励淘汰规则：课程思考答案：医院高层领导导的任务建立愿景与共共识(保持观观念一致)制定战略与组组织分配资源及激激励机制形成医院文化化结构资源目标利润理念管理经营营业额高层领导的八八项修练（院院长职业化））领导力战略核心竞争力管理系统HR开发与管理建立学习型组织变革管理决策中层领导科室室主任的任务务带领科室和部部门完成院方方下达的各项项任务指标建设与领导团团队:带人、组织人人的能力,完完成任务的能能力。建立程序与标标准的能力实施管理与考考核培育与激励部部属领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分

不充分德尽早让他们意识到他们应做别的选择才充分不充分考核科室的金标准：科有特色，人有专长，以结果为导向。肯定他人的成成绩不谋私利能够培养人认同医院的价价值观虚心好学任人唯贤责任心、上进进心、事业心心医院利益放在在第一位在团队中有凝凝聚力勇于承担责任任经营与管理的的区别医院管理经营与管理的的区别：*管理:管人多？理理事多多？*管理的总原原则：修路原则管理：就是对一个组组织所拥有的资源———人力资源源、金融资源、物物质资源和信信息资源，以有有效的方式，，进行计划、组组织、领导、、协调和控制，，去实现组织织目标的过程。。系统思考-----怎样做到系统统思考蝴蝶效应医医院预警系统统1、人员和事事前的输入控控制：选人、培训人人、理念输入入-----2、过程控制制：（行为为控制）整章建制、流流程标准的控控制、督导检检查、---3、结果控制制：（做正确确的事比正确确做事还重要要）正确决策对结结果的影响---“爱死的海海鲜”管理的总思想想：问题当任何一件事情不能做好的原因缺乏：战略、制度、规定、流程、工作标准缺乏：观念、知识、技能、习惯、态度建立各种政策、标准必须通过培训解决问题分析鉴定管理总诊断突破医院管理理瓶颈观念1、找出医院院难以通过的的部位,人和和事情2、找出影响响医院发展的的重要因素产销人发发财（（也是医院院管理的5要要素）QCDMS:质量成成本时限限士气服服务决策失误执行力度不够够4563729?1、医院瓶颈颈2、木桶原理理3、鱼骨图4、诊断雷达达图鱼骨图：人沟通设备政策制度标标准准流程诊断工具—鱼鱼骨图系统PDCAPDCA循环P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（（行动）问题解决经营营PDCA循环的八个步步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324日常管理与执执行方法：———PDCA日常管理循环环PDCA项目管理专案研讨紧急处置防止再发标准作业方法管理项目方法培训任务／权限部门目的检查／记录依标准实施OK修正措施NOAPCD医院管理规划划医院管理规划划医院管理总体体框架医院管理基本本理念及应用用医院管理基本本机制及运作作医院管理主要要工具和手段段基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架管理机制工具和手段医院管理方法法的总体框架架医院管理方法法的总体框架架基本管理理念念保持地区第一一（医院核心心竞争力No.1））面对现实（FaceReality）视创新为机会会（CreatingisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命命运（ControlYourOwnDestiny）考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法法的总体框架架医院管理方法法的基本机制制医院管理方法法的总体框架架医院管理方法法的工具概述述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施2、效能管理系统4、医疗服务质量控制系统3、绩效考核与薪酬系统5、管理无边界系统1、管理简单化系统工具医院管理方法法的总体框架架医院管理体系系架构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的科室发展略组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构机制理念工具保持地区第一一（医院核心心竞争力No.1））面对现实（FaceReality）视创新为机会会（Chan医院isOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命命运（ControlYourOwnDestiny）1、管理简单单化系统工具具2、效能管理理系统3、绩效考核核与薪酬系统统4、医医疗服服务质质量控控制系系统5、管管理无无边界界系统统医院管管理方方法的的总体体框架架医医院领领导所所面临临的挑挑战和和管理理问题题怎样才才能找找到德德才兼兼备的的优秀秀领导导人？？如何让让医院院的中中层领领导乃乃至全全体员员工分分担医医院发发展所所面临临的挑挑战和和压力力？领导要要是看看不准准方向向，医医院就就会大大起大大落。。怎样样防止止这种种情况况的发发生？？（医医院、、科室室发展展规划划清晰晰）如何让让员工工具有有主动动性，，没有有领导导督促促，他他们也也能非非常努努力地地工作作？我们有有些主主任还还缺少少管理理知识识和经经验，，但又又找不不到更更合适适的领领导。。只有发发奖金金才能能调动动人员员的积积极性性。但但后果果是对对奖金金的期期望越越来越越高，，甚至至不给给奖金金就没没有干干劲。。院领导导不得得不什什么都都管，，否则则很容容易出出乱子子。如何用用医院院管理理方法法来解解决这这些问问题？？管理诊诊断工工具：：医院管管理规规划医院管管理总总体框框架医院管管理基基本理理念及及应用用医院管管理基基本机机制及及运作作医院管管理主主要工工具和和手段段医院管管理方方法的的总体体框架架基本管管理理理念保持地区区第一（（医院核核心竞争争力No.1）面对现实实（FaceReality））(SWOT分析)视创新为为机会（（CreatingisOpportunity）人才工厂厂（People-Factory）把握自己己的命运运（ControlYourOwnDestiny））发展趋势势（愿景景-目标）江苏省昆昆山市中中医院无无缝隙服服务模式式服务理理念：：“中医送送温馨馨，健健康进进万家家”，通过过推行行“温馨服服务工工程”，建立立“病人服服务中中心”，实现现院前前、院院中、、院后后无缝缝隙服服务。案例：：病人服服务中中心组组织体体系病人服务中心健康体检中心15人病人服务中心12人社区服务中心（50~60人）院前健康服务院中医疗服务院后随访服务健康体检车2名上门服务培植顾客群导诊、分诊方便门诊开设健康俱乐部“绿卡”特诊服务大厅值班主任服务若干个社区服务点出院病人随访家庭病床服务常见病治疗，重病转诊预防保健工作辖区人口健康档案无缝隙隙服务务实现现形式式：无缝隙隙服务务院前服服务院中服服务院后服服务A健康体体检服服务B关爱工工程（关爱爱车队队）C社区网网点服服务A病人服服务中中心服服务（（略））B温馨服服务工工程Ⅰ推推行空空姐式式服务务金杏护护理组组银杏护护理组组五星级级护士士Ⅱ个个性需需求服服务建立VIP特诊室室Ⅲ““文化化三进进”书画进进病区区书报进进病房房花卉进进病床床等等优优质服服务措措施A社区网网点服服务B家庭志志愿服服务队队系系列列服务务活动动C住院病病人出出院随随访100%同工资资奖金金挂钩钩医院管管理基基本理理念及及其应应用为什么么必须须保持持地区区第一一？？没有竞竞争力力就不不应该该去竞竞争！！努力作作出更更好的的选择择了吗吗？不要处处在随随时有有可能能被淘淘汰的的行列列。不是第第一怎怎么办办？整理（（arrange）：：调整发发展方方向和和思路路，找找出一一条新新的发发展道道路整合（（conformity）：：尽可可能寻寻找一一条“1+1=3”的出路路整治（（Fix））：：长痛痛不如如短痛痛，争争取主主动保持地地区第第一（打造医医院核核心竞竞争力力）管理理理念：：医院核核心竟竟争力力技能，，技术术，流流程等等结果和功能能相关关活动动以及及最佳佳办法法跨部门门层次次的合合作技技能为客户户创造造价值值它的发发挥能能够使使竞争争对手手渐渐渐丧失失竞争争优势势竞争对对手模模仿极极为困困难存在于于组织织而不不是个个人之之中判定核核心竞竞争能能力的的标准准价值性性卓越性性持续性性(难难以模模仿)组织性性构建系系统优优势系统竞竞争能能力基本能力核心能力+=炮进攻车防守&支持进进攻坦克攻守全全能基本能力核心能能力医院竞竞争能能力是是一个个系统统。是是多种种要素素、互互补资资源的的有机机融合合。核心竞竞争能能力(Core—Competence)是指医医院赖赖以建建立竞竞争优优势、、奠定市市场地地位的的关键键能力力。基本竞争能能力则则是相相对核核心能能力而而言，，具有有保障障性、、基础础性的的能力力。核心竞争能能力与系统统竞争能力力案例：成都军区机机关医院的的整合战略略42服务价格核心竞争力力医院环境军队医院成都军区机机关医院核核心竞争力力医院结构院长、政委公关营销中心口腔中心副院长副院长信息中心医疗服务管理中心综合保障中心财务管理中心保健体检中心中医骨伤中心耳鼻喉治疗中心心血管病中心微创外科中心整形美容中心门诊管理中心显微外科中心其他科室成都军区机关医院中医骨伤硕硕博工作站站军区口腔研究所微创研究所医院研究机机构军区耳鼻喉喉研究所45服务价格核心竞争力力医院环境军队医院成都军区机机关医院核核心竞争力力专科特特色品牌46著名专家秘方技术核心竞争力力诚信优秀团队广东省中医医院核心竞竞争力竞争力诊断断图资产质量管理模式组织架构医院文化发展战略品牌商誉信息系统业务流程营销能力技术创新财务管理人力资源核心领导采购能力产品结构产品质量医院竞争能能力医院超越竞竞争对手，，获得长期期利润的内内部资源系系统。营造独享优优势

创新优势做永远的先行者，始终先行一步。先入优势独特的发展展历程和经验曲线线。细节优势无数的小决策Mail-box组织优势社会性质复复杂的资源源和能力——如声誉誉、信用、、友谊、团队工作和和文化等组组织现象医院管理基基本理念及及其应用大部分管理理者都有乐乐观估计形形势的倾向向；很多还还抱有侥幸幸心理。只有做好充分分的调查研究究，才有可能能制定出致胜胜的战略。在同样的信息息面前，人们们可能得出的的结论都是大大不相同。人们对环境的的微小变化常常常没有明显显感知面对现实（FaceReality）面对严酷的真真正的现实，，而非曾经发发生过或是自自己希望看到的“现实”。管理理念：有什么条件打打什么仗(SWOT分析)SWOT分析析优势（Strength）弱势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）案例：某医院医院管理基本本理念及其应应用创新要主动和和超前到了不得不创创新的时候已已经是太晚了了任何时候一定定有人在进行行创新，你不不变就会与别别人拉开距离离不应把创新看看成是一种威威胁，创新带带来的是新的的发展机会视创新为机会会（医院持续续发展的要素素）*创新的边边际效应管理理念：医院管理基本本理念及其应应用学习型组织的的建立—知识管理和知知识螺旋的建建立学习型组织真真谛学习力、生命命意义-快乐乐工作、创新新学习型组织“学习”的特点之一1.学习工作作化—要纳入日常管管理和流程2.学习速度度必须大于或或等于变化速速度学习型组织“学习”的特点之二1.强调“组织的学习”---体验式学习2.强调“学后要有新行行为”学习型组织---“人才工厂”（People-Factory）医院必须成成为一家学习习型组织，我我们当今真正正的核心竞争争力在于全国国范围内吸引引和培育最优优秀的人才，，并进一步激激发他们努力力地去学习，，争创出色的的业绩和把事事情做得更好好。管理理念：具有正确的价价值观例：医院FatalityChart模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例20%70%5-10%把握自己的命命运（ControlYourOwnDestiny）——把握自己的命命运，否则，，你的命运将将由别人控制制。思考：1、上级评价价合格院长的的标准是什么么？2、道长评“手中小鸟”的故事3、医院、科室室愿景-目标医院管理基本本理念及其应应用管理理念：医院管理规划划医院管理总体体框架医院管理基本本理念及应用用医院管理基本本机制及运作作医院管理主要要工具和手段段考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法法的基本机制制责权利下放优秀的领头人人明确的致胜战战略严格的业务检检查落实人才发展展主要特点：医院管理方法法的基本机制制

建立科科室/责任中中心为框架的的组织结构关于组织结构构：1、直线制组组织结构2、直线职能能制组织结构构3、事业部组组织结构（有自己的产产品，独立合合算，经营原则：集集中决策，分分散经营）4、矩阵制组组织结构5、网络制组组织结构6、柔性组织织结构（集中中分散）组织结构层次结构利益结构职能结构部门结构沟通结构权力结构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施AB3B2B1C1C2C3C4C5C6C7C8C9直线制组织结结构：直线制组织结结构：1、当技术和和市场压力不不大的时候，，医院以产品品为导向组织织生产经营活活动，员工作作业比较规范范，医院或组组织与环境之之间没有更多多的物质交换换和信息交流流，这时组织织多采用直线线制。2、直线制具有稳稳定性强、集集权度高、灵灵活性差、效效率低等特点点。3、即使在今今天，在组织织的基层对从从事纯体力劳劳动者的管理理，采用直线线制仍然十分分有效。总经理职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂直线职能制组组织结构：直线职能制组组织结构：1、当市场和和技术压力增增大时，医院院所处的外部部环境越来越越复杂，需要要集中更多人人的智慧，于于是就产生了了直线职能制制。2、这种组织织结构是在坚坚持直线指挥挥的前提下，，设立职能参参谋机构，并并把某些特殊殊的任务授予予职能部门的的组织制度。。3.、这种组组织结构多用用于生产医院院的协调性部部门、控制性性销售部门和和技术检验部部门等。总部职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织织结构：事业部制组织织结构：1、随着市场场压力越来越越在，医院之之间的竞争日日趋激烈，竞竞争方式亦由由价格竞争转转变成全方位位的医院大战战。科学技术术给降低成本本提供了条件件。2、事业部制制是在总公司司的领导下设设立多个事业业部，各事业业部有各自独独立的初级产产品和市场，，实行独立核算算，其经营原则是：：“集中决策策、分散经营营”，高层决策层层主要负责公公司的战略和和长远规划。。3、事业部制制的主要优点点是使组织管管理高层摆脱脱了具体的日日常管理事务务，更加集中中精力作好战战略决策和长长远规划，提提高了管理的的灵活性和适适应性。4、其缺点是是机构重复、、人员臃肿、、独立经营、、各自为政、、重视局部利利益、忽视整整体利益。事事业部制多适适用于规模较较大的公司。。项目产品集团高层职能部门职能部门职能部门服务公司销售公司物流公司＋事业部＝矩阵制三维立体结构矩阵制组织结结构：矩阵制组织结结构：1、矩阵型的组组织结构，又称规划—目标结构，它是把按职职能划分的部部门和按产品品（或项目、、或服务等））划分的部门门结合起来组组成一个矩阵阵，使同一员员工既同原来来职能部门保保持组织与业业务上的职系系，又参加产产品或项目小小组的工作。。为了保证完完成一定的管管理目标，每每个项目小组组都设负责人人，在组织的的最高主管的的直接领导下下进行工作。。2、在矩阵的的基础上，再再和事业部制制相结合，就就形成了多维维立体组织结结构形式。3、这种组织织形式打破了了传统的“顶顶头上司”的的命令原则，，使一个员工可能同时隶属于两个甚甚至于两个以以上的部门。4、其优点是：加强了各职职能部门的横横向联系；具具有较大的机机动性和适应应性；实现了集权与与分权的优化化组合；有利于发挥挥专业人员的的潜力；有利利于各类人才才的培养。5、缺点是：这种组织形式施行行纵向横向双双重领导，极极易产生意见见分歧，造成工作扯皮皮和管理矛盾盾；同时组织织关系比较复复杂，对项目目负责人要求求较高；由于于这种组织具具有临时性的的特点，容易易导致人心不不稳。网络结构组织织结构：网络结构组织织结构：1、随着市场场和技术的进进一步发展，，医院生产经经营中的知识识含量逐渐加加大，医院的技术权权力逐渐向第第一线和基层层转移。这样，医院院逐渐将各个个作业点演变变为决策单元元，在现代电电子技术的催催化下，这种演变最终终形成了在电电子计算机联联接下，以每每个作业点为为终端的网络络组织结构。2、网络组织结构构强调以人为为本。它的最大特征是对对环境的快速速适应和对战战略的充分理理解。战略资源决定定医院的发展展方向，核心心稀缺资源决决定医院组织织结构的形式式。在以信息息化为主要特特征的知识经经济时代，网网络结构是医医院必须面对对的一种组织织结构选择。。3、在网络组组织结构中，，严格的等级制制形式的命令令链由知识网网络化形式的的沟通所取代代，由传统的的命令沟通方方式变为协商商式沟通方式式，从而使组组织高效、智智能、柔性、、开放。4、网络组织结构构强调协调，它使得职位权权威逐渐过渡渡到知识权威威，使得序列列活动逐渐过过渡到同步活活动，使得纵向交流流逐渐过渡到到横向交流，使得团队成成员在严格的的等级制度中中的不信任和和服从过渡到到信任和诚实实，使得管理边界界由精确严格格过渡到模糊糊柔软。如：1、急诊诊病人的救治治。2、发现敌人人战斗小分队队弹性作用竞争优势核心能力柔性组织结构柔性组织结构构：柔性组织结构构：1、知识爆炸在医医院中得到充充分反映，医医院的决策权权势必向拥有有相关知识的的人员转移。2、当医院拥有大大量相关知识识人员后，就就具有应付不不同形势的能能力，这种适适应变化的能能力和特性称称之为柔性。。而这种建立立在知识经济济基础上适合合不断变化的的环境的能力力的组织结构构就是柔性组组织结构。特点：集中分分散3、这种柔性性组织结构是是建立在由核核心能力所构构筑的竞争优优势基础上的的。4、柔性组织织是指组织单单元可以在一一段时间之内内完成不同的的工作任务、、快速适应需需求变化、具具有组织韧性性和抗干扰、、抗冲击的能能力。5、柔性组织织结构的特点是是使医院走向向虚拟经营，管理达到““无为而治””的境界。6、柔性组织织结构对资源源的配置理念由“资本本中心主义””过渡到“知知识中心主义义”7、创新是柔性组组织结构的灵灵魂，是组织存在在的内在动力力。8、柔性组织结构构中群体融合合、分工合作作、共担风险险和共同合作作，是“1＋＋1﹥2”管管理原理的具具体体现。9、柔性组织织结构具有““海绵功能””，具有极强强的吸水性能能和强大的生生命力、凝聚聚力，是不容容易破坏的一一种组织形式式。柔性组织织通过组织成成员的知识学学习、心智修修炼、能力提提升、自我超超越，使医院院及时摆脱组组织困境。10、柔性组织结构构是构筑医院院核心能力的的重要组织形形式，是医院院组织形式发发展到高级阶阶段的产物。。如咨询管理理公司的结构构（项目、公公开课、研讨讨活动）。医院管理方法法的基本机制制建立科室/责责任中心为框框架的组织结结构（事业部部制）科室必须独立立具备的能力力：人员的成长、、培养和发展展计划制定科室预算算并定期考核核各个小组制定并及时更更新科室的规规划有明确的目标标和资源分配配计划科室主任/书书记副主任/业务务主任护士长主任助理小组长小组长烧伤中心颅脑创伤研究究诊疗中心肿瘤病理技术术研究中心骨科中心妇产科生物诊疗中心心输血科皮肤科心胸外科普通外科ICU病房泌尿外科麻醉科急诊科五官科体检中心门诊综合中医肿瘤科理疗科检验科特诊科高压氧放射科医学工程科影像中心药材科儿科消化血液科心血管内科肾病风湿科呼吸内科干部病房神经内科传染科251医院科科室结构----三级分分科医护分开开结构外科心胸外科骨科中心泌尿外科普外烧伤外科关节外科手足外科脊柱外科小儿骨科显微外科医院管理方法法的基本机制制组建强有力的的科室领导班班子有才无德的领领导人a.随时准备替换换b.有“继任人选”2.有德无才才*的领导人人是干部培培养计划中最最重要的培养养对象3.选择办法法：“赛马中识别好好马”副院长兼科室室领导，有几几个副职竞争。4.人才的重重要性：a.“事行，人行，，此事才能干干”。b.“才”指有业绩的人人基本原则（用用人公式：价价值观/业绩绩）人才选拔的标标准:““德才兼备，，以德为主””考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法法的基本机制制组建强有力的的科室领导班班子（2）任人唯贤责任心、上进进心、事业心心医院利益放在在第一位在团队中有凝凝聚力勇于承担责任任对于“德”的的定义肯定他人的成成绩不谋私利能够培养人认同医院的价价值观虚心好学医院管理方法法的基本机制制制定一个致胜胜的医院&科室发展规划划战略规划：长远（Vision）：发展方向，不不是具体经营营指标中期：三年内内的发展规模模、战略路线线、领域定位位近期：一年内内的业绩目标标参与的人员科室负责人，，业绩目标标责任人业务和市场部部门人员咨询其它项目组成成员信息收集咨询市场调研供应商的资料料提供客户的投资计计划科室自己收集集信息项目组临时收收集考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施转变观念改善医疗和服务质量妇产中心打造专科特色提高核心竞争力培育引进知名专家建立婴儿游泳中心产前健康咨询教育建立非医保平价收费标准温馨产房家化病床“月嫂”产后持续服务提高微创手术技术水平妇产中心核心竞争力打打造抢先占领妇产产市场，患者者不外流。水中分娩无痛分娩医院管理方法法的基本机制制目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施战略的实施--年度度预算的制定定和执行：预算的准备需需要3个月左左右，包括滚滚动调整三年年规划是全员的预算算。应使每个个人都直接或或间接地与经经营目标挂钩钩。计算方法：利利润成本毛利人均人数具体预算每个人经营目目标的制定：：高于平均水水平，高于竞竞争对手，高高于自己去年年能力水平自上而下，由由下而上，不不断深入和完完善与商务战略相相一致并与行行动计划挂钩钩定期检查，及及时解决问题题方法：财务管理及预预算实施（（SessionII））综合目标管理理考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法法的基本机制制考核，检查，，传帮带，，在在改进进和更新中进进化业务检查和总总结制度：：每个部门都有有一个每周更更新的行动计计划，明确里里程碑，责任任人和完成日日期。部门每周列会会检查行动计划划的执行情况况。高层领导导可能会参加加。每季度科室内内部要花几天天总结业绩和和重点工作完完成情况。高高层领导班子子都会参加。。会上应该有非非常尖锐的讨讨论。作用：高层领导可以以直接了解一一线情况。院领导通过问问问题来培训训人、传授方方法和高层领领导的经验。。及时总结，迅迅速提高管理理水平。方法：群策群力人才发展质量运动实施绩效考核核指导思想方法---综综合目标考核核后必须跟医院支持持系统考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理规划划医院管理总体体框架医院管理基本本理念及应用用医院管理基本本机制及运作作医院管理主要要工具和手段段医院管理方法法的一些工具具和手段过过程及应用用组织衡量/考评计划控制SessionI:：：3年发展战略SessionII：：下一年的战略略、业绩目标标及预算OperationPlan：：各科室预算及及运营计划人员能力提升升计划SessionC：对人员进行奖奖惩、安排职职业发展和职职位调整差异分析战略调整资源调配群策群力ISO-9000每月衡量每周里程碑承承诺协调计划的执行与与反馈计划的调整与与修订医院管理方法法的工具概述述管理工具1、管理简单单化系统工具具2、效能管理理系统3、绩效考核核与薪酬系统统4、医疗服务务质量控制系系统5、管理无边边界系统十个简单的管管理法则：管理工具：A管理方法1、OEC管理方法2、管理的80：20原原则3、1-10-100法则4、管理的黄黄金法则---CS+ES5、管理的加法法法则6、标杆管理理。。。。。。。7、“金鱼缸缸”法则8、“火炉炉”法则9、P、P、P用人法则10、严与爱爱相结合的管管理方法（X、Y、Z理论））复杂的的管理理难以以贯彻彻实施施，难难以实实施的的策略略就不不是好好的策策略。。重要的的是你你能够够做到到多少少好点点子，，而不不只是是想到到多少少好点点子。。要发动动群众众解决决问题题就需需要有有所有有人都都能够够掌握握的简简单的的管理理方法法。1、OEC管理理法：：OEC管理理法是是英文文OverallEveryControlandClear的的缩写写。意思是是每天天全方方位的的对每每一个个人每每一件件事，，每一一个物物都进进行充充分的的动态态管理理的一一种制制度和和原则则。管理的的二个个任务务：1。理理的清清2。有有好效效果OEC：日日事日日毕，，日清清日高高定出：：谁负负责干干，谁谁负责责检查查，谁谁负责责这件件事结果：：人人人都管管事，，事事事有人人管把医院院的这这种目目标变变成职职工每每个人人的具具体目目标，，使职职工对对这个个医院院的经经营理理念，，这个个目标标有认认同感感，我我愿意意去把把你这这个目目标完完成OEC管理理法的的主要要目的的是：：“日事事日毕毕、日日清日日高；；人人都都管事事、事事事都都创新新”每天的的事要要每天天完成成，每每一天天要比比前一一天提提高1%。。“OEC””管理理法由由三个个体系系构成成：目标体体系＞＞＞日日清体体系＞＞＞激激励机机制首先确确立目目标；；日清是是完成成目标标的基基础工工作；；（指指标的的量化化）日清的的结果果必须须与正正负激激励挂挂钩才才有效效。医疗、、护理理质量量控制制小组组（QC小组））技术创创新引引进小小组感染管管理控控制小小组危重症症病人人抢救救小组组医保小小组医德、、医风风和服服务态态度考考核组组成本核核算和和奖金金发放放小组组进修、、实习习人员员带教教组劳动纪纪律考考核组组卫生监监督小小组宣教通通讯文文艺活活动小小组等等---(门诊病病房建建立耐耐心服服务协协调员员或专专员)科室小小组划划分和和活动动：定职责责任务务、定定人员员、定活动动时间间、定定时提提出报报告和和意见见2、80：：20管理理法则则：3、1-10-100法法则：：-----差错错应扼扼杀在在源头头-----质量量问题题越早早解决决越好好著名罗罗兹-----问题题出现现后当当天解解决只只需1美圆圆拖到第第二天天解决决则要要10美圆圆再拖几几天则则可能能要100美圆圆．4、、管理理的黄黄金法法则---CS+ES客户满满意度度（CS））员工满满意度度（ES））提高员员工满满意度度主要要包括括以下下4个个方面面公司吸吸引力力公司发发展前前景营销理理念营销目目标管理模模式管理制制度工作环环境凝聚力力、向向心力力工作氛氛围沟通渠渠道领导方方式团队合合作冲突处处理竞争机机制协同机机制上下级级关系系同事间间关系系医院基基础管管理团队队建建设设招聘：：方式式、渠渠道、、程序序与内内容考评：：方式式、指指标与与结果果处理理报酬：：水平平、结结构、、公平平性、、竞争争性、、激励励性及及公司司福利利用人机机制工作安安排培训职业发发展道道路设设计能力发发挥职位晋晋升个人目目标和和医院院目标关关系处处理激励励机机制制员工发发展1、出勤勤时将将姓名名牌从从考勤勤板上上取下下，入入在与与自己己今天天的心心情相相应的的位置置下面。这这样出出勤的的状况况和今今天的的心情情就一一目了了然了了。2、对于于心情情不好好的人人，大大家都都可给给予相相应的的照顾顾。3、下班班时将将姓名名牌挂挂回考考勤板板。情绪—看板管管理早交班班情绪绪观察察：现场观观察：：沟通调调节：：进入宣宣泄室室:客户期期望质量感感知价值感感知客户满满意度度客户忠忠诚客户抱抱怨服务满满意度度模型型5、管管理和和服务务的加加法法法则：：1在在管理理中要要尽量量量化化指标标，而而完成成指标标情况况与奖奖励挂挂钩。。达到到某项项标准准就加加分，，加薪薪（加加的心心理很很舒服服）2。人人们都都有获获得，，得到到的欲欲望，，去拥拥有更更多的的利益益，在在提供供一种种服务务时，，把基基点放放低，，不断断的增增加项项目和和数量量，不不断的的增加加附加加值，，不断断的捆捆绑内内容，，就会会感到到获得得了很很大的的利益益。标竿管管理认认为大大多数数的医医院流流程都都有相相通之之处，，因此此，可可以藉藉著寻寻找与与确定定在某某些活活动、、功能能、流流程等等绩效效上，，有「「最佳表表現」（BestPractice）或「足为楷楷模」（ExemplaryPractices），，或「出类拔拔萃」（BusinessExcellence）的顶尖尖公司司，仔仔细地地研究究其所所以能能有如如此绩绩效的的原因因，并并将自自己公公司的的绩效效表现现，与与这些些公司司的表表现相相比较较，并并进而而拟定定要提提升到到哪些些公司司绩效效水准准的计计划，，执行行该计计划并并检测测其执执行结结果，，以使使组织织能夠夠更客客观地地评估估其绩绩效，，更能能浮现现缺失失，更更能了了解其其他组组织的的表现现，改改进缺缺点，，迎头头赶上上。6、标标竿管管理（（Benchmarking）标杆管管理已已被西西方医医院认认为是是改善善经营营绩效效、提提高竞竞争力力最得得力的的管理理工具具之一一它与医医院再再造、、战略略联盟盟一起起并称称为20世世纪90年年代三三大管管理方方法。。标杆管管理规规划在医院院管理理中的的战略略导入入标杆管管理，，也叫叫”基基准管管理““（Benchmarking），，是一种种新的的管理理理念念和管管理方方法。。标杆管管理标杆管管理一一般可可分为为四个个类型型：一、内部标标杆管管理，以医医院内内部操操作为为基准准的标标杆管管理；；二、竞争标标杆管管理，以竞竞争对对象为为基准准的标标杆管管理；；三、职能标标杆管管理，以本本行业业领先先者或或非竞竞争者者行业业优秀秀职能能操作为为基准准进行行的标标杆管管理；；四、流程标标杆管管理，以最最佳工工作流流程为为基准准进行行的标标杆管管理。。标杆管管理的的特点点与类类型标杆管管理的的组织织与实实施在医院院开展展”标标杆管管理““工作作，是是一项项全新新的管管理模模式，，必须须加强强组织织与领领导。。为此此，要要成立立院标标杆管管理领领导小小组及及办公公室，，详细细制定定科室室开展展标杆杆管理理的具具体步步骤：：第一步步：确确定标标杆类类型第二步步：确确定标标杆项项目第三步步：制制定具具体措措施第四步步：评评估考考核结结果服务型型标杆杆管理理技术型型标杆杆管理理效益型型标杆杆管理理安全型型标杆杆管理理质量型型标杆杆管理理科研型型标杆杆管理理标杆管管理的的分类类江苏省省昆山山市中中医院院无缝缝隙服服务模模式服务理理念：：“中医送送温馨馨，健健康进进万家家”，通过过推行行“温馨服务工工程”，建立“病人服务中中心”，实现院前前、院中、、院后无缝缝隙服务。案例：病人服务中中心组织体体系病人服务中心健康体检中心15人病人服务中心12人社区服务中心（50~60人）院前健康服务院中医疗服务院后随访服务健康体检车2名上门服务培植顾客群导诊、分诊方便门诊开设健康俱乐部“绿卡”特诊服务大厅值班主任服务若干个社区服务点出院病人随访家庭病床服务常见病治疗，重病转诊预防保健工作辖区人口健康档案无缝隙服务务实现形式式：无缝隙服务务院前服务院中服务院后服务A健康体检服服务B关爱工程（关爱车队队）C社区网点服服务A病人服务中中心服务（（略）B温馨服务工工程Ⅰ推行空空姐式服务务金杏护理组组银杏护理组组五星级护士士Ⅱ个性需需求服务建立VIP特诊室Ⅲ“文化化三进”书画进病区区书报进病房房花卉进病床床等等优质服服务措施A社区网点服服务B家庭志愿服服务队系系列服务务活动C住院病人出出院随访100%同工资奖金金挂钩案例医院六大标标杆建设7、“金鱼鱼缸”法则则：金鱼缸是玻玻璃做的，，透明度很很高，不论论从哪个角角度观察，，里面的情情况都一清清二楚。“金鱼缸””法则运用用到管理中中，就是要要求领导者者增加各项项工作的透透明度。各各项工作有有了透明度度，领导者者的行为就就会置于全全体下属的的监督之下下，就会有有效地防止止领导者滥滥用权利，，从而强化化领导者的的自我约束束机制。8、“热炉炉”法则：：每个单位都都有规章制制度，单位位中的任何何人触犯规规章制度都都要受到惩惩处。“热炉”法法则形象地地阐述了惩惩处原则：：（1）炉子子火红，不不用手去摸摸也知道炉炉子是热的的，是会灼灼伤人的———警告性性原则。领领导者要经经常对下属属进行规章章制度的教教育，以警警告或劝戒戒不要触犯犯规章制度度，否则会会受到惩处处。（2））每当你碰碰到热炉，，肯定会被被火灼伤。。也就是说说只要触犯犯规章制度度，就一定定会受到惩惩处。（3）当你碰碰到热炉时时，立即就就被灼伤———即时性性原则。惩惩处必须在在错误行为为发生后立立即进行，，决不拖泥泥带水，决决不能有时时间差，以以便达到及及时改正错错误行为的的目的。（（4）不管管是谁碰到到热炉，都都会被灼伤伤——公平平性原则。。用人的P.P.P用用人法则人，效率，，利润医院最大的的成本是什什么？医院最大的的利润和债债务又是什什么？在医院将如如何设置人人力资源成成本会计？？满负荷工作作加减法9、管理的的用人留人人法则：留人与高薪薪引才留人三要素素：１、把医院院做成名企企２、福利、、待遇３、能成长长和发展空空间医院人才流流动曲线：：医院要求达达标人才不达标超标雷尼尔效应应与医院美美丽风光：：关键词：美国西雅图图华盛顿大大学、体育育场、工资资低20%华盛顿湖大大小水域星星罗棋布美洲最高的的雪山之一一----雷尼尔山山峰教授工资支支付形式美丽景色也也是报酬医院美丽风风光：人文环境（（沟通、信信任、情感感、职业稳稳定性）管理者（教教练、灌能能激励高手手、----）员工（责任任感、职权权和机会、、价值感和和承诺--）医院吸引力力的来源工作内容发展机会人际关系生活质量医院文化领导风格（工资/奖奖金/住房房/福利））（提高/升升职/培训训/职业））（平衡生活活与工作））（使命/氛氛围/行为为方式）（同事/客客户/下属属/主管））（影响/挑挑战性/本本身）医院吸引力力薪资福利10、严与与爱相结合合的管理法法则：1、严a:在要要求上、行行为上严给给明确的要要求。b:在评价价上，不仅仅要提出要要求，要检检查要评价价好坏遵守的的情况。c:在奖奖罚上要分分明。2、爱a:关心心具具有责任感感的关心。。b:理解解涉涉身处地的的为别人着着想是关键键。c:尊重对对他他存在价值值的欣赏才才是一种尊尊重。3、严与爱爱的三结合合要求与关心心相结合评价与理解解相结合奖罚与尊重重相结合麦格雷戈的的人性假设设与

管理理方式----X理理论1、一般人人都有惰性性，不喜欢欢工作，因因此要采取取强制手段段；2、多数人人缺乏进取取心，总想想避免责任任，喜欢被被领导，因因此要有人人指挥、管管理他们；；3、人之所所以工作，，是为了安安全与生理理的需求，，所以要对对他们施于于物质刺激激的手段；；4、人具有有欺软怕硬硬、恃强凌凌弱的特点点，管理上上必须严格格控制，并并强迫达成成目标。麦格雷戈的的人性假设设与

管理理方式--Y理论论：人运用心智智与愿力工工作——就就像休息和和游戏一样样乐在其中中，管理上上要多加引引导；人对承诺目目标可用自自我指导、、自我调节节、自我控控制来达成成，外来的的控制和惩惩罚不是惟惟一使他们们工作的手手段，；人都有自我我满足及自自我实现的的愿望；人会主动朝朝向组织的的目标努力力；人在激励下下愿负责任任并能承担担更大的责责任；人的智慧潜潜能仅是部部分发挥，，并未充分分利用，因因此要想方方设法调动动员工的积积极性和创创造性。威廉、大内内的Z理论认为：一切切医院的成成功都离不不开信任、敏感感与亲密，因此主张张以坦白、开放放、沟通作为基本原原则来实现现“民主管管理”和““人本管理”典型代表工工具----２１世纪的的管理模式式-------海海豚式管理理（这是提高高员工对医医院忠诚度度的最佳法法宝）第五代管理理的核心理理念第五代管理理理论有四四个核心理理念，这四四个理念中中也包括快快乐工作的的理念。（1）感恩恩这种理念强强调的是个个体对组织织的感激之之情，也就就是个体要要对组织提提供的培养养和帮助心心存感激，，只有懂得得感激的人人才有可能能获得成功功。（2）善良良就是要有善善良的理念念，要有积积极的心态态。一个成成功者必然然是一个始始终拥有积积极心态的的人，总是是悲观绝望望的人很难难获得成功功。（3）包容容具体指的是是“追求完美，，允许失误误”。要想实现现完美，就就要允许失失误。只有有允许失误误，才能刺刺激创新，，才能不断断地接近完完美。这正说明了了“人无完人”，一个不犯犯错的员工工决不是一一个好员工工，当然这这里的错误误指的是工工作中的失失误，而不不是道德失失误。（4）快乐乐第四个理念念就是快乐乐工作。总之，创建建学习型组组织首先要要创造一种种快乐工作作的医院文文化，医院院各个方面面的管理都都要致力于于营造一种种快乐的氛氛围，让医医院的员工工，乃至医医院的参观观者都能感感觉到心情情愉快，都都能感觉到到生命的美美好。创新管理（X、Y、Z理论）管理工具：：效能管理思思路和工具具：BT型图甘特图U型解决问题题摸板解决问题摸摸板与工具具：PERT图时间管理提高效率的对策时间自然法法则总结时间管理的的ABC紧急的事情情本医院管理理者或停停电，停水水，部门失失控投诉家人去世行行业大检检查，重要要接待任务务、手术出了问问题，医院院严重矛盾盾不重要的事事情重重要的事情情员工的思想想工作，专专题会，朋友找聊天天，逛街培培训，人才才储备，人人力资源朋友办公司司找你咨询询各各种规章章制度的建建立不紧急的事事情下级填给上上级看效率效果有效果有效率无效果有效率有效果无效率无效果无效率ABCD上级填给下下级看设计与训练练：请按时间管管理的理念念设计：1、一个大大型学术交交流会（管管理现场会会、订货会会）的组织织与时间安安排2、建一所所医院请谈谈谈你的工工作计划、、时间安排排和统筹（（日、周））。T型图某专业组时间人事2005年年战略实施施甘特图甘特图时间双轴流流程图一个有效地地将流程与与时间组合合的控制图图练习：绘制一个涉涉及到几个个人的有时时间限制的的工作流程程时间流程1某事流程2解决问题的的Ｕ型图明确问题分析因果关键点解决对策试用方法记录效果修正长期方案*不能按时时完成作业业分析问题的的因果问题原因一原因二原因三原因四结果一结果二结果三结果四事件的多重重因果分析析一位服务人人员的因果果分析图工作多学习少交流少服务差效率低疲劳时间少脾气差态度差提高慢投诉多反复多改善的对策策？关键路径图图要点1.必须完完成的任务务是什么2.什么任任务可以并并行完成3.完成一一个项目的的最短时间间和最长时时间4.必备的的资源5.活动次次序、日程程和时间表表6.任务优优先权紧急项目缩缩短时间的的最有效方方法筹划开始1．国际标准化组织介绍时间=4周04042．计划训练时间=1周45453．审计员训练时间=4周486104．计划预审时间=2周57575．预审准备时间=3周7107106．预审时间=2周101210127．预审报告时间=1周121312139．制定时间表时间=1周131413148．修正工作时间=24周1337153910．计划审计时间=16周1430143011．审计准备时间=2周3032303212．全面审计时间=7周3239323913．审计报告时间2周3941394114．修正工作会议时间=4周41454145筹划结束PERT（关键路径））/活动网络图图ActivityNetworkDiagram案例：ISO9000证书审核时时间表最早开始最早结束最晚开始最晚结束如何绘制PERT关键路径时间估算工工式时间估算：：(项目最最优时间估估算)shortesttime+4xlikelytime+longesttime

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6最短时间＋＋4X可能时间＋＋最长时间间6工作细分结结构WorkBreakdownStructureSTAGESTEPTASKTASKDELIVERABLE阶段步骤任务可交付制订计划的的程序－－－计划圈圈机会分析界定目标开发选项选最佳方案案细化方案方案评估方案实施结束方案反馈EXE：时时间安排策策略安排一个舒舒服的周末末1、洗衣服服（2小时时）2、准备会会议稿（2小时）3、购物（（3小时））4、买生日日蛋糕（1小时）5、复印一一本材料（（1小时））6、去理发发（40分分钟）7、与爱人人聊天（2小时）8、带孩子子去公园（（2小时））（自己做））总结：时间间策略1、说服别人代代办：爱人代买；；委派与沟沟通2、利用资资源：花钱请洗衣衣工、复印印、卫生；；买全自动动洗衣机；；坐出租车车办事3、一石数数鸟：兼容，一心心二用；理理发时打腹腹稿；与同同学交流的的同时逛街街买东西（（上街购物物时与爱人人聊天）4、优化流流程：同路的安排排，减少折折返5、零打碎碎敲：一件事不一一定要大段段时间完成成，打球、、洗衣、构构思可分几几次插空完完成6、与效率率工作性质质匹配：一日最佳时时间；早上上学习写报报告；下午午洗衣服，，回信7、进行中中再调整计计划：打算去远地地方买生日日礼物；重重新检讨目目的，找到到更省时间间的方法一切为最好好做准备！！管理工具：：绩效考核与与薪酬C什么是绩效效管理体系系？绩效管理体体系是一套套有机整合合的流程和和系统，专专注于建立立、收集、、处理和监监控绩效数数据。它既既能增强医医院的决策策能力，又又能通过一一系列综合合平衡的测测量指标来来帮助医院院实现策略略目标和经经营计划绩效管理体体系的定义义高效的绩效效管理体系系是医院实实现运营目目标的重要要的工具HR工具人力资源绩绩效管理体体系我们要达成成什么目标标？(绩效指标标制定)我们做得怎怎样了？(绩效评估估)投资于人支持考核评估目标结果下一步?(不断激励励和提升才才有发展)我们需要什什么样的技技能?(技能审计计)我们如何去去提高技能能?(个人与集集体的发展展计划)HR工具竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量业务流程“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量医院学习

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”国际趋势-绩效效目标从单单纯财务性性转向平衡衡性评估下属是各各级主管的必必备能力竞争评估下属是主主管经理提高高自身能力和和下属能力的的过程口头交流能力力(包括倾听能力力)有效管理时间间和压力个人决策能力力发现，分析定定义和解决问问题的能力激励和影响他他人的能力授权，下放工工作，衡量结结果和控制能能力制定目标和表表达远景展望望实现和完成目目标的能力自知之明培养团队能力力处理矛盾和冲冲突“支持”是达达成绩效的因因素竞争绩效支持方式式实践中指教实践机会能力，知识的的培训提供有效工具具工作环境团队气氛授权和下放工工作制定目标和计计划信息分享协调矛盾和冲冲突技能提高的有有效来源74%通过过工作学习32%新的的岗位/项目目25%在同同一工作岗位位17%关系系19%工作作之外7%培训课课程“结果”管理理竞争绩效结果将用用于：员工绩效工资资（年总收入入的一部分））员工加薪的决决定因素之一一员工升职/转岗/职业发展方向向员工的聘用员工的培训职位继承