一线主管训练营3天公开课课件

生产一线主管训练营主讲人：杨文彪老师生产一线主管训练营主讲人：杨文彪老师课程体系律己篇（职责角色与职业规划）做事篇（34567体系）育人篇（领导、激励、指导、沟通）课程体系律己我们的目标2一线主管的职责与角色….….3-8现场管理的基本理念…………………….9-16解决现场问题的思路…………………17-20精益生产的思想和方法体系……………..21-285S的内涵及推广………..……………..…29-34领导理论…………………35-39激励理论与方法…………………………40-43沟通基本技巧……………43-47我们的目标2共同语言集合----听音乐,准时到场问好----“上午好”回答:“非常好”新鲜的空气----请不要在教室内吸烟封闭的环境----排除一切外部干扰一定要遵守喔！积极参与----给予并获取信息2共同语言集合----听音乐,准时为什么需要一线主管3小大专业能力强管理能力强设备学历工艺经验物料工龄制度沟通规范激励标准培训产品员工制造产品、培育人才我好担心现场！！为什么需要一线主管3小大专业能力强管理能力强设备学历制度3一线主管成长中的障碍3一线主管成长中的障碍做

事、育人

，育人

、做

事。小才

才大3做事、育人，小一线主管的两大管理对象管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺4一线主管的两大管理对象管人管事激励、指导、沟通质量、成本、产人性化管理理论－XY理论X理论－人性的弱点

偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口……Y理论－人性的优点进取、成就欲望、被认可……a：自律性(0-1)4人性化管理理论－XY理论X理论－人性的弱点a：自律性(0-1人性化管理理论－XY理论管理失效管理有效01a员工人数01a员工人数初始状态01a员工人数人性化管理理论－XY理论管理失效管理有效01a员工人数01a

人创造环境，环境造就

人。少数多数4人创造环境，少数4一线主管的角色

1、一线主管是

；

力2、一线主管是

；

力3、一线主管是

。

力1、一线主管不是

；2、一线主管不是

；3、一线主管不是

。5刚柔并济

指挥影响教练亲和导演控制保姆警察消防队长

一线主管的角色5刚中坚一线主管的素质要求能力激情责任一线主管的类型一线主管的素质要求6中兼中艰中煎中奸中坚一线主管的素质要求能力一线主管的类型一线主管的素质要求6没有责任感的年轻人案例一48

维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1。如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2。您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？

没有责任感的年轻人案例一48维修车间汪主任请维修班6责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力6责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力一线管理之屋7团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业持续改善人员一线管理之屋7团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士一线管理之屋的内涵1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，员工中间走7一线管理之屋的内涵1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，一线主管的现场管理系统83__：过程控制－不接受、不生产、不传递不良品4__：要素优化－人员、设备、材料、工艺的管理5__：现场高效－整理、整顿、清扫、清洁、素养6__：解决问题－Why?Who?What?How?Where?When?7__：消除浪费－生产过剩、等待、运输、设计不合理、库存过高、动作不合理、不良品NMSWM一线主管的现场管理系统83__：过程控制－不接受、不生产、不一线主管的领导系统8目标计划决策识人用人授权激励

指导

沟通一线主管的领导系统8目标计划决领导者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能6领导者的素质要求高层中层基层概念技能人际技能专业技能6一线管理之屋的内涵3、数量不如坚持1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，员工中间走7一线管理之屋的内涵3、数量不如坚持1、向上找意义、向下找方法我的岗位成熟度8管理型成熟度：

；技术型成熟度：

；综合成熟度：

。知人者智，自知者明－－老子我的岗位成熟度8管理型成熟度：生产价值流生产流程投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据收集数据分析采取对策改进重组9生产价值流生产流程投入产出人员质量计划实施控制广义狭义设计开Q－质量：工作质量、产品质量、信息质量S－服务：对内外部客户的要求必须迅速作出反应P－价格：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费什么是QSP10Q－质量：工作质量、产品质量、信息质量S－服务：对内外部客户内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流10内部用户原则不接受不提供不生产不良品用户供货单位用户供货单位提高生产效率的着眼点

工序不平衡方法不标准返工产量波动等等11提高生产效率的着眼点工序不平衡11浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。浪费的种类：1.生产过剩2.等待3.工序设计不当4.搬运5.库存过高6.动作不当7.不良品什么是浪费？11浪费是指生产过程中用户不愿意浪费的种类：1.生产过剩2.等待生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险12生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险12等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡12等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡12案例二发现故障填写故障请修单操作工操作工批准转交故障请修单班长批准转交故障请修单生产领班安排维修工维修领班安排维修工维修班长检查设备维修工能修否？否能修否？允许修否？是否是排除故障维修工操作工是否124349设备出现故障后的流程案例二发现故障填写故障请修单操作工操作工批准转交故班长批准转设备管理的改善思路2.组织精简、提升服务意识1.信任、授权3.提升维修人员能力4.培养能保养的操作工49设备管理的改善思路2.组织精简、提升服务意识1.信任、授搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱12搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱12加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工13加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题13库存掩盖了问题机器销售换模沟通生产不均衡质量计划缺勤机器销售操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便14操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计制造不良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升14制造不良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成浪费的具体表现形式库存过高等待材料设备故障寻找工具返修搬运重物运输路线过长数据输入数零件观察机器运转零部件供应不上设备间距离太大15浪费的具体表现形式库存过高等待材料设备故障寻找工具返修搬运重

A、人员

(Man)

1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

B、设备

(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法15A、人员(Man)寻找浪费

C、材料

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D、工艺

(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法16C、材料(Material)寻头脑风暴法的规则确定题目范围；所有的想法都记录在FLIPCHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论不突出个人表现意注重数量而不是质量、头脑风暴法16头脑风暴法的规则确定题目范围；头脑风暴法16解决问题的思路2、PDCA循环

1、避免问题产生：POKAYOKE/标准化/内部用户原则3、改善方法：

KAIZEN、五个为什么？ECRS原则

17解决问题的思路2、PDCA循环1、避免问题产生：PO解决问题的素质要求18经验判断+专业知识+思维技能解决问题的素质要求18经验判断+专业知识+思维技能

为什么要做该作业？(Why)

作业的内容是什么？(What)

作业用到哪些方法？(How)

作业由谁来完成？(Who)

作业在哪儿进行？(Where)

作业在什么时候开始和完成?(When)5W1H法18HowMuch为什么要做该作业？(Why)五个为什么？为什么线路板损坏为什么降温不好为什么空气太少为什么压力太低为什么滤网结尘解决办法：每月清扫滤网18五个为什么？为什么线路板损坏为什么降问题的定义事情偏离了正常的轨道，这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。17问题的定义事情偏离了正常的轨道，17PDCA循环改善Plan－计划Do－实施Check－检查Action－修正PDCAPDCAPDCA19PDCA循环改善Plan－计划PDCAPDC活动按摩传数——PDCA循环活动目标：学员用规定的动作传递数字。活动规则：1、学员前后排成一列；

2、每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。

3、传递的数是0到999之间所有的数；

4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。

5、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带书写工具，如纸和笔等；

6、最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给讲师，以便讲师记录时间并验证传递的正确性。

7、活动共分三轮，每轮一个数，中间各有5分钟改善；

8、数都由助理统一给，以纸张的形式交给各组第一人；

9、同一轮中各组的数是一样的；

10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。

请根据活动要求拟定实施计划书活动按摩传数——PDCA循环活动目标：学员用规定的动作传递数计划失误的可能性

1、没有充分考虑可能出现的情况

a.小数b.开始结束的信号

d.零c.敲得太多

e.数错d.后面干着急2、对实施者的实施能力没有调查3、多重相互制约的目标4、没有充分利用资源5、行动之前先研究规则计划失误的可能性1、没有充分考虑可能出现的情制定计划的改善－谁发现问题，谁解决或处理问题－谁拥有信息，谁决策或参与决策－谁执行方案，谁制定或参与制定－没有简单的事情，只有简单的思维－行动之前先研究规则－没有完美的计划，只有完美的控制19制定计划的改善－谁发现问题，谁解决或处理问题19我昨天学到了哪一点？和同学们分享分享吧！我昨天学到了哪一点？和同学们分享分享吧！问题意识17有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能问题意识17有问题不一定是坏事改善的五个阶段阶段1动作改善阶段2作业区域的改善阶段3工序的改善阶段4产品设计改善阶段5原材料改善。两手作业分析。微动作分析。MTM法。人机配合分析。人－人分析。生产节拍分析。工序分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材质分析20改善的五个阶段阶段1动作改善阶段2作业区域的改善阶段3工序的案例五请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件52案例五请分析发生以下右图情况的原因有哪些？正确的加工位置错误案例六如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新凹模3模具工2运送新凹模10模具工3拆卸旧凹模2模具工4安装新凹模2模具工5运送新材料10模具工6调整20模具工7运走旧材料10模具工*：机器操作工一直在旁边等候53案例六如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论精益生产的定义精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。21精益生产的定义精益生产是为了适应市场多元化的需要，在精益生产方式的思想基础一、人本位主义1.彼此尊重2.重视培训3.共同协作22精益生产方式的思想基础一、人本位主义1.彼此尊重2.重视生产方式的精益思想基础二、库存是祸害1.库存提高了经营的成本2.库存掩盖了企业的问题3.库存阻碍了改进的动力22生产方式的精益思想基础二、库存是祸害1.库存提高了经营的成精益生产方式的思想基础三、永不满足1.消除一切浪费2.追求“零”目标3.追求准时灵活22精益生产方式的思想基础三、永不满足1.消除一切浪费2.追精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一1.崇尚“用户第一”2.和供应商良好合作22精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一1.崇精益生产的来历2.美国工业的困惑3.美国对丰田生产方式的研究1.丰田生产方式的形成及其推广4.精益生产方式的兴起23精益生产的来历2.美国工业的困惑3.美国对丰田生产方式的准时化生产－JIT小组工作法－TEAM不断改善流程－CIP系统供货适时供货看板生产一个流生产质量管理小组全员设备保养体制TPM精益制造的方法体系分析流程了解浪费改进措施总结成果23准时化生产－JIT小组工作法－TEAM不断改善流程－CIP系解决问题的方案1。问题描述：5W1H2。原因分析：abc分类法、流程图、因果图、分层分析3。改进措施：流程图、计算过程4。效果评价:质量、成本、安全、交货期等5。资源支持:资金、人员、材料解决问题的方案1。问题描述：5W1H案例三每台设备加工时间均为:1分钟

批量＝5

0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟

ABCD以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？50案例三每台设备加工时间均为:1分钟批量案例三解答每台设备加工时间均为:1分钟批量＝1

0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟

ABCD

5分钟6分钟7分钟8分钟案例三解答每台设备加工时间均为:1分钟批量＝10分钟1分一个流的前提零运输完全均衡完全稳定一个流的前提零运输1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；3)制件的运动不间断、不超越、不落地；4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产241)每道工序加工完一个制件后立即2)工序间的在制品数量不1)查定工序生产能力，测定工序生产时间；2)制定生产节拍，确定工序工作负荷；3)缩短设备间距和工序间滑道；4)进行必要的设备改造和工位器具的改善；5)设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接；6)绘制作业标准指示表，并严格实施；7)出现问题立即排除，不断改善流程。一个流生产的工作程序241)查定工序生产能力，测定工序生产时间；2)制定生产节拍案例四以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。51操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒案例四以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。5案例四以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。51操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒案例四以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。5

该作业可以取消吗？(Eliminate)

该作业可以合并吗？(Combine)

该作业可以重组吗？(Rearrange)

该作业可以简化吗？(Simplify)

ECRS原则20该作业可以取消吗？(Elimina案例四解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒案例四解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上1)看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；2)看板信息包括：产品名称、生产方法、生产时间零件名称、放置地点和容器等；3)看板管理的规则后道工序取货原则按看板进行生产原则实行均衡生产看板生产251)看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；2)看板信息看板看板看板看板看板看板生产工序1生产车间物流部生产工序2销售商用户用户外协厂装配车间看板看板生产的流程25看板看板看板看板看板看板生产工序1生产车间物流部生产工序2销看板生产的运行261)工序B接到生产看板；2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。看板生产的运行261)工序B接到生产看板；看板生产的流程26看板生产的流程26案例五请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件52案例五请分析发生以下右图情况的原因有哪些？正确的加工位置错误案例五解答请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件案例五解答请分析发生以下右图情况的原因有哪些？正确的加工位置POKAYOKE——零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只有从工艺上改善才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并解决27POKAYOKE——零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起POKAYOKE的具体方法操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序27POKAYOKE的具体方法操作有误，工件装不上工件不合格快速切换技术281)切换的类型工装模具的切换作业标准变更的切换零部件材料的切换准备调整的切换快速切换技术281)切换的类型工装模具的切换快速切换技术282)快速切换四阶段切换时间缩短一半实现个位分钟实现零切换实现一触即发的切换快速切换技术282)快速切换四阶段切换时间缩短一半案例六如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新凹模3模具工2运送新凹模10模具工3拆卸旧凹模2模具工4安装新凹模2模具工5运送新材料10模具工6调整20模具工7运走旧材料10模具工*：机器操作工一直在旁边等候53案例六如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论案例六解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新凹模3模具工2运送新凹模10模具工3拆卸旧凹模2模具工4安装新凹模2模具工5运送新材料10模具工6调整20模具工7运走旧材料10模具工*：机器操作工一直在旁边等候案例六解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请案例六解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器36启动机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人3拆卸旧凹模2模具工4安装新凹模2模具工6调整20模具工改进后总换模时间为24分钟4案例六解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请快速切换技术283)快速切换的思路内外作业分离变内作业为外作业缩短内作业时间缩短外作业时间快速切换技术283)快速切换的思路内外作业分离快速切换技术284)快速切换的原则平行作业动手不动脚减少螺栓数量道具替代量具快速切换技术284)快速切换的原则平行作业整理整顿清扫清洁素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。295S的内涵整理整顿清扫清洁素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用对常用、5S活动的管理效果1、减少库存量，现场无杂物2、场地变大，行动方便3、消除混放，避免差错整理295S活动的管理效果1、减少库存量，现场无杂物2、场地变大，行5S活动的管理效果1、无徒劳寻找时间2、现场整齐，一目了然3、标识清晰，取用方便整顿295S活动的管理效果1、无徒劳寻找时间2、现场整齐，一目了然35S活动的管理效果1、提高设备清洁度，润滑状态良好2、在清扫设备时发现问题3、及时发现微小缺陷清扫295S活动的管理效果1、提高设备清洁度，润滑状态良好2、在清扫5S活动的管理效果1、车间环境整洁2、员工情绪良好3、消除发生灾害的根源清洁305S活动的管理效果1、车间环境整洁2、员工情绪良好3、消除发5S活动的管理效果1、严格执行标准，避免人为缺陷2、人际关系良好3、及时解决现场问题素养305S活动的管理效果1、严格执行标准，避免人为缺陷2、人际关系5S活动的“零”目标寻找时间为零不良品为零浪费为零延期交货为零安全事故为零不良行为为零305S活动的“零”目标寻找时间为零不良品为零浪费为零延期交货为推行5S活动中的障碍31整理,整顿为什么很重要?为什么要作清扫,它马上就又会脏的?整理,整顿并不能生产出更多的产品.我们已经实施整理,整顿了.我们在很多年以前已经实施5S了.我们太忙了,哪有时间实施5S.为什么要实施5S?推行5S活动中的障碍31整理,整顿为什么很重要?推行5S的意义31不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力。2)5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。3)清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼。推行5S的意义31不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的整理32有缺陷的或是过量的零件库存过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等破旧的清洁用具过时的张贴物、标志、通知或备忘录……未明确任何用途的房间或区域靠近出入口的角落桌子和架子的下面桌子和柜子的抽屉里在未使用的管理和生产计划板上在未进行整理的工具盒内……整理32有缺陷的或是过量的零件库存未明确任何用途的房间或区域确定合适的物品放置地点32使用频次同时使用的工具自动归位的工具放置地点的大小合并“同类项”根据“功能”或“产品”放置确定合适的物品放置地点32使用频次5S活动的开展步骤1、建立5S活动责任体系2、制定5S活动检查表3、进行日检查和月总结4、分析问题制定改善方案5、制定5S标准，并按其严格执行5S活动335S活动的开展步骤1、建立5S活动责任体系5S活动33用醒目标识挂牌或贴点采取奖励和处罚措施例如：良好用绿点中等用蓝点及格用黄点较差用红点落实奖励和整改措施33进行日检查和月总结用醒目标识挂牌或贴点采取奖励和例如：良好用绿点落实奖制定5S活动检查表34制定5S活动检查表34影响坚持力的三大要素引起兴趣过程的分享、鼓励和确认积极的评价信念潜能结果行为影响坚持力的三大要素引起兴趣信念潜能结果行为什么是领导？领导是

引导

人们并施加

影响

为达到一定

目标

而作出努力的过程。

影响力是指改变人们行为和态度的能力。35什么是领导？领导是引导人们并施加影响为达到一定领导影响力领导影响力权力性影响力权威感情因素知识因素才能因素品格因素资历因素职位因素传统因素非权力性影响力亲切感信赖感敬佩感敬爱感敬重感敬畏感服从感强制性影响力自然性影响力35领导影响力领导影响力权力性影响力权威感知才品资领导理论的三步曲1、品质理论2、行为理论3、权变理论36领导理论的三步曲1、品质理论36卓越领导的素质要求而而谦逊坚定平和公正36卓越领导的素质要求而而谦逊坚定平和公正36三种基本领导风格1、独裁型2、民主型3、放任自流型36三种基本领导风格1、三种领导风格的应用技巧重要不重要不紧迫紧迫没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格。36三种领导风格的应用技巧重要不重要不紧迫紧迫没有最好的领三种领导风格的应用技巧重要性紧迫性低高高

低民主型放任型独裁型三种领导风格的应用技巧重紧迫性低管理方格图对工作的关心对下属的关心9876543211234567891.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型管理方格图对工作的关心对9123团队的概念团队是一群有着共同目标，以合作方式达到该目标的人。37团队的概念团队是一群有着共同目标，37案例七

游戏规则：1、允许朝前一格2、允许跳跃一格3、只能朝前，不能后退4、任何时候不允许两人同在一格上5、不能两人同时行动游戏目标：请在25分钟内通过小组讨论和行动使两边的成员互换位置。54案例七游戏规则：游戏目标：请在改善合作的流程分析改善速度不如有效分工有效分工不如改善流程改善流程不如消除浪费消除浪费不如正确决策改善合作的流程分析改善速度不如有效分工团队活动：踩数字1、任何时候只能有一只脚在正方形区域内2、必须从1－33按顺序踩3、人数自己确定4、按时间长短评分，最短的得5分，其次

4分，以此类推5、犯规则退回一格犯规：跳数、重复踩一个数、两脚在内(讲师判断)等团队活动：踩数字1、任何时候只能有一只脚在正方形区域内1、集体认同的目标；2、有效的领导；3、协调一致地共同行动；4、良好的沟通合作；5、个人智慧变为团队智慧；6、视彼此为伙伴。如何建立高效的团队371、集体认同的目标；如何建立高效的团队37团队现状诊断规范目标领导智慧沟通尊重37团队现状诊断规范目标领导智慧沟通尊重37我昨天学到了哪一点？和同学们分享分享吧！我昨天学到了哪一点？和同学们分享分享吧！影响绩效的因素员工绩效＝能力X意愿X环境领导绩效＝领导因素X员工因素X环境38影响绩效的因素员工绩效＝能力X意愿X环境领导绩效＝下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线38下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线下属的成熟度意愿低高能力低人“才”人“裁”人“材”人“财”D1D4D3D238下属的成熟度意低高能力低人“才”人“裁”人“材”识人的原则1、岗位匹配原则2、相对原则39识人的原则1、岗位匹配原则39员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。案例八员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。员工C李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。员工D马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。55员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘员工的成长途径D1D4D2D4D3D4培训培训、激励激励员工的成长途径D1D4培训培训领导风格策略选择D1D2D3D4策略选择123会去1、做/看2、说/听3、问/答1、认可与赞赏2、参与决策3、提供资源指导：让人做事支持：让人做事39领导风格策略选择D1策略选择123会去1、做/看1、认可与赞情境领导风格高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持S1S2S3S4（低）（高）指导程度（高）支持程度参与式指挥式督导式授权式情境领导风格高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导恐慌的张黎明

张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。如果您是黄经理，会如何处理这件事情？案例九56恐慌的张黎明张黎明是某法资公司生产部新员工，生产部DS车间主管施佳明某天参加一场研习会，会中许多公司提出了全面设备保养的观念，施佳明也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给车间经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于设备维修班的职能，施主管想到该部的李班长接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该班的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。

请问：

1、您对施主管的做法作何评价？

2、如果您是施主管，您该怎么办？

案例十

57

TPM实施计划生产部DS车间主管施佳明某天参加一场研习会，会中许多公司提领导似水领导似水不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己不懂装懂愚自己马斯洛需要层次理论40生理需要安全需要社交需要受尊需要实现价值马斯洛需要层次理论40生理需要安全需要社交需要受尊需要实马斯洛需要层次理论40没有需要便没有激励；不了解需要就不知道激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。马斯洛需要层次理论40没有需要便没有激励；一线主管训练营3天公开课期望理论激励力＝效价X期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率40期望理论激励力＝效价X期望值激励力：为达到高绩效而作公平理论41自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值＝公平理论41自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？公平理论应用案例若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司让员工感到公平的管理方法制度化民主化透明化公正胜于合理41让员工感到公平的管理方法制度化公正胜于合理41民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出群体标准：全体还是部分考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向时间标准：本月/次月/年终使用范围：现金/实物/报销制度化的准则没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度41群体标准：全体还是部分制度化的准则没有完全合理的制度，只有完1)领导者应努力满足员工的各层次需要2)领导者要努力满足不同人的各自需要3)领导者要努力提升员工的需要层次4)要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5)要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6)要信守诺言，不要随意向员工承诺；7)要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；激励理论给予我们的启示421)领导者应努力满足员工的各层次需要激励理论给予我们的启示激励理论给予我们的启示8)合理制定期望值和效价之间的反向关系9)要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10)相对报酬对人的工作动机影响很大11)没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感a.制定共识的绩效标准和奖惩措施

b.加强沟通交流，促使工作负荷透明化

c.要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变42激励理论给予我们的启示8)合理制定期望值和效价之间的反向关激励具体方法1)目标激励11)价值激励2)民主激励12)物质激励3)压力激励13)精神激励4)表率激励14)赏识激励5)榜样激励15)关怀激励6)竞赛激励16)感情激励7)竞争激励17)宣泄激励8)用人激励18)惩罚激励9)授权激励19)尊重激励10)信任激励20)信息激励43激励具体方法1)目标激励激励力是一种储蓄资产！43激励力是一种储蓄资产！43周哈里窗户-敞开你的心扉43知道不知道知道不知道他人自己开放区私人区未知区盲区信任学习周哈里窗户-敞开你的心扉43知道不知道知道不知道他人自己开放破万卷书、行万里路阅人无数、名师指路行万里路阅人无数破万卷书名师指路破万卷书、行万里路行万里路阅人无管理沟通的要点1、正确地提问2、主动倾听对方的真实含义3、作出正确的反馈44管理沟通的要点1、正确地提问2、主动倾听对方的真实含义3、作表达技巧1、表达观点的五步法；1)引言/连接语4)举例说明2)表达个人观点5)征求反馈3)阐述理由45善用三段论：大前提小前提结论表达技巧1、表达观点的五步法；45善用三段论：大前提小前提论证技巧1、逻辑合理1)演绎逻辑2)归纳逻辑3)数理逻辑2、论据有力1)事实和数字.2)应用常识3)故事和案例4)求助权威.善用三段论：

大前提小前提结论论证技巧1、逻辑合理善用三段论：酒香也怕巷子深

富不过三代

强将手下无弱兵

一分价钱一分货

表达观点“五步法”训练酒香也怕巷子深富不过三代强将手下无弱兵一分价钱一分货2、善用非语言；1)体态和手势3)服饰和空间距离2)表情和眼神4)副语言表达技巧45三最训练：最清晰最响亮最快速2、善用非语言；表达技巧45三最训练：最清晰最响亮最快速3、讲解技巧；1)充分准备5)“日常会话”语言2)自信6)注意停顿3)观点明确7)“SHAO”多于“DUO”4)抓住要点8)应用视觉化工具紧张人人都会有。只是克服紧张的能力有所不同。表达技巧453、讲解技巧；紧张人人都会有。只是克服紧张的能力有所不同。表1、介绍自己的部门2、发表对某事件或现象的观点3、介绍你家乡的旅游资源4、促销某种产品5、讲一个故事6、自我介绍准备时间：10分钟讲解时间：3分钟讲解题目1、介绍自己的部门准备时间：10分钟讲解题目倾听技巧1、专注1)排除干扰2)关注内容3)听清全部内容4)捕捉要点46倾听技巧1、专注462、跟随1)组织信息2)移情倾听3)体味言外之意倾听技巧462、跟随倾听技巧463、保持公正a)区别事实和观点b)控制情感c)不要主观猜测自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。46倾听技巧3、保持公正自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说案例十一请聆听一段故事两遍,并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对”，“错”和“？”（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。小店的故事1.店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。…………对错？2.抢劫者是一男子。……………………对错？3.的那个男子没有索要钱款。…………对错？4.打开收银机的那个男子是店主。……对错？5.店主倒出收银机中的东西后逃离。…………………对错？6.故事中提到了收银机，但没有说里面具体有多少钱。……………对错？7.抢劫者向店主索要钱款。……………对错？8.索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。……………对错？9.抢劫者打开了收银机。………………对错？10.堂灯关掉后，一个男子来了。………对错？11.抢劫者没有把钱随身带走。…………对错？12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子以及一个警察。对错？第一类错误:

个第二类错误:

个58案例十一请聆听一段故事两遍,并仔细阅读下列有关故事的提问，然反馈技巧1、给予积极的反馈；2、有效使用合一架构（汉堡包模式，RASP模式）；3、要确认，不要主观评论；4、一次不要太多的反馈；5、谈感受或观点，不要轻易下结论。47反馈技巧1、给予积极的反馈；47RASP模式R-Repeat重复A-Answer回答S-Sympathy同理心P-Probe追问RASP模式R-Repeat重复RASP模式训练1、我觉得这个计划简直是白痴提出来的。2、今年的超女明显不如去年好看。3、云南最美丽的地方是桂林。4、大陆的影视作品明显不如港台的精彩。5、现在的品种这么多肯定不能按期完成。6、你们质保部都只会纸上谈兵。RASP模式训练1、我觉得这个计划简直是白痴提出来的。2、今什么是信任

信任是一种选择，也是一种风险。信任需要对方的回应，也需要等待。信任包括开放与分享及接受与支持两种态度所组成。信任可以由五个维度衡量：正直、诚实、能力、一致、开放。47什么是信任信任是一种选择，也是一种风险。47沟通需要技巧，但沟通更需要品格沟通需要技巧，但沟通更需要品格Yangwenbiao@Yangwenbiao@“我曾经想改变周围的人，我觉得他们很难改变，我曾经试图改变周围的世界，我发现这个世界更难以改变，后来，我不得不先改变我自己，我欣喜地发现，当我改变了自己，我就能改变周围的朋友，今天，我甚至可以改变周围的世界。“我曾经想改变周围的人，我觉得他们很难改变，我曾经试图改变周共勉我曾是自己的囚犯我竟然如此傲慢地赠给自己无期徒刑……我曾是自己的法官给自己判刑把自己关进了自己的监狱然而正因为我是自己的法官我可以给自己减刑把自己从自我强加的决定中解放出来共勉我曾是自己的囚犯我曾是自己的法官然而自我改变的方法1。愿景驱动力2。提升自我形象3。积极的断言4。自我谈话5。失误和错误也是学习的机会6。是你自己塑造了现在的你一生中唯一可靠的保证，就是知道自己每天都在进步。当你每天改进一点点时，你就在累积大的成就。自我改变的方法1。愿景驱动力一生中唯一可靠的保证，就是知道自生产一线主管训练营主讲人：杨文彪老师生产一线主管训练营主讲人：杨文彪老师课程体系律己篇（职责角色与职业规划）做事篇（34567体系）育人篇（领导、激励、指导、沟通）课程体系律己我们的目标2一线主管的职责与角色….….3-8现场管理的基本理念…………………….9-16解决现场问题的思路…………………17-20精益生产的思想和方法体系……………..21-285S的内涵及推广………..……………..…29-34领导理论…………………35-39激励理论与方法…………………………40-43沟通基本技巧……………43-47我们的目标2共同语言集合----听音乐,准时到场问好----“上午好”回答:“非常好”新鲜的空气----请不要在教室内吸烟封闭的环境----排除一切外部干扰一定要遵守喔！积极参与----给予并获取信息2共同语言集合----听音乐,准时为什么需要一线主管3小大专业能力强管理能力强设备学历工艺经验物料工龄制度沟通规范激励标准培训产品员工制造产品、培育人才我好担心现场！！为什么需要一线主管3小大专业能力强管理能力强设备学历制度3一线主管成长中的障碍3一线主管成长中的障碍做

事、育人

，育人

、做

事。小才

才大3做事、育人，小一线主管的两大管理对象管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺4一线主管的两大管理对象管人管事激励、指导、沟通质量、成本、产人性化管理理论－XY理论X理论－人性的弱点

偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口……Y理论－人性的优点进取、成就欲望、被认可……a：自律性(0-1)4人性化管理理论－XY理论X理论－人性的弱点a：自律性(0-1人性化管理理论－XY理论管理失效管理有效01a员工人数01a员工人数初始状态01a员工人数人性化管理理论－XY理论管理失效管理有效01a员工人数01a

人创造环境，环境造就

人。少数多数4人创造环境，少数4一线主管的角色

1、一线主管是

；

力2、一线主管是

；

力3、一线主管是

。

力1、一线主管不是

；2、一线主管不是

；3、一线主管不是

。5刚柔并济

指挥影响教练亲和导演控制保姆警察消防队长

一线主管的角色5刚中坚一线主管的素质要求能力激情责任一线主管的类型一线主管的素质要求6中兼中艰中煎中奸中坚一线主管的素质要求能力一线主管的类型一线主管的素质要求6没有责任感的年轻人案例一48

维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1。如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2。您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？

没有责任感的年轻人案例一48维修车间汪主任请维修班6责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力6责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力一线管理之屋7团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业持续改善人员一线管理之屋7团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士一线管理之屋的内涵1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，员工中间走7一线管理之屋的内涵1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，一线主管的现场管理系统83__：过程控制－不接受、不生产、不传递不良品4__：要素优化－人员、设备、材料、工艺的管理5__：现场高效－整理、整顿、清扫、清洁、素养6__：解决问题－Why?Who?What?How?Where?When?7__：消除浪费－生产过剩、等待、运输、设计不合理、库存过高、动作不合理、不良品NMSWM一线主管的现场管理系统83__：过程控制－不接受、不生产、不一线主管的领导系统8目标计划决策识人用人授权激励

指导

沟通一线主管的领导系统8目标计划决领导者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能6领导者的素质要求高层中层基层概念技能人际技能专业技能6一线管理之屋的内涵3、数量不如坚持1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，员工中间走7一线管理之屋的内涵3、数量不如坚持1、向上找意义、向下找方法我的岗位成熟度8管理型成熟度：

；技术型成熟度：

；综合成熟度：

。知人者智，自知者明－－老子我的岗位成熟度8管理型成熟度：生产价值流生产流程投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据收集数据分析采取对策改进重组9生产价值流生产流程投入产出人员质量计划实施控制广义狭义设计开Q－质量：工作质量、产品质量、信息质量S－服务：对内外部客户的要求必须迅速作出反应P－价格：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费什么是QSP10Q－质量：工作质量、产品质量、信息质量S－服务：对内外部客户内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流10内部用户原则不接受不提供不生产不良品用户供货单位用户供货单位提高生产效率的着眼点

工序不平衡方法不标准返工产量波动等等11提高生产效率的着眼点工序不平衡11浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。浪费的种类：1.生产过剩2.等待3.工序设计不当4.搬运5.库存过高6.动作不当7.不良品什么是浪费？11浪费是指生产过程中用户不愿意浪费的种类：1.生产过剩2.等待生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险12生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险12等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡12等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡12案例二发现故障填写故障请修单操作工操作工批准转交故障请修单班长批准转交故障请修单生产领班安排维修工维修领班安排维修工维修班长检查设备维修工能修否？否能修否？允许修否？是否是排除故障维修工操作工是否124349设备出现故障后的流程案例二发现故障填写故障请修单操作工操作工批准转交故班长批准转设备管理的改善思路2.组织精简、提升服务意识1.信任、授权3.