北京林业大学农村与区域发展生组织工作管理学

2022/12/221管理学基础

组织职能篇2022/12/222主要内容管理学基础第八章组织工作第九章

人力资源管理组织职能篇2022/12/2222022/12/2232022/12/223石墨和金刚石的原子结构图由“组织”一词，你想到了什么？要素要素间关系组织存在于社会、工作和生活的方方面面：组织得好的碳原子成为钻石组织得好的词汇成为文章组织得好的想象成为诗篇组织得好的军队成为精锐之师对企业资源的良好组织形成一个高效益的企业…….1、我光荣的加入了党组织2、我计划于年底组织一台新生文艺晚会名词；人的集合（静态）动词：一种管理职能（动态）2022/12/224组织的两层含义管理学是两者兼而有之。以组织的职能，来研究组织这一对象。管理计划组织领导控制组织企业事业单位政府军队管理对象2022/12/2242022/12/225为什么要有组织？“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”——哈罗德·孔茨2022/12/2252022/12/226引例：利茨夫妇的CMP出版公司

制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。格里和利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。建立初期，所有的决策都集中在他们手中，公司运转良好。

1987年，公司已经出版的10种商业杂志、报纸都在各自市场上据了领先的地位，公司发展迅速，赢利颇丰。但是他们感到管理上越来越困难，比如约见的人得起早排队等候，员工们越来越难得到对日常问题的答复，需要快速反应的重要决策常常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长的太大了。利兹夫妇认识到这个问题，着手重组组织。2022/12/227首先，将公司分解为若干个可管理的单位，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位，并授予这些经理足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。稍后，利兹夫妇设立一个出版委员会负责监督这些分部。利兹夫妇和每个分别的经理都是委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有分部都能按照CMP的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果，公司出版物增加到14种，年增长率达到30%，年销售额达到近2亿美元。2022/12/228第一节组织工作概述第二节组织结构设计方法第三节组织结构设计的选择第四节影响组织设计的因素2022/12/228第七章组织工作2022/12/229阅读和学完本章后，你应该能够：明确组织的管理学含义掌握组织工作的主要原则理解管理者进行组织设计的三个方面了解不同组织结构的特点和适用情况学习目标2022/12/2292022/12/2210一、组织的含义

二、组织的作用三、组织的类型

四、组织工作原则第一节组织工作概述组织的一般含义组织的管理学含义正式组织非正式组织——6大原则（重点）2022/12/2111一、、组组织织的的含含义义(Organization)1、组组织织的的一一般般含含义义：：为了了达达到到某某些些特定定目目标标，在在分工工合合作作基础础上上构构成成的的人的的集集合合，泛泛指指各各类类社社会会组组织织或或事事业业单单位位。。（侧侧重重静静态态的的组组织织含含义义））组织织不不是是简简单单的的人人与与人人的的相相加加，，是是有有目目的的、、有有意意识识去去协协作作的的群群体体。。2022/12/21112022/12/2112（1））组组织织是是一一个个““人人为为的的系系统统””，，它它是是由由人人创创建建和和组组成成的的（≥≥2）———组织织成成员员；（2））组组织织必须须有有特特定定的的目标标———组织织目目标标；（3））组组织织肯肯定定存存在在分分工工与与协协作作，，没有有分分工工与与合合作作的的群群体体不不是是组组织织；；（4））组组织织必必须须有不不同同层层次次的的权权利利与与责责任任制度度。任任何何组组织织都都会会在在分分工工协协作作的的基基础础上上形形成成不不同同的的管管理理层层次次；；只只有有各各层层次次都都有有明明确确的的权权利利责责任任制制度度，，分分工工协协作作才才有有保保障障。。（5）有一一个个系系统统化化的的结结构构———组织织结结构构。。组织织含含义义的的一一般般理理解解2022/12/21122022/12/2113组织织是是为为实实现现一一定定的的目目标标,按一一定定规规则则和和程程序序所所形形成成的的权责责角角色色结结构构（（thestructureofroles）。。静态态：：为实现现组织织目标标而形形成的的体现现分工工与协协作关关系的的框架架，即即组织结结构。动态：：指设计计、维维持与与变革革组织织结构构，以以完成成组织织目标标的过过程。。即管管理基基本职职能之之一，，也称称为组织工工作。2、组织织的管管理学学含义义(Organization)2022/12/21132022/12/2114生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术部总工程师质管部仓储部董事会总经理办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安车队锅炉班电仪班保全班运转班纺丝车间辅助班运转班人事部2022/12/2115组织工工作的的主要要内容容1.根据组组织目目标，，在任任务分分工的的基础础上设设置组组织部部门和和层次次——组织部部门、、层次次设计计2.根据各各部门门的任任务性性质和和管理理要求求，确确定职职位和和职责责范围围、授授予职职权——组织权权责分分配3.配置人人员，，制定定各部部门之之间的的协调调原则则和规规范，，从而而将上上下左左右联联系起起来———人力力资资源源管管理理4.根据据组组织织内内外外部部要要素素的的变变化化，，进进行行组组织织变变革革与与创创新新———组织织变变革革2022/12/21152022/12/21162022/12/2116组织目标实现目标所必需进行的活动分工划分出若干部门划分出管理层次分配职权配备人员组织协调及变革计划建立组织织结构人力资源源管理组织变革革2022/12/21172022/12/21二、组织织的作用用组织是帮帮助人类类社会超超越自身身个体发发展能力力的重要要支撑。。是向社会会提供服服务的基基本单位位。组织是实实现管理理目标的的重要保保证。组织是连连接管理理者与员员工、组组织与环环境的桥桥梁。172022/12/2118三、、组组织织的的类类型型正式组织为实现组织目标而设立的权责体系。特点：目的性、正规性、稳定性非正式组织在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。特点：自发性、内聚性、不稳定性2022/12/21182022/12/21192022/12/2119形成成原原因因：：1、工工作作性性质质相相近近（（都都是是销销售售员员））2、社社会会地地位位相相当当（（小小康康水水平平））3、业业余余爱爱好好相相同同（（保保龄龄球球球球友友））4、基基本本观观点点一一致致（（对对现现实实问问题题的的看看法法））非正正式式组组织织2022/12/21202022/12/21对正式组织产产生的积极作用：情感交流渠道道，减少工作作厌烦感，加加强协作关系系；和谐、融洽的的人际关系，，维持人员的的稳定与团结结；一些不适于通通过正式组织织解决的问题题，通过非正正式组织比较较容易解决。。对正式组织产产生的消极影响：当两者目标发发生冲突时，，对工作产生生不利的影响响；要求成员一致致性的压力，，会约束其成成员的个人发发展；影响正式组织织的变革进程程，造成组织织创新的惰性性。20非正式组织的的影响2022/12/2121通过建立和宣宣传正确的组组织文化来影影响和改变非非正式组织的的风气和行为为规范；善于发现非正正式组织，掌掌握其形成的的原因、目标标、需求倾向向等；扶持和鼓励对对正式组织发发展有利的非非正式组织；；引导和改造对对正式组织发发展不利的非非正式组织；；注意团结非正正式组织的领领导人，取得得其支持与合合作，间接影影响其他成员员的行为。发挥非正式组组织的作用2022/12/21222022/12/21四、、组组织织工工作作的的原原则则【管理理小小游游戏戏】规则则1.所有有人人伸伸出出食食指指，，放放在在胸胸前前的的位位置置。。所所有有人人的的食食指指都都必必须须托托着着竿竿子子，，不不许许用用手手勾勾，，每每个个人人的的食食指指都都不不能能离离开开竿竿子子；；2.把这这根根竿竿子子放放到到膝膝盖盖以以下下的的位位置置；；3.任何何一一人人手手指指离离开开竿竿子子，，即即违违规规，，必必须须重重新新开开始始。。目标标1.尽快快地地完成成；；2.高效效地地完完成成。。222022/12/21232022/12/21组织织（（游游戏戏））如如何何成成功功明确确目目标标；；组织织关关系系融融洽洽、、行行为为协协调调一一致致；；有分分工工，，但但更更重重合合作作（（““木木桶桶原原理理””））；；一个个英明明“领导导”的统一一指指挥挥；关注注自自己己的的事事，，承担担自己己的的职职责责；；不断断地地自自我我超超越越，，进进行行组组织织变变革革。。………232022/12/2124组织织工工作作的的原原则则目标标统统一一原原则则分工工协协作作原原则则统一一指指挥挥原原则则有效效管管理理宽宽度度原原则则权责责对对等等原原则则集权权与与分分权权相相结结合合的的原原则则2022/12/21242022/12/21251、目标统一原原则组织建设的目目的是为了使使实现组织目目标必须开展展的各项工作作能够得到切切实的落实。。在设计组织织结构、配置置人力资源时时，应保持人人力资源配置置、组织结构构设计与组织织发展目标和和战略重点的的一致。——目标至上“所有的事物物都是为着一一个目的而具具有某种秩序序”（亚里士士多德语）当组织目标任任务发生重大大变化时，组组织机构（人人员）必须作作相应的调整整和变革。——组织变革2022/12/2125组织整整体架架构应应根据据组织织目标标设计计，并随战战略调调整而而调整整2022/12/2126分工提提高效效率（亚当当·斯密、、亨利利·福特）），随随着分分工程程度提提高，，协调调的难难度增增大，，组织织效率率就会会降低低，员员工工工作积积极性性降低低。1.要要注意意分工工的合合理性性，即即分工工要符符合精精干的的原则则。2.要要注意意发挥挥纵向向和横横向协协调的的作用用。3.要要加强强管理理职能能之间间的相相互制制约关关系。。2、分工工协作作原则则2022/12/2126组织设计中中坚持分工工协作原则则，

做到到分工合理理，协作明明确人员非经济影响专业化经济影响高低低高生产化劳动分工2022/12/21273、统一指挥挥原则2022/12/2127统一指挥：：一个下属人人员只应接接受来自一一个主管的的命令和指指挥。指挥链一级管一级级，不允许许越级指挥挥下级接受一一个上级领领导，向其其汇报法约尔桥（（跳板原则则）

DBCAGFE法约尔桥组织设计中中坚持统一一指挥确保政令畅畅通、令行行禁止2022/12/2128管理宽度：：一个主管管能够直接有效地指挥挥下级人员员的数目，，实际上意意味着管理理者直接控控制和协调调的业务活活动量的多多少。4、有效管理理宽度原则则研究开发人事总经理财务营销会计生产组织设计中中坚持有效效管理宽度度做到宽度适适宜、有效效监管2022/12/21295、权责对等等原则权力是责任任的基础；；责任是权权力的约束束，有多大大的权力就就要承担多多大的责任任。【法约尔原则则】凡权力行使使的地方，，就有责任任。【启示】责任一旦等等于零，权权力就会成成为负数。【阿什定律】徒有责任而而没有权力力，会摧残残一个人的的自尊。（（美国企业业家M·K·阿什）【启示】有权无责，，权易滥用用；有责无无权，责易易落空组织设计中中坚持有责有权、、权责一致致2022/12/2130【管理寓言】分粥制度“权力会导致致腐败；绝绝对的权力力导致绝对对的腐败。。”有7个人组成的的小团体，，要分食一一锅粥，但但并没有称称量用具。。大家试验验了不同的的方法。方法一：指指定一个人人负责分粥粥事宜。很很快大家就就发现，这这个人为自自己分的粥粥最多。于于是又换了了一个人，，结果总是是主持分粥粥的人碗里里的粥最多多最好。方法二：七七人轮流主主持分粥，，每人一天天。虽然看看起来平等等了，但是是每个人在在一周中只只有一天吃吃得饱而且且有剩余，，其余六天天都饥饿难难挨。大家家都认为这这种办法造造成了资源源浪费。2022/12/2131方法三：大大家选举一一个信得过过的人主持持分粥。开开始这位品品德尚属上上乘的人还还能公平分分粥，但不不久他开始始为自己和和溜须拍马马的人多分分。方法四：选选举一个分分粥委员会会和一个监监督委员会会，形成监监督和制约约。公平基基本上做到到了，可是是由于监督督委员会常常常提出种种种议案，，而分粥委委员会又据据理力争，，等分粥完完毕时，粥粥早就凉了了。方法五：每每个人轮流流值日分粥粥，分者最最后取。令令人惊奇的的是，在这这个制度下下，7只碗里的粥粥每次都是是一样多。。每个主持持分粥的人人都认识到到，如果7只碗里的粥粥不相同，，他确定无无疑将享用用那份最少少的。2022/12/21322022/12/2132集权：决策策权在组织织系统中较较高层次的的一定程度度的集中。。分权：决策策权在组织织系统中较较低层次的的一定程度度的分散。。集权利于保保证企业的的统一领导导和指挥，，有利于人人、财、物物的合理分分配分权是调动动下级积极极性、主动动性的必要要组织条件件。集权以不妨妨碍下级人人员积极性性为宜，分分权以上级级不丧失控控制权为宜宜6、集权与分分权相结合合的原则组织设计中中坚持集权权与分权相互结合，，不可偏废废2022/12/2133组织工作的原原则目标统一原则则分工协作原则则统一指挥原则则有效管理宽度度原则权责对等原则则集权与分权相相结合的原则则2022/12/21332022/12/2134第二节组织结构设计计方法一、组织部门门化（横向合作））二、管理宽度度与层级化（纵向合作））三、组织的职职权体系设计计（协调关系））职能部门化产品或服务部部门化顾客部门化地域部门化流程（过程））部门化多种形式部门门化层次与宽度互互动关系相对的两种组组织结构形态态宽度设计的影影响因素职权集权与分权授权2022/12/21352022/12/2135组织目标实现目标所必需进行的活动分工划分出若干部门划分出管理层次分配职权配备人员组织协调及变革计划建立组织结构构人力资源开发发组织变革2022/12/2136组织结构三种种特性组织结构（Organizationstructure）——是为实现组织目目标而形成的的体现分工与与协作关系的基本架构，，对完成组织织目标的人员员、工作、技技术、信息所所作的制度性性安排。主要有以下三三方面表征:复杂性(Complexity):组织分化的程程度(水平分分化、垂直分分化、分工、、分布、层次次...)正规化(Formalization):依靠规则和和程序引导员员工行为的程程度（规章、、条例、手册册...)集权化(Centralization):决策制定权权力的分布程程度(分权、、集权)2022/12/2137一、组织部门门化部门（Department）——组织中管理人人员为完成特特定的任务有有权管辖的一一个特定领域域。不同组织织有不同的称称呼。组织的部门化化（Departmentalization）——即按照职能相似似性、任务活活动相似性或或关系紧密性性的原则把组织织中的专业技能人员员分类集合在一个部门内，然后配备备专职的管理理人员，以求求分工合理、、职责明确，，有效达到组组织目标。○△□○○○△△□△□□○○○○○△△△△□□□□2022/12/21372022/12/2138二、部门化的的设计职能部门化产品或服务部部门化顾客部门化地域部门化流程（过程））部门化多种形式部门门化2022/12/21382022/12/21391、职能部门化化职能部门化（（FunctionalDepartmentalization）——按专业化原则则，以工作或或任务的性质质为基础来划划分部门，并并配以专职主主管。工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理工厂经理2022/12/2140评价优点遵循分工和专业化原则，突出业务活动的重点；简化了培训，主管人员的注意力集中在组织基本任务上；避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

缺点各职能部门人员产生“隧道”视野；部门之间横向协调的困难；不利于高级管理人员的全面培养和提高；只适用品种单一，规模较小的企业。2022/12/21402022/12/21412、产品品或服服务部部门化化产品或或服务务部门门化（（Product/ServiceDepartmentalization）——按照生生产某某一产产品所所要求求的业业务活活动或或提供供服务务的相相似性性和差差异性性，分分类设设立专专门的的部门门，并并配备备相应应的主主管。。税务部经理审计部经理管理咨询部经理人事部法务部会计公司总经理2022/12/2142总裁副总裁抗感染药品事业部副总裁移植及中枢神经药品事业部副总裁肿瘤药品事业部财务供应与分销制造营销财务供应与分销制造营销财务供应与分销制造营销2022/12/2143评价优点使个人技能和专业化知识得到最大限度的发挥；有利于某一产品/服务有关业务活动的协调安排；有助于促进不同产业和服务项目间的合理竞争；为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

缺点部门可能存在本位主义倾向，独立性强而整体性较差；主管部门协调和控制难度加大；增加管理费用。2022/12/21432022/12/21443、顾客客部门门化顾客部部门化化（CustomerDepartmentalization）——根据顾客或或服务务对象象的需要要，按按照其其相似似性和和差异异性，，分类类设立立专门门的部部门，，并配配备相相应的的主管管。销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理2022/12/2145评价优点满足各类服务对象的要求较好的社会效益。缺点增加管理费用；专业人员、设备得不到均衡的利用；需要更多能处理顾客关系的管理人员和一般人员；部门间协调。2022/12/2145卫生局长妇产医院儿童医院老年病院2022/12/21464、地区区部门门化地区部门门化（GeograpuicDepartmentalization）——按照地域环境境特点（文化、、经济、、政治等等因素））所要求求的业务务活动的的相似性性和差异异性，把把某个地地区或区区域内的的业务集集中起来来，委派派专职管管理人员员。销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任东部区销售主任中西部区销售主任2022/12/2147评价优点下放责权，改善地区内的协调，灵活决策；员工本土化，减少成本和风险，开拓市场；具有区域经营的经济利益，享受当地优惠政策，更好地了解顾客。

缺点需要更多的“多面手”管理人才；最高主管部门难控制，管理成本过高；地区之间不易协调。2022/12/21472022/12/21485、过程程部门门化过程部部门化化（ProcessDepartmentalization）——按照工作业业务流流程的差异异性、、逻辑辑性、、相似似性，，分类类设立立部门门，每每一个个部门门负责责流程程的特特定阶阶段，，配备备部门门主管管。工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理检验、包装和发运部门经理制管部门经理精轧部门经理2022/12/21496、多种种形式式部门门化由于组组织的的日益益复杂杂化和和多样样化，，大部部分的的组织织在单单一的的整体体组织织下按按不同同部门门化形形式设设置其其下属属部门门。总经理A产品B产品C产品财务营销生产零售组批发组大客户组东北地区东南地区西南地区西北地区按产品按顾客按地区按职能2022/12/2150部门划划分应应注意意分工与与协作作相结结合，，确保保目标标实现现；力求维维持最最少的的部门门，精精简高高效；；各部门门职务务的指指派应应达到到平衡衡，避避免忙忙闲不不均；；组织机机构应应具有有弹性性。新趋势势1、以顾顾客为为基础础进行行部门门化越越来越越受到到青睐睐。2、跨越越传统统部门门界限限的工工作团团队越越来越越多。。2022/12/21502022/12/2151二、管管理宽宽度和和管理理层次次的划划分管理宽宽度与与层次次的含含义管理宽宽度与与层次次互动动关系系相对的的两种种组织织结构构形态态2022/12/21512022/12/21522022/12/2152管理宽宽度（（Spanofmanagement）——一个管管理者者所能能直接接指挥挥和监监督的的下属属人数数总是是有限限的。。这个个限度度称为为管理理宽度度，超过过这个个限度度时管管理的的效率率会随随之下下降，，又称称为““管理理幅度度”或或“管管理跨跨度””。管理层层次（（Administrativelevels）——一个组组织设设立的的行政政等级级的数数目。。●●●●●管理幅度管理层次总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●1管理宽宽度与与管理理层次次的含含义2022/12/2153低层在宽度为4人时：管理层次6管理人员(1~6层)=1365在宽度为8人时：管理层次4管理人员(1~4层)=585假定宽度为4人假定宽度为8人1234567组织层次高层11

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40962.管理宽宽度和和管理理层次次的关关系2022/12/21542022/12/2154管理宽宽度与与管理理层次次的关关系：：反比比例关关系相互制制约关关系：：管理幅幅度×管理层层次=组织规规模组织规规模一一定，，管理理层次次与管管理宽宽度成成反比比；管理宽宽度一一定，，管理理层次次与组组织规规模成成正比比；管理层层次一一定，，管理理宽度度与组组织规规模成成正比比。2022/12/2155n（直接下属人数）直接关系群体关系相互关系C(关系数)2222633961844451006222749081080923761052101111374管理宽宽度只只能在在“有有限范范围””的原原因2022/12/2156影响管理宽宽度大小的的因素工作能力（（管理者的的能力、、被管理者者的能力））工作内容和和性质（主主管所处的的层次，下下属工作相相似性、非非管理事务务的多少））工作条件（（计划完善善程度、助助手配备情情况、信息息手段、地地点相似性性）工作环境（（稳定性、、动态性））影响宽度的主要变量工作量的级差与权数职能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差别5地区邻近性完全在一起1同一办公楼2同一工厂不同办公楼3地区同一不同地点4不在同一地区5职能复杂性简单工作2例行公事4稍微复杂6复杂多变6非常复杂且多变10指导与控制管理训练工作量极少3管理工作量有限6适当的定期管理9经常持续的管理12始终严密的管理15协调与他人的关系极少2明确规定的有限关系4适当的便于控制的相互关系6相当密切的关系8相互间接触面广、不重复的关系10计划工作规模与复杂性很小2规模与复杂性有限4中等规模和复杂性6要求相当的努力，有关政策指导8要求极大的努力，范围与政策均不明确10建议的管理理宽度标准准值表影响管理宽度诸变量权数之和建议的标准宽度人数22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-428-117-106-95-84-74-64-52022/12/21593相对的两种种组织结构构形态扁平式的组组织结构形形态(Flatstructure)———管理宽度大大而管理层层次少的结结构。直式的组织织结构形态态(Tallstructure)——管理宽度小小而管理层层次多的结结构。2022/12/21602022/12/2160当韦尔奇于于80年代初接手手通用电气气时，美国国正面临着着日本、韩韩国等企业业日益激烈烈的竞争，，不少行业业在进口产产品的冲击击下不断衰衰落，如钢钢材、纺织织、造船、、家电、汽汽车等。韦尔奇上任任伊始，对对公司的状状况极为不不满，认为为公司染上上了不少美美国大公司司都有的“恐龙症”，机构臃肿肿、部门林林立、等级级森严、层层次繁多、、程序复杂杂、官僚主主义严重、、反应迟钝钝等。为了了改变这种种状况，韦韦尔奇提出出要以经营营小企业的的方式来经经营通用电电气，彻底底消除官僚僚主义，并并采取了一一系列的具具体措施。。GE案例2022/12/2161韦尔奇一上上任就大刀刀阔斧在减减重叠机构构。当时，，全公司共共有40多万职工，，其中有“经理”头衔的就达达25万人，高层层经理500多人，仅副副总裁就有有130人。公司的的管理层次次共有12层，工资级级别多达29级。韦尔奇先后后砍掉了350多个部门，，将公司职职工裁减为为27万人。在裁裁减冗员的的同时，大大力压缩管管理层次，，强制性要要求在全公公司任何地地方从一线线职工到他他本人之间间的不得超超过5个层次。这样，原来来高耸的金金字塔型结结构（直式式结构）一一下子变成成了低平而而坚实的扁扁平结构。。2022/12/21612022/12/21622022/12/2162利用所学的的组织管理理宽度和层层次知识，，谈谈你对对案例中韦韦尔奇所采采取的变革革措施的看看法。直式和扁平平结构的优优势和劣势势是什么？？Analysis2022/12/2163两种组织结结构形态的的对比扁平结构优点——有利于信息纵向传输；管理费用低。有利于发挥下级积极性和自主性缺点——主管对下属的监督和控制难度加大；横向沟通与协调难度大；下属提升机会低。直式结构优点——每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制，有利于工作任务的衔接；为下级提供更多晋升机会。缺点——增加管理费用；信息传输失真，高层与基层之间的沟通和协调成本增加；不利于调动下级积极性。2022/12/21632022/12/2164课后思考题题以学校的一一个社团组组织为例，，介绍其如如何根据社社团目标，，来确立部部门的划分分，并设计计管理层次次和管理宽宽度的？观察自己已已经加入的的某一个学学校社团。。选择感兴趣趣的一个社社团，访谈谈社团相关关管理人员员。三、组织的的职权体系系设计职权集权与分权权授权2022/12/21651、职权的概概念职权(Authority)———由一定的正正式程序所所赋予某个个职位的管管理权限。。职权与职位位相关有明确的权权力范围职权与职位位占有者的的个人特质质无关职责(Responsibility)———职责是担当当组织某项项职位而必必须履行的的、完成某某项指定任任务的义务务。职权是是履行职责责的必要条条件与手段段。权责对等执行职责和和最终职责责2022/12/2166【小故事】春秋晋国有一一名叫李离的的狱官，他在在审理一件案案子时，由于于听从了下属属的一面之辞辞，致使一个个人冤死。真真相大白后，，李离准备以以死赎罪，晋晋文公说：官官有贵贱，罚罚有轻重，况况且这件案子子主要错在下下面的办事人人员，又不是是你的罪过。。李离说：“我平常没有跟跟下面的人说说我们一起来来当这个官，，拿的俸禄也也没有与下面面的人一起分分享。现在犯犯了错误，如如果将责任推推到下面的办办事人员身上上，我又怎么么做得出来”。他拒绝听从从晋文公的劝劝说，伏剑而而死。职权与权力权力(power)——是个人或群体体影响其他个个人或群体的的行为或信仰仰的能力。权力类型制度权力(合法权力)(legitimatepower)：基于职位而而拥有的合法法的、正式的的权力，““国王死了、、国王万岁””强制权力(coercivepower)：能给他人带带来不愉快、、不情愿的后后果的权力奖赏权力(rewardpower)：能给他人带带来某种期望望的后果或好好处的权力专家权力(expertpower)：因为拥有某某种特殊知识识或技能而对对他人产生的的影响力感召权力(referentpower)：个人影响响力，被人们们信仰和崇拜拜而产生的感感召权力；因因与某权威人人物有着特殊殊的关系而产产生的影响力力2022/12/2168职权与与权力力对照照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权职权的的种类类直线职职权(lineauthority)———即直线线人员员所拥拥有的的发布布命令令及指指挥决决策等等权力力。（（指挥挥链上上上下下级之之间的的监督督和命命令的的职权权关系系）参谋职职权(staffauthority)———即参谋谋人员员所拥拥有的的咨询询权和和专业业指导导权。。（直直线主主管与与参谋谋人员员之间间的建建议和和咨询询关系系）职能职职权(functionalauthority)———即由直直线主主管人人员授授予的的，参参谋人人员所所执行行的决决策与与指挥挥权。。2022/12/21702022/12/2171首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁地区1地区2地区4地区5指挥链指挥链——职权从最高高管理层出出发，经过过各个管理理层次，一一直达到组组织的基层层而形成的的一条由上上至下的权权力线。健全的指挥挥链的基本本要求：连连续分级原原则、职权权等级2022/12/2172直线人员、、参谋人员员和职能人人员的关系系2022/12/2172各级管理者者都兼具直直线、参谋谋或职能职职权的因素素。直线管理人人员具有决策权权和指挥权权，可以向向下发布命命令，下级级必须执行行，是协调调组织的人人、财、物物，保证组组织目标实实现的基本本权力。参谋人员是顾问性或或服务性的的职权，协协助直线主主管人员完完成组织目目标。参谋独立地地提出建议议直线不为参参谋所左右右职能人员是直线职权权的一部分分，范围小小于直线职职权，行使使者多是具具有专长的的参谋人员员。直线职权职能职权参谋职权组织系统内内三种职权权示意图总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管一天，产科护士长长给医院院长长递交了一一封辞职信信。“院长，我在在产科当护护士长已四四个月了，，我简直干干不下去了了。我怎么么能干得了了这工作呢呢？我有两两个上司，，每个人都都有不同的的要求，都都要求优先先处理。要要知道，我我只是一个个凡人。我我已经尽最最大的努力力适应这种种工作，但但看来这是是不可能的的。让我给给举个例子子吧。请相相信我，这这是一件平平平常常的的事。像这这样的事情情，每天都都在发生。。”“昨天早上7：45我来到办公公室就发现现桌上留了了张纸条，，是医院护护理部的主任护士给我的。她她让我上午午10点钟前交一一份床位利利用情况报报告。我知知道，这样样一份报告告至少要花花一个半小小时才能写写出来。30分钟以后，，我的直接接主管——产科主任，走进来质质问我为什什么我的两两位护案例士不在班上上。我告诉诉她外科主任从我这要走走了她们两两位，说是是急诊外科科手术正缺缺人手，需需要借用一一下。并告告诉她，我我也反对过过，但外科科主任坚持持说只能这这么办。你你猜，产科科主任说什什么，她叫叫我立即让让这些护士士回到产科科部，并还还说，一个个小时以后后，会回来来检查我是是否把这事事办好了！！我跟你说说，这样的的事情每天天都发生好好几次的。。一家医院院就只能这这样运作吗吗？”思考与讨论论1、这家医院院的指挥链链是怎样的的？2、有人越权权行事了吗吗？如果有有，是谁？？3、院长能做做什么改进进现状？讨论3、集权与分分权集权与分权权的性质和和特征集权与分权权的优缺点点影响集权与与分权的主主要因素授权3.1集权与分权权的含义集权与分权权是指职权权在不同管管理层之间间的分配与与授予，反反映了职权权在指挥链链上分布的的两种趋势势。集权(centralization)———职权集中到到较高的管管理层次。。分权(decentralization)——职权的分散散，将决策策权授予下下级管理者者的过程。。分权是管管理者成功功的分身术术。集权与分权权的标志决策的数目目决策的重要要性和影响响面下属对决策策控制的程程度什么时候人人们获得的的信息是个个性化的信信息，那就就是放权；；什么时候候消除了中中间环节，，那就是放放权；什么么时候给与与员工决策策支持工具具，让他们们能分析和和改善自己己的境况，，那就是放放权。因此此，我们的的目标是建建立一个环环境，在这这里，员工工可以在适适当的时间间获得适当当的信息，，并且采取取行动的能能力。————思科人力资资源副总裁裁玛丽丽安·杰克逊3.2集权制与分分权制的优优缺点集权有利于于组织实现现统一领导导和指挥，，有利于人人、财、物物的合理分分配；加重重上层领导导者的负担担，影响重重要决策的的制定质量量；难以适适应外部环环境的变化化。分权是调动动下级积极极性、主动动性的必要要组织条件件。应根据组织织目标与环环境、条件件的需要正正确决定集集权与分权权程度，但但现代管理理中总的趋趋势是组织织职权分权权化。2022/12/21802022/12/2180历史上过分集集权的惨痛教教训【印加效应】历史上，南美美洲的印加帝帝国在经济、、政治、生活活上都在统治治者高度而严严格的控制之之下，即使小小事亦请示最最高当局，致致使拥有20万军队的印加加帝国后来被被西班牙征服服者比查罗的的168人分遣队打败败。【启示】无权不揽，有有事必废。3.3影响集权和分分权的主要因因素组织因素⑴组织规模的的大小；⑵组组织的历史；；⑶管理职责责与决策的重重要性；⑷管管理控制技术术发展程度。。环境因素⑴组织所面临临环境的复杂杂程度；⑵组组织所属部门门各自面临环环境的差异程程度；⑶社社会文化环境境管理者与下级级因素⑴管理者的素素质、偏好与与个性风格；；⑵被管理者者的素质、对对工作的熟悉悉程度与控制制能力；⑶管管理者与被管管理者之间的的关系。2022/12/21812022/12/21812022/12/2182中国、印度、、韩国日本、新加坡坡委内瑞拉、德德国巴基斯坦香港巴西奥地利比利时意大利法国、美国英国、瑞典荷兰、西班牙牙加拿大社会文化环境境2022/12/21832022/12/2183李院长的烦恼恼刘教授到一大大型医院去咨咨询，李院长长在办公室热热情接待了刘刘教授，并向向刘教授介绍绍医院的总体体情况。李院院长讲了不到到15分钟,办公室的门就就开了一条缝缝，有人在外外面叫李院长长出去一下。。于是李院长长就说：“对对不起，我先先出去一下。。”10分钟后回来继继续介绍情况况，不到15分钟，办公室室的门又开了了，又有人叫叫李院长出去去一下，这回回李院长又去去了10分钟。整个下下午3小时，李院长长共出去了10次之多，情况况介绍时断时时续。这说明A、李院长不重重视管理咨询询；B、医院可能这这几天正好遇遇到了紧急情情况；C、李院长可能能过于集权；；D、李院长重视视民主管理。。Analysis3.4授权授权（delegationofauthority）——管理者委授给给下属一定的的权力，使下下属在一定的的监督之下，，有相当的自自主权和行动动权。以期更更有效地完成成任务并有利利于激励下级级的一种管理理方式。授权的含义包包括三个方面面：1、委派任务；；2、委任权力；；3、明确职责。。授权者被授权者负有报告及完成任务的责任有指挥和监督权2022/12/21842022/12/2184授权与与代理理、助助理、、分工工、分分权授权不不同于于代理理职务务。代理职职务是是在某某一时时期内内依法法或受受命代代替某某人执执行任任务，，代理理期间间相当当于该该职，，是平级关系，，而授授权是是上下下级关关系。。授权不不同于于助理理或秘秘书。。助理或或秘书书只帮帮助主主管工工作而而不负担担责任任；而授授权的的主管管和被被授权权人都都要承承担相相应责责任。。授权不不同于于分工工。分工是是组织织中的的各个个成员员按照照其工工作不不同各各负其其责，，彼此此之间间没有隶隶属关关系，而授授权者者与被被授权权者之之间有有上下下级之之间的的监督督与报报告关关系。。授权不不同于于分权权。分权是是授权权的延伸，是在在组织织中有有系统的授权权，根根据组组织规规定这这种权权力可可以长长时期期地停停留在在中下下级管管理者者手中中，而而授权权是一一种短期的权责授授予关系系。2022/12/21852022/12/2185没有授权权造成的的事故东头煤矿矿发生了了瓦斯爆爆炸事故故，死亡亡三人。。这个煤煤矿设备备先进，，制度健健全，怎怎么会发发生这样样严重事事故？据据已有10年经验的的专职安安全检查查员反映映：“昨天我到到井下做做例行检检查．发发现瓦斯斯浓度超超标，就就要求井井下作业业工人立立即停止止生产，，撤回地地面。但但班长老王不同同意。他他说没有有矿长命令不能能停工．．否则会会被撤职职。”他只好回回到井上上去找矿矿长，可可矿长去去局里开会，电话也也打不通通。等找找到他时时，事故故已发生生。事故故调查组组调查核核实后认认定，矿矿长没有有赋予安安全检查查员必要要的职权权，是造造成这次次事故的的主要原原因。2022/12/21862022/12/2186授权的时时机1、当下属属中有人人比你还了解这件事时时；2、当下属属中有人人处理这这件事比比你还老到时；3、当下属属中有人人处理这这件事比比你更合适时；4、当下属属中有人人处理这这件事比比你还有经验验时；5、当下属属中有人人处理这这件事比比你亲自自去做成本更低低时。2022/12/21872022/12/2187巴塔公司司的信条条巴塔公司司的总裁裁艾塞尔尔：“自己不不擅长的的事情绝绝不去做做，要交交给拿手手的人去去做。””1、在阿根根廷办工工厂。艾艾塞尔只只做出办办不办厂厂的决策策。至于于厂房基基地的地地点，艾艾塞尔一一次也没没有去看看过。““我对阿阿根廷不不熟悉，，既然熟悉它的的人觉得得这块地地最好，难道不不该相信信他的眼眼光吗？？”2、扬名世世界的巴巴塔大楼楼，总裁裁没有发发表任何何意见。。“做事的是是员工，要是他他们说那那样做可可以，那那就让他他们去做做好了。。”3、开发城城市汽车车。开发发小组的的成员全全部是20多岁的年年轻人。。“开这这些车的的不是我我们，而而是他们这一一代人。如果他他们说可可以做，，那就让让他们去去做吧。。”2022/12/21882022/12/2188为什么不不能充分分授权1、失去对对任务的的控制；；2、以为自自己可以以做得比比别人好好；3、授权会会削弱自自己在组组织中的的地位；；4、授权会会降低灵灵活性；；5、授权会会影响员员工的正正常工作作；6、过高强强调自己己在组织织中的重重要性。。2022/12/21892022/12/2189有效授权的态态度要明确所授事事项；要授权适度；；不越级授权；；要善于信任下下级；要善于控制。。2022/12/21902022/12/2190组织设计任务：建立组织结构构明确组织内部部的相互关系系结果：组织结构图部门职能说明明书岗位职责说明明书组织设计：进行专业分工工和建立使各各部分相互有有机协调配合合的系统的过过程2022/12/21912022/12/21912022/12/2192生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术部总工程师质管部仓储部董事会总经理办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安车队锅炉班电仪班保全班运转班纺丝车间辅助班运转班人事部组织结构图示示例部门职能说明明书基本要素素部门职能说明明书部门基本信息息部门职能描述述部门主要职责责部门门主主要要职职权权部门门岗岗位位设设置置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据据公公司司现现状状及及未未来来的的发发展展战战略略，，可可将将部部门门的的职职能能分分为为““主要要职职能能”和和““一般般职职能能”。。与与公公司司发发展展战战略略密密切切相相关关、、对对公公司司业业务务发发展展起起重重要要作作用用的的职职能能归归入入主主要要职职能能，，操操作作性性的的、、维维持持公公司司日日常常运运作作的的职职能能划划分分为为一一般般职职能能。。主要要责责任任是部部门门宗宗旨旨的的具具体体表表现现，，对对完完成成该该部部门门主主要要职职能能后后所所产产生生结结果果的的要要求求。。合理理的的职职权权体体系系应应当当做做到到责责、、权权对对等等。。为为完完成成各各项项职职能能，，部部门门应应当当享享有有相相应应的的权权力力。。部门门内内的的岗岗位位设设置置与与定定编编方方案案。。2022/12/21932022/12/2193岗位位职职责责说说明明书书基基本本要要素素岗位位职职责责说说明明书书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要职责该岗位所承担的责任。岗位职权为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点点工工作作与与一一般般工工作作：：为突突出出重重点点，，将将岗岗位位工工作作分分为为重重点点工工作作与与一一般般工工作作。。为便便于于记记忆忆，，各各条条工工作作前前以以4－6个字字做做为为提提要要；；与部部门门职职能能对对应应：：每一一项项部部门门职职能能都都能能分分解解到到相相应应的的岗岗位位；；每一一条条岗岗位位工工作作也也都都是是部部门门职职能能的的体体现现主要要责责任任：：明明确确责责任任，，避避免免““只只对对工工作作负负责责、、不不对对结结果果负负责责””。。岗位权权力：：通过过岗位位职责责说明明书梳梳理岗岗位权权力，，避免免“有有责无无权、、权责责不对对等””。职级：：与责责任相相对应应的报报酬2022/12/21942022/12/2194第三节节组织设设计选选择一、组组织设设计的的两种种形式式二、机机械式式组织织设计计选择择三、有有机式式组织织设计计选择择机械式式组织织有机式式组织织直线型型职能型型直线职职能型型事业部部型矩阵型型网络型型2022/12/21952022/12/2195一、组组织设设计的的两种种形式式面貌各各异的的双胞胞胎结构形态机械式组织有机式组织复杂性程度正规化程度集权化程度高高高低低低结构的性能稳定性、效率性适应性、创新性2022/12/21962022/12/21962022/12/2197机械式式组织织（刚性性结构构）严格的的层级级关系系固定的职责责高度的正规规比正式的沟通通渠道集权的决策策合作（纵向向的和横向向的)不断调整的的职责低度的正规规比非正式的沟沟通渠道分权的决策策有机式组织织（柔性结构构)机械式与有有机式组织织的对比2022/12/2198L1L2L2L3L3L3L3Li（i=1，2，3）表表示第i层管理人员员二、机械式式组织设计计选择1、直线型组组织结构组织中的各各种职位按按垂直系统统直线排列列，各级主管人员对所属下级级拥有直线职职权，不设专门参参谋或职能能部门，只有一套套纵向的指挥系统统。优点：结构构简单，决决策迅速，，指挥灵活活。缺点：没有有专业管理理分工；权权力、责任任集中于一一个人，对对领导的要要求很高；；风险大。。适用范围：：规模较小小、任务比比较单一、、人员较少少的组织。。直线职权2022/12/21992、职能型结结构管理按专业进行划分，，由职能管理机构分分别领导业业务机构，，向下级发发布命令。。优点：促进进管理专业业分工，决决策者从繁繁琐的日常常业务中解解脱，思考考重大问题题，提高管管理成效。。缺点：多头头领导，破破坏了统一一指挥原则则。2022/12/2199L1F1F1L2L2L2F—职能机构职能职权2022/12/21100组织内部既既设置纵向的直线指挥系统，，又设置横向的职能管理系统，，以直线指指挥系统为为主体建立的两维的管理组织织。特点：保证证组织的统一指挥，又加强了了专业化管理。优点：保留留了职能层层，但职能能机构无指挥权，克服了职职能制多头头领导的缺缺陷。缺点：职能能人员与直直线人员协协调有难度度。适用范围：：目前绝大大多数组织织均采用这这种组织模模式。3、直线—职能型组织织结构2022/12/21101L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3参谋建议权权直线监督权权4、事业部制制组织结构构在直线职能能框架基础础上，按照照产品、顾顾客、地区区等不同的的业务单位位分别成立立若干事业业部，独立核算、自主经营，是一种分权式的结构类型型。特点：集中中决策，分分散经营优点：发挥挥各事业部部积极性和和主动性；；组织高层层领导集中中思考战略略问题；有有利于培养养综合高级级管理人才才；事业部部之间有比比较和竞争争。缺点：机构构重叠，资资源重复配配置，管理理费用高；；独立王国国倾向，整整体意识差差；事业部部之间潜存存对总部资资源和共同