如何提升渠道执行力课件

如何提升渠道执行力1如何提升渠道执行力1店内决策超级市场和百货商店的店内决策比例：60%4%6%30%53%3%18%26%0%10%20%30%40%50%60%70%无计划购物替代购买事前笼统计划的购物事前详细计划的购物百货商店超级市场The1995POPAIConsumerBuyingHabitsStudy(Englewood,NJ:Point-of-PurchaseAdvertisingInstitute,1995),p18.2店内决策超级市场和百货商店的店内决策比例：60%4%6%30如何提升渠道执行力了解渠道的两种动力常见的渠道管理模式渠道冲突的现象、成因与对策3如何提升渠道执行力了解渠道的两种动力3渠道的两种动力第一种动力：消费者拉动力大量投资于广告和宣传，建立品牌知名度和美誉度经销商的利润空间较低随着名牌效应的建立，消费者主动地寻购本公司的产品经销商因应顾客的需求，主动代理本公司的产品4渠道的两种动力第一种动力：消费者拉动力4渠道的两种动力第二种动力：经销商推动力厂家不太重视直接面向消费者的宣传经销商利润高。在保持较低的批发价的同时，大幅提高零售价经销商也会在高额利润的驱使下，积极向顾客推销这些产品5渠道的两种动力第二种动力：经销商推动力5渠道的两种动力经销商推动力消费者拉动力广告投入低高品牌价值低高经销商利润空间高低经销商为何愿意经销高利润1.经销商实力的标志2.吸引人流（旺场）经销商是否会主动向顾客推荐这个牌子？会不会厂家对经销商的依赖程度高低对厂家财力的要求低高仿冒产品的威胁较小较大6渠道的两种动力经销商推动力消费者拉动力广告投入低高品牌价值低只要利润足够高，经销商几乎可以推销任何东西仿冒产品的威胁OEM对产品性能的选择性介绍国情论售后服务论……7只要利润足够高，经销商几乎可以推销任何东西仿冒产品的威胁7何时使用拉动力？

何时使用推动力？使用拉动力使用推动力品牌知名度高低假冒产品问题不严重严重店内决策比例低高购买频率高低拥有的销售网络大小财力充沛不足8何时使用拉动力？

何时使用推动力？使用拉动力使用推动力品牌知随产品的生命周期而改变渠道策略品牌价值倚赖的渠道动力高低拉动力推动力9随产品的生命周期而改变渠道策略品牌价值倚赖的渠道动力高低拉动小品牌对渠道商的选择10小品牌对渠道商的选择10常见的渠道管理模式一级代理渠道省级代理渠道K/A直供全面直供自建连锁店渠道模式比较一览混合模式11常见的渠道管理模式一级代理渠道11一级代理渠道制造商一级代理分公司或省级代理地级代理零售店消费者12一级代理渠道制造商一级代理分公司或省级代理地级代理零售店消费一级代理渠道优点覆盖面广，铺货迅速资金周转快节约成本和人力缺点容易受制于经销商对市场反应慢厂家对终端的控制能力弱，渠道推动力弱例子格兰仕，摩托罗拉，诺基亚13一级代理渠道优点13省级/地市级代理渠道制造商地区分销省级/地市级分销零售店消费者14省级/地市级代理渠道制造商地区分销省级/地市级分销零售店消费省级代理渠道优点是一级代理制和扁平渠道（直供、自建网络等）的折衷，具有大部分一级代理制的优点与一级代理制相比，大大减低对经销商的依赖性缺点虽然有所缓和，但仍有一级代理制的多数缺点省级代理的资金和操盘能力远不如一级代理，制造商需要在分销上投入更多精力省际窜货问题严重例子TCL手机，诺基亚和西门子手机的部分型号15省级代理渠道优点15K/A直供分销商制造商K/A零售商消费者16K/A直供分销商制造商K/A零售商消费者16K/A直供优点代表了零售业的发展趋势运作成本低(货物和资金周转快)(库存风险小)缺点毛利较低终端价格不受控制，混合渠道体系易生混乱。覆盖范围局限提供增值服务的能力较弱例子目前许多品牌都采用K/A直供作为混合渠道的成分之一，但罕有作为唯一渠道者17K/A直供优点17全面直供分销商制造商大零售商消费者分公司业务代表中小零售商18全面直供分销商制造商大零售商消费者分公司业务代表中小零售商1全面直供优点制造商可以控制渠道，避免渠道波动终端推力大营销措施容易贯彻执行对销售前景、库存等预测较准确对市场了解深刻缺点费用高，收效慢销售队伍难于管理资金周转慢，库存风险大例子海尔、科龙、美菱、旧创维、波导、科健19全面直供优点19资金周转慢，库存风险大品牌摩托罗拉诺基亚TCL波导渠道模式一级代理一级代理省级代理全面直供2002年库存周转天数33256589注：库存周转天数＝360/（产品总成本/（期初库存+期末库存）x2）其中，库存包括了原材料、半成品、产成品和在途商品20资金周转慢，库存风险大品牌摩托罗拉诺基亚TCL波导渠道模式一自建连锁店制造商加盟连锁店消费者自营店、旗舰店加盟连锁店21自建连锁店制造商加盟连锁店消费者自营店、旗舰店加盟连锁店21自建连锁店自建连锁店的优势拥有全面直供的扁平化渠道的优势，但销售队伍与全面直供比精干得多自建连锁店的缺点自建网络的速度相对较慢开专卖店投入大大部分终端是独立法人，厂家对其控制力有限例子春兰、TCL电脑(TCL有2万个终端网点)、雅芳22自建连锁店自建连锁店的优势22渠道模式比较一览23渠道模式比较一览23混合模式消费者二级分销商制造商全国性K/A分公司省级代理地区性K/A旗舰店二、三级市场零售商一级市场

中小零售商24混合模式消费者二级分销商制造商全国性K/A分公司省级代理地区渠道冲突的现象、成因与对策渠道冲突及其危害渠道冲突的成因减少渠道冲突的措施渠道冲突的存在与合理25渠道冲突的现象、成因与对策渠道冲突及其危害25渠道冲突及其危害窜货价格混乱互为因果恶性循环经销商削价竞争经销商无利可图经销商不愿经销26渠道冲突及其危害窜货价格混乱互为因果恶性循环经销商削价竞争经窜货27窜货27价格混乱消费者二级分销商制造商全国性K/A分公司省级代理地区性K/A旗舰店二、三级市场零售商一级市场

中小零售商28价格混乱消费者二级分销商制造商全国性K/A分公司省级代理地区渠道冲突的成因对经销商/业务部门的考核目标不合理追求单纯的目标管理，忽视过程管理随意发货，没有固定的下级经销商网络各区域铺货不平衡经销商库存不合理厂家/经销商处理积压产品经销商价格的地区性差异29渠道冲突的成因对经销商/业务部门的考核目标不合理29渠道冲突的成因(续)同级经销商的价格差异基于销量的返利政策营销费用承包提成、费用、考核指标的地区性差异竞争对手的破坏经销商的报复厂家决心不足，赏罚不分明30渠道冲突的成因(续)同级经销商的价格差异30减少渠道冲突的措施维护价格体系的严肃性厂家自己严守价格政策尽量避免地区性价格差异有条件时可使用暗返利和模糊奖励检讨考核指标和激励措施对销售代表制定过程考核指标对经销商制定过程考核指标，多用过程返利，少用销量返利避免盲目提高销量指标，控制经销商库存31减少渠道冲突的措施维护价格体系的严肃性31减少渠道冲突的措施(续)加强监管厂家内部建立监管体系鼓励上级经销商对下级经销商进行监督鼓励不同区域的经销商之间互相监督包装/货物编码识别利用消费者帮助监管32减少渠道冲突的措施(续)加强监管32减少渠道冲突的措施(续)缔结经销商联盟例：格力空调品牌型号生产成本厂价经销商批发价零售价海尔KFR-25GW/CF1700320033253610美的KFR-26GW/CLY1700224023902530格力KFR-26GW/1031750225025302616志高KFR-25GW1450170019502180苏宁KFR-25GW145016001600200033减少渠道冲突的措施(续)缔结经销商联盟品牌型号生产成本厂价经减少渠道冲突的措施(续)建立独立的积压库存处理渠道对不同的品种、型号实行渠道差异化厂商之间从纯商业关系到伙伴关系建立对经销商的非金钱激励改造经销商，实现组织对接渠道扁平化34减少渠道冲突的措施(续)建立独立的积压库存处理渠道34渠道冲突的存在与合理渠道冲突是自由市场经济的必然产物，只能缓解，不可能完全根除渠道冲突在一定的时期、在一定的程度内，对厂家是有利的35渠道冲突的存在与合理渠道冲突是自由市场经济的必然产物，只能缓渠道冲突在一定的时期、在一定的程度内，对厂家是有利的窜货在企业发展初期的合理性基于销量的年终返利选取擅长窜货的经销商把产品低成本辐射到正常经销网络覆盖不到的市场市场远未饱和，窜货可挤压竞争产品的份额提高了自身的市场知名度节省运输成本在企业发展的中期以后对渠道进行整治36渠道冲突在一定的时期、在一定的程度内，对厂家是有利的窜货在企谢谢12月-2216:05:5916:0516:0512月-2212月-2216:0516:0516:05:5912月-2212月-2216:05:592022/12/2116:05:59谢谢12月-2200:18:3300:1800:1812如何提升渠道执行力38如何提升渠道执行力1店内决策超级市场和百货商店的店内决策比例：60%4%6%30%53%3%18%26%0%10%20%30%40%50%60%70%无计划购物替代购买事前笼统计划的购物事前详细计划的购物百货商店超级市场The1995POPAIConsumerBuyingHabitsStudy(Englewood,NJ:Point-of-PurchaseAdvertisingInstitute,1995),p18.39店内决策超级市场和百货商店的店内决策比例：60%4%6%30如何提升渠道执行力了解渠道的两种动力常见的渠道管理模式渠道冲突的现象、成因与对策40如何提升渠道执行力了解渠道的两种动力3渠道的两种动力第一种动力：消费者拉动力大量投资于广告和宣传，建立品牌知名度和美誉度经销商的利润空间较低随着名牌效应的建立，消费者主动地寻购本公司的产品经销商因应顾客的需求，主动代理本公司的产品41渠道的两种动力第一种动力：消费者拉动力4渠道的两种动力第二种动力：经销商推动力厂家不太重视直接面向消费者的宣传经销商利润高。在保持较低的批发价的同时，大幅提高零售价经销商也会在高额利润的驱使下，积极向顾客推销这些产品42渠道的两种动力第二种动力：经销商推动力5渠道的两种动力经销商推动力消费者拉动力广告投入低高品牌价值低高经销商利润空间高低经销商为何愿意经销高利润1.经销商实力的标志2.吸引人流（旺场）经销商是否会主动向顾客推荐这个牌子？会不会厂家对经销商的依赖程度高低对厂家财力的要求低高仿冒产品的威胁较小较大43渠道的两种动力经销商推动力消费者拉动力广告投入低高品牌价值低只要利润足够高，经销商几乎可以推销任何东西仿冒产品的威胁OEM对产品性能的选择性介绍国情论售后服务论……44只要利润足够高，经销商几乎可以推销任何东西仿冒产品的威胁7何时使用拉动力？

何时使用推动力？使用拉动力使用推动力品牌知名度高低假冒产品问题不严重严重店内决策比例低高购买频率高低拥有的销售网络大小财力充沛不足45何时使用拉动力？

何时使用推动力？使用拉动力使用推动力品牌知随产品的生命周期而改变渠道策略品牌价值倚赖的渠道动力高低拉动力推动力46随产品的生命周期而改变渠道策略品牌价值倚赖的渠道动力高低拉动小品牌对渠道商的选择47小品牌对渠道商的选择10常见的渠道管理模式一级代理渠道省级代理渠道K/A直供全面直供自建连锁店渠道模式比较一览混合模式48常见的渠道管理模式一级代理渠道11一级代理渠道制造商一级代理分公司或省级代理地级代理零售店消费者49一级代理渠道制造商一级代理分公司或省级代理地级代理零售店消费一级代理渠道优点覆盖面广，铺货迅速资金周转快节约成本和人力缺点容易受制于经销商对市场反应慢厂家对终端的控制能力弱，渠道推动力弱例子格兰仕，摩托罗拉，诺基亚50一级代理渠道优点13省级/地市级代理渠道制造商地区分销省级/地市级分销零售店消费者51省级/地市级代理渠道制造商地区分销省级/地市级分销零售店消费省级代理渠道优点是一级代理制和扁平渠道（直供、自建网络等）的折衷，具有大部分一级代理制的优点与一级代理制相比，大大减低对经销商的依赖性缺点虽然有所缓和，但仍有一级代理制的多数缺点省级代理的资金和操盘能力远不如一级代理，制造商需要在分销上投入更多精力省际窜货问题严重例子TCL手机，诺基亚和西门子手机的部分型号52省级代理渠道优点15K/A直供分销商制造商K/A零售商消费者53K/A直供分销商制造商K/A零售商消费者16K/A直供优点代表了零售业的发展趋势运作成本低(货物和资金周转快)(库存风险小)缺点毛利较低终端价格不受控制，混合渠道体系易生混乱。覆盖范围局限提供增值服务的能力较弱例子目前许多品牌都采用K/A直供作为混合渠道的成分之一，但罕有作为唯一渠道者54K/A直供优点17全面直供分销商制造商大零售商消费者分公司业务代表中小零售商55全面直供分销商制造商大零售商消费者分公司业务代表中小零售商1全面直供优点制造商可以控制渠道，避免渠道波动终端推力大营销措施容易贯彻执行对销售前景、库存等预测较准确对市场了解深刻缺点费用高，收效慢销售队伍难于管理资金周转慢，库存风险大例子海尔、科龙、美菱、旧创维、波导、科健56全面直供优点19资金周转慢，库存风险大品牌摩托罗拉诺基亚TCL波导渠道模式一级代理一级代理省级代理全面直供2002年库存周转天数33256589注：库存周转天数＝360/（产品总成本/（期初库存+期末库存）x2）其中，库存包括了原材料、半成品、产成品和在途商品57资金周转慢，库存风险大品牌摩托罗拉诺基亚TCL波导渠道模式一自建连锁店制造商加盟连锁店消费者自营店、旗舰店加盟连锁店58自建连锁店制造商加盟连锁店消费者自营店、旗舰店加盟连锁店21自建连锁店自建连锁店的优势拥有全面直供的扁平化渠道的优势，但销售队伍与全面直供比精干得多自建连锁店的缺点自建网络的速度相对较慢开专卖店投入大大部分终端是独立法人，厂家对其控制力有限例子春兰、TCL电脑(TCL有2万个终端网点)、雅芳59自建连锁店自建连锁店的优势22渠道模式比较一览60渠道模式比较一览23混合模式消费者二级分销商制造商全国性K/A分公司省级代理地区性K/A旗舰店二、三级市场零售商一级市场

中小零售商61混合模式消费者二级分销商制造商全国性K/A分公司省级代理地区渠道冲突的现象、成因与对策渠道冲突及其危害渠道冲突的成因减少渠道冲突的措施渠道冲突的存在与合理62渠道冲突的现象、成因与对策渠道冲突及其危害25渠道冲突及其危害窜货价格混乱互为因果恶性循环经销商削价竞争经销商无利可图经销商不愿经销63渠道冲突及其危害窜货价格混乱互为因果恶性循环经销商削价竞争经窜货64窜货27价格混乱消费者二级分销商制造商全国性K/A分公司省级代理地区性K/A旗舰店二、三级市场零售商一级市场

中小零售商65价格混乱消费者二级分销商制造商全国性K/A分公司省级代理地区渠道冲突的成因对经销商/业务部门的考核目标不合理追求单纯的目标管理，忽视过程管理随意发货，没有固定的下级经销商网络各区域铺货不平衡经销商库存不合理厂家/经销商处理积压产品经销商价格的地区性差异66渠道冲突的成因对经销商/业务部门的考核目标不合理29渠道冲突的成因(续)同级经销商的价格差异基于销量的返利政策营销费用承包提成、费用、考核指标的地区性差异竞争对手的破坏经销商的报复厂家决心不足，赏罚不分明67渠道冲突的成因(续)同级经销商的价格差异30减少渠道冲突的措施维护价格体系的严肃性厂家自己严守价格政策尽量避免地区性价格差异有条件时可使用暗返利和模糊奖励检讨考核指标和激励措施对销售代表制定过程考核指标对经销商制定过程考核指标，多用过程返利，少用销量返利避免盲目提高销量指标，控制经销商库存68减少渠道冲突的措施维护价格体系的严肃性31减少渠道冲突的措施(续)加强监管厂家内部建立监管体系鼓励上级经销商对下级经销商进行监督鼓励不同区域的经销商之间互相监督包装/货物编码识别利用消费者帮助监管6