某实业公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设方案北大纵横管理咨询公司2001年12月31日2022/12/22导读总论

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

招聘培训职业生涯发展规划

岗位职责说明2022/12/22人力资源体系建设的原因（目的、意义）为什么？

岗位分布

岗位职责说明

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

不合理有些岗位缺失职责不清内部不公平，保险福利没有体系没有，培训…招聘…发展…维一战略目标要求企业文化建设尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证2022/12/22人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

岗位职责说明部门设置岗位设置分布图2022/12/22部门设置

房地产开发价值链分析：

项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制----营销推广----销售---物业管理---售后服务

部门设置遵循原则：每一个部门的职能是一个创造价值的职能内部客户原则部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来部门之间连接点越少越好相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门2022/12/22岗位设置

岗位合并原则：不能跨部门合并，相关或相似职能合并原则；

岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；

定编原则：工作饱和

部门职能分解初步确定岗位名称岗位合并岗位分解员工定编2022/12/22岗位分布图总经理副总经理人事行政总工程室研究策划财务部营销中心项目办公项目工程预算合同项目采购销售部项目经理计审信息物业公司副总经理强电土建给排水弱电土建预算安装预算水电预算材料采购设备采购业务经理业务主办商务助理资料统计计划管理统计管理信息管理战略研究项目研究总经理特别助理销售策划推广执行技术支持主办会计销售按揭会计出纳审计主管审计人员档案管理薪酬考核安全员总经理秘书司机行政主管后勤管理公共关系技术管理2022/12/22人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

岗位职责说明

岗位名称岗位编号岗位定员职系所在部门直接上级直接下级所辖人员本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作职责与工作任务：职责一职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案工作时间百分比：15%工作任务拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行权力：员工薪酬调整的建议权工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档备注：2022/12/22人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

岗位职责说明原则、目的薪酬定位薪酬结构体系实施与修正2022/12/22薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。2022/12/22薪酬制度度设计的的原则三、激励励性原则则：以增增强工资资的激励励性为导导向，通通过工资资晋级或激励性性工资结结构激发发员工工工作积极极性，进进而培育育员工对对公司的忠诚度度，培养养员工的的归属感感二、竞争争性原则则：以提提高市场场竞争力力和对人人才的吸吸引力为为导向在充充分分调调查查竞竞争争对对手手、、长长沙沙市市不不同同层层次次企企业业工工资资水水平平的的基基础础上上确定定薪薪酬酬水水平平，，使使工工资资薪薪酬酬水水平平对对外外具具有有竞竞争争力力一、、公公平平性性原原则则：：体体现现工工资资的的外外部部公公平平、、内内部部公公平平和和个个人人公公平平为导导向向，，在在确确定定员员工工薪薪酬酬时时以以岗岗位位特特点点、、个个人人能能力力、、工工作作业业绩绩及长长沙沙市市社社会会平平均均工工资资水水平平、、同同行行业业平平均均工工资资水水平平为为依依据据2022/12/14薪酬酬定定位位：：领领先先策策略略基本本工工资资对对照照表表（（参参考考））

一档二档三档四档高管级职位（A类）7000550048004000部门经理级职位(B类)3600300025002100主管级职位（C类）2000180015001200职员级职位（D类）1000800600500领先先策策略略是是取取得得竞竞争争优优势势、、吸吸引引优优秀秀人人才才、、迅速速打打造造品品牌牌美美誉誉度度的的有有效效途途径径2022/12/14未来来将将采采取取一一种种当当期期与与长长期期结结合合、、稳稳定定与与浮浮动动结结合合、、岗岗位位与与技技能能结结合合的的系系统统化化的的工工资资结结构构月收收入入=收入入+年底底奖奖金金固定定工工资资+绩效效工工资资基本本工工资资+其他他补贴贴+基金金+保险险40%*基基本本工工资资加大大当当期期收收入入，，及及时时对对员员工工的的贡贡献献做做出出补补偿偿引进进浮浮动动工工资资，，加加大大考考核核力力度度，，浮浮动动工工资资与与考考核核结结果果挂挂钩钩以岗岗位位为为基基础础，，考考虑虑员员工工技技能能因因素素+其他他奖奖励励特殊殊贡贡献献奖奖司龄龄工工资资+学历历职职称称工工资资+2022/12/14鼓励励不不同同职职系系人人员员专专精精所所长长，，在在自自己己本本职职工工作作领领域域努努力力进进取取，，而而不不是是为为了了加加薪薪去去争争取取管管理理职职位位公司司员员工工的的职职位位由由人人力力资资源源部部归归口口管管理理和和考考核核，，最最终终决决定定权权在在总总经经理理。。工工程程技技术术职职系系职职位位确确定定以以公公司司聘聘任任职职称称为为准准。。湖南南维维一一实实业业开开发发有有限限公公司司岗岗位位分分类类表表（（参参考考））职系岗位行政管理职系工程技术职系营销职系高级职位A类

总经理、副总经理、总经理特别助理、子（分）公司总经理、高级顾问总工程师、教授级高级工程师、高级工程师

部门经理级职位

B类

子（分）公司副总经理、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理工程师会计师经济师营销中心经理研究策划部经理战略研究项目研究主管级职位

C类主办会计、各部门主管项目部（分公司）下各部室主管计划管理、统计管理助理工程师助理会计师助理经济师销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理职员级职位

D类后勤管理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书

技术员

业务主办

2022/12/14营销销职职系系的的收收入入要要做做到到使使方方案案透透明明公公开开，，拿拿的的人人安安心心，，其其他他人人放放心心一：：营销销职职系系（（包包括括市市场场策策划划部部、、销销售售部部））所所有有人人员员均均拿拿提提成成，，但但提提成成比比例例要要适适当当缩缩小小，，营营销销职职系系内内部部各各类类人人员员提提成成比比例例要要有有差差距距。。二：：收入入重重心心向向营营销销职职系系倾倾斜斜，，从从而而显显示示工工作作重重心心向向销销售售中中心心转转移移。。针针对对营营销销职职系系进进行行团团队队激激励励，，提提高高整整个个营营销销职职系系工工作作绩绩效效。。三：：财务务部部销销售售按按揭揭人人员员在在项项目目销销售售期期考考虑虑到到工工作作特特殊殊性性，，可可考考虑虑在在特特定定时时期期制制订订相相应应激激励励措措施施（（与与回回款款金金额额挂挂钩钩））四：：前期期策策划划人人员员由由于于其其工工作作成成果果要要待待销销售售时时才才能能实实现现，，为为体体现现及及时时激激励励原原则则，，可可在在前前期期工工作作完完成成时时，，给给予予一一定定比比例例的的奖奖励励，，进进入入销销售售时时在在提提成成中中扣扣抵抵2022/12/14年终终奖奖的的发发放放一、、年年终终奖奖根根据据公公司司年年度度实实现现的的效效益益，，结结合合员员工工个个人人的的工工作作业业绩绩和和工工作作表表现现确确定定，，是是一一种种与与员员工工年年度度绩绩效效考考核核挂挂钩钩的的奖奖励励形形式式。。公公司司设设立立总总经经理理奖奖励励基基金金，，年年终终奖奖在在总总经经理理奖奖励励基基金金中中列列支支。。二、、计计算算方方法法为为：：年年终终奖奖＝＝基基本本工工资资××效效益益系系数数××个个人人年年度度综综合合考考核核系系数数××员员工工本本年年度度实实际际工工作作月月数数/12效益益系系数数：：根根据据董董事事会会对对经经营营者者的的综综合合考考核核系系数数确确定定个人人年年度度综综合合考考核核系系数数根根据据考考核核结结果果确确定定。。员工工本本年年度度实实际际工工作作月月数数由由人人力力资资源源部部根根据据员员工工实实际际情情况况确确定定2022/12/14项目目奖奖金金发发放放需需要要考考虑虑项项目目预预期期效效益益、、部部门门绩绩效效和和个个人人表表现现，，分分公公司司的的奖奖金金发发放放参参考考总总公公司司发发放放方方法法确定定项项目目奖奖金金总总额额核定定各各部部门门项项目目奖奖金金总总额额根据据项项目目整整体体预预期期利利润润（（保保守守毛毛利利））阶段段个个人人绩绩效效考考核核系系数数各部部门门奖奖金金个人人奖奖金金个人人奖奖金金个人人奖奖金金核定定个个人人奖奖金金∑个人人工工资资总总额额×个人人阶阶段段考考核核系系数数个人人工工资资总总额额×个人人阶阶段段考考核核系系数数部门门奖奖金金总总额额×=各部门奖金总额×部门考核系数部门贡献系数×部门考核系数部门贡献系数×∑=核定定各各高高管管级级、、部门门经经理理级级奖金金总总额额2022/12/14人力力资资源源体体系系建建设设导导读读为什什么么？？岗位位分布布薪酬酬福利利人力力资资源规规划划考核核激励励岗位位职职责说说明明目的的及及意意义义原则则考核核范范围围方式式依依据据考核核标标准准要素素权权重重考评评沟沟通通结果果运运用用2022/12/14考核核驱驱动动着着整整个个人人力力资资源源管管理理流流程程的的运运行行，，对对人人力力资资源源管管理理的的顺顺利利进进行行有有重重大大意意义义招聘个人发展职责任命绩效评估招聘的类型和人数进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考核结果发放绩效工资使直线主管能更好地提供指导员工使员工能更好的挖掘自身的培训需求对人力和现有的职责/任务进行评估找出有潜力的员工薪酬组织设计2022/12/14考核核体体系系设设计计的的原原则则结果果导导向向原原则则务实实实实用用原原则则公平平合合理理原原则则多角角考考核核原原则则针对对性性原原则则公司司实实行行目目标标管管理理，，以以员员工工完完成成目目标标的的结结果果为考考核核依依据据考核核应应是是切切合合维维一一实实际际的的，，可可操操作作性性强强的的。。对所所有有职职员员的的考考核核体体现现公公平平、、公公正正，，考考核核标标准准公公开开实行行自自评评、、互互评评、、上上级级对对下下级级的的考考评评等等多角角度度的的考考核核对于于不不同同职职位位、、不不同同部部门门的的考考核核对对象象，，各各考考核核主主体体（（上上级级、、同同级级、、自自身身））评评价价结结果果权权重重不不同同，，各各考考核核要要素素（（态态度度、、能能力力、、业业绩绩））所所占占比比例例不不同同2022/12/14整个公司从从上而下建建立起全面面考核的观观念，健全全各项考核核制度，完完善各层次次人员的考考核职能合理授权，，推动考核核制度建立立制定具体制制度，组织织考核的执执行直线主管高层领导人力资源部部积极配合人人事部门，，贯彻本部部门的考核核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和和执行考核核有效反馈人事决策改进进建建议议2022/12/14不同同考考核核对对象象的的考考核核主主体体与与考考核核频频率率上级考核同级考核自我考评总经理100%高管级职员（不含总经理）60%20%20%部门经理级职员60%20%20%主管级职员70%20%10%职员级70%20%10%月度度：：主主管管级级、、职职员员级级（（加加强强考考核核，，及及时时反反馈馈））季度度：：高高管管级级、、部部门门经经理理级级（（工工作作连连续续性性））年度度考考核核：：全全体体（（奖奖金金发发放放、、晋晋升升、、晋晋级级））职务务说说明明书书，，工作作计计划划考核核依依据据月度度、、季季度度与年年度度考考核核结结合合2022/12/14不同同考考核核对对象象、、不不同同要要素素的的指指标标权权重重考核核总总体体要要素素工作作能能力力考考核核工作作业业绩绩考考核核工作作态态度度考考核核从工作作过过程程中展展现现的的能力力体现现从工作作结结果果体现现从工作作过过程程角度度体体现现要基基于于不不同同岗岗位位的的特特点点设设置置指指标标的的权权重重2022/12/14总经经理理董事事会会考评评业务务领导导主要要维维度度：：绩效效（（业业务务绩绩效效、、管管理理绩绩效效））能力力注：：任任务务绩绩效效中中的的财财务务指指标标是是否否决决性性指指标标权重重：：100%考核核结结果果应应用用：：与各各项项待待遇遇挂挂钩钩考核核频频率率：：每年年考考核核一一次次总经经理理由由董董事事会会考考核核2022/12/14对中中高高层层管管理理者者（（总总经经理理除除外外））的的评评价价采采取取多多角角度度的的考考评评方方法法，，考考核核主主体体的的考考核核要要素素及及权权重重各各有有不不同同相关关部部门门副总总/部部门门经经理理相关部门自我评定上级业务配合业务配合考评考评考评业务领导主要因素：：任务绩效效、周边绩绩效、能力力权重：60%主要因素：：周边绩效效权重：20%主要因素：：能力、周周边绩效、、任务绩效效权重：20%考核结果应应用：季度业绩考考核与每月月绩效工资资挂钩，年年底整体考考核与晋升升/晋级和和培训发展展挂钩考核频率：：每季一次，，年底一次次2022/12/14对主管级（（C类）、职员员级（D类）考核方方法，考核核主体的考考核因素及及权重各有有不同同级人员被考评人员员上级业务协作考评考评业务领导主要因素：：业绩（数数量、质量量、成本、、时限），，态度（考考勤、纪律律性、服务务态度、合合作精神）），能力（（专业知识识技能）权重：70%主要因素：：态度（服服务态度、、合作精神神）权重：20%考核结果应应用：月度绩效考考核与每月月绩效工资资挂钩，整整体考核年年底奖金与与职称评定定、晋升/晋级挂钩钩考核频率：：每月一次，，年底一次次自我评估主要因素：：态度权重重：10%2022/12/14考核结果的的确定上级考核分分数=考核结果+×权重同级考核分分数+×权重自我评定分分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重各考核要素素均分为A、B、C、D四等，分别别表示超出出目标，达达到目标，，低于目标标，远低于于目标2022/12/14考核结果作作为确定员员工绩效工工资的依据据月（季）度度考核结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结结果主要体现在在岗位价值值和技能上上+项目奖销售奖阶段考核结果2022/12/14考核的结果果作为人员员变动的根根本依据可明确地包包括诸如领领导能力、、智力等特有品品质基于业绩考考核得分，，强调结结果/成就就高表现尚可者者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，，提供有针针对性的发展展支持失败者淘汰出局表现一般者者保留原位低中高中坚力量:进入下一个个发展机会会中坚力量:计划提拔，，并特殊指指导超级明星:多方向快速速提升业绩能力潜力2022/12/14月度考核流程程图1、上个月考核评评分2.2、直接上级和下下级讨论本月月工作计划、考考核指标和权权重每周，上级和和下级讨论任任务完成情况况，调整指标标及权重本月考核结束束月度初启动考考核人力资源部组组织汇总统计计相关评分，，得到个人考核核系数人力资源部报报考核统计结结果给考核管管理委员会审审批；1、月度结束束，上级和下下级讨论计划划完成情况，，上级给下级级评分2、月度结束束，同级评自自我评分人力资源部把把经审批后的的考核结果反反馈给各被考考核人N考核申诉流程Y被考核人接受考核结果送交交财务部核发发绩效工资对每位员工的的考核资料归归档管理2022/12/14申诉流程图提交申诉书人力资源部调调查情况是否受理是能否进行协调调解释原因上报考核管理理委员会处理理否是否协调解决员工不满考核结果2022/12/14人力资源体系系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励招聘培训职业生涯发展规划岗位职责说明2022/12/14人力资源体系系中各个组成成部分要有机机结合在一起起人力资源规划招聘考核培训发展外部供给内部供给薪酬晋升激励内部需求2022/12/14人力资源规划划的出发点是是制定人力差差距补足计划划以适应公司司战略业务发发展所需分析目前人力力资源状况，，清楚目前人人员存量的优优势和劣势制定未来发展展规划，考察察当前人力状状况与未来需需求的人力状状况之间的关关系如果存在差距距，则制定一一个有效的计计划来弥补这这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规划划通过定岗定编编来实现2022/12/14根据工作分分析结果，，结合公司司目前人力力状况、战战略发展需需求开展招招聘工作原则“公开”、、“平等””、“高效效”、“择择优”““先内后外外”招聘需求现有职位的的空缺业务扩大的的需要公司对组织织机构有所所调整的需需要调整不合格格的员工队队伍为确保公司司发展所需需的人才储储备急需的外来来资深人士士突发的人员员需求招聘形式内部招聘（（竞聘）外部招聘（（竞争对手手处挖人、、校园招聘聘、人员推推荐、猎头头公司与人人才市场））2022/12/14内部招聘流流程发布内部招招聘信息应聘者前来来应聘人力资源部部初步筛选选合格主管领导/经理办审审批面试甄选小小组面试按岗位要求求评估必要测试合格不进行人事事调动否是同意否是公布人事调调动名单办理调动手手续否是是2022/12/14外部招聘流流程发布招聘信信息应聘者前来来应聘合格者主管领导/经理审批批面试小组复复试按岗位评估估办理入职手手续、确定定试用目标标试用期考察察办理转正手手续不合格者勉强合格者者人力资源部部初试是否接受决定录用输入外来人人才储备库库否是否是人力资源部部初步筛选选不录用体检合合格合格者者勉强合合格者者不合格格者不合格格者合格者者必要测测试2022/12/14培训的的原则则系统性性原则则主动性性原则则多样性性原则则员工培培训是是一个个全员员性的的、全全方位位的、、贯穿穿员工工职业业生涯涯