医药地区经理DSM管理培训

医药地区经理(DSM)管理培训

目标规划的原则:SMARTSpecific&Situational

具体且因地制宜Measurable&Motivating.

可衡量且具有激励效果Actionable&Aligned行动导向且具有一致性Realistic&Reachable

实际且相互关联Time-bounded&Trackable时间导向且可追踪行为事例重要元素-STAR

应征者所面对的情况(Situation)或任务(Task).S/T应征者所采取的行动(Action).做了什么？应征者采取行动后的结果(Result).AR作为一线销售经理的角色销售经理是确保战略成功的关键因素连接战略和战术确保良好的执行确保医药代表得到适当的辅导为管理层提供反馈温而厉，威而不猛，恭而安。销售经理的职责一线销售经理的根本职责是：在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务，用最少资源带领团队超额完成公司给予指标。

实地辅导：通过实地观察代表的拜访，基于行为给予辅导反馈的能力。合理分配辅导时间，辅导时间达到60％随访前按照医药代表能力模型，针对每位代表的实际能力水平,设定连续性SMART的辅导目标，制定阶段性的辅导计划.并应用CRM/QTQ和协访记录等资料做访前准备和沟通实地观察并记录代表的拜访行为，不干预代表的拜访。每个拜访结束，能围绕观察，展开基于事实的辅导反馈。一天随访结束时，总结一天拜访的观察，运用医药代表能力模型与代表讨论后续行动计划。并在协访当天填写实地辅导报告，内容完整、详实。组建团队：招募新人、绩效管理、招聘合适人才，通过绩效管理发展高效团队的能力能在招聘前按照医药代表工作职责和职位能力要求,准备面试指南.招聘时按照面试指南并运用面试技巧招聘到合适的人才能及时处理职位空缺,有效地与人力资源部和上一级经理沟通并得到支持.通过有效计划使职位空缺率符合公司要求。能根据业务计划及医药代表的能力,与代表讨论设定明确的绩效目标及个人发展计划持续跟进代表的绩效目标和个人发展计划，随时提供反馈和辅导,协助代表达成目标及个人发展计划。综合各方反馈，与员工进行在年中/年底绩效小结及个人发展小结。

销售经理的职责一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务业务计划管理：在区域内贯穿市场策略，进行业务分析，计划执行和控制的能力。建立地区内所有客户档案并准确定位。不断推动SFE的执行，各项KPI均达标。根据现有信息/数据(如QTQ,IMS),并积极搜寻竞争对手的信息,分析/发现问题,设定地区业务目标,围绕目标及实际情况合理分配资源,制定相关行动计划,持续跟进,督促检查,最终达成目标.通过定期拜访地区TOP20关键客户,了解并满足他们的需求,从而同他们建立持续良好的关系,推动业务进程能捕捉地区市场机会,理解并贯彻公司的市场策略,组织地区推广活动,最大限度地加大区域销售和市场份额。专业技能和知识：对相关专业知识和技能的掌握及理解运用能力

具备相关疾病/治疗/医药/产品/竞争产品的知识(参见相关治疗领域的要求)具备相关行业/竞争公司/政府政策的知识（招标、报销、医保、物价等）与人力资源部和上一级经理沟通并得到支持.通过有效计划使职位空缺率符合公司要求。具备核心销售技巧及时,准确掌握公司内部的信息，包括架构/政策/流程/关键人物.

销售经理的职责一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务领导力和文化：影响和引领团队成员的能力理解并遵从亿腾的行为准则。能在团队内传播亿腾愿景，价值观，目标。让整个团队集中精力完成中短期首要任务，并培养团队成员的个人责任感。在团队中创造出公开的,彼此信任的氛围.

佐力销售经理的三个绩效关键要素每个代表：80个处方客户10个有效拜访一个科内会/月目的：提高下属能力，激发工作动力，创造最佳业绩每个代表每月至少协防2个整天重点：代表的心态、知识和技巧、客户管理协访分析和讨论：利用管理与辅导手册进行人员管理业务管理自我管理关键要素之一---管理原则：温而厉，威而不猛，恭而安招聘和发展提高招聘技巧招聘适合佐力的代表清楚代表优势和弱势，制定阶段性发展目标绩效管理按季度设定绩效目标辅导手册每月回顾制定区域业务计划客户管理是否达到80个处方客户AB客户数量客户人均处方量行政管理监控费用和报销管理报告和报告实施、监控、调整关键要素之二---辅导

数量？质量？关注点？

时机和周期？内容？工具？沟通技能？

价值？内容？有效性？辅导目的：提高代表能力激发工作动力11区域业务计计划制定流流程医院、科室、客户数据分析发现问题，用事实和数据说话

行动计划

实现计划的措施以客户为中中心的销售售访前计计划Step1开场建立关系目的:Whyyouarethere.利益:Forthecustomer.确认:Encouragecustomertomoveforward.Step2Step3演示核心信息简洁特性利益探索性问题题量身定做总结需求-利益益直接成交有信心建议行动确认购买视觉辅助工工具控制并使客客户看到用自己的语语言保持目光接接触访后分分析处理销售问问题鼓励客户提出问题确认问题提供方案确认解决结束推进访前计划指指导2.拜访访目标1.研究究客户4.演示示重点3.目的的-利益-确认7.预见见两个可能能的问题6.提供供相应辅助助物5.准备备探索性问问题专业门诊量/床床位数处方潜力处方你的产产品量处方竞争产产品量影响力作为这次拜拜访的结果果,我的客户将将…你谈话的内内容联系到客户户的需求在我结束拜拜访前,我的客户必必须相信……什么样的特特性与利益益开放式的问问题有逻辑性确认客户的的需求和差差距重刊第三方证据据病人启动器器对每个问题题流畅处理理.访后分析-留住住客户1.是否否达到拜访访目的？2.拜访访过程中成成功之处?3.销售售问题：客客户的问题题/观点?4.是否否得到具体体回答？5.下次次拜访：具具体行动/辅助工具具。6.如何何增进与客客户的关系系？目标选才TargetSelectionInterview销售代表的的工作职能能说服能力/推销能力力沟通能力工作动力策划与组织织能力/工工作管理能能力学习能力分析/评估估问题能力力坚持能力判断/解决决问题能力力主动性给与良好印印象在审阅履历历的阶段遭遭淘汰在电话会谈谈阶段遭淘淘汰进行深入面面谈及模拟拟测验第三方背景景调查：上上级经理、、平级、下下级目标选才漏漏斗五十个应征征者获得聘用5010421资料收集-资料种类类资料种类工作及教育育背景/文文凭证书/技能特别经验兴趣/期望望---与与工作动力力相配合搜集行为事事例面谈技巧模拟测验优秀的的医药药代表表应该该具备备的条条件责任心心对销售售有激激情沟通能能力诚实正正直承受挫挫折学习能能力勤奋自信几种招招聘方方法的的优缺缺点几种招招聘方方法的的优缺缺点几种招招聘方方法的的优缺缺点行为事事例的的收集集运用过过往行行为事事例以以澄清清资料料，预预测应应征者者未来来的工工作表表现行为事事例资资料申请职职位行为事事例（（STARs)应征者者所面面对的的情况况(Situation)或任务务(Task).应征者者所采采取的的行动动(Action).做了什什么？？应征者者采取取行动动后的的结果果(Result).工作动动力的的配合合指工作作的性性质及及责任任、机机构的的运作作模式式及价价值观观，工工作的的环境境及气气氛，，是否否能给给与员员工个个人的的满足足感。。分析资资料将搜集集得来来的资资料，，归纳纳在相相关能能力之之下；；分析资资料的的内容容；给每项项能力力做出出评分分；根据每每项能能力，，与其其他面面谈者者进行行讨论论；就每项项能力力，做做出共共识的的评分分；商讨后后，做做出选选拔决决定能力类类别学识和和技能能工作动动力行为能力的的元素素名称：统称称某一一类别别的知知识、、工作作动力力或行行为；；定义：诠释释各项项能力力的含含义；；行为指指标：把能能力的的定义义具体体化，，详列列怎样样的行行为能能达致致能力力的要要求，，（What),并进一一步描描述可可答指指这个个标准准的工工作表表现（（How)具体职职务行为事事例重重要元元素-STAR应征者者所面面对的的情况况(Situation)或任务务(Task).S/T应征者者所采采取的的行动动(Action).做了什什么？？应征者者采取取行动动后的的结果果(Result).AR假的行行为事事例含糊的的叙述述主观意意见理论性性或不不切实实际的的叙述述不完整整的行行为事事例应征者者在讲讲述行行为事事例时时只交交待部部分的的资料料，只谈情情况和和做出出的行行动却却没交交待结结果只讲述述情况况和结结果，，却粗粗略的的讲述述做出出的行行动面试要要回答答下列列问题题这个人人符合合要求求吗？？这份工工作有有助于于达到到他的的目标标吗？？此人会会全力力以赴赴地工工作吗吗？什么是是你希希望的的良好好工作作关系系？申请者者会成成功地地做好好这份份工作作吗？？面试试技技巧巧如何开开始面面谈欢迎应应征者者；解释面面谈的的目的的；描述面面谈的的过程程；解释职职位的的基本本功能能；开始转转入审审阅背背景资资料阶阶段。面试试技技巧巧审阅背背景资资料教育背背景(不要要重复复履历历上已已有的的资料料)研究院院年年份份学学位位/主主修成成绩绩大学/专上上学院院年年份份学学位/主修修成成绩绩中学年年份份科科目成成绩其他成绩最最好的的科目目是什什么?为什什么?面试试技技巧巧审阅背背景资资料工作背背景职位日日期你的主主要职职责是是什么么?期期间有有没有有转变变?关于这这个职职位,你最最喜爱爱的是是什么么?最最讨厌厌的是是什么么?面试试技技巧巧审阅背背景资资料这一部部分应应让应应征者者集中中提供供概略略性资资料,最好能能在五五至八八分钟内完完成这这部分分.完成概概略资资料的的部分分后,可以继继续进进入各各项能能力的问题题部分分.例例如,你你可以以说:“现在在我想想换一一个层层面,问你你一些些具体体的工工作经经验;当你你叙述述这些情况况时,我想想你告告诉我我采取取了什什么具具体行行动,结果果怎样样,好好吗?面试技技巧形象定义：：行为指指标：：给人以以比较较正面面的第第一印印象。。衣着着得体体，干干净整整洁。。引起面面试人人的注注意和和尊敬敬。表表自信信而又又沉稳稳大方方。现出一一定的的成熟熟度与与自信信。倾听听。言语语得体体有分分寸。。成熟熟度于于年龄龄相符符。关关于形形象一一项面面试人人无需需提问问，而而在整整个面面试过过程中中观察察。面试技技巧应聘的的原因因调查应应聘工工作的的原因因,让让你清清楚知知道对对方的的期望望,主主要的的问题题应围围绕:为何希希望获获得此此职认为为自己己的贡贡献是是什么么?吸引引他应应聘兴兴趣的的是什什么?有何何抱负负,希希望获获得怎怎样的的成就就?答案案可以以透露露很多多资料料,显显示哪哪些人人曾仔仔细想想过为为何应应聘,哪些些人没没有.答答案也也透露露了应应聘者者的期期望与与职位位实际际可以以提供供的有有多大大差别别面试技技巧巧分析/评评估问题题的能力力定义:行行为指指标:根据相关关讯息确确认关键键发掘问问题或机机会议题与关关系;收集集所有相相关资讯讯根据不同同资讯,归纳比比较认认清潜在在问题确认因果果关系认清清因果关关系问题:1、请谈谈谈在你你的上级级和其他他同时发发现之前前提出问问题的经经历2、请谈谈谈过去去半年之之内你所所面临的的最大的的问题,你市如如何处理理的?3、请谈谈谈你自自己在最最近三五五年认定定的发展展方向,你是如如何决定定自己的发展方方向的?面试技技巧巧坚持度/韧性定义:行行为指指标:不达预定定目标绝绝不轻言言克服障碍碍,达成成目标.更改行动动计划.不断断努力,迎合目目标坚持负负责到底底知道何时时歇手问题:1、请你谈谈谈所花费费时间、、精力最最多的一一次销售售(或其其他)2、有时时我们向向上级提提出很好好的建议议,而他他(她)却没有有采纳.请讲讲讲此类经验.你是如如何处理理的呢?3、你能谈谈谈你用尽尽心思,但仍然然失败的的例子吗吗?你是是如何最最终决定定放弃的的?面试技巧巧工作动力力与工作作特点的的配合程程度定义：工作动力力与工作作特点的的配合程程度是指指工作的的性质和和责任、、机构的的运作模式和和价值观观、工作作环境和和氛围，，是否能能给予员员工个人人满足感感。简而言之之，是指指工作本本身，与与个人满满足感的的配合。。问题：1、你认认为在的的工作作氛围如如何？为为什么？？2、因工工作的需需要，你你需要经经常出差差（加班班),你你怎么想想?3、请讲讲讲对于于在工作作中需与与许多人人交往的的情况.你是否否对此感感到满意意?为什什么?面试技巧巧说服力/销售力力/沟通通能力定义:行行为指指标:善于人际际和沟通通技巧，，使其构构确定客客户的需需求和决决策的关关键。想、计划划、活动动或产品品获得肯肯选择恰恰当的手手法。定与接收收。明确产产品或服服务如何何满足客客户的需需要了解被被拒绝的的原因，，作恰当当的回答答了解客客户的顾顾虑切实采采取有利利的行动动谈话前前后连续续性，逻逻辑清晰晰正确用用语，表表达简明明扼要问题：1、谈谈谈你如何何使产品品在激烈烈的竞争争中脱颖颖而出（（请讲述述一个实实例〕？？2、谈谈谈你周围围的人对对你的评评价。3、我们们都遇到到过固执执的人，，请举例例说明你你是如何何处理别别人的拒拒绝的？？面试技巧巧学习能力力定义：行行为为指标：：短时间内内即能将将变化多多端的相相关勇于发发问，以以获得新新知。信息资料料运用到到工作当当中。阅览相相关的资资讯.善于观观察,以以增加技技能.勤于练练习,以以熟练技技能.很快便便懂得运运用新知知和技能能.问题:1、请讲讲述一个个你掌握握一门技技巧的实实例.(花费了了多长时时间掌握握?)2、进入入新的领领域,你你总会有有许多新新的东西西要学,谈谈你你在期间间,哪些东西掌掌握得快快一些,哪些慢慢一些?3、即使使受过职职业训练练,有时时我们还还是无法法全了解解某个新新产品、、服务或程序。。谈谈此此类经验验。面试技巧巧诚实度/可信性性定义：行行为为指标：：诚实可靠靠，所提提供的情情况完全全了解做做人的重重要原则则。属实。明确自自己的实实际情况况。回答问问题直接接、明确确。对于不不利的因因素勇于于承认。。主要从从所提出出其他部部分的问问题和实实际情况况的吻合合程度来来判断本本人的诚实度。。参考问题题：1、谈谈谈你的优优点和缺缺点。2、请你你讲述一一件你很很有成就就感的事事例3、你是是否有曾曾经不得得不撒谎谎的情况况。面试技巧巧身体状况况和精力力水平定义：身体健康康,能适适应不同同的环境境和压力力.精力力充沛,能不断断接受挫挫折.保持旺盛盛的工作作热情。。身体状状况和精精力水平平一项面面试人可可在整个个过程中中观察，，并需要要在体检检确认后后才能得得出结论论。参考问题题：1、你在在上学期期间参加加运动会会吗？成成绩如何何？2、你在在业余时时间喜欢欢从事哪哪些活动动？面试技巧巧行为归类类练习在本练习习中，有有学习能能力、计计划组织织能力、、分析判判断能力力和工作作动力的配合合等四项项能力，，请判断断其能力力，然后后在用＋＋表示正正面事例例，－表示负负面事例例。面试技巧巧行为归类类练习在本练习习中，有有学习能能力、计计划组织织能力、、分析判判断能力力和工作作动力的配合合等四项项能力，，请判断断其能力力，然后后在用＋＋表示正正面事例例，－表示负负面事例例。面试技巧巧行为归类类练习在本练习习中，有有学习能能力、计计划组织织能力、、分析判判断能力力和工作作动力的配合合等四项项能力，，请判断断其能力力，然后后在用＋＋表示正正面事例例，－表示负负面事例例。面试技巧巧跟进问题题很多时候候在面谈谈时要提出跟进进问题，才可获获得完整整的资料料，或须问几个个跟进问问题才可取得足足够的行行为事例例，在某项项能力下下评分。。跟进问题题有助深深入探讨讨应征者者的工作作经验，，提供所所需的资资料，同时给予予应征者者机会进一步显显示他在在某方面面的能力力。因此，跟跟进是一一项重要要的面谈谈技巧。。面试技巧巧三类问题题跟进问题题可分三三类：行为事例例的问题；理论性的的问题；引导性的的问题；这三类问题中中，只有行为事例例的问题可助助你取得所需需资料：哪就是应征者行行为的完整例例子。理论性的问题题只会获取理理论、意见或或者一般的行为为.引导性问问题则让应征征者根据你期期望得到的答答案作答.这两类问题只只会浪费你和和应征者的时时间。面试技巧理论性的问题题理论性的问题题主要询问应应征者的理论论和意见,对对一个题目或或情况的看法法,或者它们怎样样做,而不是是在具体情况况下做了什么么.以下图表表说明理论性性的问题和行为事例问问题的分别.首两项空泛问问题已经改为为具体的问题题,请把其余余两空泛问题也改改为具体的问问题.面试技巧引导性问题引导性问题促促使应征者提提供他认为你你期望的答案案。这种问题题的提问方式式暗示了一个正确回回应，鼓励应应征者作出那那种回应。下面的表说明明引导性问题题与行为事例例问题的分别别。首两项引导性性问题已改成成具体的问题.请把其余两项项引导性问题题也改为具体体的问题。引导性问题行为事例的问问题我作为小组的的组长,一定定很感满足吧吧?你作为小组的的组长,最喜喜欢/最讨厌厌的是哪些工作?你决定接受减减少薪金而不不愿调往外地地工作,是你最难难作出从决定定吗?今年内你最难难作出的决定定是什么?看来你是成功功地取得了那那宗生意了?那么,当你发发现这人不守守规则,你是是就此罢手,还是向向经理报告?全面介绍这份份工作特定的工作任任务组织结构培训和发展可能职业途径径薪水和福利公司氛围提供机会给候候选人提问结束面试确保资料清楚楚完整－重温笔记，，看是否还有有未弄清楚的的问题－可提出总结结性的问题，，例如：为什么你认为为自己适合这这个职位？你认为自己应应聘这个职位位比其他人的的优势在哪里里？如果能进入杨杨森，你将会会惠氏作出何何贡献？介绍关于亿腾公司和应聘职职位的基本情情况－介绍情况并并观察应聘人人的反应－请应聘人提提出问题（记记录下来）结束面试解释随后的选选拔程序向应聘人致谢谢根据最后的情情况仔细填写写总结，并作作出结论选择符合要求求的最佳候选选人用标准比较每每一位候选人人给每个候选人人评分选择最高分的的候选人检查推荐信为什么?候选选人的危险改变工作历史史掩盖窜改怎样核实信函面谈电话协同拜访高绩效辅导57Highlyeffectivemanagerscriteria高效率经理人人的标准Consistentlyexceedsalesgoals.持续地超越销销售目标Successfullymanagepeople(promotemorerepresentativesandhavelowerturnover)成功的人员管管理（更多的的专员得到提提升，较低的的人员流动））Helpahighproportionoftheirrepresentativesmeetorexceedsalesgoal帮助团队中每每个成员达成成或超越销售售指标Highlyeffectivemanagersbalancecoachingandadministrativeduties高效的经理人人---平衡教导和行行政事务等40％13％16％31%53%24%14%9%AveragemanagerHighlyeffectivemanagerBalancingcoachingandadministration平衡教导和行行政工作Highlyeffectivemanager:高效经理人：：Focusonrep’sdevelopmentduringfieldvisits.在实地随访中中关注代表的的能力发展Donotjustrelyonfieldvisitstomeetallcoachingneeds.不仅仅依靠实实地随访来实实现教导Addressperformanceproblemaggressively敢于采取措施施，应对绩效效问题Attributesofhighlyeffectivemanagers高效经理人的的特征Highlyeffectivevs.averagemanagersDistrictowner地区的主人Representativedeveloper发展代表Broad广泛的Administrator地区管理者Representativemonitor监控代表Narrow有限的Coachingsupport教导支持Personaljobdescription个人工作描述述Perceivedrole认知的角色Highlyeffectivemanagers高效经理人Averagemanagers一般经理人辅导就是教练练62辅导前题：“人人都梦想成功–你的工作就是尽你所能地帮助他人。”“只有他人成功了，你才能成功。”FerdinandFournies,CoachingforImprovedWorkPerformance,2000辅导者是通过员工完成工作。

1你对下属的需要，超过了他们对你的需要。23你的业绩表现是基于你下属的所作所为，而不是你去完成他们的工作。63厘清辅导的定定义、前题和和目的；理解辅导的理理论基础和类类型；成功型辅导/改进型辅导导/管理不良良绩效掌握辅导循环环；辅导前，明确确需求辅导中，使用用四步辅导对对谈法“GROW”；；沟通辅导目标标/推导行为为后果/讨论论行动方案/决定实施计计划辅导后，提供供支持实地辅导；辅导与反馈、、授权课程目标：64‘GROW’ModelGoals目标-whatisthegoal?目标是什么？达成共识具体体目标，设定定今天的目标标，设定长期期目标Reality真实-whatisthecurrentsituation?目前实际情况是什么？邀请他先自评评，给予一个个具体事例的的反馈，避免免假设的事例例，不谈不相相干的事例Options选项-whataretheoptions?目前选项是什么？覆盖全部选择择范围，邀请请他先给予建建议，小心给给予引导式建建议，并确保保被采纳Wrapup总结-whatactionwillbetaken？采取什么行动方案做出承诺的行行动，确定可可能阻碍，每每一步需要细细致，给予支支持什么是辅导？？辅导是一个主主动的、有计计划的和持续续的过程，帮帮助个人发挥挥最大潜力，，从而实现绩绩效目标。辅导通过一种种对话进行。。辅导对话与普普通对话不同同，因为你会会事先计划和和组织对话内内容，以增进进销售代表短短期和/或长长期的成长发发展。66辅导不是－－－咨询榜样培训导师辅导不同于：：67辅导的目的提高认识度鼓励承担责任任帮助改进技巧巧68辅导的类型成功型辅导－－－辅导员工工，在新的或或富有挑战的的工作情况下下获得成功改进型辅导－－－针对“绩效差距”或不良工作习习惯，引导员员工提高改进进管理不良绩效效－－解决持持续发生的，，绩效或工作作习惯问题，，或者严重的的错误行为69提供支持（辅辅导后）鼓励承担责任任提供资源清除障碍进行辅导（辅辅导中）及时反馈辅导对谈四步步法授权管理不良绩效效辅导循环明确需求（辅辅导前）设定绩效目标标诊断现状（观察绩效行行为/评估结结果）制定辅导计划划70辅导流程图辅导前辅导后辅导中达成一致管理不良绩效处理棘手情况目标设定认可/奖励成功型辅导对谈改进型辅导对谈授权跟进实施不能达成一致反馈诊断现状达到/超越标准达不到绩效标准达到绩效要求未达到绩效要求71CoachingModel2ObserveListenDiagnose3AnalyzeFeedback1PlanPrepareAnalyze4DetermineNextStepFollowUpCOACHINGMODEL辅导前准备明确辅导需求求设定绩效目标标SMART原则明确绩效行为为标准与员工达成一一致诊断和分析现现状观察员工的绩绩效行为评估结果和影影响准备辅导方案案计划73目标设定两类目标终极目标（EndGoal）培育热情和动动力绩效目标（PerformanceGoal）强化进步和坚坚持力74绩效目标的三三种类型计划性目标在日常工作中中最常用的，，清晰而明确确，有数字的的衡量标准包含：要做什什么、何时做做、怎么做指导性目标相对是长期的的、指导性的的，由高级管管理层给于方方向，而执行行者可以根据据具体情况进进行调整只包含：要做做什么过渡性目标当情况不明朗朗时，或者情情况变化超出出员工的控制制范围时，过过渡性目标可可以维持日常常工作运转、、保持工作动动力直至新的、清清晰的目标出出现75判断目标类型型三季度在粤东东地区使派瑞瑞松销量增长长30％区域调整完成成之前，请正正常拜访自己己的客户并执执行七月份的的市场计划我们要强调执执行、执行、、执行下一步的工作作重点是健全全二级分销网网络到今年年底，，Lipo增加100家家医院进药新价格正式公公布之前，请请按原价销售售76判断目标类型型－－行政三季度完成SAP系统的所有数数据输入和维维护公司的部门调调整完成之前前，请正常完完成日常工作作并执行七月月份的市场计计划我们要强调执执行、执行、、执行下一步的工作作重点是健全全内部信息传传递渠道到今年年底，，将部门预算算控制在95％新价格正式公公布之前，请请按原价销售售77你与销售代表表/专员沟通过你的期期望吗？代表/专员清清楚他/她的的目标吗？78让员工参与制制定目标自上而下的目目标确保清楚和理理解基本不需要参参与自下而上的目目标员工、主管、、经理、其他他部门和客户户提供全方面信信息和不同观观点使大家接受和和支持79诊断现状观察员工的绩绩效行为通过协同拜访访/他人反馈馈/报告分析析，获得直接接和间接资料料把观察到的行行为与所设立立的标准绩效效行为相比较较，找出绩效效差距根据相关事实实进行诊断评估结果和影影响评估实际行为为对销售的影影响，而不是个人喜喜好或意图准备辅导计划划80你与销售代表表/专员协同拜访客户户的时间是多多少？81诊断现状你有一位新专专员，刘全。。你没有按时时收到他下周周的工作计划划（按规定每每周五交）。。在采取行动动之前，你想想先诊断可能能的情：以下哪项更合合适？为什么刘全把把按时交计划划不当回事?为什么刘全没没有按时递交交计划？为什么我没有有按时收到刘刘全的计划?82是什么决定绩绩效表现？能力代表/专员是是否具备必要要的技能来完完成岗位工作作？动力代表/专员是否有意意愿完成岗位位工作？机会代表/专员是否有机机会/资源来来完成岗位工工作？动力机会能力83进行辅导及时反馈激励的反馈改进的反馈进行辅导对谈谈成功型辅导对对谈改进型辅导对对谈管理不良绩效效84辅导和反馈反馈辅导即时的有事前计划的针对偶发行为针对多次行为有影响的对销售影响大的部分的全面的随时观察到的通过分析的反馈解决员工工偶然出现的的、轻微的、、达不到标准准的工作行为为85工作中的反馈馈：“What”和“Why”反馈－激励的反馈馈“What”、、“What”和“Why”反馈－改进的反馈馈86私下进行（选选择适宜的时时间）描述性的（对对事不对人；；重点在能够够改进的行为为）具体的（具体体的行为/行行动，不要太太笼统）针对的（每次次1点要改进进的绩效行为为）及时的（尽可可能在当时情情况下给出反反馈）平衡的（激励励的/改进的的）有效的反馈应应是：87工作中给反馈馈的方式：激励型的反馈改进型的反馈激励型的反馈88信任和真诚双向沟通积极聆听用具体的例子子来说明期望望的行为双方达成一致致/求同存异异有效的反馈需需要：89工作中反馈的的作用：在工作时给与与部分反馈在工作时没有反馈在工作时给与与有效反馈技巧获得显著著改善技巧并无显著著改善时间90辅导的实施方方式之：四步辅导对谈谈法91四步辅导对谈谈法沟通辅导目标标推导行为后果果讨论行动方案案确定实施计划划92第一步“沟通辅导目标标”与员工沟通本本次辅导的目目标，就绩效差距达成共识要点：说明辅导对谈谈的原因交换彼此掌握握的情况,确确认相互理解解回顾设立的绩效目标和标准绩效行为为，找出绩效差距用员工可以理理解的方式描描述绩效行为为（举例说明明）就绩效差距达成共识93第一步可以使使用的问题问题：发生了什么情情况？是什么导致了了问题出现？？当初我们的目目标/共识是是什么？你的看法是什什么呢？能谈谈为什么么吗？还有什么情况况？我们还需需要了解什么么？94第二步“推导行为后果果”让员工说明可可能导致的，，积极的/消消极的后果，双方达成共共识要点：让员工总结绩绩效差距让员工来说明明积极的/消消极的后果（包括对客户户、公司和个个人）－行为持续会会导致负面结结果－行为改进会会带来积极结结果充分交换意见见，达成共识识95第二步可以使使用的问题问题：这种行为/情情况持续下去去：对客户有什么么影响？客户户会怎么想？？对同事/其他他人有何影响响？他们会怎怎么想？对你个人会有有什么影响？？老板会怎么么想？这么做会对销销售有什么影影响？行为/情况改改善了：对客户有什么么影响？客户户会怎么想？？对同事/其他他人有何影响响？他们会怎怎么想？对你个人会有有什么影响？？老板会怎么么想？这么做会对销销售有什么影影响？96AskingratherthantellingListeningratherthanspeakingEmpoweringratherthandirecting辅导就象97使用渐进式的的提问技巧开放式问题封闭式问题澄清信息达成共识围绕辅导目标设问交换意见98要点：使用“头脑风风暴”和创新新思维的方法法，讨论所有有可能的行动动方案和机会会讨论各种行动动方案的细节节明确各方案所所需要的资源源灵活应变注意不要限制制讨论和过早早否决员工的的想法只讨论可能性，不讨论可行性第三步“讨论论行动方案”基于前两步的的讨论结果讨讨论，探讨下下一步可能采采用的各种行动方案99第三步可以使使用的问题问题：你已经试过了了什么方法？？其他人是怎么么做的？还有其他方法法吗？谁还能提供帮帮助？有没有其他的的选择/问题题了？100第四步“确定实施计划划”决定实施的方方案，并就时时间、资源、、跟进的频率率和方法达成成共识要点评估方案，找找出双方都能能接受并能获获得最大回报报的方案制定行动计划划(SMART)约定开始实施施的时间、双双方的责任、、跟进的频率率等要求员工总结结下一步行动动表达对员工完完成下一步的的行动具有信信心101第四步可以使使用的问题问题：通过刚才的讨讨论，你准备备怎么做？从从何时开始？？这样做可以帮帮助你达到目目标吗？让我们讨论一一下详细的计计划吧？你还需要我做做什么？有什什么可以帮你你的？你觉得，我们们什么时候、、以什么方式式、每隔多长长时间跟进合合适？还有其他需要要考虑的情况况吗？102运用人际技巧巧个人影响力遵循问题解决决步骤运用解决冲突突的技巧求同存异让其他人/部部门参与解决棘手情况况防患于未然103解决棘手情况况结果金字塔经验能够加强强信念信念驱策行动动行动产生结果果经验信念行动结果104辅导员工迈向向成功成功型辅导105成功型辅导的的情形承担新的职责责、接受新的的目标或挑战战学习一种新的的技巧、任务务或工作处于新的、、不断变化化或困难的的处境中工作中出现现新的伙伴伴，或其他他相关的新新人时106成功型辅导导VS改进型辅导导成功型辅导改进型辅导针对未来的行为针对过去或现在的行为具有前瞻性具有现实性预想的、可能的困难观察到绩效差距通常对有经验、有潜力的员工通常对新员工或其他员工主动的反应式的主管或员工发起、员工主导主管发起、主管或员工主导需要授权需要跟进107成功型辅导导对谈四步辅导对对谈中，每每一步的重重点沟通辅导目目标：讨论论可能遇到到的挑战推导行为后后果：以推推导正向后后果为主讨论行动方方案：首先先考虑员工工的方案确定实施计计划：以移移除障碍为为主充分和适当当授权108成功型辅导导可以使用用的问题问题：你认为将会会遇到什么么样的问题题？还有其他需需要考虑的的因素吗？？谁能为为此提提供帮帮助？？你的想想法/解决决方案案是什什么？？下一步步有何何打算算？还需要要我做做什么么？109辅导与与授权权哪些工工作不不能授授权？？人力资资源方方面地区发发展规规划和和长期期目标标敏感问问题接力赛110授权的的步骤骤明确任任务和和目的的约定标标准和和责权权给于支支持和和承诺诺111请HR参与，并动用适用的纪律处罚。否是是是是代表是否愿意改变？是辅导代表是否明白不运用这些技能的可能后果？否解释/辅导代表是否知道对他/她的期望？否告知期望目标代表是否具备必要的工作技能？否培训代表是否能在工作中运用这些技能？否辅导管理不不良绩绩效112成功型型辅导导改进型型辅导导管理不不良绩绩效辅导的的比重重113辅导后后的跟跟进跟进中中主管管的职职责提供资资源而不是是代替替责任任清除障障碍而不是是袖手手旁观观定期跟跟进而不是是怀疑疑监督督如需要要，调调整下下一步步行动动帮助行行动计计划的的实施施，并并确保保达到到最终终结果果114提供支支持（（辅导导后））鼓励承承担责责任提供资资源清除障障碍进行辅辅导（（辅导导中））及时反反馈辅导对对谈四四步法法授权管理不不良绩绩效辅导循循环明确需需求（（辅导导前））设定绩绩效目目标诊断现现状（观察察绩效效行为为/评评估结结果））制定辅辅导计计划115

协访记录/协访准备清单实践应应用实地辅辅导使用协协访表表使用实实地协协访清清单高绩效效辅导导实践践116辅导什什么？？绩效行行为－－－而而不是是动机机具体细细节－－－而而不是是泛泛泛而谈谈对销售售有影影响的的问题题每次一一事117为什么么要辅辅导？？行为持持续会会导致致负面面结果果－对客客户、、公司司、团团队及及个人人行为改改进会会带来来积极极结果果－对客客户、、公司司、团团队及及个人人118何时辅辅导？？当目标标确定定时当紧急急情况况发生生时－－越越早越越好贯穿于于日常常工作作中11910％需要改进60％良好20％优秀10％杰出员工绩绩效表表现正正态分分布图图1202结果3潜力4有效性性5结果目目标6过程目目标7资源配配置8行动计计划9监控1面对医医药挑挑战的的辅导导和评评估面面谈（（实战战模拟拟）我现在在何方方?=分析我意欲欲何往往?=目标我如何何到达达?=执行我做得得如何何?=监控现状=R.E.P.Grid有效辅辅导沟沟通图图解5、总总结跟跟进4、达达成共共识3、发发展建建议2、交交换资资料1、开开始讨讨论KP1:维护自自尊，，加强强自信信KP2:仔细聆聆听，，善意意回应应KP3:寻求帮帮助，，鼓励励参与与确认相相互理理解作出程程序建建议满足辅辅导对对象的的“实实际需需求””和和““个人人需求求”放video-2-IG-OpentoDevelop有效沟沟通技技巧和和辅导导KP1:维护自自尊，，增强强自信信KP2:仔细聆聆听，，善意意回应应KP3:谋求协协助，，请求求参与与1开始辅导5跟进3

行动方案4

获得承诺2反馈和提问确认相相互理理解作出程程序建建议CoachingStandardOperatingProcedure目的针对个个SR的特性性差异异，个个别训训练SR产品知知识与与SellingSkill，以符合合业务务需求求。透过实实际市市场的的运作作，可可辅导导SR建立正正确的的销售售方法法，以以达人人员专专业化化目标标帮助管管理人人员掌掌握市市场动动态与与变化化，提提早反反应给给公司司，，以制制定对对策确定SR是否根根据公公司策策略来来制定定行动动计划划和执执行力力度原则Coaching主要目目的为为教练练、实实地了了解状状况，，而非非监视视124CoachingStandardOperatingProcedure时间安安排一线主主管/二线线主管管应将将每月月工作作日，，安排排60%的的时间间Coaching所有的的SR都需要要主管管CoachingLevelI=最优秀秀，LevelII=一般LevelIII=需协访访时间间分配配原则则LevelIII的天数数=2倍LevelII的天数数=4倍的的LevelI的天数数以安排排日期期，尽尽量勿勿因其其他理理由取取消，，以落落实计计划不强迫迫SR变更当当日行行程管理人人员以以身作作则，，不要要中途途离开开，若若有必必要可可开始始时即即告知知SR将离开开时间间及理理由新人最最好连连续二二天效效果好好勿引其其它理理由取取消今日事事未毕毕前，，不要要离开开（一一天为为单位位）事前告告知可可能离离开时时间125CoachingStandardOperatingProcedure流程一、时时间分分配计计划一线管管理/二线线管理理分析析下属属SR业务状状况与与表现现，参参考QTQ、代表表分类类评估估确认认SR需求一线主主管/二线线主管管根据据QTQForm与每周五收收到SRWeeklyPlan后，将确实实Fieldcoaching排入一线主主管/二线线主管WeeklyPlan一线主管于于每周五将将个人WeeklyPlan交二线主管管管理人员于于周五时告告知所属SR本周Coaching对象/时间间/目的（（可帮助管管理人员思思考为何去去辅导？辅辅导后欲达达到何种目目的？）若辅导计划划中，有SR的新增或离离退，得立立即就所属属人员做整整体考量重重新调整计计划，但需需知会上级级主管。126CoachingStandardOperatingProcedure二.访前前准备管理人员应应在辅导前前掌握SR相关状况（（代表分类类），如业业绩表现、、地区状况况、报表递递交情况(周计划及及日报表））或其它管理人员审审阅前次辅辅导表纪录录，以掌握握改善进度度，而给予予肯定或要要求于当次辅导导前演示上上面文件，，并告知SR本次辅导的的目的让SR报告拜访目目标客户及及拜访目的的与销售重重点/方向向拜访每一位位客户前，，管理人员员应与SR协放在拜访访过程中的的交涉或需协助的的暗号演示文件中中，管理人人员应留意意SR多方免的技技能表现，，如行程安安排、区域域管理、目目标设定、、产品熟悉悉度、销售售技巧，掌掌握辅导机机会。127CoachingStandardOperatingProcedure拜访过程中中观察管理人员应应保持客观观，细心观观察角色尽量克克制，不要要取代SR活动，并避避免在客户户面前打断断或纠正SR管理人员尽尽量扮演被被动角色，，除非SR的说词传达达了错误的的讯息或违违反公司政政策时，必必要时以适适当的技巧巧适时切入入话题更正正当客户极力力希望管理理人员加入入话题时，，管理人员员应快速简简答而巧妙妙的主导权权交回SR手中主管拜访时时避免做笔笔记，如有有需要明白白告知客户户或SR128专业辅导清楚、具体体的辅导具体双方公公认的1---3点点来辅导对这3点进进行跟踪直直到双方都都认为SR达到了公司司标准辅导前的计计划---仔细考虑虑SR认识到自己己的错误并并改正的关关键是什么么要给出多少少点（1——3点），为什什么？集中的和系系统的关注目标（（不要偏离离目标）一次解决一一点从一点顺利利的过渡到到另一点129专业辅导用引导的技技巧有效的探寻寻使SR发现自己的的错误有效的探寻寻使SR改正自己的的做法运用辅导表表和指南让SR了解自己的的强项和弱弱项，分清清先后今后努力的的方向130如何使用表表格和指南南拜访前计划一天的的拜访活动动讲出你的协协同拜访目目标讲解SS的期望集中1—3点观察、、辅导拜访后不要过多的的表扬，也也不要总结结让SR对一天的表表现进行反反馈（仔细细聆听）针对目标，，用引导的的技巧提供供反馈先讲强项后后讲弱项集中需要改改进的1——3点除非紧急或或重要的原原因，反馈馈时不要离离开你的目目标察看理解的的情况，并并获得改进进的承诺131如何使用表表格和指南南评估开始辅导时时要回顾所所有的9点点每次辅导时时要跟近1—3点每四个月回回顾一次辅导对试用期的的SR每月进行连连续2—4天的协同同拜访及辅辅导1年以下的SR每月5—6天2年以下的SR每月2—3天高级SR每月或隔月月2天纪录和报告告主管/经理和SR纪录反馈意意见（具体体详细根据据SMART原则）并签签名给SR、主管/DM、RM每人一份，，RM每月给总部部自己和下下属的辅导导标并在辅辅导表上注注明自己的的建议。132如何使用表表格和指南南辅导指南新代表（辅辅导表0——3个月））计划与组织织时间管理客户拜访管管理（-客客户关系和和沟通技巧巧）正确的态度度（-必要要时的咨询询）销售技巧（（-探询和和聆听技巧巧）辅导重点：：客户关关系133主管辅导Whatgetsexpected,getsrealized有期望，才才会实现Whatgetsmeasured,getsdone有衡量，才才会实施Whatgetsfeedback,getsimproved有反馈，才才会提高Whatgetsrewarded,getsrepeated有认可，才才会升华134谢谢！！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。2022/12/212022/12/21Wednesday,December21,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。2022/12/212022/12/212022/12/2112/21/20221:57:04AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。2022/12/212022/12/212022/12/21Dec-2221-Dec-2212、故人人江海海别，