3全面预算管理制度

第十一章 全面预算管理办法一、总则预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种二、预算管理原则、程序和模式1、预算管理原则:(1）树立全局观念,作好综合平衡;量入为出；2、预算管理程序预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行,并按年度编制，季度、月度分解落实.3、预算管理模式公司采用利润和资金交叉控制平衡的预算管理模式。在项目层面以项目包干利润为目标，严格控制收入、成本和收款各项指标。在分公司层面以自身资金平衡为目标，科学、合理编制分包、材料、人工等成本费用的资金支付预算，与项目回款紧密衔接，确保各单位月度、季度、年度的资金平衡。全面预算与项目利润包干、资金计划密切结合，依托资金流控制手段，任何人和单位都必须在全面预算管理前提下开展各项业务活动.三、预算组织与职责1、全面预算管理的组织机构设立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算工作组。2、预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构,以预算管理委员会的主要职责：（1)审议有关预算管理的制度、规定和政策；（2)根据公司的的经营战略和规划，制定并审议通过产业集团及其所属公司的预算控制目标；(3）审议通过预算编制的方针、程序、方法；(4）必要的修正提出意见与建议；在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁;(7）接受预算追加方案的审查和审批；（8）接受预算分析报告，并提出预算工作改进的要求。3、全面预算管理办公室是各子公司的预算管理组织,它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任,成员由各子公司副总经理、部门负责人组成.日常工作由财务部门负责.全面预算管理办公室职责如下：员会审批；②指导本公司各部门编制预算方案;③对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；④对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总 ,并编制本公司总预算，上报预算管理委员;⑤监督本公司预算的执行.对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；⑥审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批;⑦对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判；⑧对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。4、各分公司成立全面预算工作组.全面预算工作组是各分公司的预经理、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。其职责如下：①指导本公司各部门编制预算方案；②对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；③对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总 ,并编制本公司总预算，上报预算管理办公室；④监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；⑤审查追加预算的合理性,并报预算管理办公室审批；⑥对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判；⑦对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理办公室。5、各部门、项目应设立预算专管员，负责预算编制资料的整理上报、预算台账的登记、核对。6、各级预算办公室或预算工作组必须在预算编制推进前按上述要以便后续工作的落实。四、预算编制流程预算编制是预算管理的关键环节,预算管理的实质就是事前筹划。因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。1、预算编制的一般流程（1)在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的产业集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各子公司全面预算管理办公室，子公司全面预算管理办公室结合每年度责任状、项目利润包干合同等要求向各分公司全面预算工作组下达预算控制指标;各分公司预算工作组向所属部门、项目下达预算控制指标,主各项目预算员,预算员据以编制项目年度业务计划和分月收入成本利润预算，经分管领导审核签字，交财务部门汇总。年度分公司发展要求，编制部门费用及资金使用预算。对于本年度需新承接项目的预算编制由各分公司预算工作组总量中删除。各公司由财务部门根据项目部和各部门上报的预算进行汇总司层面收支平衡。各公司由财务部门汇总完成的预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量及相关附表初稿,经本级预算办公室审核、平衡、修订，然后，报上级预算委员会审议.执行.2、变更预算的程序公室提出追加和调减预算的申请；审核，如不符合要求，应不予通过或返回重新修订；经预算管理办公室审核通过后须报预算管理委员会审议通过。五、预算调整预算确定后，并不是一成不变的。因为经营环境在不断的变化，所以不变是暂时的、相对的，变动应是正常的，绝对的。为了保证预算的科学和适应性,必须建立合理的预算调节机制。1、预算调整分为不改变年度公司预算总额的调整和预算例外事项2、公司预算调整时应召开由总经理主持的预算调整会议，研究讨3、不改变年度公司预算总额的调整一般是在预算执行过程中，公预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批。4、预算例外事项是指经批准的年度预算，在执行过程中，由于出现主要预算前提发生重大变化、经营规模扩大导致业务量增加以及出现新的业务等情况，而对已有预算项目的预算指标进行追加或缩减预算项目和指标的过程。(1）预算例外事项审批的权限与程序①预算例外事项申请金额在20 万元以内的，由公司全面预算管机构负责审批。其中：预算例外事项申请金额在 5 万元以内的,由分公司全面预工作组负责审批。预算例外事项申请金额在 5—10 万元的，由子公司全面预算办室主任负责审.预算例外事项申请金额在 10-20 万元的，由子公司全面预算办室审议决定。②预算例外事项申请金额在20 万元以上的，由产业集团公司全面预算委员会负责审批.其中:预算例外事项申请金额在 20-100 万元的,由产业集团公司面预算委员会负责审.预算例外事项申请金额在100 万元以上,由公司董事会负责审.（2）预算例外事项审批的程序：当遇到特殊情况需要申请预算例预算工作组常务副组长根据调整影响金额按权限提交对应部门机构和六、预算执行控制预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算，其执行就会大打折扣。控制机制是提高预算执行力的有效保障.1、建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任一般应做如下划分:①产值、工程成本费用、利润预算由项目生产部门负责落实执行 并对执行结果负有直接责;②采购预算、资金支付、付款率、采购价格、期末库存预算，由材料采购科落实执行，并对执行结果负有直接责任；有直接责任；④机械料具租赁预算由设备管理科和机具服务中心共同落实执行 ,并对执行结果负有直接责任；⑤费用(除财务费用以外的费用)预算,由各级部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；⑥现金、财务费用预算由所在单位财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；⑦各子、分公司应根据各自的实际情况确定责任部门。2累计实际发生数、累计差异、差异说明等。3、执行中的重要配套工具，资金使用权的处理。年度全面预算与月度资金计划紧密结合,正常情况下月度资金计划以经审核后的资金计划为依托,财务对任何超预算和超计划的资金申请权力为由逾越预算管理制度的各项规定。4、业务招待费和差旅费重点控制规定（1)费用范围界定①业务招待费包括餐饮费、烟费、酒费、交际费、礼品费、慰问费、春节、中秋等节日走访费用，以及其他招待费用等。②业务招待费中春节、中秋等重大节日走访费用按制度规定走申报审批.③业务承接过程中发生的中介居间费用不在此管理范围内。④差旅费包括市内公交、长途汽车、火车、飞机及包干汽车费用。（2）费用的标准①业务招待费标准,各分公司业务招待费标准参照各分公司经理层包干指标根据每年初成本核算部下发的低成本考核指标中的业务招待费相关对应指标（:09。层数业层数业务费建筑面积2（含2）万以内平方10层以内20层以内20层以上1。891.851。82米2—5（含5）万平方米1.851.821。805—7（含7)万平方米1。821。801.777万以上平方米1。641。611。60其中：分包项目的业务费减少30%。阶段费用按主体60%、装修40％拆分。各种使用和报销标准以制度为准。（3)费用的过程控制①全面预算颁布后由总承包事业部财务管理部牵头各子分公司财各相关部门、项目及负责人,以此作为各项目和部门月度对比分析的基②各子分公司部门和项目部每月25日上报下月所在单位的费用资金计划,分公司财务部门必须按照年度费用预算对各部门和项目的月度费用资金计划进行审核。最终汇总上报分公司经理审核后报总公司资金管理部审核.④凡是差旅费发票报销总额已达到包干总额的，财务一律不得再给予报支，严格执行制度及办公平台公布的补充规定，否则按规定对财务人员进行处罚.⑤每月月末结账后由各级财务部门对所在单位各部门和项目部本月实际累计使用费用进行统计分析,并按人员详细分析后报各部门或项⑥每个季度后的10内由总承包事业部财务管理部牵头,对业务招待费和差旅费二项职务消费进行阶段性核算，并对全面预算执行情况进行⑦在年度中期（一般在7月份，允许各项目部、分公司根据上半年费用实际支出情况及对下半年的费用预测,提出业务招待费和差旅费调整。⑧每年年底,由总承包事业部财务管理部组织对上年度各单位业务招待费和差旅费的累计执行情况进行年度最终核算和考核，对于项目部涉及利润包干部分但超出内部指标的，按预定规则调整利润数额。对于分公司费用，根据责任状规定，超出部分在分公司奖金中扣除，并由分公司经理个人承担超出部分的5％,从其中工资中直接扣除。⑨各单位必须自觉执行分析管控措施，若财务部门未按要求启动止付措施的,每发生一起处罚财务部负责人200元/次,扣0。25分;若恶意造假、隐瞒不报、故意抵制本制度的，每发生一起处罚责任人500元/次,扣1分；情节严重者,有操纵性渎职行为的，提交监事会核查处理。七、预算的分析预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。（1)预算差异分析报告分临时性报告和定期报告.对重大差异和问题要及时报告(临时报告)，对月度和年度分析报告要全面分析，并按规定时间逐级上报全面预算管理部门。（2）预算差异分析报告至少包括以下内容：计实际发生数、累计差异数；②对差异进行具体分析；③产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议。（3)预算分析中涉及产值、成本、利润部份，由项目预算员、分公司经营预算科进行重点分析，并报分公司财务部，涉及资金收支平衡部分由分公司财务部进行重点分析.八、预算考核考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施,通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施,达到人人肩上有指标，项项指标连收入。1、考核原则以会计账务体系提供的各预算责任部门或个人当月和累计实际发生的成本、费用、利润、现金流为基本依据（数据，以同期全面预算相关预算金额为考核标准，全面预算考核结果与部门年度责任状考核挂钩。2、考核内容及权重部门费用①部门费用包括子、分公司部门各项管理费用，还包括项目部各项开办费和日常费用。②各项费用除参照全面预算金额指标外，还需充分参考制度规定的各项职务消费定额指标。对业务招待费和差旅费进行重点分析的考核。③各项费用报支必须严格按照制度规定的票据审批报销要求据实报销,财务严格把关。收款指标以当年度春节会议报告中应收款压缩指标及各单位经理层责任状依据进行考评。(3）产值利润指标以各单位年度责任状中定额指标和相关比率指标为考核标准，以实际完成产值和利润数为基本依据进行考评。（4）资金平衡指标面预算中的收入和支出指标。3、考核的具体措施（1）各单位财务部门按照全面预算管理的需要，设置和完善核算对象到项目、部门和个人的费用科目，以便每月通过账务体系能够提供各项目、部门或个人费用预算的执行数据.(2)各预算责任部门应自行建立费用预算台账，进行自我控制，月末与财务核对.310（个人(5）财务经理需根据预算数和实际数对重点成本费用项目进行随时监督和掌控，如果项目、部门或个人的实际发生额大于预算数，财务经理要及时进行预警，且不允许处理，据此可实现对费用预算项目的实时控制。各单位应严格控制费用支出,各项费用应该按专项进行使用和能跨年度。费用列入哪个科目,不允许张冠李戴,若将已超预算的费用列入未超费用（8分析的重点是差异的原因及应采