常平电信大楼建设项目案例研讨报告(第3组)课件

2012年12月项目报告制作依据：IPMP国际项目管理的通用做法和基本流程

制作目标：按规范进行可视化项目管理，促进项目成功项目名称：常平电信大楼建设项目项目经理：阳志葵项目成员：韦丽花、凌应永、刘学、叶建军、罗伟国、利莉、王为、何家敏2012年12月项目报告制作依据：IPMP国际项目管理的通用1.项目背景分析2.项目目标确定3.项目组织设计4.重大里程碑分析5.工作分解结构(WBS)6.责任分配表矩阵7.项目进度计划项目进度网络计划图项目进度甘特图8.人力资源计划及费用分解人力资源负荷图人力资源累计曲线费用负荷图费用累计曲线9.项目挣值分析10.项目风险管理11.项目进展管理12.项目收尾和验收管理13.其它问题主要汇报内容1.项目背景分析8.人力资源计划及费用分解主要汇报内容1.项目背景分析做为京九铁路的重要枢纽，常平现有通信网络已难以满足经济迅速发展的需求，需要彻底改变常平通信现状和优化通信网络。经东莞市计委立项决定修建一座常平电信大楼。项目总建筑面积为5000平方米，大楼周围布置绿地，道路周边绿化，工程施工期间为2001年1月至2012年12月。经过招投标，本建筑公司中标该项目，负责土建、装修、电源、电梯、消防、油机以及场地附属工程。工程总投资1800万元。

1.项目背景分析做为京九铁路的重要枢纽，常平现项目目标成果目标：建造一座电信大楼，总建筑面积5000平方米工期目标：2001年1月1日至2002年12月31日，历时2年。成本目标：总投资1800万元。2.项目目标确定——项目目标项目目标2.项目目标确定——项目目标2.项目目标确定——项目范围

项目名称

常平电信大楼建设项目版本

V1.0.0发布时间

2000年12月X日项目经理

阳志葵主要内容项目目标

2年完成常平电信大楼建设工程，总投资1800万元项目范围描述土建、装修、电源、电梯、消防、油机以及场地附属工程（道路、绿化及室外照明）项目验收标准

根据国家及行业的相关规范项目可交付成果总述建造并完成装修的一座总建筑面积5000平方米的电信大楼，包括配套电源、电梯、消防和油机设施，室外道路、照明及绿化项目除外责任

自然灾害、战争项目制约因素

资金、天气、人力项目假设条件所有设计图纸以及配套材料设备清单均已由相关设计单位提供、施工场地已实现三通（水、电、路）、已获取所有相关开工许可编写者：

编写日期：2000年12月X日审核者：

审核日期：2000年12月X日批准者：

批准日期：2000年12月X日2.项目目标确定——项目范围

项目名称

常平电信大楼建设项2.项目目标确定——项目工作描述表为了使团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。下面给出了绿化的工作描述表：工作名称绿化工作交付物草坪、绿化带、树木验收标准项目经理签字技术条件园林设计单位的图纸工作描述根据园林设计单位的设计图纸完成草坪、灌木、树木的种植工作假设条件设计图纸无误、绿化所用资源和工人可及时到位信息源与园林设计单位、甲方沟通所收集的资料约束条件绿化设计图纸其他需要描述的问题风险：设计单位修改图纸、甲方更改需求签名签名：XXX；日期：2.项目目标确定——项目工作描述表为了使团队成员更准确的理项目组织结构形式为了保证电信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。本项目组织形式采用弱矩阵式组织，如下图：3.项目组织管理项目组织结构形式3.项目组织管理项目管理组织设计项目部

1）项目作业层

项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务的双重职能。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部管理组织结构如下：项目管理组织设计项目部

1）项目作业层

项项目管理组织设计2）各部门职责：项目办：识别干系人、沟通需求、沟通建设方案、电梯测试验收、总体验收、试运行、资料移交，负责整个项目的组织管理工作。建筑队：负责土方工程、装修工程、消防通道、道路、绿化、路灯。安装队：负责灯具、高低压配电、楼层配电、消防器材配套等设备的安装工作。采购部：负责各种原材料以及电梯、发电机等各种设备的采购工作。项目管理组织设计2）各部门职责：针对项目的目标要求，根据项目范围，拟定了该项目的重大里程碑计划：4.项目重大里程碑分析针对项目的目标要求，根据项目范围，拟定了该项目的重大里程碑计4.项目重大里程碑4.项目重大里程碑针对项目的范围、项目实施要求，对项目实施的过程进行分解，工作分解结构图如下：5.工作分解结构分析针对项目的范围、项目实施要求，对项目实施的过程进行分解，工作工作分解结构(WBS)工作分解结构(WBS)项目逻辑网络图项目逻辑网络图为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配，明确责任。6.责任分配矩阵分析为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵责任分配矩阵识别干系人识别干系人项目过程中需考虑的与人相关的问题项目过程中需考虑的与人相关的问题计划编制依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构（WBS）项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后工作的客观规律，以及类似项目的历史信息项目内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状况（如内部人力资源的优化，外部资源波动情况等）7.项目进度计划计划编制依据7.项目进度计划7.1工作列表7.1工作列表7.2单代号网络计划图7.2单代号网络计划图7.3项目甘特图7.3项目甘特图根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线，通过图形，可以明确的反应项目费用的需求状况，使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到每个时间点为止，总共计划支付多少费用，通过这些曲线均一目了然8.项目人力资源与费用计划根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，画出人力8.1人力资源计划及费用分解（1）序号编号工作名称资源名称工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）11.1开工准备管理人员20054021.2职工培训工程师102532.1土方施工人员2700309042.2地基施工人员2700309052.3框架结构施工人员1800306062.4墙体施工人员24002012073.1外部装修施工人员12001012083.2内部装修施工人员16501016594.1电源工程施工人员150275105.1电梯工程施工人员60230116.1消防工程施工人员90245127.1油机工程施工人员90245138.1场地附属工程施工人员135010135149.1施工质量分析工程师8241510.1参数修订工程师202101611.1优化规程工程师101101712.1总结经验管理人员202101813.1项目管理管理人员3031019

合计1448816510648.1人力资源计划及费用分解（1）序号编号工作名称资源名称8.1人力资源计划及费用分解（2）序号编号工作名称资源名称工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）人工单价（元/人天）人力资源费（元）材料资源及其他费（元）总费用（元）日平均费用（元/日）11.1开工准备管理人员20054040080000100000180,000450021.2职工培训工程师102560060002000026,000520032.1土方施工人员2700309020054000030000003,540,0003933342.2地基施工人员2700309020054000030000003,540,0003933352.3框架结构施工人员1800306020036000020000002,360,0003933362.4墙体施工人员24002012020048000010000001,480,0001233373.1外部装修施工人员1200101202002400008000001,040,000866783.2内部装修施工人员16501016520033000010000001,330,000806194.1电源工程施工人员15027520030000200000230,0003067105.1电梯工程施工人员602302001200010000001,012,00033733116.1消防工程施工人员9024520018000400000418,0009289127.1油机工程施工人员9024520018000500000518,00011511138.1场地附属工程施工人员13501013520027000010000001,270,0009407149.1施工质量分析工程师82460048002000024,80062001510.1参数修订工程师20210600120002000032,00032001611.1优化规程工程师1011060060002000026,00026001712.1总结经验管理人员2021040080002000028,00028001813.1项目管理管理人员30310400120002000032,000320019

合计144881651064

29668001412000017,086,80011798.1人力资源计划及费用分解（2）序号编号工作名称资源名称8.2人力资源负荷图8.2人力资源负荷图8.3人力资源累计曲线8.3人力资源累计曲线按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。8.4项目成本分析按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项8.5费用负荷图8.5费用负荷图8.6费用累计曲线8.6费用累计曲线针对本项目特点，决定2002年2月14日原计划土建工程完工里程碑时间对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查，通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析当CV<0或SV<0时，要查明原因，采取措施，及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内，进度控制在目标工期内9.项目挣值分析针对本项目特点，决定2002年2月14日原计划土建工程完工里9.1挣值分析序号编号工作名称资源名称预算费用（元）实际费用（元）完成工作量挣值（元）11.1开工准备管理人员180000190000100%18000021.2职工培训工程师2600030000100%2600032.1土方施工人员35400003400000100%354000042.2地基施工人员35400003600000100%354000052.3框架结构施工人员23600002500000100%236000062.4墙体施工人员1480000150000090%13320007

合计1112600011220000

109780009.1挣值分析序号编号工作名称资源名称预算费用（元）实际费用挣得值分析如下：

BCWP=10978000元BCWS=11126000元ACWP=11220000元CV=BCWP-ACWP=10978000-11220000=-242000元<0SV=BCWP-BCWS=10978000-11126000=-148000元<0EAC=总预算成本×ACWP/BCWP=11371263元

结论如下：在2002年2月14日结束时，项目投入超前,项目进展较慢9.2挣值分析挣得值分析如下：9.2挣值分析分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。10.项目风险管理分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。101、风险识别首先召开项目组会议，采取“头脑风暴法”；根据以往项目的经验-核对表；根据工作分解结构。2、风险分析风险的后果：1-影响成本；2-影响进度；3-影响质量。风险发生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。风险造成的影响程度：1-灾难的；2-严重的；3-轻微的；4-可忽略的。3、确定风险级别风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度风险发生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5;低-0.25风险产生造成的影响程度尺度:灾难的-2;严重的-1;轻微的-0.5;可忽略的-0.254、风险应对措施回避、预防、缓解、转移、接受10.1项目风险管理过程1、风险识别10.1项目风险管理过程10.2项目风险定性分析风险来源风险内容风险发生的概率风险对目标的影响风险程度自然风险不利的天气(大、暴雨,大风)0.2510.25地质复杂程度0.250.50.125人员风险技术、经验管理人员需求标准高0.810.8关键人物离开项目0.821.6施工风险原材料供应情况0.250.50.125人员配备情况0.2510.25施工过程的人员安全0.250.50.125是否定期进行成本结算0.2510.25成本与计划和预算相比的情况0.250.50.125是否对照质量计划检查工作0.250.50.125管理风险项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过讨论0.250.250.0625决策是否征求各方面的意见0.510.5各项工程的衔接0.50.30.15技术风险在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较0.250.50.125风险程度：高>1,1>中>0.2,0.2≥低10.2项目风险定性分析风险来源风险内容风险发生的概率风险10.3项目风险评估与对策（1）来源内容影响结果危险识别解决措施处置方法自然风险不利的天气(大、暴雨，大风)工期拖延中每天检查，及时安排，预防为主接受地质复杂程度影响机械钻速低与地质专家保持联络，根据获取参数分析地下情况回避人员风险技术、经验管理人员需求标准高工期拖延中充分作好项目工作前的人员安排接受关键人物离开项目项目延误或失败高配备良好条件回避10.3项目风险评估与对策（1）来源内容影响结果危险识别解10.3项目风险评估与对策（2）来源内容影响结果危险识别解决措施处置方法施工风险原材料供应情况工期拖延低制定相关的采购计划及备用方案预防人员配备情况中加强人员管理接受施工过程的人员安全低加强人员安全培训，现场管理预防是否定期进行成本结算中在项目的关键点采用挣值法进行分析，找出进度和费用偏差的原因，采取相应的措施。预防成本与计划和预算相比的情况低转移是否对照质量计划检查工作低接受10.3项目风险评估与对策（2）来源内容影响结果危险识别解10.3项目风险评估与对策（3）来源内容影响结果危险识别解决措施处置方法管理风险项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过讨论思想上应对风险能力降低低制定各种规章制度，认真落实执行；同事加强信息的沟通，总结经验，不断改进预防和回避风险预防决策是否征求各方面的意见影响后续工作的进行中减少各项工程的衔接影响后续工作的进行低按工作计划进程安排运作，加强管理减少10.3项目风险评估与对策（3）来源内容影响结果危险识别解10.3项目风险评估与对策（4）来源内容影响结果危险识别解决措施处置方法技术风险在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较

工期拖延低施工前必须进行技术图样和合同评审，召开技术交底会，使施工和管理人员都熟知和了解项目的项目的要求和标注。

制定技术计划和施工组织计划，定期检查、考核、考核。隐蔽工程严格检查、记录，签署意见，办理验收手续，预防和减少损失。

回避10.3项目风险评估与对策（4）来源内容影响结果危险识别解项目关键点检查报告项目执行状态报告任务完成报告重大突发性事件的报告项目变更申请报告项目进度报告项目管理报告工作联络单日工作备忘项目进展状态报告11.项目进展管理项目关键点检查报告项目进展状态报告11.项目进展管理（1）本项目组由分管各工作任务的项目组成员每周五提供周报，周报填写一周的工作情况及存在问题，并填写下周的工作计划。（2）本项目组由进度控制小组每周一定期组织召开项目工作例会，让各工作小组根据项目实际进展情况分别进行汇报，项目组针对本周出现进度延误的工作任务进行深入分析，讨论解决办法，并做好会议记录。（3）质量检查小组以周为单位对项目进度进行检查，检查结果与项目执行计划比较，出现进度滞后需对滞后原因进行分析，采取有效措施，及时纠正。（4）月底前各工作小组需按时上报实际进度与下个月的工作计划。进度控制小组以里程碑为关键点，对整个项目进度进行整体管控；严格按照项目进度计划，对各阶段目标进行分段管控，尤其重点关注关键线路上的工作任务，确保该任务按时完成。项目进展管理（1）本项目组由分管各工作任务的项目组成员每周五提供周报，周关键点名称：确定建设方案，提起采购流程。检查组名称：进度控制小组检查组负责人：刘XX报告人：张XX报告日期：2001.2.15报告份数：1对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：签名：刘XX日期：2001.2.16①项目关键点检查报告根据需求沟通的结果与XX设计院进行建设方案沟通，确定建设方案，核对配套材料设备清单，提起采购流程。提前一周完成。满足。按计划。继续跟进。关键点名称：确定建设方案，提起采购流程。检查组名称：进度控制任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见：

签名：杨XX日期：2001.11.3②项目执行状态报告TJ-222墙体修砌2001.11.21延期一周7是是目前配备人员20，需增加人员4正常人员增加后可按时完成若现有人员生重病或离职，则影响进度；建议增加2位后备人员。同意增加人员4位，如遇特殊情况，候补2位，任务需如期完成。任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进任务名称及编码：墙体修砌结束日期：2002.1.14交付物的性能特点：根据施工图纸要求的砌墙范围，按装修砌墙标准，墙角横平竖直，墙面平整，墙体无空洞。

实际工作时间和计划时间相比：提前1天完成。实际成本和估计费用相比：实际成本比估算费用多了1.8万元。

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：由于冬季天气冷，人员行动较为缓慢，导致中期进度拖后一个星期，申请增加人员后，提前完成。

评审意见：提交完工文件，验收。评审人：陈XX日期：2002.1.14紧后工作名称及编码：外墙粉刷、内墙粉刷、消防通道、发电机设备安装。

紧后工作计划及措施：进行外墙、内墙粉刷工作，对已铺砌的消防通道水泥找平，同时安装已到货的发电机设备。

项目负责人审核意见：按计划进行下一工作任务。

签名：阳XX日期：2002.1.15③任务完成报告任务名称及编码：墙体修砌结束日期：2002.1.14交付物的事件发生的时间：2002.2.2事件发生的部位：外墙粉刷突发性事件的描述：2002.2.1号的台风把已搭建好的部分脚手架刮倒。

对项目正常实施影响的程度：台风天后连续下雨，需要重新搭建脚手架，并做好固定，工期顺延一周。

事件发生的初步原因分析：未能提前考虑自然因素，并及时做好防风措施。

建议采取的补救措施：重新搭建脚手架，并做好固定，严格检查后才能让做好安全措施的施工人员上架施工。

项目负责人审核意见：同意重新搭建，注意人身安全。签名：阳XX日期：2002.2.3④重大突发性事件的报告事件发生的时间：2002.2.2事件发生的部位：外墙粉刷突发项目名称：常平电信大楼建设项目项目负责人：阳XX项目变更的原因：

因物料涨价，工程提采购阶段计划采购的瓷砖需追加10万元投资估算。

项目变更替代方案描述：从风险储备金中支出10万元补给瓷砖采购。估计项目变更后对总项目进度的影响：无影响。变更时所涉及到的相关单位：采购部、财务部

项目负责人的审查意见：同意变更。签名：阳XX日期：2001.2.5上级项目主管部门的审查意见：同意。签名：赵XX日期：2001.2.7⑤项目变更申请报告项目名称：常平电信大楼建设项目项目负责人：阳XX项目变更的原项目进度报告姓名：戴XX项目名称：电梯安装本周结束日期：2002.9.14关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否

对跟踪项目的解释：本周任务顺利完成，按原计划进行。 下一周任务计划：对电梯进行测试及验收。问题和办法：无。完成人：曾XX日期：2002.9.14评审人：陈XX日期：2002.9.15⑥项目进度报告否否否否项目进度报告姓名：戴XX项目名称：电梯安装本周结束日期：20项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:

项目报告数:

是否状态总结

1．实际进度超过10%吗？

2．已投入工作时间加未完成工作计划时间超计划时间的10%吗？

3．完成任务的数量超计划的10%吗？

4．提交物能满足性能要求吗？

5．项目能按时交货吗？

6．满足用户的要求吗？

7．与用户的关系被接受了吗？

8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:正常技术状况:正常任务完成估测:可按时完成。附上的用户进度报告:编号:YHBG-2001XXX审批项目经理:阳志葵日期:2002.11.29管理人:利莉日期:2002.11.28⑦项目管理报告常平电信大楼建设项目TJ-2001-0032002.11.28188阳志葵否是否否是是是是编号:XMBG-2001XXX项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:12.1项目收尾及验收管理工程项目的竣工验收是施工全过程的最后一道程序，也是工程项目管理的最后一项工作。它是建设投资成果转入生产使用的标志，也是全面考核投资效益、检验设计和施工质量的重要环节。工程竣工验收是指建设工程依照国家有关法律、法规及工程建设规范、标准的规定完成工程设计文件要求和合同约定的各项内容，建设单位已取得政府有关主管部门（或其委托机构）出具的工程施工质量、消防、规划、环保、城建等验收文件或准许使用文件后，组织工程竣工验收并编制完成《建设工程竣工验收报告》。12.1项目收尾及验收管理工程项目的竣工验收是施工全过

12.1项目收尾及验收管理项目收尾与验收管理的内容：1、竣工收尾2、工程验收3、工程整改4、工程结算5、工程交付6、工程结算7、管理考核及总结评价12.1项目收尾及验收管理项目收尾与验收管理12.1项目收尾及验收管理项目收尾及验收管理的工作安排：1、组织对业主提出的质量缺陷进行修复，完成剩余尾工。2、做好项目竣工资料的编制、汇总和移交。3、办理相关工程移交事宜。4、与业主签订工程质量保修书。5、组织进行与业主的工程价款的结算与回收，清理与各分包商及供货商的价款及支付。6、财务帐项的移交，结余物质的处理，机械设备的移交及转移。7、组织编写施工技术总结。8、接受公司财务审计部对项目的的审计和公司项目管理考评小组对项目的考核评价。12.1项目收尾及验收管理项目收尾及验收管理的工作安项目收尾阶段的人力资源管理根据项目收尾的进展情况，做好项目人员的精减计划，逐步缩减项目人员，减少人工成本。

12.1项目收尾及验收管理项目收尾阶段的人力资源管理12.1项目收尾及验收管理12.1项目收尾及验收管理项目收尾及验收阶段的财务管理及成本控制1、工程项目验收并与业主办理了交付手续后，项目部要积极进行工程价款的结算及回收。2、开展工程项目的尾工，整修、结算、清算等业务时，如需要发生费用，要先报费用计划，经审核同意后方可发生费用12.1项目收尾及验收管理项目收尾及验收阶段的财务竣工档案的主要内容项目文件工程技术文件项目设备清单项目竣工文件项目的财务文件项目运行技术文件环境、消防安全考核记录各个工程项目组的验收报告验收记要12.1项目收尾及验收管理竣工档案的主要内容12.1项目收尾及验收管理12.1项目收尾及验收管理项目收尾阶段的风险控制收尾阶段是在项目生命周期的最后一个环节，从理论上说，这时项目面临的风险是比较小的，但是，依然要注意各种风险的存在及控制。尤其是安全生产的风险。在工程项目收尾阶段，由于原有参与该项目的管理人员部分已调离；素质较高、较精干的施工队伍一撤走；管理人员劳动纪律开始涣散，安全意识开始淡化，安全例会、检查制度落实不认真；各工程进展程度参差不齐；作业人员点多面广，比较分散；交叉作业具有不确定性、偶然性、隐蔽性；非施工性的不可控制因素增多等，都是项目收尾阶段会遇到的问题，也容易发生事故。所以要重点做好项目收尾阶段的安全管理工作，控制项目的安全风险。12.1项目收尾及验收管理项目收尾阶段的风险控制做好项目收尾及竣工验收管理的意义：1、全面综合考核项目的质量2、总结项目的管理的经验教训12.1项目收尾及验收管理做好项目收尾及竣工验收管理的意义：12.1项目收尾及一、信息1、物价的波动物价由于供需、经济环境、季节等因素影响上下波动。采购部门负责收集和分析物价趋势，制定需求分析和采购计划。2、人工成本的提高物价飞涨造成水涨船高。采用现金奖励的方法激励施工队和工作人员。启用备用资金10万来奖励按时按量完成工作包的施工员和工作人员。3、国家、地方出台最新的政策或者技术标准4、干系人发生变化

需求人人事变动，周边小区入住等5、周围环境的变化

周边房地产楼盘施工

一、信息1、物价的波动物价的波动—案例592001年7月份采购部收集到水泥下月开始涨200元/吨，据评估未来7个月都会涨。经过项目经理、财务部、采购部开会决定，决定提前采购一批水泥。科目预计8月内使用数量（吨）当前单价（元／吨）本次采购金额（万元）涨价后单价（元／吨）涨价后金额（万元）节省金额（元）水泥500400206003010合计500400206003010物价的波动—案例592001年7月份采购部收集到水泥下月开始物价的波动—案例1、供应商：华润水泥控股有限公司。2、仓库足够存放，由于水泥不便于长期存放，只购买8个月的用量。3、2001年8月10日前供应商负责送到常平市中山路3号第三仓库。采购部安排仓库管理人：小明负责接收管理工作4、采购部负责签订购买合同，财务部按照购买合同的金额和日期支付水泥款。60物价的波动—案例1、供应商：华润水泥控股有限公司。60二、冲突

1、项目历时两年工期长，在日常施工中或者晚上赶工时，容易影响周边居民的生活。2、重大事件。（1）已知事件：高考、春节、国庆。（2）已知未知风险台风、雨季等影响工程进度，采用加班赶进度弥补。（3）未知未知风险：国家技术重制定新规范，技术部门按照新规定技术规范调整。3、在施工过程中，人力资源合理分配，做好应急措施。61二、冲突

1、项目历时两年工期长，在日常施工中或者晚国庆交通管制案例交通部门通知，因明珠广场在国庆期间举行大型相亲活动，在2001年10月1日-2001年10月7日实行交通管制。原A最佳运输原最佳运输路线，调整为B路线，C路线（路线图略）62事项线路长度（公里）正常耗时（分钟）说明B路线1425需要经过一间小学，多处高层办公楼，10个路口，8个红绿灯，容易堵车C路线26405个路口，4个红绿灯，一般情况路况较好，不堵车交通管制时间10月1日-10月7日

①早上7点-晚上11点请选择C路线，避开拥堵期。②凌晨0点-早上6点请选择B路线国庆交通管制案例交通部门通知，因明珠广场在国庆期间举行大型相三、沟通沟通：贯穿整个实施过程1、需求人沟通，定期汇报工程进度情况。2、实施团队之间的沟通，目标统一按时按量完成任务，发现问题及时解决。3、施工涉及到的相关机关单位。政府部门沟通、消防、交通、税收等。63三、沟通沟通：贯穿整个实施过程632012年12月项目报告制作依据：IPMP国际项目管理的通用做法和基本流程

制作目标：按规范进行可视化项目管理，促进项目成功项目名称：常平电信大楼建设项目项目经理：阳志葵项目成员：韦丽花、凌应永、刘学、叶建军、罗伟国、利莉、王为、何家敏2012年12月项目报告制作依据：IPMP国际项目管理的通用1.项目背景分析2.项目目标确定3.项目组织设计4.重大里程碑分析5.工作分解结构(WBS)6.责任分配表矩阵7.项目进度计划项目进度网络计划图项目进度甘特图8.人力资源计划及费用分解人力资源负荷图人力资源累计曲线费用负荷图费用累计曲线9.项目挣值分析10.项目风险管理11.项目进展管理12.项目收尾和验收管理13.其它问题主要汇报内容1.项目背景分析8.人力资源计划及费用分解主要汇报内容1.项目背景分析做为京九铁路的重要枢纽，常平现有通信网络已难以满足经济迅速发展的需求，需要彻底改变常平通信现状和优化通信网络。经东莞市计委立项决定修建一座常平电信大楼。项目总建筑面积为5000平方米，大楼周围布置绿地，道路周边绿化，工程施工期间为2001年1月至2012年12月。经过招投标，本建筑公司中标该项目，负责土建、装修、电源、电梯、消防、油机以及场地附属工程。工程总投资1800万元。

1.项目背景分析做为京九铁路的重要枢纽，常平现项目目标成果目标：建造一座电信大楼，总建筑面积5000平方米工期目标：2001年1月1日至2002年12月31日，历时2年。成本目标：总投资1800万元。2.项目目标确定——项目目标项目目标2.项目目标确定——项目目标2.项目目标确定——项目范围

项目名称

常平电信大楼建设项目版本

V1.0.0发布时间

2000年12月X日项目经理

阳志葵主要内容项目目标

2年完成常平电信大楼建设工程，总投资1800万元项目范围描述土建、装修、电源、电梯、消防、油机以及场地附属工程（道路、绿化及室外照明）项目验收标准

根据国家及行业的相关规范项目可交付成果总述建造并完成装修的一座总建筑面积5000平方米的电信大楼，包括配套电源、电梯、消防和油机设施，室外道路、照明及绿化项目除外责任

自然灾害、战争项目制约因素

资金、天气、人力项目假设条件所有设计图纸以及配套材料设备清单均已由相关设计单位提供、施工场地已实现三通（水、电、路）、已获取所有相关开工许可编写者：

编写日期：2000年12月X日审核者：

审核日期：2000年12月X日批准者：

批准日期：2000年12月X日2.项目目标确定——项目范围

项目名称

常平电信大楼建设项2.项目目标确定——项目工作描述表为了使团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。下面给出了绿化的工作描述表：工作名称绿化工作交付物草坪、绿化带、树木验收标准项目经理签字技术条件园林设计单位的图纸工作描述根据园林设计单位的设计图纸完成草坪、灌木、树木的种植工作假设条件设计图纸无误、绿化所用资源和工人可及时到位信息源与园林设计单位、甲方沟通所收集的资料约束条件绿化设计图纸其他需要描述的问题风险：设计单位修改图纸、甲方更改需求签名签名：XXX；日期：2.项目目标确定——项目工作描述表为了使团队成员更准确的理项目组织结构形式为了保证电信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。本项目组织形式采用弱矩阵式组织，如下图：3.项目组织管理项目组织结构形式3.项目组织管理项目管理组织设计项目部

1）项目作业层

项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务的双重职能。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部管理组织结构如下：项目管理组织设计项目部

1）项目作业层

项项目管理组织设计2）各部门职责：项目办：识别干系人、沟通需求、沟通建设方案、电梯测试验收、总体验收、试运行、资料移交，负责整个项目的组织管理工作。建筑队：负责土方工程、装修工程、消防通道、道路、绿化、路灯。安装队：负责灯具、高低压配电、楼层配电、消防器材配套等设备的安装工作。采购部：负责各种原材料以及电梯、发电机等各种设备的采购工作。项目管理组织设计2）各部门职责：针对项目的目标要求，根据项目范围，拟定了该项目的重大里程碑计划：4.项目重大里程碑分析针对项目的目标要求，根据项目范围，拟定了该项目的重大里程碑计4.项目重大里程碑4.项目重大里程碑针对项目的范围、项目实施要求，对项目实施的过程进行分解，工作分解结构图如下：5.工作分解结构分析针对项目的范围、项目实施要求，对项目实施的过程进行分解，工作工作分解结构(WBS)工作分解结构(WBS)项目逻辑网络图项目逻辑网络图为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配，明确责任。6.责任分配矩阵分析为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵责任分配矩阵识别干系人识别干系人项目过程中需考虑的与人相关的问题项目过程中需考虑的与人相关的问题计划编制依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构（WBS）项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后工作的客观规律，以及类似项目的历史信息项目内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状况（如内部人力资源的优化，外部资源波动情况等）7.项目进度计划计划编制依据7.项目进度计划7.1工作列表7.1工作列表7.2单代号网络计划图7.2单代号网络计划图7.3项目甘特图7.3项目甘特图根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线，通过图形，可以明确的反应项目费用的需求状况，使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到每个时间点为止，总共计划支付多少费用，通过这些曲线均一目了然8.项目人力资源与费用计划根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，画出人力8.1人力资源计划及费用分解（1）序号编号工作名称资源名称工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）11.1开工准备管理人员20054021.2职工培训工程师102532.1土方施工人员2700309042.2地基施工人员2700309052.3框架结构施工人员1800306062.4墙体施工人员24002012073.1外部装修施工人员12001012083.2内部装修施工人员16501016594.1电源工程施工人员150275105.1电梯工程施工人员60230116.1消防工程施工人员90245127.1油机工程施工人员90245138.1场地附属工程施工人员135010135149.1施工质量分析工程师8241510.1参数修订工程师202101611.1优化规程工程师101101712.1总结经验管理人员202101813.1项目管理管理人员3031019

合计1448816510648.1人力资源计划及费用分解（1）序号编号工作名称资源名称8.1人力资源计划及费用分解（2）序号编号工作名称资源名称工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）人工单价（元/人天）人力资源费（元）材料资源及其他费（元）总费用（元）日平均费用（元/日）11.1开工准备管理人员20054040080000100000180,000450021.2职工培训工程师102560060002000026,000520032.1土方施工人员2700309020054000030000003,540,0003933342.2地基施工人员2700309020054000030000003,540,0003933352.3框架结构施工人员1800306020036000020000002,360,0003933362.4墙体施工人员24002012020048000010000001,480,0001233373.1外部装修施工人员1200101202002400008000001,040,000866783.2内部装修施工人员16501016520033000010000001,330,000806194.1电源工程施工人员15027520030000200000230,0003067105.1电梯工程施工人员602302001200010000001,012,00033733116.1消防工程施工人员9024520018000400000418,0009289127.1油机工程施工人员9024520018000500000518,00011511138.1场地附属工程施工人员13501013520027000010000001,270,0009407149.1施工质量分析工程师82460048002000024,80062001510.1参数修订工程师20210600120002000032,00032001611.1优化规程工程师1011060060002000026,00026001712.1总结经验管理人员2021040080002000028,00028001813.1项目管理管理人员30310400120002000032,000320019

合计144881651064

29668001412000017,086,80011798.1人力资源计划及费用分解（2）序号编号工作名称资源名称8.2人力资源负荷图8.2人力资源负荷图8.3人力资源累计曲线8.3人力资源累计曲线按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。8.4项目成本分析按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项8.5费用负荷图8.5费用负荷图8.6费用累计曲线8.6费用累计曲线针对本项目特点，决定2002年2月14日原计划土建工程完工里程碑时间对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查，通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析当CV<0或SV<0时，要查明原因，采取措施，及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内，进度控制在目标工期内9.项目挣值分析针对本项目特点，决定2002年2月14日原计划土建工程完工里9.1挣值分析序号编号工作名称资源名称预算费用（元）实际费用（元）完成工作量挣值（元）11.1开工准备管理人员180000190000100%18000021.2职工培训工程师2600030000100%2600032.1土方施工人员35400003400000100%354000042.2地基施工人员35400003600000100%354000052.3框架结构施工人员23600002500000100%236000062.4墙体施工人员1480000150000090%13320007

合计1112600011220000

109780009.1挣值分析序号编号工作名称资源名称预算费用（元）实际费用挣得值分析如下：

BCWP=10978000元BCWS=11126000元ACWP=11220000元CV=BCWP-ACWP=10978000-11220000=-242000元<0SV=BCWP-BCWS=10978000-11126000=-148000元<0EAC=总预算成本×ACWP/BCWP=11371263元

结论如下：在2002年2月14日结束时，项目投入超前,项目进展较慢9.2挣值分析挣得值分析如下：9.2挣值分析分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。10.项目风险管理分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。101、风险识别首先召开项目组会议，采取“头脑风暴法”；根据以往项目的经验-核对表；根据工作分解结构。2、风险分析风险的后果：1-影响成本；2-影响进度；3-影响质量。风险发生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。风险造成的影响程度：1-灾难的；2-严重的；3-轻微的；4-可忽略的。3、确定风险级别风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度风险发生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5;低-0.25风险产生造成的影响程度尺度:灾难的-2;严重的-1;轻微的-0.5;可忽略的-0.254、风险应对措施回避、预防、缓解、转移、接受10.1项目风险管理过程1、风险识别10.1项目风险管理过程10.2项目风险定性分析风险来源风险内容风险发生的概率风险对目标的影响风险程度自然风险不利的天气(大、暴雨,大风)0.2510.25地质复杂程度0.250.50.125人员风险技术、经验管理人员需求标准高0.810.8关键人物离开项目0.821.6施工风险原材料供应情况0.250.50.125人员配备情况0.2510.25施工过程的人员安全0.250.50.125是否定期进行成本结算0.2510.25成本与计划和预算相比的情况0.250.50.125是否对照质量计划检查工作0.250.50.125管理风险项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过讨论0.250.250.0625决策是否征求各方面的意见0.510.5各项工程的衔接0.50.30.15技术风险在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较0.250.50.125风险程度：高>1,1>中>0.2,0.2≥低10.2项目风险定性分析风险来源风险内容风险发生的概率风险10.3项目风险评估与对策（1）来源内容影响结果危险识别解决措施处置方法自然风险不利的天气(大、暴雨，大风)工期拖延中每天检查，及时安排，预防为主接受地质复杂程度影响机械钻速低与地质专家保持联络，根据获取参数分析地下情况回避人员风险技术、经验管理人员需求标准高工期拖延中充分作好项目工作前的人员安排接受关键人物离开项目项目延误或失败高配备良好条件回避10.3项目风险评估与对策（1）来源内容影响结果危险识别解10.3项目风险评估与对策（2）来源内容影响结果危险识别解决措施处置方法施工风险原材料供应情况工期拖延低制定相关的采购计划及备用方案预防人员配备情况中加强人员管理接受施工过程的人员安全低加强人员安全培训，现场管理预防是否定期进行成本结算中在项目的关键点采用挣值法进行分析，找出进度和费用偏差的原因，采取相应的措施。预防成本与计划和预算相比的情况低转移是否对照质量计划检查工作低接受10.3项目风险评估与对策（2）来源内容影响结果危险识别解10.3项目风险评估与对策（3）来源内容影响结果危险识别解决措施处置方法管理风险项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过讨论思想上应对风险能力降低低制定各种规章制度，认真落实执行；同事加强信息的沟通，总结经验，不断改进预防和回避风险预防决策是否征求各方面的意见影响后续工作的进行中减少各项工程的衔接影响后续工作的进行低按工作计划进程安排运作，加强管理减少10.3项目风险评估与对策（3）来源内容影响结果危险识别解10.3项目风险评估与对策（4）来源内容影响结果危险识别解决措施处置方法技术风险在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较

工期拖延低施工前必须进行技术图样和合同评审，召开技术交底会，使施工和管理人员都熟知和了解项目的项目的要求和标注。

制定技术计划和施工组织计划，定期检查、考核、考核。隐蔽工程严格检查、记录，签署意见，办理验收手续，预防和减少损失。

回避10.3项目风险评估与对策（4）来源内容影响结果危险识别解项目关键点检查报告项目执行状态报告任务完成报告重大突发性事件的报告项目变更申请报告项目进度报告项目管理报告工作联络单日工作备忘项目进展状态报告11.项目进展管理项目关键点检查报告项目进展状态报告11.项目进展管理（1）本项目组由分管各工作任务的项目组成员每周五提供周报，周报填写一周的工作情况及存在问题，并填写下周的工作计划。（2）本项目组由进度控制小组每周一定期组织召开项目工作例会，让各工作小组根据项目实际进展情况分别进行汇报，项目组针对本周出现进度延误的工作任务进行深入分析，讨论解决办法，并做好会议记录。（3）质量检查小组以周为单位对项目进度进行检查，检查结果与项目执行计划比较，出现进度滞后需对滞后原因进行分析，采取有效措施，及时纠正。（4）月底前各工作小组需按时上报实际进度与下个月的工作计划。进度控制小组以里程碑为关键点，对整个项目进度进行整体管控；严格按照项目进度计划，对各阶段目标进行分段管控，尤其重点关注关键线路上的工作任务，确保该任务按时完成。项目进展管理（1）本项目组由分管各工作任务的项目组成员每周五提供周报，周关键点名称：确定建设方案，提起采购流程。检查组名称：进度控制小组检查组负责人：刘XX报告人：张XX报告日期：2001.2.15报告份数：1对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：签名：刘XX日期：2001.2.16①项目关键点检查报告根据需求沟通的结果与XX设计院进行建设方案沟通，确定建设方案，核对配套材料设备清单，提起采购流程。提前一周完成。满足。按计划。继续跟进。关键点名称：确定建设方案，提起采购流程。检查组名称：进度控制任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见：

签名：杨XX日期：2001.11.3②项目执行状态报告TJ-222墙体修砌2001.11.21延期一周7是是目前配备人员20，需增加人员4正常人员增加后可按时完成若现有人员生重病或离职，则影响进度；建议增加2位后备人员。同意增加人员4位，如遇特殊情况，候补2位，任务需如期完成。任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进任务名称及编码：墙体修砌结束日期：2002.1.14交付物的性能特点：根据施工图纸要求的砌墙范围，按装修砌墙标准，墙角横平竖直，墙面平整，墙体无空洞。

实际工作时间和计划时间相比：提前1天完成。实际成本和估计费用相比：实际成本比估算费用多了1.8万元。

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：由于冬季天气冷，人员行动较为缓慢，导致中期进度拖后一个星期，申请增加人员后，提前完成。

评审意见：提交完工文件，验收。评审人：陈XX日期：2002.1.14紧后工作名称及编码：外墙粉刷、内墙粉刷、消防通道、发电机设备安装。

紧后工作计划及措施：进行外墙、内墙粉刷工作，对已铺砌的消防通道水泥找平，同时安装已到货的发电机设备。

项目负责人审核意见：按计划进行下一工作任务。

签名：阳XX日期：2002.1.15③任务完成报告任务名称及编码：墙体修砌结束日期：2002.1.14交付物的事件发生的时间：2002.2.2事件发生的部位：外墙粉刷突发性事件的描述：2002.2.1号的台风把已搭建好的部分脚手架刮倒。

对项目正常实施影响的程度：台风天后连续下雨，需要重新搭建脚手架，并做好固定，工期顺延一周。

事件发生的初步原因分析：未能提前考虑自然因素，并及时做好防风措施。

建议采取的补救措施：重新搭建脚手架，并做好固定，严格检查后才能让做好安全措施的施工人员上架施工。

项目负责人审核意见：同意重新搭建，注意人身安全。签名：阳XX日期：2002.2.3④重大突发性事件的报告事件发生的时间：2002.2.2事件发生的部位：外墙粉刷突发项目名称：常平电信大楼建设项目项目负责人：阳XX项目变更的原因：

因物料涨价，工程提采购阶段计划采购的瓷砖需追加10万元投资估算。

项目变更替代方案描述：从风险储备金中支出10万元补给瓷砖采购。估计项目变更后对总项目进度的影响：无影响。变更时所涉及到的相关单位：采购部、财务部

项目负责人的审查意见：同意变更。签名：阳XX日期：2001.2.5上级项目主管部门的审查意见：同意。签名：赵XX日期：2001.2.7⑤项目变更申请报告项目名称：常平电信大楼建设项目项目负责人：阳XX项目变更的原项目进度报告姓名：戴XX项目名称：电梯安装本周结束日期：2002.9.14关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否

对跟踪项目的解释：本周任务顺利完成，按原计划进行。 下一周任务计划：对电梯进行测试及验收。问题和办法：无。完成人：曾XX日期：2002.9.14评审人：陈XX日期：2002.9.15⑥项目进度报告否否否否项目进度报告姓名：戴XX项目名称：电梯安装本周结束日期：20项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:

项目报告数:

是否状态总结

1．实际进度超过10%吗？

2．已投入工作时间加未完成工作计划时间超计划时间的10%吗？

3．完成任务的数量超计划的10%吗？

4．提交物能满足性能要求吗？

5．项目能按时交货吗？

6．满足用户的要求吗？

7．与用户的关系被接受了吗？

8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:正常技术状况:正常任务完成估测:可按时完成。附上的用户进度报告:编号:YHBG-2001XXX审批项目经理:阳志葵日期:2002.11.29管理人:利莉日期:2002.11.28⑦项目管理报告常平电信大楼建设项目TJ-2001-0032002.11.28188阳志葵否是否否是是是是编号:XMBG-2001XXX项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:12.1项目收尾及验收管理工程项目的竣工验收是施工全过程的最后一道程序，也是工程项目管理的最后一项工作。它是建设投资成果转入生产使用的标志，也是全面考核投资效益、检验设计和施工质量的重要环节。工程竣工验收是指建设工程依照国家有关法律、法规及工程建设