【CEO须知的会计信息：成本与策略03：规划、沟通与控制的工具：预算】课件

CEO须知的会计信息：成本与策略李志文教授清华大学杜兰大学

CEO须知的会计信息：成本与策略

1第二讲规划、沟通与控制的工具：预算李志文第二讲2通向成功的三大关键要素愿景：目标，创新，机遇战略：如何实现它们？[资源配置]团队：谁是恰当的人选[人力资源]通向成功的三大关键要素3CEO的职责：愿景与策略愿景：设定组织目标盈利状况成长状况公共服务策略取得并维持竞争优势价值链分析SWOT分析公司定位CEO的职责：愿景与策略愿景：设定组织目标盈利状况成长状况4企划部的职责：策略规划规划达到组织目标的各个特定步骤通过预算系统与各部门商议相关的资源分配维持现有的生产能力增加生产能力多元化开发某一特定的市场企划部的职责：策略规划规划达到组织目标的各个特定步骤通过预算5预算与预算系统什么是预算？预算是一个详细的计划表，它用量化的指标规定组织在某一特定时期如何获取并使用资源什么是预算系统？制定预算的过程称之为预算系统预算与预算系统什么是预算？预算是一个详细的计划表，它用量化的6预算系统：规划、沟通、控制预算系统规划制定目标与任务沟通预算会议、建设性冲突沟通制定业绩标准与激励计划控制差异分析、考核、激励有效的配置资源预算系统：规划、沟通、控制预算系统规划沟通沟通控制有效的配置7预算的种类总预算一套综合性的预算，涉及组织在一段期间内各个方面的计划安排财务预测显示按照计划地推进，在期末企业的财务状况与经营状况将会呈现何种面貌资本预算有关购买固定资产的计划财务预算有关企业如何获取财务资源的计划滚动预算随着时间的推移，不断更新，将新的期间纳入预算预算的种类总预算财务预测资本预算财务预算滚动预算8总预算直接材料预算生产预算销售预算直接人工预算制造费用预算现金预算预算的产品成本预算的收益表预算的资产负债表预算的现金流量表资本预算销售与管理费用预算研发预算营销预算客户服务预算融资预算经营预算总预算直接材料预算生产预算销售预算直接人工预算制造费用预算现9销售预算：起点销售预测是一个预测产品或服务销售量的过程销售在预测是需要考虑的主要因素有：过去的销售水平与趋势经济发展态势行业发展态势其他影响本行业的因素政治或法律事件公司的定价策略7.广告与产品促销计划8.竞争对手可能采取的行动9.公司或其他公司正在开发的新产品10.市场研究报告销售预算：起点销售预测是一个预测产品或服务销售量的过程销售在10经营预算与融资预算经营预算规画公司的经营以达到目标现金预算资本预算预计缘自销售的现金流入与相应的现金流出经营预算包括分配生产要素（原材料、人工、制造费用）及组织生产的计划融资预算有重大资产购买与处置的详细计划经营预算与融资预算经营预算现金预算资本预算预计缘自销售经11例子：销售预算销售量15，0005，00010，00020，00050，000单位售价×$12×$12×$12×$12×$12销售收入$180,000$60,000$120,000$240,000$600,0001st2nd3rd4th全年销量的季节变化例子：销售预算销售量15，0005，00010，00020，12例：生产预算销售量+要求的期末库存数=产品需求量产品需求量–预期的起库存数=本期生产数销量15，0005，00010，00020，00050，000加上要求的期末库存数5001，0002，0001，5001，500总需求量15，0006，00012，00021，50051，500减去预期的起库存数1，5005001，0002，0001，500本期生产量14，0005，50011，00019，50050，0001st2nd3rd4th全年下一季度与其销量的10%下一个年度第一季度预期销量1500的10%例：生产预算销售量+要求的期末库存数=产品需求量产品13直接材料预算本期生产量14，0005，50011，00019，50050，000每单位产品需要的码数×1.5×1.5×1.5×1.5×1.5生产需求量21，0008，25016，50029，25075，000期末库存的码数8251，6502，92521，10021，100总计需求量21，8259，90019，42531，35077，100起初数2，1008251，6502，9252，100采购数19，7259，07517，77528，42575，000每码的成本×$2×$2×$2×$2×$2总成本$39,45018,150$35,550$56,850$150,0001st2nd3rd4th全年总计需要的原材料-预计期初库存量=需要购买的数量生产所需的原材料+要求的期末库存量=总计需要的原材料直接材料预算本期生产量14，0005，50011，0001914生产数量14，0005，50011，00019，50050，000每单位产品需要的直接人工小时数×.2×.2×.2×.2×.2人工小时合计数2，8001，1002，2003，90010，000每小时人工成本×$10×$10×$10×$10×$10人工成本合计数$28,000$11,000$22,000$39,000$100,0001st2nd3rd4th全年直接人工预算既可能是处于企业策略的考虑，也可能是出于伦理上的考虑，许多公司尽可能的保持一个稳定的劳动力队伍。如果在生产下降的时候依然保有同样多的劳动力，那么人工成本将不是一个单位产品层次的成本生产数量14，0005，50011，00019，50050，15单位产品层次的成本$5,600$2,200$4,400$7,800$20,00批层次的成本$8,400$3,300$6,600$11,700$30,000产品线层次的成本$1,000$1,000$1,000$1,000$1,000设施与一般管理层次的成本$36,500$36,500$36,500$36,500$146,000间接费用合计$51,500$43000$48,500$57,000$200,000扣减：折旧$15,000$15,000$15,000$15,000$60,000在间接费用上的全部现金开支$36,500$28,000$33,500$42,000$140,0001st2nd3rd4th全年制造费用预算单位产品层次的成本$5,600$2,200$4,400$7,16销售费用与管理费用预算[SG&A]单位产品层次的费用$14,000$5,500$11,000$19,500$50,000客户层次的费用$1,500$1,500$1,500$1,500$6,000机构设施与经营管理层次的费用$4,750$4,750$4,750$4,750$19,000费用合计$20,250$11,750$17,250$25,750$75,0001st2nd3rd4th全年销售人员与广告人员工资支付授权使用费销售佣金运费销售费用与管理费用预算[SG&A]单位产品层次的费用$14,17现金收支预算销售收入$180,000$50,000$120,000$240,000$600,000本期销售的现金流入$144，000$48，000$96，000$192，000$480，000上期销售的现金流入43，20032，40010，80021，600108，000现金流入合计$187，200$80，400$106，800$213，600$588，0001st2nd3rd4th全年18%×$240,000(上一季度的销售额）收入的80%现金收支预算销售收入$180,000$50,000$120,18现金支出预算原材料$39,450$18,150$35,550$56,850150,000支付本期采购的现金$23,670$10,890$21,330$34,110$90,000支付上期采购的现金22,74015,7807,26014,22060,000原材料采购支付的现金额$46,410$26,670$28,590$48,330$150,000其他现金支出$84,750$50,750$72,750$106,750$315,000总的现金支出$131,160$77,420$101,340$155,080$456,0001st2nd3rd4th全年现金支出预算原材料$39,450$18,150$35,55019产品成本预算直接材料1月1日，原材料数$4,200加上：购买的原材料150,000可供使用的原材料154,200减去：12月31日的原材料库存数4,200原材料的耗用数$150,000直接人工100,000制造费用200,000小计450,000加上：1月1日的在产品0小计450,000减去：12月31日的在产品0本期生产的产成品450,000加上：1月1日的产成品数13,500产成品总数463,500减去：12月31日的产成品数13,500销售成本$450,000产品成本预算直接材料20预算损益表流动资产货币资金应收帐款存货原材料产成品低值易耗品存货合计流动资产合计长期资产房屋机器减去累计折旧固定资产净值资产总计$26,75043,200$4,20013,5002,00019,70089,650$500，000320，000-300，000520，000$609，650预算损益表流动资产$26,750$4,20019,700$521财务计划模型：ExcelERP情况分析在制定预算时，经理人员假定各种情况并作出预测，因为他们面对的是一个不确定的经营环境财务计划模型一套数学关系模型，它描述了各种经营活动，财务活动与外界事件的发生时是如何相互作用，这种相互作用又将对企业带来什么影响。财务计划模型：ExcelERP情况分析在制定预算时，经理22预算管理小公司大公司预算过程是非正式的预算过程是正式的预算负责人规定预算的过程，负责收集信息与数据，准备总预算预算手册规定各层员工各自提供的预算信息种类、格式以及所承担的责任预算委员会由主要的高层经理人组成，通常他们将在预算负责人准备预算的过程中提供指导预算管理小公司大公司预算过程是非正式的预算过程是正式的预算负23标准成本法与差异分析标准成本法与预算系统价格差异与数量差异目标管理与例外管理标准成本法与差异分析24案例：目标管理与例外管理四苑公司用标准成本法及弹性预算做为内控工具。财务部提供下列资料：成品：4，000箱巧克力直接原料：购买，6，400磅@150元一磅；标准价格：160元.实际用料：4，300磅.每箱标准用料：1磅.直接人工：实际成本，6，400小时@30.5元，or195，200元.每箱标准用人：11/2hours.标准每小时人工成本：30元.案例：目标管理与例外管理25我们可以计量出猩猩与人间的差异，但是谁才是标准的？我们可以计量出猩猩与人间的差异，但是谁才是标准的？26案例讨论材料购买价格差异材料使用差异直接人工价格差异直接人工使用差异例外管理目标管理案例讨论27老板须知预算铺垫预算铺垫低估收入或高估成本以提高个人业绩如果人们参与了预算的制定过程，那么他们将会更好地投身工作中去，以达成目标老板须知预算铺垫预算铺垫低估收入或高估成本如果人们参与了预算28与老板沟通总是让我很沮丧！！与老板沟通总是让我很沮丧！！29第三讲预算预算案例：从部门经理的角度来看李志文第三讲预算李志文30人物介绍张雷是一个生物技术公司的新任副总裁，有很强的技术背景，现被任命主管公司的信息系统部门。张雷不懂得做这个部门的预算。江华是张雷的朋友，教张雷怎么做预算。下面是江华的教导，我们可以从江华的口中了解预算在公司中的作用。人物介绍31预算是什么？一种计划工具明年要做的事情而且我们为什么要做这些事情要做这些事情需要多少成本在实施预算后未来希望得到什么预算是什么？32预算是什么？（2）一种计划工具一种争取资源的办法预算是什么？（2）33预算是什么？（3）一种计划工具一种筹资的办法一种组织沟通的工具你想要什么？你的同事及上司想要什么？每个人都“站在同一角度上看问题吗（onthesamepage)?”预算是什么？（3）34“预算能清晰计划、促进沟通、优化资源分配，但要花费大量的精力！-你还愿意做预算吗？”“预算能清晰计划、促进沟通、优化资源分配，35你想干？好！让我们谈谈怎么干预算应包括哪些内容？怎样知道要花多少钱？怎样才能使你的预算获得批准？你想干？36预算内容硬件服务软件消耗品人员小金库

（Slushfund)预算内容37预算内容硬件计算机网络数据存储“家具”房屋电线电缆等软件人员服务消耗品小金库预算内容硬件服务38预算内容硬件软件许可证媒体文件人员服务消耗品小金库预算内容硬件服务39预算内容硬件软件人员雇员咨询师Contractors职业设计发展人员服务消耗品小金库预算内容硬件服务40预算内容硬件软件人员服务合同保存咨询服务消耗品小金库预算内容硬件服务41预算内容硬件软件人员服务消耗品打印机等磁性媒介小金库预算内容硬件服务42预算内容硬件软件人员服务消耗品小金库额外津贴度假费用忘了的材料不知道干什么的材料预算内容硬件小金库43硬件两种支出资本费用硬件两种支出44硬件（2）两种支出资本：“耐用品”大项支出：超过某一标准的成本及费用这通常由会计部说了算一定时期的折旧硬件（2）两种支出45硬件（3）两种支出资本：费用：服务软件（偶尔）在当前应税年度考虑的其它费用硬件（3）两种支出46硬件（4）两种支出资本费用这些要交给那些搞会计的家伙（Beancounters)做可以用多种形式或者通过不同的批准过程达到目的硬件（4）两种支出47“搞会计的家伙”这些会计部门的家伙既可以是你的朋友可可以是你的敌人看你怎么待这帮人了“搞会计的家伙”这些会计部门的家伙既可以是你的朋友可48“搞会计的家伙”（2）他们可以帮你：准备预算计划时，得到正确而具体数字跟踪预算得到预算的历史数据寻找可使用的资产“搞会计的家伙”（2）他们可以帮你：49硬件（5）新设备升级硬件（5）新设备50硬件（6）新设备升级搞会计的家伙会提醒你：由于税法对于资本支出的复杂性使得对于现有设备的升级的会计处理变得很困难。硬件（6）新设备51硬件（7）新设备升级搞会计的家伙会提醒你：资本性设备可以用租赁，这样就不是真正的拥有它，就没有将来升级换代的苦恼硬件（7）新设备52硬件（8）显而易见的材料设备房屋大材料小材料硬件（8）显而易见的材料53硬件（9）显而易见的材料：系统，网络装置，打印机，磁带库，服务器等硬件（9）显而易见的材料：54硬件（10）设备：架子和柜子电缆盘“操作员位”存储材料椅子、梯子、灯等硬件（10）设备：55硬件（11）房屋：是不是需要一个新房子来容纳这些计算机设备在现有的房屋里建一个新的计算机房硬件（11）房屋：56硬件（12）大材料：单列空调不间断电源发电机硬件（12）大材料：单列57硬件（13）小材料：合列电缆有些人认为是消耗品工具测试装备有时可能并不小硬件（13）小材料：合列58软件许可证媒体文件按使用付费软件许可证59软件（2）许可证站点每用户软件（2）许可证60软件（3）媒体新包装升级产品软件（3）媒体61软件（4）文件新包装升级打印软件（4）文件62软件（5）按使用付费可能比购买合同付出更多的钱搞会计的家伙可能对这事有不同的看法，得跟他们讨论讨论软件（5）按使用付费63人员雇员人员雇员64人员（2）雇员咨询师/法律人员：可以被认为是外脑人员（2）雇员65人员（3）雇员咨询师/法律人员：昂贵，但管理者认为在预算中通常被看作低风险人员（3）雇员66人员（4）雇员咨询师/法律人员职业发展设计：会议培训网络会计人员（4）雇员67服务支持合同咨询服务一次服务备份法律费用委托契约服务支持合同68服务（2）支持合同对于在下一个年度保证期内硬件和软件的新合同需要预先估算成本匹配财政年度确定签合同日期服务（2）支持合同69服务（3）支持合同对于下一个年度过了保证期的合同设备陈旧可能多花费需要预先估算成本服务（3）支持合同70服务（3）支持合同对于下一年度过了保证期的合同设备陈旧可能多花费需要预选估算成本服务（3）支持合同71服务（4）一次服务：硬件的维护不用合同约定每年空调等的维修每年的比率可能会增加服务（4）一次服务：72易耗品媒介打印机、纸张等电缆除尘设备易耗品媒介73小金库这可不是玩笑，你可能少不了它需要一些额外的资金如果你跟老总交情好，预算外资金能轻易获批，则不需要它有些需紧急处理的事情，它可方便哪！小金库这可不是玩笑，你可能少不了它74小金库（2）可以明白在预算中列示；如预备金或者隐藏在其它科目里要记住藏在哪里噢！小金库（2）可以明白在预算中列示；如预备金75小结预算内容怎么知道需要花多少钱怎样得到预算批准小结预算内容76多少钱？比去年多？还是少？还是一样？多少钱？比去年多？77多少钱（2）公司政策会影响结果举例：每个新雇员都有计算机么？如果是，谁来付钱？把过去的数据备份了么？好用来说服别人啊！公司的总预算也会影响结果多少钱（2）公司政策会影响结果78多少钱（4）没有一定的标准这正是预算的沟通功能真正发生作用的时候需要和使用者、老板、部门经理、副总裁、总裁或者懂事长以及财务总监进行讨论预算可能需要请你的老板和这些人谈话或者请你的老板开会讨论这些事情，你需要列席多少钱（4）没有一定的标准79与“别的部门”沟通他们不愚蠢但他们可能不懂技术不要浪费你和他们的时间在技术细节坚持对营运计划做高层次的宏观讨论你的部门预算对大局有什么影响？与“别的部门”沟通他们不愚蠢80与“别的部门”沟通（2）潜在问题：多少员工？多少项目？结束旧项目？主要设备升级？与“别的部门”沟通（2）潜在问题：81多少钱？（6）给员工配备电脑？通用生产力项目特定用途多少钱？（6）给员工配备电脑？82多少钱？（7）给员工配备电脑？通用生产力：电子邮件1文字处理网页浏览演示多少钱？（7）给员工配备电脑？83多少钱？（8）给雇员配备电脑？项目特定用途：开发处理订单多少钱？（8）给雇员配备电脑？84多少钱？（10）给员工配备电脑？如果多种机器：通用生产力可由使用部门支付由你的部门付如果是后者，你要知道需要多少新员工多少钱？（10）给员工配备电脑？85多少钱？（11）给员工配备电脑？如果多种机器：通用生产力项目特定用途几乎总是由项目部门支付多少钱？（11）给员工配备电脑？86多少钱？（12）问题：足够的个人磁盘空间？足够的“项目”磁盘空间？足够的磁盘服务器带宽？足够备份能力？多少钱？（12）问题：87多少钱？（13）问题：足够的台式机？足够计算机服务器？足够网络服务器？网页，电子邮件，等多少钱？（13）问题：88多少钱？（14）问题：足够网络接口？足够网络带宽？足够互联网带宽？多少钱？（14）问题：89多少钱？（15）问题：足够打印机？位置，用途足够打印“能力”？任务循环多少钱？（15）问题：90建立预算先列出所有项目按类别，使用者等分类写下一切建立预算先列出所有项目91建立预算（2）然后，按理由分类特别项目“别人”能告诉你这些是什么预先获得项目经理的支持让他/她说明费用的合理性也许先把你的钱放在他们的预算里，然后再由你支配建立预算（2）然后，按理由分类92建立预算（2）然后，按理由分类特别项目“别人”能告诉你这些是什么预先获得项目经理的支持让他/她说明费用的合理性也许先把你的钱放在他们的预算里，然后再由你支配建立预算（2）然后，按理由分类93建立预算（4）然后，按理由分类增长再一次从业务部门获得数字能解释为什么该部门预期增长的25%需要超过25%的预期信息设备支出建立预算（4）然后，按理由分类94建立预算（5）然后，按理由分类一般构架尽可能把这与特定的项目和增长联系起来努力证明剩下的是“支持项目和增长所必要的，但成本在各个项目分摊”建立预算（5）然后，按理由分类95建立预算（7）有时候几种分类方法需要列示在同一张预算中建立预算（7）有时候几种分类方法需要列示在同一张预算中96概述预算应当包括什么？您如何知道需要花多少钱？如何使您的预算获得批准？概述预算应当包括什么？97找钱为什么要做预算？细说“预算中包括什么”？包装你的预算报告你的预算找钱为什么要做预算？98找钱（2）为什么要做预算？这是你的工作你是经理其他经理请求你帮助找钱（2）为什么要做预算？99找钱（3）为什么要做预算？如果您不做，其他人会帮您做但是，您可能不喜欢他人做的预算别人做的预算与您的初衷有差异找钱（3）为什么要做预算？100找钱（4）为什么要做预算？它逼使你做计划长期打算计划是很有用的预则立、不预则废找钱（4）为什么要做预算？101找钱（5）为什么作预算？预算使得采购流程更容易：你已经通过预算对其他经理打过招呼减少了采购环节中的争议使得您更容易在争议中获胜找钱（5）为什么作预算？102找钱（6）为什么要做预算？更重要的是“预算当中还包括什么”包装你的预算报告你的预算找钱（6）为什么要做预算？103细说“预算有什么”我们为什么需要预算？预算怎么影响盈利？预算怎么配合长期规划？预算怎么影响下一年？细说“预算有什么”我们为什么需要预算？104细说“预算有什么”我们为什么需要预算？项目需要指导员工指导公司基础性设施细说“预算有什么”我们为什么需要预算？105细说“预算有什么”预算怎么影响盈利？必须的费用？降低总成本？产生收益？细说“预算有什么”预算怎么影响盈利？106细说“预算有什么”预算怎么配合长期规划？规划扩张？一次性费用？每N年一次？今天比明天更便宜？批量更便宜？细说“预算有什么”预算怎么配合长期规划？107找钱（7）为什么做预算？细说“预算有什么”包装你的预算报告你的预算找钱（7）为什么做预算？108包装你的预算我们往往按机器或采购订单考虑经理人员喜欢按项目按他们的方式做预算，容易得到支持包装你的预算我们往往按机器或采购订单考虑109包装…（2）典型订单：WhizBang450服务器256MB内存18GBFibre-Channel硬盘2FChost适配器包装…（2）典型订单：110包装…（3）如果合理，集中功能：实验系统：WhizBang450生产系统：WhizBang450存储系统：ElephantD2700270GB存储，多倍磁带备份包装…（3）如果合理，集中功能：111包装…（5）如果合理，集中功能但…必须保证只有一个预算得到批准包装…（5）如果合理，集中功能112包装…（6）“要么全部，要么啥都没”的沟通态度对你没有什么好处最好按重要性分类，有商量空间：首要的重要的最好有的包装…（6）“要么全部，要么啥都没”的沟通态度对你没有什么113包装…（7）有时，一类中的科目依赖于另一类中的一些科目如果要消除那个科目，要改动成本只要有理，不要放弃“额外的”钱，保留它以备消减或讨价还价包装…（7）有时，一类中的科目依赖于另一类中的一些科目114包装…（8）为什么做预算？细说“预算有什么”包装你的预算报告你的预算包装…（8）为什么做预算？115报告你的预算使首要的科目与首要的项目配合报告你的预算时，要从获审批的项目经理的支持报告你的预算使首要的科目与首要的项目配合116包告…（2）用你的分类报告预算（首要的，重要的。好的）在构架上进行辩护，而不要纠缠于各类内的细节包告…（2）用你的分类报告预算（首要的，重要的。好的）117包告…（3）区分新科目于持续支持的成本包告…（3）区分新科目于持续支持的成本118包告…（4）区分新科目于持续支持的成本与特定项目联系或表明预期利润另外，报告显著改进的机会包告…（4）区分新科目于持续支持的成本119包告…（5）区分新科目于持续支持的成本以实际需要报告这些“做生意的成本”尽可能悄悄地做包告…（5）区分新科目于持续支持的成本120包告…（6）我们还忽略了说明员工规模是合理的这个问题很难问题多，答案少包告…（6）我们还忽略了说明员工规模是合理的121包告…（7）如果老总要削减你的预算，那么你就高高兴兴地、主动地、创造性地完成：你会更喜欢你自己的削减，而不是别人的别人会认为你有团队意识，而乐于与你合作如果可能，果断地削减，可“交换”更重要的资源利用你预留的缓冲点包告…（7）如果老总要削减你的预算，那么你就高高兴兴地、主122细说沟通再次指出，他们也许不是技术人员，但他们决不笨做一个老师：帮助他们理解为什么必须在这方面花钱不要过于谦虚！不要强词夺理！如果他们需要你解释几次，要有耐心也许你对他们领域的了解也象他们对你的领域一样细说沟通再次指出，他们也许不是技术人员，但他们决不笨123细说沟通经理们不关心技术怎么作用的他们不需要！他们关心的是技术有什么意义尤其对他们的部门有什么意义细说沟通经理们不关心技术怎么作用的124细说沟通必须记住：控制成本是他们的工作总是有重要而又矛盾的需求而平衡这些需求也是他们的工作他们必须让公司运转没有人故意与你为难！细说沟通必须记住：125细说沟通也要记住：如果你不能看到你的预算和公司盈亏的关系，你的老板与同事也不能！细说沟通也要记住：126细说沟通如果找不到钱，就不要花！体面地输掉这场战争也许可以让你赢得而后的战争细说沟通如果找不到钱，就不要花！127总结预算是一系列的工作但他们是必须的工作预算会帮助你在整个年度作出较好的决策这会帮您：获得信任得到更好的业绩评价总结预算是一系列的工作128总结（3）准备你的第一个预算总是最困难的即使其中一些重要的步骤也很困难！实际上，写出怎么做预算的步骤是最困难的不要自己试图做；相反只要“偷”这些笔记就可.总结（3）准备你的第一个预算总是最困难的129CEO须知的会计信息：成本与策略李志文教授清华大学杜兰大学

CEO须知的会计信息：成本与策略

130第二讲规划、沟通与控制的工具：预算李志文第二讲131通向成功的三大关键要素愿景：目标，创新，机遇战略：如何实现它们？[资源配置]团队：谁是恰当的人选[人力资源]通向成功的三大关键要素132CEO的职责：愿景与策略愿景：设定组织目标盈利状况成长状况公共服务策略取得并维持竞争优势价值链分析SWOT分析公司定位CEO的职责：愿景与策略愿景：设定组织目标盈利状况成长状况133企划部的职责：策略规划规划达到组织目标的各个特定步骤通过预算系统与各部门商议相关的资源分配维持现有的生产能力增加生产能力多元化开发某一特定的市场企划部的职责：策略规划规划达到组织目标的各个特定步骤通过预算134预算与预算系统什么是预算？预算是一个详细的计划表，它用量化的指标规定组织在某一特定时期如何获取并使用资源什么是预算系统？制定预算的过程称之为预算系统预算与预算系统什么是预算？预算是一个详细的计划表，它用量化的135预算系统：规划、沟通、控制预算系统规划制定目标与任务沟通预算会议、建设性冲突沟通制定业绩标准与激励计划控制差异分析、考核、激励有效的配置资源预算系统：规划、沟通、控制预算系统规划沟通沟通控制有效的配置136预算的种类总预算一套综合性的预算，涉及组织在一段期间内各个方面的计划安排财务预测显示按照计划地推进，在期末企业的财务状况与经营状况将会呈现何种面貌资本预算有关购买固定资产的计划财务预算有关企业如何获取财务资源的计划滚动预算随着时间的推移，不断更新，将新的期间纳入预算预算的种类总预算财务预测资本预算财务预算滚动预算137总预算直接材料预算生产预算销售预算直接人工预算制造费用预算现金预算预算的产品成本预算的收益表预算的资产负债表预算的现金流量表资本预算销售与管理费用预算研发预算营销预算客户服务预算融资预算经营预算总预算直接材料预算生产预算销售预算直接人工预算制造费用预算现138销售预算：起点销售预测是一个预测产品或服务销售量的过程销售在预测是需要考虑的主要因素有：过去的销售水平与趋势经济发展态势行业发展态势其他影响本行业的因素政治或法律事件公司的定价策略7.广告与产品促销计划8.竞争对手可能采取的行动9.公司或其他公司正在开发的新产品10.市场研究报告销售预算：起点销售预测是一个预测产品或服务销售量的过程销售在139经营预算与融资预算经营预算规画公司的经营以达到目标现金预算资本预算预计缘自销售的现金流入与相应的现金流出经营预算包括分配生产要素（原材料、人工、制造费用）及组织生产的计划融资预算有重大资产购买与处置的详细计划经营预算与融资预算经营预算现金预算资本预算预计缘自销售经140例子：销售预算销售量15，0005，00010，00020，00050，000单位售价×$12×$12×$12×$12×$12销售收入$180,000$60,000$120,000$240,000$600,0001st2nd3rd4th全年销量的季节变化例子：销售预算销售量15，0005，00010，00020，141例：生产预算销售量+要求的期末库存数=产品需求量产品需求量–预期的起库存数=本期生产数销量15，0005，00010，00020，00050，000加上要求的期末库存数5001，0002，0001，5001，500总需求量15，0006，00012，00021，50051，500减去预期的起库存数1，5005001，0002，0001，500本期生产量14，0005，50011，00019，50050，0001st2nd3rd4th全年下一季度与其销量的10%下一个年度第一季度预期销量1500的10%例：生产预算销售量+要求的期末库存数=产品需求量产品142直接材料预算本期生产量14，0005，50011，00019，50050，000每单位产品需要的码数×1.5×1.5×1.5×1.5×1.5生产需求量21，0008，25016，50029，25075，000期末库存的码数8251，6502，92521，10021，100总计需求量21，8259，90019，42531，35077，100起初数2，1008251，6502，9252，100采购数19，7259，07517，77528，42575，000每码的成本×$2×$2×$2×$2×$2总成本$39,45018,150$35,550$56,850$150,0001st2nd3rd4th全年总计需要的原材料-预计期初库存量=需要购买的数量生产所需的原材料+要求的期末库存量=总计需要的原材料直接材料预算本期生产量14，0005，50011，00019143生产数量14，0005，50011，00019，50050，000每单位产品需要的直接人工小时数×.2×.2×.2×.2×.2人工小时合计数2，8001，1002，2003，90010，000每小时人工成本×$10×$10×$10×$10×$10人工成本合计数$28,000$11,000$22,000$39,000$100,0001st2nd3rd4th全年直接人工预算既可能是处于企业策略的考虑，也可能是出于伦理上的考虑，许多公司尽可能的保持一个稳定的劳动力队伍。如果在生产下降的时候依然保有同样多的劳动力，那么人工成本将不是一个单位产品层次的成本生产数量14，0005，50011，00019，50050，144单位产品层次的成本$5,600$2,200$4,400$7,800$20,00批层次的成本$8,400$3,300$6,600$11,700$30,000产品线层次的成本$1,000$1,000$1,000$1,000$1,000设施与一般管理层次的成本$36,500$36,500$36,500$36,500$146,000间接费用合计$51,500$43000$48,500$57,000$200,000扣减：折旧$15,000$15,000$15,000$15,000$60,000在间接费用上的全部现金开支$36,500$28,000$33,500$42,000$140,0001st2nd3rd4th全年制造费用预算单位产品层次的成本$5,600$2,200$4,400$7,145销售费用与管理费用预算[SG&A]单位产品层次的费用$14,000$5,500$11,000$19,500$50,000客户层次的费用$1,500$1,500$1,500$1,500$6,000机构设施与经营管理层次的费用$4,750$4,750$4,750$4,750$19,000费用合计$20,250$11,750$17,250$25,750$75,0001st2nd3rd4th全年销售人员与广告人员工资支付授权使用费销售佣金运费销售费用与管理费用预算[SG&A]单位产品层次的费用$14,146现金收支预算销售收入$180,000$50,000$120,000$240,000$600,000本期销售的现金流入$144，000$48，000$96，000$192，000$480，000上期销售的现金流入43，20032，40010，80021，600108，000现金流入合计$187，200$80，400$106，800$213，600$588，0001st2nd3rd4th全年18%×$240,000(上一季度的销售额）收入的80%现金收支预算销售收入$180,000$50,000$120,147现金支出预算原材料$39,450$18,150$35,550$56,850150,000支付本期采购的现金$23,670$10,890$21,330$34,110$90,000支付上期采购的现金22,74015,7807,26014,22060,000原材料采购支付的现金额$46,410$26,670$28,590$48,330$150,000其他现金支出$84,750$50,750$72,750$106,750$315,000总的现金支出$131,160$77,420$101,340$155,080$456,0001st2nd3rd4th全年现金支出预算原材料$39,450$18,150$35,550148产品成本预算直接材料1月1日，原材料数$4,200加上：购买的原材料150,000可供使用的原材料154,200减去：12月31日的原材料库存数4,200原材料的耗用数$150,000直接人工100,000制造费用200,000小计450,000加上：1月1日的在产品0小计450,000减去：12月31日的在产品0本期生产的产成品450,000加上：1月1日的产成品数13,500产成品总数463,500减去：12月31日的产成品数13,500销售成本$450,000产品成本预算直接材料149预算损益表流动资产货币资金应收帐款存货原材料产成品低值易耗品存货合计流动资产合计长期资产房屋机器减去累计折旧固定资产净值资产总计$26,75043,200$4,20013,5002,00019,70089,650$500，000320，000-300，000520，000$609，650预算损益表流动资产$26,750$4,20019,700$5150财务计划模型：ExcelERP情况分析在制定预算时，经理人员假定各种情况并作出预测，因为他们面对的是一个不确定的经营环境财务计划模型一套数学关系模型，它描述了各种经营活动，财务活动与外界事件的发生时是如何相互作用，这种相互作用又将对企业带来什么影响。财务计划模型：ExcelERP情况分析在制定预算时，经理151预算管理小公司大公司预算过程是非正式的预算过程是正式的预算负责人规定预算的过程，负责收集信息与数据，准备总预算预算手册规定各层员工各自提供的预算信息种类、格式以及所承担的责任预算委员会由主要的高层经理人组成，通常他们将在预算负责人准备预算的过程中提供指导预算管理小公司大公司预算过程是非正式的预算过程是正式的预算负152标准成本法与差异分析标准成本法与预算系统价格差异与数量差异目标管理与例外管理标准成本法与差异分析153案例：目标管理与例外管理四苑公司用标准成本法及弹性预算做为内控工具。财务部提供下列资料：成品：4，000箱巧克力直接原料：购买，6，400磅@150元一磅；标准价格：160元.实际用料：4，300磅.每箱标准用料：1磅.直接人工：实际成本，6，400小时@30.5元，or195，200元.每箱标准用人：11/2hours.标准每小时人工成本：30元.案例：目标管理与例外管理154我们可以计量出猩猩与人间的差异，但是谁才是标准的？我们可以计量出猩猩与人间的差异，但是谁才是标准的？155案例讨论材料购买价格差异材料使用差异直接人工价格差异直接人工使用差异例外管理目标管理案例讨论156老板须知预算铺垫预算铺垫低估收入或高估成本以提高个人业绩如果人们参与了预算的制定过程，那么他们将会更好地投身工作中去，以达成目标老板须知预算铺垫预算铺垫低估收入或高估成本如果人们参与了预算157与老板沟通总是让我很沮丧！！与老板沟通总是让我很沮丧！！158第三讲预算预算案例：从部门经理的角度来看李志文第三讲预算李志文159人物介绍张雷是一个生物技术公司的新任副总裁，有很强的技术背景，现被任命主管公司的信息系统部门。张雷不懂得做这个部门的预算。江华是张雷的朋友，教张雷怎么做预算。下面是江华的教导，我们可以从江华的口中了解预算在公司中的作用。人物介绍160预算是什么？一种计划工具明年要做的事情而且我们为什么要做这些事情要做这些事情需要多少成本在实施预算后未来希望得到什么预算是什么？161预算是什么？（2）一种计划工具一种争取资源的办法预算是什么？（2）162预算是什么？（3）一种计划工具一种筹资的办法一种组织沟通的工具你想要什么？你的同事及上司想要什么？每个人都“站在同一角度上看问题吗（onthesamepage)?”预算是什么？（3）163“预算能清晰计划、促进沟通、优化资源分配，但要花费大量的精力！-你还愿意做预算吗？”“预算能清晰计划、促进沟通、优化资源分配，164你想干？好！让我们谈谈怎么干预算应包括哪些内容？怎样知道要花多少钱？怎样才能使你的预算获得批准？你想干？165预算内容硬件服务软件消耗品人员小金库

（Slushfund)预算内容166预算内容硬件计算机网络数据存储“家具”房屋电线电缆等软件人员服务消耗品小金库预算内容硬件服务167预算内容硬件软件许可证媒体文件人员服务消耗品小金库预算内容硬件服务168预算内容硬件软件人员雇员咨询师Contractors职业设计发展人员服务消耗品小金库预算内容硬件服务169预算内容硬件软件人员服务合同保存咨询服务消耗品小金库预算内容硬件服务170预算内容硬件软件人员服务消耗品打印机等磁性媒介小金库预算内容硬件服务171预算内容硬件软件人员服务消耗品小金库额外津贴度假费用忘了的材料不知道干什么的材料预算内容硬件小金库172硬件两种支出资本费用硬件两种支出173硬件（2）两种支出资本：“耐用品”大项支出：超过某一标准的成本及费用这通常由会计部说了算一定时期的折旧硬件（2）两种支出174硬件（3）两种支出资本：费用：服务软件（偶尔）在当前应税年度考虑的其它费用硬件（3）两种支出175硬件（4）两种支出资本费用这些要交给那些搞会计的家伙（Beancounters)做可以用多种形式或者通过不同的批准过程达到目的硬件（4）两种支出176“搞会计的家伙”这些会计部门的家伙既可以是你的朋友可可以是你的敌人看你怎么待这帮人了“搞会计的家伙”这些会计部门的家伙既可以是你的朋友可177“搞会计的家伙”（2）他们可以帮你：准备预算计划时，得到正确而具体数字跟踪预算得到预算的历史数据寻找可使用的资产“搞会计的家伙”（2）他们可以帮你：178硬件（5）新设备升级硬件（5）新设备179硬件（6）新设备升级搞会计的家伙会提醒你：由于税法对于资本支出的复杂性使得对于现有设备的升级的会计处理变得很困难。硬件（6）新设备180硬件（7）新设备升级搞会计的家伙会提醒你：资本性设备可以用租赁，这样就不是真正的拥有它，就没有将来升级换代的苦恼硬件（7）新设备181硬件（8）显而易见的材料设备房屋大材料小材料硬件（8）显而易见的材料182硬件（9）显而易见的材料：系统，网络装置，打印机，磁带库，服务器等硬件（9）显而易见的材料：183硬件（10）设备：架子和柜子电缆盘“操作员位”存储材料椅子、梯子、灯等硬件（10）设备：184硬件（11）房屋：是不是需要一个新房子来容纳这些计算机设备在现有的房屋里建一个新的计算机房硬件（11）房屋：185硬件（12）大材料：单列空调不间断电源发电机硬件（12）大材料：单列186硬件（13）小材料：合列电缆有些人认为是消耗品工具测试装备有时可能并不小硬件（13）小材料：合列187软件许可证媒体文件按使用付费软件许可证188软件（2）许可证站点每用户软件（2）许可证189软件（3）媒体新包装升级产品软件（3）媒体190软件（4）文件新包装升级打印软件（4）文件191软件（5）按使用付费可能比购买合同付出更多的钱搞会计的家伙可能对这事有不同的看法，得跟他们讨论讨论软件（5）按使用付费192人员雇员人员雇员193人员（2）雇员咨询师/法律人员：可以被认为是外脑人员（2）雇员194人员（3）雇员咨询师/法律人员：昂贵，但管理者认为在预算中通常被看作低风险人员（3）雇员195人员（4）雇员咨询师/法律人员职业发展设计：会议培训网络会计人员（4）雇员196服务支持合同咨询服务一次服务备份法律费用委托契约服务支持合同197服务（2）支持合同对于在下一个年度保证期内硬件和软件的新合同需要预先估算成本匹配财政年度确定签合同日期服务（2）支持合同198服务（3）支持合同对于下一个年度过了保证期的合同设备陈旧可能多花费需要预先估算成本服务（3）支持合同199服务（3）支持合同对于下一年度过了保证期的合同设备陈旧可能多花费需要预选估算成本服务（3）支持合同200服务（4）一次服务：硬件的维护不用合同约定每年空调等的维修每年的比率可能会增加服务（4）一次服务：201易耗品媒介打印机、纸张等电缆除尘设备易耗品媒介202小金库这可不是玩笑，你可能少不了它需要一些额外的资金如果你跟老总交情好，预算外资金能轻易获批，则不需要它有些需紧急处理的事情，它可方便哪！小金库这可不是玩笑，你可能少不了它203小金库（2）可以明白在预算中列示；如预备金或者隐藏在其它科目里要记住藏在哪里噢！小金库（2）可以明白在预算中列示；如预备金204小结预算内容怎么知道需要花多少钱怎样得到预算批准小结预算内容205多少钱？比去年多？还是少？还是一样？多少钱？比去年多？206多少钱（2）公司政策会影响结果举例：每个新雇员都有计算机么？如果是，谁来付钱？把过去的数据备份了么？好用来说服别人啊！公司的总预算也会影响结果多少钱（2）公司政策会影响结果207多少钱（4）没有一定的标准这正是预算的沟通功能真正发生作用的时候需要和使用者、老板、部门经理、副总裁、总裁或者懂事长以及财务总监进行讨论预算可能需要请你的老板和这些人谈话或者请你的老板开会讨论这些事情，你需要列席多少钱（4）没有一定的标准208与“别的部门”沟通他们不愚蠢但他们可能不懂技术不要浪费你和他们的时间在技术细节坚持对营运计划做高层次的宏观讨论你的部门预算对大局有什么影响？与“别的部门”沟通他们不愚蠢209与“别的部门”沟通（2）潜在问题：多少员工？多少项目？结束旧项目？主要设备升级？与“别的部门”沟通（2）潜在问题：210多少钱？（6）给员工配备电脑？通用生产力项目特定用途多少钱？（6）给员工配备电脑？211多少钱？（7）给员工配备电脑？通用生产力：电子邮件1文字处理网页浏览演示多少钱？（7）给员工配备电脑？212多少钱？（8）给雇员配备电脑？项目特定用途：开发处理订单多少钱？（8）给雇员配备电脑？213多少钱？（10）给员工配备电脑？如果多种机器：通用生产力可由使用部门支付由你的部门付如果是后者，你要知道需要多少新员工多少钱？（10）给员工配备电脑？214多少钱？（11）给员工配备电脑？如果多种机器：通用生产力项目特定用途几乎总是由项目部门支付多少钱？（11）给员工配备电脑？215多少钱？（12）问题：足够的个人磁盘空间？足够的“项目”磁盘空间？足够的磁盘服务器带宽？足够备份能力？多少钱？（12）问题：216多少钱？（13）问题：足够的台式机？足够计算机服务器？足够网络服务器？网页，电子邮件，等多少钱？（13）问题：217多少钱？（14）问题：足够网络接口？足够网络带宽？足够互联网带宽？多少钱？（14）问题：218多少钱？（15）问题：足够打印机？位置，用途足够打印“能力”？任务循环多少钱？（15）问题：219建立预算先列出所有项目按类别，使用者等分类写下一切建立预算先列出所有项目220建立预算（2）然后，按理由分类特别项目“别人”能告诉你这些是什么预先获得项目经理的支持让他/她说明费用的合理性也许先把你的钱放在他们的预算里，然后再由你支配建立预算（2）然后，按理由分类221建立预算（2）然后，按理由分类特别项目“别人”能告诉你这些是什么预先获得项目经理的支持让他/她说明费用的合理性也许先把你的钱放在他们的预算里，然后再由你支配建立预算（2）然后，按理由分类222建立预算（4）然后，按理由分类增长再一次从业务部门获得数字能解释为什么该部门预期增长的25%需要超过25%的预期信息设备支出建立预算（4）然后，按理由分类223建立预算（5）然后，按理由分类一般构架尽可能把这与特定的项目和增长联系起来努力证明剩下的是“支持项目和增长所必要的，但成本在各个项目分摊”