如何作一个好主管-课件

如何作一个好主管——管理者的角色认知与管理技巧主讲：熊彬如何作一个好主管——管理者的角色认知与管理技巧主讲：熊彬1课程收益：1、管理的功能2、管理者的责任3、管理者的管理对象4、管理者的权力5、管理人员应掌握的技术6、管理技巧课程收益：1、管理的功能2一、管理的功能计划组织人事领导控制一、管理的功能计划组织人事领导控制31、计划预先思考，从而制订周详的计划、策略、方案、程序及目标等，以期达到机构的目标。确定工作方针、拟定实施方案决定工作的方法改善工作的编排及方法其它1、计划预先思考，从而制订周详的计划、策略、方案、程序及目标42、组织管理人员建立适当管理、协调机构内部人力和物力的资源，促进工作效率，达到预定的目标设定职责、建立组织、适当授权分配员工工作范围和任务资源的配置与利用与其它部门的合作2、组织管理人员建立适当管理、协调机构内部人力和物力的资源，53、人事挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作挑选员工训练员工3、人事挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同64、领导管理工作必须发挥、领导下属的职能。管理是通过他人来完成任务。管理者不能单独处理所有事务，必须协助员工去完成工作。指挥和影响下属不仅是发号施令，还要训练及激励。带领员工为公司和利益工作评价员工表现维持纪律处理员工报怨4、领导管理工作必须发挥、领导下属的职能。管理是通过他人来完75、控制检查工作进度是否按照事先拟定的计划及指示去实行。如发现有偏差，应立即采取适当的修正措施，确保机构迈向目标。达成预定目标的监督控制成本向上司反映工作上的困难纠正错误，衡量工作成绩5、控制检查工作进度是否按照事先拟定的计划及指示去实行。如发8管理阶层:管理阶层可以分为三类：高层管理、中层管理、基层管理所有的管理层都需执行上述五项功能，而高层管理者和基层管理者的区别在于执行功能和方法和目的不同，同时各功能的比重也有分别。高层管理者着重计划和控制，中层管理者着重计划、领导和控制，基层管理者花最少的时间于领导、激励及控制管理阶层:管理阶层可以分为三类：高层管理、中层管理、基层管理9二、管理者的责任1、对上司的责任2、对下属的责任3、对其它部门的责任二、管理者的责任1、对上司的责任101、对上司的责任训练下属使之能随时能做你做的工作准备工作报告及进度提出改善工作之意见帮助减轻上司的工作负担确实承担起自己的职责反映下属的问题忠诚合作服从命令执行任务控制成本及品质策划工作推行方法和程序随时可承担较重的责任1、对上司的责任忠诚合作112、对下属的责任鼓励下属提供意见给予责任，赋予权力给予适当及足够的指导给予完善工作环境及记分时间协助下属完成工作给予提升机会保持良好士气对下属工作给予适当评价重视下属之感受代表下属对公司的交代或支持代表公司向下属解释公司的政策以身作责赏罚分明给下属尽展所长的机会公正培养下属对人对事的信心2、对下属的责任鼓励下属提供意见重视下属之感受123、对其它部门的责任忠诚合作交换意见尊重对方支持不厚此薄彼重视对方，使其在下属面前有信心公正保持良好关系3、对其它部门的责任忠诚合作13三、管理者的管理对象“工作”本身协助他去完成某项工作的“人”三、管理者的管理对象“工作”本身协助他去完成某项工作的“人”141、工作方面文件的处理各类报告安全措施办公设施，文具等的管理授权与各部门的关系机构的组织机构的制度和政策工作的策划人力的分配成本的控制品质的控制生产的过程1、工作方面文件的处理机构的组织152、人的方面提高士气给予下属适当的指导和训练在可能的范围内，给下属解决困难要求下属的工作标准要一致使下属觉得工作有挑战性给予下属一份成就，存在和安全的感觉使下属对工作满意，从而敬业乐业认识每一个直接下属关心每一个下属尽量发挥下属的长处了解下属的个性给予适当及适度的称赞使下属对公司有归属感下属说话时要听2、人的方面提高士气认识每一个直接下属16四、管理者的权力管理者的权力管理者的权力来源四、管理者的权力管理者的权力管理者的权力来源171、管理者的权力管理者的权力主要有：奖励权、惩罚权、检查权、人事权、批评权、裁判权、管理权、财务支配权、考核权、评价权、指挥权等，权力的大小、种类、多少根据其职务的高低、责任的大小而定1、管理者的权力管理者的权力主要有：奖励权、惩罚权、检查权、182、管理者的权力来源权力可分为正式或非正式两类，正式的权力来自职位或一司授予，非正式的权力是靠个人的知识、修养等经长期的积累而获得，从来源上分为五类：2、管理者的权力来源权力可分为正式或非正式两类，正式的权力来19奖励权：正式权力，指管理人员可以影响员工的报酬，例如加薪的幅度、晋升的机会、归属感等，员工明白管理人员可以给予以上报酬，所以基于利害关系，认同管理人员为领导者惩罚权：正式权力：指管理人员有权力处罚下属，如给予恶劣的绩效评估，分配困难的工作等，这种压迫力量很多时候比报酬力量更强大奖励权：正式权力，指管理人员可以影响员工的报酬，例如加薪的幅20法定权：正式权力，来自个人在组织中担任职务所拥有的权威，也是该职位所赋予的权力，任何人当上主管以后都可以行驶主管的权力认同权：非正式权力，员工会观察管理人员的表现，假如员工认为其上司能胜任工作，处理公正等，便会接受这个管理人员为典范，甚至模仿他，这时候，管理人员便拥有认同权。专长权：非正式权力，假如管理人员对日常操作纯熟，又很有知识，则员工会非常尊重这种知识，愿意接受管理人员在职务上的指引。法定权：正式权力，来自个人在组织中担任职务所拥有的权威，也是21管理人员的权力来源管理者奖励权惩罚权专长权法定权认同权管理人员的权力来源管理者奖励权惩罚权专长权法定权认同权22五、管理人员应掌握的技术作业技术理念技术管理技术人际技术五、管理人员应掌握的技术作业技术理念技术管理技术人际技术23作业技术是指某一特定项目工作的了解、操作及熟练程度管理技术管理人员应精通管理功能：计划、组织、人事、领导、控制人际技术人际关系是个人最大的成功资源，一个高明的管理者，他不光会运用下属，更懂得运用同僚及其上司作业技术是指某一特定项目工作的了解、操作及熟练程度管理技术管24管理理念高、中层管理人员的理念能力比较重要，他们需要得用理念能力将外来因素应用到企业内。基层管理人员也需要有理念能力，以便将自己的部门融入到企业的大方向之中企业的经营理念是企业文化的基本内容，企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想，群体意识和行为规范的规范的综合，通俗的讲企业文化就是：“我们这儿办事的方式”。没有文化的企业是绝无竞争力的。如麦当劳的经营理念：走遍世界，味道相同管理理念高、中层管理人员的理念能力比较重要，他们需要得用理念25各层管理人员所需各类技术的比重

作业技术管理技术人际技术理念技术高层△▲▲▲▲▲▲中层▲▲▲▲▲▲基层▲▲▲▲△▲▲：很重要▲：重要△：不重要各层管理人员所需各类技术的比重作业技术管理技术人际技术26六、管理技巧时间管理的技巧会议管理的技巧报告的技巧领导方式的技巧权力运用技巧沟通技巧激励技巧绩效考核技巧六、管理技巧时间管理的技巧271、时间的管理技巧导致时间浪费的因素：外在因素：电话干扰沟通欠佳会议缺乏政策及处理事务的能力访客欠缺能干的干部解决问题有资源不齐全太多繁文缛节过多文件往来突发事件1、时间的管理技巧导致时间浪费的因素：外在因素：电话干扰28内在因素：拖延仓促不周详的决策事事亲力而为欠妥的进度目标不明确缺乏自律权责不明确同一时间想太多授权不当缺乏有关技能未有订立事情的优先次序下属培训不足缺乏危险处理方法，扮演消防队员不敢说“不”完美主义内在因素：拖延29时间失控原因图解时间失控缺乏组织用人不当缺乏计划缺乏控制虚耗时间时间失控原因图解时间失控缺乏组织用人不当缺乏计划缺乏控制虚耗30善用时间的要决：工作事先有计划减少不必要的会议养成记录的习惯避免电话干扰确定优先处理的次序合理处理访客拜访适当授权，减轻自己工作量简化工作程序多用电话，少用书面通知拖延的习惯学会婉拒－－学会说“不”的技巧善用时间的要决：工作事先有计划31２、会议管理技巧会议要素：开会时间开会地点与会人员会议议题会议议程会议决议２、会议管理技巧会议要素：开会时间32会前通知：明确会议目的拟订会议议题须事先呈报的项目，预先与上司商量有准备的发言，最好事先交换意见，对发言内容的倾向性最好有所了解确定参加会议人员、时间、地点、确定主持人与记录人确定会议议程必要的资料制作、分发会场布置会前通知：明确会议目的33会议通知：根据会前准备拟定会议通知，会议通知包括：会议名称议题时间地点参加人需带资料会议通知：根据会前准备拟定会议通知，会议通知包括：会议名称34主持会议：宣布会议开始，要明确、准时主持人提出议题与会者发现问题主持人下结论记录人对结论性发言做重点记录，暂时不做结论也是结论之一在所有议题讨论完毕后，或主持人认为必要时，宣布会议结束主持会议：宣布会议开始，要明确、准时35与会者的责任：积极提出自己意见，不做一声下吭的“听众”发言资料应事先准备，与议题有关，直截了当控制时间，一次发言不超过5分钟，提出问题也要能提出解决方案，发言内容应尽可能有数据佐证，发言时不可攻击或批评他人联系别人的意见假如赞成某提议，可以利用数据或例子支持，如果反对某提议，则应避免直接批评，宜采用温和的方式反对，提出其他要考虑的因素与会者的责任：积极提出自己意见，不做一声下吭的“听众”发言资36与会者的责任协助主持人完成议程尊重主持人的主持地位，并接受裁量。协助主持人完成议程，例如减少与其他人的无理争论，尽快达成结论注意会场纪律会议中不可随意走动，会议中有急事需离会场，须征得主持人同意，会议场所不准吸烟，严守时间与会者的责任协助主持人完成议程尊重主持人的主持地位，并接受裁37会议主持人须知应提前到会场清楚会议的目的、议题议程及参加会议的人员引导与会者围绕会议议题热烈讨论保持良好的会风注意聆听并观察发言者的表情、神态、手势和声调等，判断说话者真正含义在整体讨论未达到结论时，主持人不要提出最终看法，对他人的提问，可用转问法会议主持人须知应提前到会场38主持人须知对于必须要表决的问题，可以付之表决，但避免凡事用表决，尤其在企业处理不当，易造成人际隔阂不要争论不休，凡主持人判断会上不能得出结果时，要及时做出会后再议的结论及时制止扰乱会议的任何情况对每项议题充分讨论后，要做出决定，并付诸实施，不要把会议变成座谈会会议结束前，应复述会议目的，作出总结适时宣布散会主持人须知对于必须要表决的问题，可以付之表决，但避免凡事用表39会议纪要由记录人整理会议纪要会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记入会议决议一定要有执行人和完成时间会议纪要整理后要由会议主持人签发如果是连续性会议，会议上要总结上次会议决议的执行情况，并记入会议纪要会议纪要由记录人整理会议纪要403、报告的技巧报告首先从结论开始报告对象最想知道的是结论或结果，所以首先要说的是结论，然后再叙述经过或理由以事实为依据，抓住要领，简明扼要前言过长，语言分散，不知所云，对方一定会感到心里烦躁，所以一定要理清条理，尽可能只报告客观事实，加入自己的意见和推测时，注意要先说明“我的意见是．．．．”，然后再进行叙述，灵活应用５Ｗ２Ｈ会取得很好效果．3、报告的技巧报告首先从结论开始报告对象最想知道的是结论或结41口头报告的注意点根据报告的内容、情况，预先考虑要进行几分钟的报告确认报告对象当时是否方便如就报告内容被提问，听完问题后进行回答口头报告的注意点根据报告的内容、情况，预先考虑要进行几分钟的42书面报告的注意点：注意报告发出的时间注意报告的书写格式注意用词简练注意用数据，图表来表示须注明报告分发的部门书面报告的注意点：注意报告发出的时间43下级对上级：可以越级申诉！但不能越级上告！申诉在以下情况下被认为是合法的：上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为上级有重大出卖和危害企业的行为上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正行为下级对上级：可以越级申诉！但不能越级上告！申诉在以下情况下被44上级对下级可以越级检查！不能越级指挥！下列情况除外：紧急情况下，上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看损失发生，即可越级指挥直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下级应该表示自己错误或辞职下级无力完成上级安排的任务必要的情况下，进行整体指挥上级对下级可以越级检查！不能越级指挥！下列情况除外：紧急情况454、领导方式的选择根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式下属的成熟程度由以下五点决定：工作技巧：下属是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的让他处理有关工作足够经验：他是否积累足够经验或处理同类事情，有能力应付危机完成工作办事积极：他是否敬业乐业，处事以大局为重？承担责任：他工作是否全力以赴，遇到困难也不泄气？4、领导方式的选择根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导46工作客观条件包括：时间因素工作复杂程度工作成败的影响组织文化工作客观条件包括：时间因素47领导方式：专权式（命令式）：主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从,不得异议.咨询式:主管先咨询下属意见,但只作为参考,仍由主管发出指示.协商式(参与式):主管凡事均于下属商量，希望集思广益，在取得共识后开始全力以赴。放权式（成就导向式）：主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。领导方式：专权式（命令式）：主管集大权于一身，凡事均要过问，48领导方式选择领导方式下属成熟度工作客观条件专权式成熟度非常低时间很紧迫工作复杂，涉及面广失败的后果严重组织不提倡协商或放权员工只求做好本份，有少做少错不做不得错的想法咨询式成熟度低同专权式比，时间不很紧迫工作涉及面不太广协商式成熟度高时间充裕失败后果不严重放权式成熟度非常高时间充裕员工参与性高，愿接受挑战性工作领导方式选择领导方式下属成熟度工作客观条件专权式成熟度非常低495、权力（影响力）运用技巧逢迎：这类策略是先赞美对方，然后指出事情的重要性，礼貌友善而谦虚地向对方请求，适用于影响组织内任何成员，包括上司同事及下属理性：拟订详细计划，提供事实或理由，合理地说明，解释提出要求的原因，这类策略用于影响上司，据理力争，效果很好。坚持己见：策略包括要求对方答应，指出规则，命令对方遵从，表示不满及愤怒等，这类策略宜下属，对上司或同事不太合适阻碍：使用各种方法，阻止一些事情发生，如威胁对方不工作，与对方变得不友善等。5、权力（影响力）运用技巧逢迎：这类策略是先赞美对方，然后50联盟：基于团结就是力量的原理，方法争取同事或下属支持，增强力量，以达到要求的目标交换利益：互相交换利益来达到目标，策略是提醒对方自己在过去给过他恩惠，希望他报恩，适用于上司、下属或同事之间。向上求援：向上级提出正式请求，希望获得支持，从面向所希望的一方施加压力，使他服从指令，或交给上司处理，在无计可施进，这种方法是最常用的最后手段制裁：假使运用权力的人有权实施制裁，便可以使用某些惩罚，例如不给奖金等。联盟：基于团结就是力量的原理，方法争取同事或下属支持，增强力51权力是有限的，威信是无限的！权力是有限的，威信是无限的！526、沟通技巧观人长短而不说人短长长舌妇，人人恨！沟通的障碍可分为三类：传递障碍、理解障碍、接受障碍6、沟通技巧观人长短而不说人短长长舌妇，人人恨！沟通的障碍可53沟通障碍将信息过滤造成信息失当先入为主过早下结论曲解事实感觉失真沟通技巧欠佳经历地位文化观念信仰差异语言运用问题沟通障碍模型环境混乱沟通者的心情欠佳意念过于复杂沟通障碍将信息过滤先入为主曲解事实沟通技经历地位语言运沟通障54沟通渠道正式渠道：意见稿、报告制度、定期开会等非正式渠道：小道消息交流管理者要重视建立和管理正式渠道的沟通，重视和引导非正式渠道的沟通沟通方式：直接沟通、间接沟通沟通渠道正式渠道：意见稿、报告制度、定期开会等管理者要重视建55沟通准备明确沟通目的收集沟通对象的资料决定沟通场地准备沟通进行的程序与时间作好沟通计划沟通准备明确沟通目的56倾听的技巧注视对方，表示对其内容感兴趣不要打断对方讲话，让对方把话讲完在交谈的适当时候面露微笑或点头示意，鼓励对方继续讲述遇到不清楚或不同意的地方，应该有礼貌地查询及提出意见仔细倾听，适时地复述其重要内容，但不要断章取义不要表现冷淡和心不在焉将重要事情记录下来，但不要做太多记录倾听的技巧注视对方，表示对其内容感兴趣57控制情绪，保持冷静开放自己的胸襟，平心静气的接受别人意见不要先入为主，以偏概全，与对方争论，过早下结论，妄加批评注意身体语言注意聆听字里行间的含义和语言中的隐喻倾听的技巧控制情绪，保持冷静倾听的技巧58说服他人的技巧了解说服对象的身份，站在对方的立场考虑事情用建议代替直言提问题代替批评让对方提出期望诉求共同利益顾及他人自尊利用幽默的方式使人乐于接受利用趣闻或故事强化你的观点用事实或统计数据说明注重分析的人积小步，成大步说服他人的技巧了解说服对象的身份，站在对方的立场考虑事情59批评的艺术应针对事情而非针对人不要只是负面批评，可以稍微称赞对方的成就不应把个人恩怨，情绪牵涉在内，不要挖旧疮疤就所批评的事情，必须是对方能改善之处才有所得益，无改善的事情，不会为对方带来好处的便不要批评批评重在“评”，要使对方明白为什么错批评要及时，批评不要拐弯抹角批评的艺术应针对事情而非针对人60批评的艺术表示体谅对方的处境，感受要尽量避免公开场合掌握被批评对象的情感，性格对上司的批评含蓄委婉，多用暗示的方法，要把批评的“良药”裹上糖衣以解决“良药苦口”的问题要有爱心，切忌打骂批评完后，应用鼓励结尾，使其不要失掉信心批评的艺术表示体谅对方的处境，感受61表扬的技巧表扬要恰当好处，要恰如其分表扬要突出重点表扬不可过多过烦表扬要当众表扬要诚恳热情表扬要因人而异对有威望有的长者，表扬时语气上略带敬重的意味对有疑虑的人，用语一清二楚对于刚愎自用、自以为是，表扬要慎重，过多表扬会使他们忘乎所以表扬的技巧表扬要恰当好处，62激励的技巧马期洛的需求层次论需求层次与激励员工类型与激励手段激励的技巧马期洛的需求层次论需求层次与激励员工类型与激励手段63基本生活需要安全和保障需要归属和社交需要自尊和地位需要自我实现需要马斯洛需求层次论基本生活需要安全和保障需要归属和社交需要自尊和地位需要自我实64需求层次与激励需求层次激励管理策略基本生活需求工资、各种福利健康的工作环境待遇奖金、工作时间、保健医疗、意外保险制度安全保障需要职业保障意外事故防止雇佣制度、退休金制度、意外保险制度归属社交需要友谊、团体的接纳与组织的认同感协谈制度、利润分配制度、团体活动自由、互助金制度、教育培训制度尊重和地位需要地位名誉、权力责任、与他人工资相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔进修制度、委员会参与制度自我实现需要能发挥个体特长的组织环境、具有挑战性工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划需求层次与激励需求层次激励管理策略基本生活需求工资、各种福利65员工类型与激励手段员工类型主要激励手段低工资员工奖金技术人员授予职称、职务晋升、人格尊重、鼓励创新管理人员职务晋升、独立工作权力、挑战性的目标危险工种员工提供劳动保护、改善劳动条件、增加岗位津贴员工类型与激励手段员工类型主要激励手段低工资员工奖金技术人员66奖，引着往前走！惩，打着往前走！该奖不奖，对产功者不公平！该惩不惩，对守法者不公平！绩效考核奖，引着往前走！惩，打着往前走！该奖不奖，对产功者不公平！该678、绩效考核技巧绩效考核的原则考核的职责与权限考核的内容及标准考核的分层分类考核结果的沟通考核表设计8、绩效考核技巧绩效考核的原则68绩效考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例，数据取代抽象字眼双向和双赢：上下级直接对话记录：详尽记录考核过程和结果，供日后参考，作为追踪改进及奖酬依据绩效考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例，数69绩效考核的原则定期化，制度化反馈与修正：考核结果及时反馈，合理的坚持，不足的纠正发现考核标准偏离，随时校正发现考核方式不妥，及时修正绩效考核的原则定期化，制度化反馈与修正：考核结果及时反馈，合70考核的职责与权限考核者：直接主管是一级考核者，是考核的主要负责人再上一级主管是二级考核者，对一级考核者工作进行监督审核管理者对下属的考核，必须受到上一级人事部门监督考核的职责与权限考核者：直接主管是一级考核者，是考核的主要负71被考核者有权了解考核结果，并就考核结果在考核表上签字确认，没有被考核者签字确认的考核结果是无效的被考核者对不公平的考核结果具有申诉权．若经二级监督审查，判断申诉无效，必须严肃处理不称职的考核者协助考核者（相关部门负责人）必要时，请相关部门领导参与对下属的考核，有助于提高考核的可靠性被考核者有权了解考核结果，并就考核结果在考核表上签字确认，没72考核的内容及标准考核内容的基本方针绩效考核的主要内容考核标准用什么，考什么缺少什么，考什么什么重要，考什么随着工作需求变化，考核内容相应调整变化工作态度：责任心，敬业精神，协调合作，团队精神，服从意识等工作能力：职务执行情况，专业技能，协作能力，改进创新能力等工作业绩：目标完成情况，质量，时效突破，卓越，创新等对各类人员的功能和业绩进行评价准则尺度考核结果用得分多少作为标准，称定量考核标准考核结果用评语或字符作为标准，称定性考核标准考核标准应具有完整性，协调性，比例和可操作性考核的内容及标准考核内容的基本方针绩效考核的主要内容考核标准73考核的分层分类员工：主要考事，每月考一次，以量化为主，进行绝对评价管理者：考绩，每季考核一次，以工作述职为中心，进行综合评价考核的分层分类员工：主要考事，每月考一次，以量化为主，进行绝74考核结果的沟通考核结果必须反馈给被评的下级，否则考核就失去了它重要的激励，奖惩与培训功能，反馈的方式主要是考核面谈面谈时的原则：结果反馈要具体对事不对人找出缺陷，诊断出原因要保持双向沟通，鼓励被考核人讲话要直接，不要拐弯抹角落实行动计划考核结果的沟通考核结果必须反馈给被评的下级，否则考核就失去了75面谈时的注意事项应做什么不应做什么事先做好准备聚集工作表现和今后发展对于评定结果给予具体解释，确定今后发展所采取的具体措施思维负责人在下属今后发展方面的角色对理想的表现给予强化重点强调未来的工作表现教训员工将工作考核和工资晋升一并谈论只强调表现不好的一面只讲不听过分严肃或对某些失误喋喋不休认为双方有必要在所有方面达成一致将该员工与其它员工进行比较面谈时的注意事项应做什么不应做什么事先做好准备教训员工76考核结果的处理绩效很好－－－确定提高计划，考虑提升绩效好－－－保持成绩绩效差－－－纠错计划考核表设计（根据情况自行设计）考核结果的处理绩效很好－－－确定提高计划，考虑提升绩效好－－77９、执行纪律技巧纪律出现问题的原因纪律出现问题员工不知道规则规则不切实际规则不协调管理及组织因素员工个人因素督导人员有心无力９、执行纪律技巧纪律出现问题的原因纪律出现问题员工不知道规则78执行纪律的原则即时处理有错必纠公正不偏执行纪律的原则即时处理有错必纠公正不偏79执行纪律的步骤说明所犯纪律探讨原因征询补救建议协商解决办法作出处分执行纪律的步骤说明所犯纪律探讨原因征询补救建议协商解决办法作80处分执行及其决定因素处分行动：应使用渐进式的纪律执行程序，不一棍子打死。口头警告第一封警告信第二封警告信停职辞退处分执行及其决定因素处分行动：应使用渐进式的纪律执行程序，不81决定处分行动的因素犯规事件的严重性员工过往工作记录事先警告的程度企业的常规对其他员工的影响决定处分行动的因素犯规事件的严重性82上诉权力企业应该有途径给被处罚的员工上诉，聆听上诉的负责应该是较高层的管理者，而不是人事部门或管理人员的直属上司上诉权力企业应该有途径给被处罚的员工上诉，聆听上诉的负责应83１０、问题解决八步法管理者“三现”主义到现场去观察现物了解现实１０、问题解决八步法管理者“三现”主义到现场去观察现物了解现84（１）问题确定（2）调查现状（3）设定改善目标值（4）分析原因（5）制定对策（6）实施对策（7）检查效果（8）巩固措施P（计划）D（实施）C（检查）A（总结）新PDCA循环（１）问题确定（2）调查现状（3）设定改善目标值（4）分析原85主管“承上”、“启下”的技巧主管的主要职责，说起来就在“承上”、“启下”。具备这种能力，才是有“能力”的主管，才能得以“圆满”达成任务承上，是得到上司的赏识，启下，是获得下属的支持，只能承上不启下，成为“看高不看低”，下属会愈来愈反感，将来事情会愈来愈难办；只能启下，得不到上级的赏识，哪有前途？主管“承上”、“启下”的技巧主管的主要职责，说起来就在“承上86主管应如何承上？心目中要尊重上司的存在，却不可以存心表面讨好上司中国人要求“活在他人心中”，因此很容易走上“讨好他人”的歧途主管如果存心表面讨好上司，迟早会弄得不愉快，最好的方式是心中尊重上司，却绝对不表面讨好上司主管应如何承上？心目中要尊重上司的存在，却不可以存心表面讨好87以理智客观的心态来顺，以求事事顺得恰到好处中国人主张下属对主管的基本心态是顺从主管对经理的基本心态，应该是顺从，也就是以理智客观的心境来顺，只有如此，才能事事顺得恰到好处主管应如何承上？以理智客观的心态来顺，以求事事顺得恰到好处中国人主张下属对主88把上司的指令转化为下属能够接受的好主意直接传达，基层一定会抗拒，遇到抗拒再来设法解决，已经慢了一步防患于未然，站在下属立场考虑，怎么样才能为他们所接受，此为第一步把上司的旨意放在心中，不直接讲出来，设法让下属自己不知不觉讲出来，此为中心步骤下属讲出话来，给予相当的尊重，他们就乐于接受，至此在功告成主管应如何承上？把上司的指令转化为下属能够接受的好主意直接传达，基层一定会抗89主管如何启下？心目中有下属的存在，却不可以过分溺爱中国人主张上司应该关系照顾下属，但不是赞成溺爱下属，因为那样会“爱之适足以害之”，使下属无法正常成长，永远成不了大器。上司有教导下属的责任，主管既然是基层管理人员的上司，自然不可以不教他、知他、辅助他。主管如何启下？心目中有下属的存在，却不可以过分溺爱中国人主张90以教他、安他、看得起他的心境来感应他们

感应是互助，以此心感应彼心，用己心打动他心，上司能够善“感”，下属就会产生良好的回应中国人最不喜欢人家管他，却最希望人家看得起他，所以用“看得起”心态来感应下属，最为有效不会做的，教他，不肯做的，知他；不敢做的，体谅他；一切以“安人”为基础，自然产生良好的感应主管如何启下？以教他、安他、看得起他的心境来感应他们感应是互助，以此心感91把下属的意见适当的转化为高层能够接受的好主意直接把话传给上司，恐怕不是最好的办法，但是擅自改变，说不定会有惹是生非，真是两难。上司听见之后，往往马上追问“是谁说的”？然后立即把提意见的下属找去大骂一场，下属还以为主管有意出卖他把下属的讯息向上传达，应该有一套比较妥善的方式，必须好好磨练。主管如何启下？把下属的意见适当的转化为高层能够接受的好主意直接把话传给上司92课程回顾：1、管理的功能2、管理者的责任3、管理者的管理对象4、管理者的权力5、管理人员应掌握的技术6、管理技巧课程回顾：1、管理的功能93E-mail:xiongbinxiong@M.PHANKYOU!BYEBYE!E-mail:xiongbinxiong@yahoo.94如何作一个好主管——管理者的角色认知与管理技巧主讲：熊彬如何作一个好主管——管理者的角色认知与管理技巧主讲：熊彬95课程收益：1、管理的功能2、管理者的责任3、管理者的管理对象4、管理者的权力5、管理人员应掌握的技术6、管理技巧课程收益：1、管理的功能96一、管理的功能计划组织人事领导控制一、管理的功能计划组织人事领导控制971、计划预先思考，从而制订周详的计划、策略、方案、程序及目标等，以期达到机构的目标。确定工作方针、拟定实施方案决定工作的方法改善工作的编排及方法其它1、计划预先思考，从而制订周详的计划、策略、方案、程序及目标982、组织管理人员建立适当管理、协调机构内部人力和物力的资源，促进工作效率，达到预定的目标设定职责、建立组织、适当授权分配员工工作范围和任务资源的配置与利用与其它部门的合作2、组织管理人员建立适当管理、协调机构内部人力和物力的资源，993、人事挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作挑选员工训练员工3、人事挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同1004、领导管理工作必须发挥、领导下属的职能。管理是通过他人来完成任务。管理者不能单独处理所有事务，必须协助员工去完成工作。指挥和影响下属不仅是发号施令，还要训练及激励。带领员工为公司和利益工作评价员工表现维持纪律处理员工报怨4、领导管理工作必须发挥、领导下属的职能。管理是通过他人来完1015、控制检查工作进度是否按照事先拟定的计划及指示去实行。如发现有偏差，应立即采取适当的修正措施，确保机构迈向目标。达成预定目标的监督控制成本向上司反映工作上的困难纠正错误，衡量工作成绩5、控制检查工作进度是否按照事先拟定的计划及指示去实行。如发102管理阶层:管理阶层可以分为三类：高层管理、中层管理、基层管理所有的管理层都需执行上述五项功能，而高层管理者和基层管理者的区别在于执行功能和方法和目的不同，同时各功能的比重也有分别。高层管理者着重计划和控制，中层管理者着重计划、领导和控制，基层管理者花最少的时间于领导、激励及控制管理阶层:管理阶层可以分为三类：高层管理、中层管理、基层管理103二、管理者的责任1、对上司的责任2、对下属的责任3、对其它部门的责任二、管理者的责任1、对上司的责任1041、对上司的责任训练下属使之能随时能做你做的工作准备工作报告及进度提出改善工作之意见帮助减轻上司的工作负担确实承担起自己的职责反映下属的问题忠诚合作服从命令执行任务控制成本及品质策划工作推行方法和程序随时可承担较重的责任1、对上司的责任忠诚合作1052、对下属的责任鼓励下属提供意见给予责任，赋予权力给予适当及足够的指导给予完善工作环境及记分时间协助下属完成工作给予提升机会保持良好士气对下属工作给予适当评价重视下属之感受代表下属对公司的交代或支持代表公司向下属解释公司的政策以身作责赏罚分明给下属尽展所长的机会公正培养下属对人对事的信心2、对下属的责任鼓励下属提供意见重视下属之感受1063、对其它部门的责任忠诚合作交换意见尊重对方支持不厚此薄彼重视对方，使其在下属面前有信心公正保持良好关系3、对其它部门的责任忠诚合作107三、管理者的管理对象“工作”本身协助他去完成某项工作的“人”三、管理者的管理对象“工作”本身协助他去完成某项工作的“人”1081、工作方面文件的处理各类报告安全措施办公设施，文具等的管理授权与各部门的关系机构的组织机构的制度和政策工作的策划人力的分配成本的控制品质的控制生产的过程1、工作方面文件的处理机构的组织1092、人的方面提高士气给予下属适当的指导和训练在可能的范围内，给下属解决困难要求下属的工作标准要一致使下属觉得工作有挑战性给予下属一份成就，存在和安全的感觉使下属对工作满意，从而敬业乐业认识每一个直接下属关心每一个下属尽量发挥下属的长处了解下属的个性给予适当及适度的称赞使下属对公司有归属感下属说话时要听2、人的方面提高士气认识每一个直接下属110四、管理者的权力管理者的权力管理者的权力来源四、管理者的权力管理者的权力管理者的权力来源1111、管理者的权力管理者的权力主要有：奖励权、惩罚权、检查权、人事权、批评权、裁判权、管理权、财务支配权、考核权、评价权、指挥权等，权力的大小、种类、多少根据其职务的高低、责任的大小而定1、管理者的权力管理者的权力主要有：奖励权、惩罚权、检查权、1122、管理者的权力来源权力可分为正式或非正式两类，正式的权力来自职位或一司授予，非正式的权力是靠个人的知识、修养等经长期的积累而获得，从来源上分为五类：2、管理者的权力来源权力可分为正式或非正式两类，正式的权力来113奖励权：正式权力，指管理人员可以影响员工的报酬，例如加薪的幅度、晋升的机会、归属感等，员工明白管理人员可以给予以上报酬，所以基于利害关系，认同管理人员为领导者惩罚权：正式权力：指管理人员有权力处罚下属，如给予恶劣的绩效评估，分配困难的工作等，这种压迫力量很多时候比报酬力量更强大奖励权：正式权力，指管理人员可以影响员工的报酬，例如加薪的幅114法定权：正式权力，来自个人在组织中担任职务所拥有的权威，也是该职位所赋予的权力，任何人当上主管以后都可以行驶主管的权力认同权：非正式权力，员工会观察管理人员的表现，假如员工认为其上司能胜任工作，处理公正等，便会接受这个管理人员为典范，甚至模仿他，这时候，管理人员便拥有认同权。专长权：非正式权力，假如管理人员对日常操作纯熟，又很有知识，则员工会非常尊重这种知识，愿意接受管理人员在职务上的指引。法定权：正式权力，来自个人在组织中担任职务所拥有的权威，也是115管理人员的权力来源管理者奖励权惩罚权专长权法定权认同权管理人员的权力来源管理者奖励权惩罚权专长权法定权认同权116五、管理人员应掌握的技术作业技术理念技术管理技术人际技术五、管理人员应掌握的技术作业技术理念技术管理技术人际技术117作业技术是指某一特定项目工作的了解、操作及熟练程度管理技术管理人员应精通管理功能：计划、组织、人事、领导、控制人际技术人际关系是个人最大的成功资源，一个高明的管理者，他不光会运用下属，更懂得运用同僚及其上司作业技术是指某一特定项目工作的了解、操作及熟练程度管理技术管118管理理念高、中层管理人员的理念能力比较重要，他们需要得用理念能力将外来因素应用到企业内。基层管理人员也需要有理念能力，以便将自己的部门融入到企业的大方向之中企业的经营理念是企业文化的基本内容，企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想，群体意识和行为规范的规范的综合，通俗的讲企业文化就是：“我们这儿办事的方式”。没有文化的企业是绝无竞争力的。如麦当劳的经营理念：走遍世界，味道相同管理理念高、中层管理人员的理念能力比较重要，他们需要得用理念119各层管理人员所需各类技术的比重

作业技术管理技术人际技术理念技术高层△▲▲▲▲▲▲中层▲▲▲▲▲▲基层▲▲▲▲△▲▲：很重要▲：重要△：不重要各层管理人员所需各类技术的比重作业技术管理技术人际技术120六、管理技巧时间管理的技巧会议管理的技巧报告的技巧领导方式的技巧权力运用技巧沟通技巧激励技巧绩效考核技巧六、管理技巧时间管理的技巧1211、时间的管理技巧导致时间浪费的因素：外在因素：电话干扰沟通欠佳会议缺乏政策及处理事务的能力访客欠缺能干的干部解决问题有资源不齐全太多繁文缛节过多文件往来突发事件1、时间的管理技巧导致时间浪费的因素：外在因素：电话干扰122内在因素：拖延仓促不周详的决策事事亲力而为欠妥的进度目标不明确缺乏自律权责不明确同一时间想太多授权不当缺乏有关技能未有订立事情的优先次序下属培训不足缺乏危险处理方法，扮演消防队员不敢说“不”完美主义内在因素：拖延123时间失控原因图解时间失控缺乏组织用人不当缺乏计划缺乏控制虚耗时间时间失控原因图解时间失控缺乏组织用人不当缺乏计划缺乏控制虚耗124善用时间的要决：工作事先有计划减少不必要的会议养成记录的习惯避免电话干扰确定优先处理的次序合理处理访客拜访适当授权，减轻自己工作量简化工作程序多用电话，少用书面通知拖延的习惯学会婉拒－－学会说“不”的技巧善用时间的要决：工作事先有计划125２、会议管理技巧会议要素：开会时间开会地点与会人员会议议题会议议程会议决议２、会议管理技巧会议要素：开会时间126会前通知：明确会议目的拟订会议议题须事先呈报的项目，预先与上司商量有准备的发言，最好事先交换意见，对发言内容的倾向性最好有所了解确定参加会议人员、时间、地点、确定主持人与记录人确定会议议程必要的资料制作、分发会场布置会前通知：明确会议目的127会议通知：根据会前准备拟定会议通知，会议通知包括：会议名称议题时间地点参加人需带资料会议通知：根据会前准备拟定会议通知，会议通知包括：会议名称128主持会议：宣布会议开始，要明确、准时主持人提出议题与会者发现问题主持人下结论记录人对结论性发言做重点记录，暂时不做结论也是结论之一在所有议题讨论完毕后，或主持人认为必要时，宣布会议结束主持会议：宣布会议开始，要明确、准时129与会者的责任：积极提出自己意见，不做一声下吭的“听众”发言资料应事先准备，与议题有关，直截了当控制时间，一次发言不超过5分钟，提出问题也要能提出解决方案，发言内容应尽可能有数据佐证，发言时不可攻击或批评他人联系别人的意见假如赞成某提议，可以利用数据或例子支持，如果反对某提议，则应避免直接批评，宜采用温和的方式反对，提出其他要考虑的因素与会者的责任：积极提出自己意见，不做一声下吭的“听众”发言资130与会者的责任协助主持人完成议程尊重主持人的主持地位，并接受裁量。协助主持人完成议程，例如减少与其他人的无理争论，尽快达成结论注意会场纪律会议中不可随意走动，会议中有急事需离会场，须征得主持人同意，会议场所不准吸烟，严守时间与会者的责任协助主持人完成议程尊重主持人的主持地位，并接受裁131会议主持人须知应提前到会场清楚会议的目的、议题议程及参加会议的人员引导与会者围绕会议议题热烈讨论保持良好的会风注意聆听并观察发言者的表情、神态、手势和声调等，判断说话者真正含义在整体讨论未达到结论时，主持人不要提出最终看法，对他人的提问，可用转问法会议主持人须知应提前到会场132主持人须知对于必须要表决的问题，可以付之表决，但避免凡事用表决，尤其在企业处理不当，易造成人际隔阂不要争论不休，凡主持人判断会上不能得出结果时，要及时做出会后再议的结论及时制止扰乱会议的任何情况对每项议题充分讨论后，要做出决定，并付诸实施，不要把会议变成座谈会会议结束前，应复述会议目的，作出总结适时宣布散会主持人须知对于必须要表决的问题，可以付之表决，但避免凡事用表133会议纪要由记录人整理会议纪要会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记入会议决议一定要有执行人和完成时间会议纪要整理后要由会议主持人签发如果是连续性会议，会议上要总结上次会议决议的执行情况，并记入会议纪要会议纪要由记录人整理会议纪要1343、报告的技巧报告首先从结论开始报告对象最想知道的是结论或结果，所以首先要说的是结论，然后再叙述经过或理由以事实为依据，抓住要领，简明扼要前言过长，语言分散，不知所云，对方一定会感到心里烦躁，所以一定要理清条理，尽可能只报告客观事实，加入自己的意见和推测时，注意要先说明“我的意见是．．．．”，然后再进行叙述，灵活应用５Ｗ２Ｈ会取得很好效果．3、报告的技巧报告首先从结论开始报告对象最想知道的是结论或结135口头报告的注意点根据报告的内容、情况，预先考虑要进行几分钟的报告确认报告对象当时是否方便如就报告内容被提问，听完问题后进行回答口头报告的注意点根据报告的内容、情况，预先考虑要进行几分钟的136书面报告的注意点：注意报告发出的时间注意报告的书写格式注意用词简练注意用数据，图表来表示须注明报告分发的部门书面报告的注意点：注意报告发出的时间137下级对上级：可以越级申诉！但不能越级上告！申诉在以下情况下被认为是合法的：上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为上级有重大出卖和危害企业的行为上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正行为下级对上级：可以越级申诉！但不能越级上告！申诉在以下情况下被138上级对下级可以越级检查！不能越级指挥！下列情况除外：紧急情况下，上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看损失发生，即可越级指挥直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下级应该表示自己错误或辞职下级无力完成上级安排的任务必要的情况下，进行整体指挥上级对下级可以越级检查！不能越级指挥！下列情况除外：紧急情况1394、领导方式的选择根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式下属的成熟程度由以下五点决定：工作技巧：下属是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的让他处理有关工作足够经验：他是否积累足够经验或处理同类事情，有能力应付危机完成工作办事积极：他是否敬业乐业，处事以大局为重？承担责任：他工作是否全力以赴，遇到困难也不泄气？4、领导方式的选择根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导140工作客观条件包括：时间因素工作复杂程度工作成败的影响组织文化工作客观条件包括：时间因素141领导方式：专权式（命令式）：主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从,不得异议.咨询式:主管先咨询下属意见,但只作为参考,仍由主管发出指示.协商式(参与式):主管凡事均于下属商量，希望集思广益，在取得共识后开始全力以赴。放权式（成就导向式）：主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。领导方式：专权式（命令式）：主管集大权于一身，凡事均要过问，142领导方式选择领导方式下属成熟度工作客观条件专权式成熟度非常低时间很紧迫工作复杂，涉及面广失败的后果严重组织不提倡协商或放权员工只求做好本份，有少做少错不做不得错的想法咨询式成熟度低同专权式比，时间不很紧迫工作涉及面不太广协商式成熟度高时间充裕失败后果不严重放权式成熟度非常高时间充裕员工参与性高，愿接受挑战性工作领导方式选择领导方式下属成熟度工作客观条件专权式成熟度非常低1435、权力（影响力）运用技巧逢迎：这类策略是先赞美对方，然后指出事情的重要性，礼貌友善而谦虚地向对方请求，适用于影响组织内任何成员，包括上司同事及下属理性：拟订详细计划，提供事实或理由，合理地说明，解释提出要求的原因，这类策略用于影响上司，据理力争，效果很好。坚持己见：策略包括要求对方答应，指出规则，命令对方遵从，表示不满及愤怒等，这类策略宜下属，对上司或同事不太合适阻碍：使用各种方法，阻止一些事情发生，如威胁对方不工作，与对方变得不友善等。5、权力（影响力）运用技巧逢迎：这类策略是先赞美对方，然后144联盟：基于团结就是力量的原理，方法争取同事或下属支持，增强力量，以达到要求的目标交换利益：互相交换利益来达到目标，策略是提醒对方自己在过去给过他恩惠，希望他报恩，适用于上司、下属或同事之间。向上求援：向上级提出正式请求，希望获得支持，从面向所希望的一方施加压力，使他服从指令，或交给上司处理，在无计可施进，这种方法是最常用的最后手段制裁：假使运用权力的人有权实施制裁，便可以使用某些惩罚，例如不给奖金等。联盟：基于团结就是力量的原理，方法争取同事或下属支持，增强力145权力是有限的，威信是无限的！权力是有限的，威信是无限的！1466、沟通技巧观人长短而不说人短长长舌妇，人人恨！沟通的障碍可分为三类：传递障碍、理解障碍、接受障碍6、沟通技巧观人长短而不说人短长长舌妇，人人恨！沟通的障碍可147沟通障碍将信息过滤造成信息失当先入为主过早下结论曲解事实感觉失真沟通技巧欠佳经历地位文化观念信仰差异语言运用问题沟通障碍模型环境混乱沟通者的心情欠佳意念过于复杂沟通障碍将信息过滤先入为主曲解事实沟通技经历地位语言运沟通障148沟通渠道正式渠道：意见稿、报告制度、定期开会等非正式渠道：小道消息交流管理者要重视建立和管理正式渠道的沟通，重视和引导非正式渠道的沟通沟通方式：直接沟通、间接沟通沟通渠道正式渠道：意见稿、报告制度、定期开会等管理者要重视建149沟通准备明确沟通目的收集沟通对象的资料决定沟通场地准备沟通进行的程序与时间作好沟通计划沟通准备明确沟通目的150倾听的技巧注视对方，表示对其内容感兴趣不要打断对方讲话，让对方把话讲完在交谈的适当时候面露微笑或点头示意，鼓励对方继续讲述遇到不清楚或不同意的地方，应该有礼貌地查询及提出意见仔细倾听，适时地复述其重要内容，但不要断章取义不要表现冷淡和心不在焉将重要事情记录下来，但不要做太多记录倾听的技巧注视对方，表示对其内容感兴趣151控制情绪，保持冷静开放自己的胸襟，平心静气的接受别人意见不要先入为主，以偏概全，与对方争论，过早下结论，妄加批评注意身体语言注意聆听字里行间的含义和语言中的隐喻倾听的技巧控制情绪，保持冷静倾听的技巧152说服他人的技巧了解说服对象的身份，站在对方的立场考虑事情用建议代替直言提问题代替批评让对方提出期望诉求共同利益顾及他人自尊利用幽默的方式使人乐于接受利用趣闻或故事强化你的观点用事实或统计数据说明注重分析的人积小步，成大步说服他人的技巧了解说服对象的身份，站在对方的立场考虑事情153批评的艺术应针对事情而非针对人不要只是负面批评，可以稍微称赞对方的成就不应把个人恩怨，情绪牵涉在内，不要挖旧疮疤就所批评的事情，必须是对方能改善之处才有所得益，无改善的事情，不会为对方带来好处的便不要批评批评重在“评”，要使对方明白为什么错批评要及时，批评不要拐弯抹角批评的艺术应针对事情而非针对人154批评的艺术表示体谅对方的处境，感受要尽量避免公开场合掌握被批评对象的情感，性格对上司的批评含蓄委婉，多用暗示的方法，要把批评的“良药”裹上糖衣以解决“良药苦口”的问题要有爱心，切忌打骂批评完后，应用鼓励结尾，使其不要失掉信心批评的艺术表示体谅对方的处境，感受155表扬的技巧表扬要恰当好处，要恰如其分表扬要突出重点表扬不可过多过烦表扬要当众表扬要诚恳热情表扬要因人而异对有威望有的长者，表扬时语气上略带敬重的意味对有疑虑的人，用语一清二楚对于刚愎自用、自以为是，表扬要慎重，过多表扬会使他们忘乎所以表扬的技巧表扬要恰当好处，156激励的技巧马期洛的需求层次论需求层次与激励员工类型与激励手段激励的技巧马期洛的需求层次论需求层次与激励员工类型与激励手段157基本生活需要安全和保障需要归属和社交需要自尊和地位需要自我实现需要马斯洛需求层次论基本生活需要安全和保障需要归属和社交需要自尊和地位需要自我实158需求层次与激励需求层次激励管理策略基本生活需求工资、各种福利健康的工作环境待遇奖金、工作时间、保健医疗、意外保险制度安全保障需要职业保障意外事故防止雇佣制度、退休金制度、意外保险制度归属社交需要友谊、团体的接纳与组织的认同感协谈制度、利润分配制度、团体活动自由、互助金制度、教育培训制度尊重和地位需要地位名誉、权力责任、与他人工资相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔进修制度、委员会参与制度自我实现需要能发挥个体特长的组织环境、具有挑战性工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划需求层次与激励需求层次激励管理策略基本生活需求工资、各种福利159员工类型与激励手段员工类型主要激励手段低工资员工奖金技术人员授予职称、职务晋升、人格尊重、鼓励创新管理人员职务晋升、独立工作权力、挑战性的目标危险工种员工提供劳动保护、改善劳动条件、增加岗位津贴员工类型与激励手段员工类型主要激励手段低工资员工奖金技术人员160奖，引着往前走！惩，打着往前走！该奖不奖，对产功者不公平！该惩不惩，对守法者不公平！绩效考核奖，引着往前走！惩，打着往前走！该奖不奖，对产功者不公平！该1618、绩效考核技巧绩效考核的原则考核的职责与权限考核的内容及标准考核的分层分类考核结果的沟通考核表设计8、绩效考核技巧绩效考核的原则162绩效考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例，数据取代抽象字眼双向和双赢：上下级直接对话记录：详尽记录考核过程和结果，供日后参考，作为追踪改进及奖酬依据绩效考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例，数163绩效考核的原则定期化，制度化反馈与修正：考核结果及时反馈，合理的坚持，不足的纠正发现考核标准偏离，随时校正发现考核方式不妥，及时修正绩效考核的原则定期化，制度化反馈与修正：考核结果及时反馈，合164考核的职责与权限考核者：直接主管是一级考核者，是考核的主要负责人再上一级主管是二级考核者，对一级考核者工作进行监督审核管理者对下属的考核，必须受到上一级人事部门监督考核的职责与权限考核者：直接主管是一级考核者，是考核的主要负165被考核者有权了解考核结果，并就考核结果在考核表上签字确认，没有被考核者签字确认的考核结果是无效的被考核者对不公平的考核结果具有申诉权．若经二级监督审查，判断申诉无效，必须严肃处理不称职的考核者协助考核者（相关部门负责人）必要时，请相关部门领导参与对下属的考核，有助于提高考核的可靠性被考核者有权了解考核结果，并就考核结果在考核表上签字确认，没166考核的内容及标准考核内容的基本方针绩效考核的主要内容考核标准用什么，考什么缺少什么，考什么什么重要，考什么随着工作需求变化，考核内容相应调整变化工作态度：责任心，敬业精神，协调合作，团队精神，服从意识等工作能力：职务执行情况，专业技能，协作能力，改进创新能力等工作业绩：目标完成情况，质量，时效突破，卓越，创新等对各类人员的功能和业绩进行评价准则尺度考核结果用得分多少作为标准，称定量考核标准考核结果用评语或字符作为标准，称定性考核标准考核标准应具有完整性，协调性，比例和可操作性考核的内容及标准考核内容的基本方针绩效考核的主要内容考核标准167考核的分层分类员工：主要考事，每月考一次，以量化为主，进行绝对评价管理者：考绩，每季考核一次，以工作述职为中心，进行综合评价考核的分层分类员工：主要考事，每月考一次，以量化为主，进行绝168考核结果的沟通考核结果必须反馈给被评的下级