如何提升医院的管理执行力课件

如何提高医院管理执行力张dshandou@21如何提高医院管理执行力张英1讲师简介张英现代医院杂志社副主编、运营总监广东现代医院管理研究所研究员广州新海医院管理研究所常务副所长加拿大UBC大学中国分部副理事长中山大学附属肿瘤医院管理顾问重庆市急救医疗中心管理顾问清华大学职业院长高研班核心课程教授华中科技大学医院EMHA班核心课程教授中国千家医院职业化培训组委会特聘专家北京、上海、广州、深圳、武汉、济南等１0多家医院管理咨询公司首席顾问、高级培训师

讲师简介张英2医院医院者学习的三大任务

取势

现代社会的快速变化让人震撼，让人焦虑。新技术从发明、设计、生产到市场的过程：18世纪100年（蒸汽机）19世纪50年（发电机）20世纪40年代30年（内燃机）20世纪60年代20年（喷气机）20世纪70年代10年（核电站）20世纪80年代2年（个人计算机）现在，半年，3个月，1个月（数不胜数）医院领导者所面临的根本问题没有变，领导理论和方法也没有变，只是外部环境发生了巨大的变化。

取势：驾驭环境变化的奥秘。

古今成大事者必因“时、势、术”三大战略要素配合。成小事者“处事”，成中事者“做市”，成大事者必“谋势”，“势”为启动市场及整合内外资源之金钥匙。医院医院者学习的三大任务取势3医院管理者学习的三大任务明道

老子《道德经》：“道，可道，非常道；名，可名，非常名。”真正能够决定成功的是来自一个人内心的东西。成功缘自一个人的感悟能力。明道：一个人千锤百炼后形成的内功。医院管理者学习的三大任务明道4医院管理者学习的三大任务优术

领导是指领导者在多大程度上改变了被领导者的态度和行为。有的人当了30年的院长，可能最终也没有成为一个领导者。医院不缺管理，缺的是领导。现在是管理太强而领导太弱，原因是领导者都去做管理者的事情了。优术：掌握影响他人的真谛。医院管理者学习的三大任务优术5为什么要创建高效执行力的医院

我们面临着难以准确把握的快速变化的复杂的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。医院所面临的现实环境：

风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。

快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，产品与服务的速度加快，市场允许回应机会的时间减少，“速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。

为什么要创建高效执行力的医院我们面临着难以6为什么要创建高效执行力的医院

医院所面临的现实环境：

弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。

专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。资源有限的结果，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。

为什么要创建高效执行力的医院7创建高效执行力医院的三种策略

顾客导向型医院顾客导向型医院注重与就医顾客建立友好的关系。医院会全方位的为顾客解决问题，致力于个性化的贴心服务。医院把顾客当成长期的伙伴，努力深入满足顾客需要的特别服务。技术导向型医院

医院提供最先进的技术，不断的在技术上创新，在技术发展上居于领先地位。医院的优势在于创新发明、技术研发、开发新市场。经营导向型医院医院通过提供价廉物美、高可靠度与最大的方便性给顾客。经营导向型的医院，因为医院卓越的经营能力，可以使得每一个服务与管理环节都能够执行顺畅。创建高效执行力医院的三种策略顾客导向型医院8创建高效执行力医院的六个重要因素顾客满意顾客永远是第一的，时刻清醒自己在为谁服务。了解顾客真正的需求，并想方设法去满足这种需求。顾客满意是医院竞争优势的根本。同时强调内部顾客与外部顾客的满意。流程管理

由流程考量来思考组织架构，思考每一个步骤是否真正具有附加价值。分析组织的关键价值流程，设计符合效率的流程管理系统。领导能力高绩效医院的领导者必须摒弃传统领导者控制与指示的角色，学习为医院勾勒出清楚的愿景，提供医院的发展方向。高绩效领导者最主要的任务是使部属发挥最大的潜能，整个医院发挥最大的绩效。创建高效执行力医院的六个重要因素顾客满意9创建高效执行力医院的六个重要因素执行能力医院中层干部有完成目标任务的信心、决心和能力。有提高执行力的制度保障。

团队协作

高绩效医院成员必须分担责任，分享成果、发挥个人多样技艺与能力。医院员工能够将自己的目标与医院的目标趋于一致，同时医院能够为员工提供好的发展机会和成长空间。组织结构去除官僚作风，建立以流程为主导，朝向组织远景迈进的制度和架构。对外倾听顾客的声音，对内重视绩效和激励，持续改善、鼓励创新。整合制度和架构紧紧相扣，支持医院的竞争策略。创建高效执行力医院的六个重要因素执行能力10创建高效执行力医院的六个绩效指标

工作效率指标

工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。

医疗质量指标

医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。

财务状况指标

财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。

创建高效执行力医院的六个绩效指标工作效率指标工作11创建高效执行力医院的六个绩效指标

发展能力指标

发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。信誉指标

信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。

病人负担指标

病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。创建高效执行力医院的六个绩效指标发展能力指标发12医院不同层次人员的角色定位高层管理人员1确定医院宗旨、理念与战略目标2推动医院变革3获得并总体分配医院资源4维持良好的公共关系5确定医院组织架构6保证高层次人才的供给与效用关注焦点:（战略规划）医院品牌市场份额持续发展

医院不同层次人员的角色定位高层管理人员13医院不同层次人员的角色定位

职能部门管理人员1执行医院战略目标2制定并高效实施各项计划3为高层决策提供信息4辅助高层决策5为业务科室管理提供工具与方法6维持与医院各个领域客户的关系7为医院发展开发各种资源关注焦点：（目标计划）工作计划地位认同团队建设

医院不同层次人员的角色定位职能部门管理人员14医院不同层次人员的角色定位科室主任1根据医院战略，制定科室目标并组织实施。2维持本科室各项业务的正常开展。3有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。4奖惩与激励中层管理人员。5维持与客户的良好关系。关注焦点：（计划实现）落实任务信息反馈实施激励

医院不同层次人员的角色定位科室主任15

优秀中层管理人员的素质与能力要求

对生活充满激情并满怀成就大事的梦想拥有诚信的品德和社会责任感广泛的知识面和扎实的专业理论知识良好的沟通能力和富有魅力的亲和力解决实际问题的能力和创新能力良好的学习能力和信念传播能力良好的社会适应能力和团队精神

热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。——剧作家尼尔•西蒙优秀中层管理人员的素质与能力要求16优秀中层管理人员的2+8能力模型

最基本的两种能力是：

规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。

沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。优秀中层管理人员的2+8能力模型最基本的两种能力是：17优秀中层管理人员的2+8能力模型建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：

决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。

领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。

优秀中层管理人员的2+8能力模型建立在两种基本能力之上的18优秀中层管理人员的2+8能力模型

授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。

创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。

激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。优秀中层管理人员的2+8能力模型授权能力：有能19中层管理人员的“3Q”

智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。

情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。

逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。

IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。中层管理人员的“3Q”智慧商数（IQ）：是指一20什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是好中层管理人员的首要任务执行必须成为医院文化的核心成分什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环21如何提高执行力

执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度效率）

正确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难如何提高执行力22提高执行力的三个要素意愿承诺技能尽可能把工作做得最好中层管理人员，思想观念,行动持之以恒,不轻言放弃执行力的前提执行力的基础执行力的保证提高执行力的三个要素意愿承诺技能尽可能把工作中层管理人员，23提高执行力基础

建立岗位管理体系

建立绩效评估体系提高执行力基础24计划经济时代——身份管理人民当家作主职工是医院的主人重大决策由职代会决定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼计划经济时代——身份管理人民当家作主25市场经济时代——岗位管理

岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。市场经济时代——岗位管理岗位是医院的一个细胞。26什么是岗位分析

岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出《岗位说明书》。岗位分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。

什么是岗位分析岗位分析是人力资源管理中的27什么是岗位分析

任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。

什么是岗位分析任职资格是对能胜任岗位者所28岗位分析的基本意义

1内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。2它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）。3它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用4岗位分析中所包含的信息—7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How）；为什么（Why）；为谁（Forwhom）。岗位分析的基本意义1内含着按岗找人的29撰写岗位说明书的思路（方法）1请描述您的一个典型的工作日。2您管理哪些人？3您归谁管？4您的主要责任是什么？5您在每周中都有哪些活动？6您在每项活动中都投入多少比例的时间？7您的工作对脑力和体力都有哪些要求？8胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？9您的工作的主要成果是什么？10您的工作做到怎样就可以说做得不错了？撰写岗位说明书的思路（方法）1请描述您的一个典型的工作日。30撰写岗位说明书的指导原则1通常而言描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词(例如：“施乐”及“信达财务软件”)；

因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本行业或专业术语的人都能读懂撰写岗位说明书的指导原则1通常而言31撰写岗位说明书的指导原则2主要职责:详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围

依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责意指:设立该岗位需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响；该职责耗时显著。要领:仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度；注明行使职责时所依据的参考源或指导材料(例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)；仅包括该岗位的日常职责。撰写岗位说明书的指导原则232撰写岗位说明书的指导原则3胜任条件:具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其他技能/特殊要求要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写撰写岗位说明书的指导原则3胜任条件:具体阐明胜任该岗位所必33特别提示

对岗不对人对事不对人职责既不可夸大也不可减小

特别提示34医院绩效管理模型指标目的酬报评估沟通医院文化医院文化医院文化医院文化（教练）医院绩效管理模型指标目的酬报评估沟通医院文化医院文化医院文35医院绩效管理功能绩效管理评价功能

评价个人绩效评价团队绩效人员规划功能

人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励功能

以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训医院绩效管理功能绩效管理评价功能评价个人绩效人员规划功能36医院绩效管理存在的主要问题

1医院战略目标与科室、员工个人目标脱节。2医院领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准。3医院项目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。4急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。5医院领导急、中层推、员工无所谓。6只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。7医院高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门的事。8缺乏有效沟通。

医院绩效管理存在的主要问题1医院战略目标与科室、员37医院绩效管理要解决的问题

1确保医院目标实现。2让各层次人员“归位”。3评估决策的正确性。4评估价值贡献（给付薪酬的重要依据）。5改进管理与服务流程。6增强医院凝聚力。

医院绩效管理要解决的问题1确保医院目标实现。38医院绩效管理的步聚A确定医院的目标B设定科室目标与员工目标制定《岗位说明书》与绩效标准C持续监督绩效进度D实施绩效考核与沟通E应用绩效考核结果医院绩效管理的步聚ABCDE39制定绩效指标的原则

具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。

可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。

现实性：指标可以被证明和观察。

有时限：注重完成绩效指标的特定时限。

可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。制定绩效指标的原则具体：考核要针对明40绩效评估中应注意的问题

1要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。2考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题。3考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效果。4考核结果出来后一定要进行双向沟通。5员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合，否则会导致科室的短期绩效与医院的长期发展战略相脱节。绩效评估中应注意的问题1要针对不41如何做学习型管理者

一、学习担责人生在世，匆匆的来，匆匆的去，没有大不了的事，做什么事都要好汉做事好汉当，勇敢地把责任承担起来。你的价值就在于你到底承担了多少责任，要对得起转瞬即逝的生命，就要承担更多的责任。社会是以你承担了多少责任来评价你的人生价值的。如何做学习型管理者一、学习担责42如何做学习型管理者二、学习认错不要以为自己总是对的，我们所知是极其有限的。不认错本身就是一个错。学习认错自己不但不会失去什么，反而显示了自己的度量。学习认错是一种美好的行为，是一种大修行。如何做学习型管理者二、学习认错43如何做学习型管理者三、学习柔和人的牙齿是硬的，舌头是软的，到了人生的最后，牙齿都掉光了，舌头却不会掉。人要学会柔软，人生才能长久。学会柔软，人生才能活得更快乐！更长久！

如何做学习型管理者三、学习柔和44如何做学习型管理者四、学习忍让忍一口气，风平浪静。退一步，海阔天空。忍就是会处理、会化解、用智慧、能力让大事化小、小事化无。有了忍，才能认清世间的好坏、善恶、是非，直至接受它。如何做学习型管理者四、学习忍让45如何做学习型管理者五、学习沟通沟通的素质决定了你生命的素质。我们要建立团队，提高执行力，首要的工作就是学会沟通与谅解。相互谅解、相互尊重、相互欣赏、相互帮助才能营造充满激情、蓬勃向上的工作氛围。如何做学习型管理者五、学习沟通46如何做学习型管理者六、学习放下人生像一只皮箱，需要用的时候才提起，不用的时候就把它放下。应放下的时候不放下，就像拖着沉重的行李，无法自在。人生的岁月有限，认错、尊重、包容才能让人接受，放下才自在。有舍才有得。佛家讲：“看破、放下、自在。”如何做学习型管理者六、学习放下47如何做学习型管理者七、学习感恩感恩父母，给了自己生命。感恩妻子，与自己相伴一生。感恩子女，给了自己寄托。感恩领导，给自己提供了舞台。感恩下级，给自己了帮助。感恩同事，有了相互学习的机会。

去感动别人，是你活着的重要职责。如何做学习型管理者七、学习感恩48谢谢大家!猪年大吉!谢谢大家!49如何提高医院管理执行力张dshandou@21如何提高医院管理执行力张英50讲师简介张英现代医院杂志社副主编、运营总监广东现代医院管理研究所研究员广州新海医院管理研究所常务副所长加拿大UBC大学中国分部副理事长中山大学附属肿瘤医院管理顾问重庆市急救医疗中心管理顾问清华大学职业院长高研班核心课程教授华中科技大学医院EMHA班核心课程教授中国千家医院职业化培训组委会特聘专家北京、上海、广州、深圳、武汉、济南等１0多家医院管理咨询公司首席顾问、高级培训师

讲师简介张英51医院医院者学习的三大任务

取势

现代社会的快速变化让人震撼，让人焦虑。新技术从发明、设计、生产到市场的过程：18世纪100年（蒸汽机）19世纪50年（发电机）20世纪40年代30年（内燃机）20世纪60年代20年（喷气机）20世纪70年代10年（核电站）20世纪80年代2年（个人计算机）现在，半年，3个月，1个月（数不胜数）医院领导者所面临的根本问题没有变，领导理论和方法也没有变，只是外部环境发生了巨大的变化。

取势：驾驭环境变化的奥秘。

古今成大事者必因“时、势、术”三大战略要素配合。成小事者“处事”，成中事者“做市”，成大事者必“谋势”，“势”为启动市场及整合内外资源之金钥匙。医院医院者学习的三大任务取势52医院管理者学习的三大任务明道

老子《道德经》：“道，可道，非常道；名，可名，非常名。”真正能够决定成功的是来自一个人内心的东西。成功缘自一个人的感悟能力。明道：一个人千锤百炼后形成的内功。医院管理者学习的三大任务明道53医院管理者学习的三大任务优术

领导是指领导者在多大程度上改变了被领导者的态度和行为。有的人当了30年的院长，可能最终也没有成为一个领导者。医院不缺管理，缺的是领导。现在是管理太强而领导太弱，原因是领导者都去做管理者的事情了。优术：掌握影响他人的真谛。医院管理者学习的三大任务优术54为什么要创建高效执行力的医院

我们面临着难以准确把握的快速变化的复杂的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。医院所面临的现实环境：

风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。

快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，产品与服务的速度加快，市场允许回应机会的时间减少，“速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。

为什么要创建高效执行力的医院我们面临着难以55为什么要创建高效执行力的医院

医院所面临的现实环境：

弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。

专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。资源有限的结果，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。

为什么要创建高效执行力的医院56创建高效执行力医院的三种策略

顾客导向型医院顾客导向型医院注重与就医顾客建立友好的关系。医院会全方位的为顾客解决问题，致力于个性化的贴心服务。医院把顾客当成长期的伙伴，努力深入满足顾客需要的特别服务。技术导向型医院

医院提供最先进的技术，不断的在技术上创新，在技术发展上居于领先地位。医院的优势在于创新发明、技术研发、开发新市场。经营导向型医院医院通过提供价廉物美、高可靠度与最大的方便性给顾客。经营导向型的医院，因为医院卓越的经营能力，可以使得每一个服务与管理环节都能够执行顺畅。创建高效执行力医院的三种策略顾客导向型医院57创建高效执行力医院的六个重要因素顾客满意顾客永远是第一的，时刻清醒自己在为谁服务。了解顾客真正的需求，并想方设法去满足这种需求。顾客满意是医院竞争优势的根本。同时强调内部顾客与外部顾客的满意。流程管理

由流程考量来思考组织架构，思考每一个步骤是否真正具有附加价值。分析组织的关键价值流程，设计符合效率的流程管理系统。领导能力高绩效医院的领导者必须摒弃传统领导者控制与指示的角色，学习为医院勾勒出清楚的愿景，提供医院的发展方向。高绩效领导者最主要的任务是使部属发挥最大的潜能，整个医院发挥最大的绩效。创建高效执行力医院的六个重要因素顾客满意58创建高效执行力医院的六个重要因素执行能力医院中层干部有完成目标任务的信心、决心和能力。有提高执行力的制度保障。

团队协作

高绩效医院成员必须分担责任，分享成果、发挥个人多样技艺与能力。医院员工能够将自己的目标与医院的目标趋于一致，同时医院能够为员工提供好的发展机会和成长空间。组织结构去除官僚作风，建立以流程为主导，朝向组织远景迈进的制度和架构。对外倾听顾客的声音，对内重视绩效和激励，持续改善、鼓励创新。整合制度和架构紧紧相扣，支持医院的竞争策略。创建高效执行力医院的六个重要因素执行能力59创建高效执行力医院的六个绩效指标

工作效率指标

工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。

医疗质量指标

医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。

财务状况指标

财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。

创建高效执行力医院的六个绩效指标工作效率指标工作60创建高效执行力医院的六个绩效指标

发展能力指标

发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。信誉指标

信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。

病人负担指标

病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。创建高效执行力医院的六个绩效指标发展能力指标发61医院不同层次人员的角色定位高层管理人员1确定医院宗旨、理念与战略目标2推动医院变革3获得并总体分配医院资源4维持良好的公共关系5确定医院组织架构6保证高层次人才的供给与效用关注焦点:（战略规划）医院品牌市场份额持续发展

医院不同层次人员的角色定位高层管理人员62医院不同层次人员的角色定位

职能部门管理人员1执行医院战略目标2制定并高效实施各项计划3为高层决策提供信息4辅助高层决策5为业务科室管理提供工具与方法6维持与医院各个领域客户的关系7为医院发展开发各种资源关注焦点：（目标计划）工作计划地位认同团队建设

医院不同层次人员的角色定位职能部门管理人员63医院不同层次人员的角色定位科室主任1根据医院战略，制定科室目标并组织实施。2维持本科室各项业务的正常开展。3有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。4奖惩与激励中层管理人员。5维持与客户的良好关系。关注焦点：（计划实现）落实任务信息反馈实施激励

医院不同层次人员的角色定位科室主任64

优秀中层管理人员的素质与能力要求

对生活充满激情并满怀成就大事的梦想拥有诚信的品德和社会责任感广泛的知识面和扎实的专业理论知识良好的沟通能力和富有魅力的亲和力解决实际问题的能力和创新能力良好的学习能力和信念传播能力良好的社会适应能力和团队精神

热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。——剧作家尼尔•西蒙优秀中层管理人员的素质与能力要求65优秀中层管理人员的2+8能力模型

最基本的两种能力是：

规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。

沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。优秀中层管理人员的2+8能力模型最基本的两种能力是：66优秀中层管理人员的2+8能力模型建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：

决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。

领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。

优秀中层管理人员的2+8能力模型建立在两种基本能力之上的67优秀中层管理人员的2+8能力模型

授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。

创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。

激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。优秀中层管理人员的2+8能力模型授权能力：有能68中层管理人员的“3Q”

智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。

情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。

逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。

IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。中层管理人员的“3Q”智慧商数（IQ）：是指一69什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是好中层管理人员的首要任务执行必须成为医院文化的核心成分什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环70如何提高执行力

执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度效率）

正确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难如何提高执行力71提高执行力的三个要素意愿承诺技能尽可能把工作做得最好中层管理人员，思想观念,行动持之以恒,不轻言放弃执行力的前提执行力的基础执行力的保证提高执行力的三个要素意愿承诺技能尽可能把工作中层管理人员，72提高执行力基础

建立岗位管理体系

建立绩效评估体系提高执行力基础73计划经济时代——身份管理人民当家作主职工是医院的主人重大决策由职代会决定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼计划经济时代——身份管理人民当家作主74市场经济时代——岗位管理

岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。市场经济时代——岗位管理岗位是医院的一个细胞。75什么是岗位分析

岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出《岗位说明书》。岗位分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。

什么是岗位分析岗位分析是人力资源管理中的76什么是岗位分析

任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。

什么是岗位分析任职资格是对能胜任岗位者所77岗位分析的基本意义

1内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。2它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）。3它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用4岗位分析中所包含的信息—7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How）；为什么（Why）；为谁（Forwhom）。岗位分析的基本意义1内含着按岗找人的78撰写岗位说明书的思路（方法）1请描述您的一个典型的工作日。2您管理哪些人？3您归谁管？4您的主要责任是什么？5您在每周中都有哪些活动？6您在每项活动中都投入多少比例的时间？7您的工作对脑力和体力都有哪些要求？8胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？9您的工作的主要成果是什么？10您的工作做到怎样就可以说做得不错了？撰写岗位说明书的思路（方法）1请描述您的一个典型的工作日。79撰写岗位说明书的指导原则1通常而言描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词(例如：“施乐”及“信达财务软件”)；

因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本行业或专业术语的人都能读懂撰写岗位说明书的指导原则1通常而言80撰写岗位说明书的指导原则2主要职责:详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围

依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责意指:设立该岗位需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响；该职责耗时显著。要领:仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度；注明行使职责时所依据的参考源或指导材料(例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)；仅包括该岗位的日常职责。撰写岗位说明书的指导原则281撰写岗位说明书的指导原则3胜任条件:具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其他技能/特殊要求要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写撰写岗位说明书的指导原则3胜任条件:具体阐明胜任该岗位所必82特别提示

对岗不对人对事不对人职责既不可夸大也不可减小

特别提示83医院绩效管理模型指标目的酬报评估沟通医院文化医院文化医院文化医院文化（教练）医院绩效管理模型指标目的酬报评估沟通医院文化医院文化医院文84医院绩效管理功能绩效管理评价功能

评价个人绩效评价团队绩效人员规划功能

人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励功能

以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训医院绩效管理功能绩效管理评价功能评价个人绩效人员规划功能85医院绩效管理存在的主要问题

1医院战略目标与科室、员工个人目标脱节。2医院领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准。3医院项目管理缺乏