战略管理培训课件

战略无用？是你没用好！战略管理培训课件主讲人：XXX战略无用？是你没用好！战略管理培训课件主讲人：XXX引言|战略到底有没有用企业经营绩效内部决定因素外部决定因素战略因素组织因素环境因素87%13%70%17%13%引言|战略到底有没有用企业经营绩效内部决定因素外部决导入|有关战略的几个小问答什么是战略？中国企业在战略方面常见的问题有哪些？导入|有关战略的几个小问答什么是战略？中国企业在战略CONTENTS目录常见的问题和误区什么是战略战略管理的关键问题020103制定战略的步骤04CONTENTS目录常见的问题和误区什么是战略战略管理的关键01什么是战略01什么是战略什么是战略010203040506070809010203040506070809战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：发现企业发展方向确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服，哪些无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动路径的组合---战略方案提出策略与行动的次序---行动计划战略评价与反馈什么是战略0102030405060708090102030战略是企业所有工作的出发点和目标很多企业把愿景、战略目标理解成了战略，真正有效的战略需要具备以下特点：有效的战略要有独特的价值诉求体现差异化所在要做清晰的取舍明确哪些事不去做要基于企业实际情况避免不实际的定位与创新要为客户精心设计价值链体现特色所在价值链上的各项活动必须相互匹配/彼此促进很难被模仿战略要有连续性每年都改战略等于没战略要清晰变什么/不变什么战略是企业所有工作的出发点和目标很多企业把愿景、战略目标理解战略应该具备什么样的特征全局性长远性竞争性相对稳定性/动态性有计划的战略+反馈/调整=实际战略战略应该具备什么样的特征全局性长远性竞争性相对稳定性/动02常见的问题和误区02常见的问题和误区企业在战略管理中常见的问题和误区02误区问题03040507080106流浪汉现象追星族现象计划/战术代替战略现象个人意志代替战略现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象企业在战略管理中常见的问题和误区02误区问题030405071：流浪汉现象科学的战略就好比一盏明灯，指明企业前进的方向0501020304没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，不知道应往哪里走，很有可能会走到不想去的地方一些企业缺乏战略，经营企业喜欢脚踏溜冰鞋，溜到哪儿算哪儿企业高层因为繁冗的事务性工作而成为大忙人，无暇顾及企业任务、方向及战略一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在市场竞争中将陷入迷茫的境地1：流浪汉现象科学的战略就好比一盏明灯，指明企业前进的方向02：追星族现象ABC企业行为表现可能的后果实际案例有些企业的战略不是建立在对外部机会/威胁和内部优势/劣势的客观分析与论证基础之上，而是盲目跟风当市场动向及竞争环境发生变化时，这些盲目跟风的企业往往不能跟随这些变化，导致经营失败某集团公司因转型需要，跟风进入资本运作领域，但因缺乏资源及能力沉淀，操作无序，资金链断裂2：追星族现象ABC企业行为表现可能的后果实际案例有些企业的3：计划/战术代替战略现象不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰05战略层战术层运作层涉及企业发展的宏观方向把控目标错了，努力徒劳为了实现企业战略，分解下来的战术方针路径错了，跋山涉水为了实现战略和战术，最基本的运作目标/路径错了，又累又没效果3：计划/战术代替战略现象不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰4：个人意志代替战略现象许多企业并没有建立起符合企业发展需要的、科学的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，导致战略的盲目性由于战略制定中缺乏有效的制约机制，导致战略变动频繁，稳定性差ABC个人意志≠战略4：个人意志代替战略现象许多企业并没有建立起符合企业发展需要5：赶鸭子上架现象常见陷阱常见对策实施二次创业、跨行业经营战略时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网罗足够的人才战略实施与资源匮乏的矛盾很多企业要到战略实施时才能意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足把管理能力、专业水平明显不够的人员，推上重要岗位，甚至在一些重要部门的核心人员上，也存在赶鸭子上架现象5：赶鸭子上架现象常见陷阱常见对策实施二次创业、跨行业经营战6：见异思迁现象短期利益驱动长期利益导向企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶，不能一如既往地执行既定的战略战略一旦付诸实施，就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品，做大做强如果把原先的战略抛至脑后被短期利益所左右，让企业经营变成游击战，则很难在市场中获取可持续的竞争力6：见异思迁现象短期利益驱动长期利益导向企业往往经不住市场上7：事后诸葛亮现象常见做法常见陷阱不少企业习惯在年末，或在发生重大问题时，才进行战略评价、审视战略，总结出几大反思/忏悔等战略评价与固有做法的矛盾战略评价不能只在年终或在发生了问题时才进行当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了企业战略出现危机往往都有一段潜伏期，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视、找出问题并采取相应措施7：事后诸葛亮现象常见做法常见陷阱不少企业习惯在年末，或在发8：见树不见林现象AB企业常见做法可能的后果企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，忽视长期发展指标，比如质量指标等只看到业绩表象，而未深刻察觉到影响财务指标、工作绩效的重要因素，很难找到系统性改进的方向纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提8：见树不见林现象AB企业常见做法可能的后果企业在进行战略评课堂作业#1分组讨论请指出XX公司在战略管理上面临的问题（至少3点）并提出你们小组的建议课堂作业#1分组讨论请指出XX公司在战略管理上面临的问题03战略管理关键问题03战略管理关键问题战略管理的关键问题学习战略的原因战略管理的任务影响战略的因素使命/愿景和战略的区别战略包含的内容战略管理的着眼点战略制定金字塔战略管理的关键问题学习战略的原因战略管理的任务影响战略的因素1：学习战略的原因统一管理者和员工的行动，形成发展战略能够理解客户的战略，更能满足客户需求发挥竞争优势，知己知彼，制定对应战略应用企业战略的思维与方法，分析个人职业生涯的选择及制定个人事业战略1：学习战略的原因统一管理者和员工的行动，形成发展战略能够理2：战略管理的任务战略展望战略展望是公司未来的一幅前进蓝图、前进的方向，也是公司意欲占领的业务领域目标设置目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺，包括战略目标与财务目标战略制定战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略），要有明确的战略计划战略实施建立保障体系，实施具体的战略计划，例如进行预算、配备资源、建立激励制度等战略评价监督周围环境的变化，进行适时的业绩评估及适当的战略调整2：战略管理的任务战略展望战略展望是公司未来的一幅前进蓝图、3：影响战略的关键因素政治、经济、文化、技术竞争环境、整体行业吸引力公司的市场机会、外部威胁公司的资源优势、能力及竞争力公司的企业文化管理者的个人抱负、价值观、经营理念3：影响战略的关键因素政治、经济、文化、技术竞争环境、整体行4：使命/愿景和战略的区别公司为什么存在希望发展成什么样描述一个持久的事实，为企业内所有决策提供前提，可以是一个无限时期的解答（没有时间限制）描述一个鼓舞人心的事实，指导战略和组织的发展，可以在一个特定时期内实现描述公司战略布局及实施方案，列出一系列举措以提高产品或服务水平，随市场及需求变化而不断完善4：使命/愿景和战略的区别公司为什么存在希望发展成什么样描述4：使命/愿景和战略的区别|使命的例子01麦当劳02鼎晖投资03中国移动04南威软件质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品创无限通信世界，做信息社会栋梁为投资人、被投企业不断创造价值振兴民族信息产业为建设信息化强国而奋斗示意4：使命/愿景和战略的区别|使命的例子01麦当劳024：使命/愿景和战略的区别|愿景的例子01麦当劳02鼎晖投资03中国移动04南威软件控制全球食品服务业成为卓越品质的创造者致力于成为亚洲地区，最受尊敬的另类资产管理平台打造百年企业，搭建员工创造价值、终身为业平台；缔造中国标准，构建民族科技标杆、世界IT品牌。示意4：使命/愿景和战略的区别|愿景的例子01麦当劳025：战略包含的内容如何满足客户如何增长业务量如何超越竞争对手如何应对变化的环境如何管理下属公司并建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标制定企业战略时，要对上述六个“如何”作出科学的回答5：战略包含的内容如何满足客户如何增长业务量如何超越竞争对手6：战略管理的着眼点任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系01020304战略目标体系应该以竞争对手为焦点，从市场维度进行指标的设置财务/业绩目标要具有高度和挑战性，应超出员工所认为的现实水平组织的各个层次都需要目标，而目标的制定应自上而下6：战略管理的着眼点任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财7：战略制定的金字塔业务战略职能战略（涉及生产/市场营销/人资/财务等）经营运作计划（年度/季度/月度/周计划）公司战略业务战略职能战略（涉及生产/市场营销/人资/财务等）经营运作计划（年度/季度/月度/周计划）多元化公司单业务公司主要负责人公司层的管理者业务层的负责人垂直领域内主要职能层负责人基层主管主要负责人执行层次的管理者主要职能层负责人基层主管7：战略制定的金字塔职能战略经营运作计划业务战略职能战略经营7：战略制定的金字塔|公司战略以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的、最高层次的战略，是整个企业发展的最高行动纲领主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，怎样发展这些业务决策人员：公司高层管理者公司战略7：战略制定的金字塔|公司战略以公司整体为研究对象，7：战略制定的金字塔|业务战略是在公司总体战略指导下，经营某一特定业务单元的经营组织所制定的战略计划，是公司战略的子战略主要职能：主要解决该业务单元在其所处的行业中，或某一特定产品/市场领域内如何竞争的问题决策人员：公司业务部门的负责人业务战略赢得竞争7：战略制定的金字塔|业务战略是在公司总体战略指导下7：战略制定的金字塔|职能战略为实施和支持公司战略、业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、研发战略等，由一系列具体详细的方案与计划构成主要职能：使企业资源利用效率最大化，是公司战略、业务战略与实际达成预期目标之间的桥梁决策人员：职能部门负责人职能战略群策群力效益最大化7：战略制定的金字塔|职能战略为实施和支持公司战略、课堂作业#2知识抢答战略管理的任务都有哪些？影响战略的关键因素包括哪些？（应如何避免）课堂作业#2知识抢答战略管理的任务都有哪些？04制定战略的步骤04制定战略的步骤战略思考战略制定前的思考我们目前所处的位置？我们想要达到的目标？我们需要采取的措施是什么？战略思考战略制定前的思考我们目前所处的位置？我们想要达到的目战略的具体组成部分现在1.愿景2.使命3.成长战略4.企业价值观5.目标6.竞争优势/核心竞争力7.资源分配8.协同力SBU1SBU2SBU3SBU4SBU5SBU6战略的具体组成部分现在1.愿景3.成长战略4.企业价值观5.战略管理的总体思路战略分析战略执行反馈计划和预算业绩分析报告业绩达成方案战略目标分解绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略驱动组织驱动业务驱动战略规划战略分析战略实施过程控制战略评价业绩考核分析反馈战略目标分解战略管理的总体思路战略分析战略执行计划和预算业绩分析业绩达成战略规划战略规划战略规划常见的误区战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，为避免这个误区，我们需正确回答以下问题：为什么做做给谁看基本要求通过战略分析为企业正确定位，通过战略选择为企业提供行动指南企业的最高决策团队，战略规划将为他们的决策提供有力支持各级管理者，阅读的目的是理解并有效执行应该突出主要矛盾，目标问题明确，逻辑结构清楚，数据准确反映现实趋势，反应行动的因果关联性和时间序列关系战略规划常见的误区战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，战略规划的总体架构集团战略目标公司战略目标公司总体发展战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面公司层面做什么？不做什么？如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略公司战略集团战略目标管控模式＋组织优化如何分配内部资源组织战略组织层面战略规划模型如何保障战略的落实保障层面保障体系成为什么？发展指标信息化管理+人力资源+制度流程等使命愿景战略规划的总体架构集团战略目标公司战略目标公司总体发展战略集战略规划应包含的内容完整的战略规划报告应包括……1.发展目标愿景使命价值观三年战略目标目标制定思路2.战略方案发展方向未来业务组合现有业务发展进入新业务业务调整方案风险和对策3.产品规划产品结构产品定位产品目标产品举措4.财务规划财务规划选择资金来源风险管理财务举措5.人才规划人力资源现状人力资源管理人力资源举措6.组织结构调整方案组织结构设计组织结构阶段调整计划7.战略实施行动计划建议当然，还可以包括更多……战略规划应包含的内容完整的战略规划报告应包括……1.发展目标战略规划的具体步骤外部分析战略建议内部分析战略规划能力资源评价机会与威胁资源配置宏观环境竞争环境战略要素评价矩阵法SWOT分析法PEST分析模型波特五力模型SWOT分析过程工具优势与劣势使命愿景目标定位总体发展思路阶段战略举措具体经营计划做好内外部环境的战略研究是保证战略科学与否、战略是否可执行的重要且必要环节战略规划的具体步骤外部分析战略建议内部分析战略规划能力资源评1：战略分析

|战略分析的一般框架战略分析外部外部环境因素行业及竞争结构市场需求趋势内部现行战略及效果价值链企业资源及能力综合企业SWOT及定位企业战略议题PEST分析模型波特五力模型马斯洛需求层次理论价值链分析模型战略要素评价矩阵SWOT分析1：战略分析|战略分析的一般框架战略分析外部外部环境1：战略分析

|战略分析常用工具1：战略分析|战略分析常用工具1：战略分析

|宏观环境分析（PEST）宏观环境分析P-政治因素E-经济因素S-社会因素T-技术因素指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念以及风俗习惯等因素与企业生产有关的新技术、新工艺的出现、发展趋势及应用前景1：战略分析|宏观环境分析（PEST）宏观环境分析P1：战略分析

|宏观环境分析（例子）案例P-政治因素E-经济因素S-社会因素T-技术因素上海北京等大城市提出了“公务活动可以委托旅行社安排交通、住宿、餐饮、会务等事项”的法规，公务需求市场得以开放世界经济复苏缓慢，中国的宏观经济环境将受到一定影响，宏观经济的不确定会导致企业压缩商旅的开支新兴的制造业投资倾向于中西部，服务业投资继续以东部沿海为主，影响商务人群出行方向网真与虚拟现实技术的发展会导致商务出行的减少甚至消除示意（以商务旅游市场为例）1：战略分析|宏观环境分析（例子）案例P-政治因素E1：战略分析

|行业环境分析（波特五力模型）潜在进入者成本优势、品牌识别、渠道优势、转换成本、政府政策买家买家集中程度、供货商数目、转换成本、可取代产品、向后整合的威胁替代品功能相似程度、性能/价格趋势、产品识别供货商供货商集中程度、买家数目、转换成本、可取代原料、前向整合的威胁新加入者的威胁顾客的议价能力代替产品/服务的威胁供货商的议价能力行业本质敌对性考虑、竞争者数目、成长率、产品细分1：战略分析|行业环境分析（波特五力模型）潜在进入者1：战略分析

|行业环境分析（例子）示意潜在进入者外资品牌：国内区域性品牌奶将是有力竞争者买家市场竞争大，价格战持久，消费者的议价能力强，产品功能同质化严重替代品可乐、果汁、豆奶、茶饮料等供货商包装供应商主要是康美等外资技术方，且设备之间不能兼容，议价能力强新加入者的威胁顾客的议价能力代替产品/服务的威胁供货商的议价能力行业本质中国乳制品行业成长空间巨大，市场需求高，食品质量诉求高，政府监控力度加大（以液态奶行业为例）1：战略分析|行业环境分析（例子）示意潜在进入者买家1：战略分析

|竞争对手分析未来目标（是什么驱动着竞争对手，它未来目标是什么）我们的目标与竞争对手目标相比怎么样未来将把重点放在哪里对待风险的态度怎样当前战略（竞争对手正在做什么、能做什么）目前我们如何竞争如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗假设（竞争对手对行业是怎么看的）我们是否假设未来将是不稳定的我们是否正保持现状竞争对手对它们自身和行业的假设是怎样的能力（竞争对手的能力是什么，强项和弱点在哪里）我们的强项和弱点是什么相对于竞争对手，我们如何评价反应我们的竞争对手未来会做什么我们比竞争对手在哪些方面更有优势这会如何改变我们与竞争对手的关系了解、解读、预测竞争对手的行为和反应1：战略分析|竞争对手分析未来目标（是什么驱动着竞争1：战略分析

|企业价值链分析支持活动基本活动经营利润经营利润【基础】公司基础保障战略管理制度管理财务管理风险管理信息化管理……【核心】人力资源管理人力资源规划招聘与配置培训与发展薪酬与福利激励与考核员工关系……【内修】技术/能力开发新技术研究技术应用研究可复用模块管理运营策略研究产业投资……【外练】商务合作管理采购管理外包管理供应商管理系统集成合作伙伴管理……业务拓展与管理业务拓展业务跟踪业务分析商机管理合同管理业务模式优化项目实施与管理明确项目目标/范围制定/执行项目计划指导/管理项目执行监督和控制项目整体变更控制项目总结/偏差分析产品开发与管理产品需求调研产品规划及研讨产品开发与孵化产品过程跟踪上市及市场反馈产品优化提升市场营销市场研究品牌/产品宣传销售支持工具渠道管理定价管理媒体及公共关系客户服务售前支撑售后服务客户维系投标管理示意（以软件行业为例）1：战略分析|企业价值链分析支持基本活动经营利润经营1：战略分析

|内外部综合分析（SWOT）机会O威胁T优势S劣势W增长型策略SO多种经营型策略ST防御型策略WT扭转型策略WO外部环境分析内部力量分析示意（以信用卡行业为例）庞大的市场及日益增长的需求市场有未满足的需求消费者对信用卡的期望更加多元化现有国有竞争对手的强势力量消费者日新月异的需求转变快速在品牌上抢占消费者心理位置不断在细分市场上，创新推出更符合消费者需求的产品快速发展基于网络服务的产品快速细分市场，抢占国有银行现在还无力快速扩展的市场储备相关团队，为人才做储备更积极与供应商成为战略合作伙伴加强信用卡直销体系避免与国有银行的渠道正面冲突进入信用卡市场早，占了先机客户资源丰富、认可度高售后服务最完善品牌形象好，销售渠道畅通缺乏国家资源团队技术1：战略分析|内外部综合分析（SWOT）机会O威胁T2：战略展望

|使命/愿景/价值观界定公司当前的业务确定公司长期的战略道路以清晰、催人奋进的方式传播公司的战略展望战略展望要达到的目的给业务提供了一个以未来为导向的概念指导公司的管理决策塑造公司的战略轮廓影响公司的经营凝聚人心，使员工觉得前景广阔形成以业绩为主导的企业文化提升公司的品牌形象2：战略展望|使命/愿景/价值观界定公司当前的业务战3：目标设置

|战略目标/财务目标战略目标财务目标目标的结果要确保提高公司的竞争力和长远的商业地位目标的结果要确保改善公司的收支包括但不限于：回避风险，提高公司形象建立核心竞争力拓展产品线，扩大市场份额提高服务质量，追求客户满意度技术或产品革新扩大市场地理覆盖面，增加销售量包括但不限于：收入增长，利润增长扩大利润率，提高现金流提高既有投资资本的回报率获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度稳定公司的收益3：目标设置|战略目标/财务目标战略目标财务目标目标4：战略制定

|战略方案主要模块内容主要模块1.方向定位2.发展策略3.成长路径4.支撑保障5.行动计划选择发展方向明确市场定位制定产品及市场竞争等策略针对发展策略而制定的具体举措含组织支撑及各方资源保障具体执行计划责任到人4：战略制定|战略方案主要模块内容主要模块1.方向定4：战略制定

|战略制定的整体流程图内部因素分析外部环境分析行业/市场竞争分析SWOT分析主要成功因素评估与控制战略调整改进风险评估战略定位使命及愿景确定特定战略/策略具体经营计划执行4：战略制定|战略制定的整体流程图内部因素分析外部环小结：战略规划应注意的事项03020102战略规划是企业发展宏图的体现及细化，必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础，充分考虑外部威协及机会，并结合企业内部实际情况，制订相应的战略战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要小结：战略规划应注意的事项03020102战略规划是企业发展课堂作业#3分组讨论XX公司面临的主要挑战是什么？请利用一种分析工具结合XX公司所面临的现状进行分析课堂作业#3分组讨论XX公司面临的主要挑战是什么？战略执行战略执行战略执行的重要性好的战略需要得到好的执行……“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好”——《执行》博斯蒂，来瑞与让查兰010203“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10％”——《财富》让.查兰著“能否将既定的战略执行到位是企业成败的关键”——杨元庆联想集团总裁兼CEO战略执行的重要性好的战略需要得到好的执行……“战略以失败告终战略执行的影响因素制订障碍只有不到55%的公司有清晰的战略管理障碍大多数公司没有一个好的程序来管理战略的执行，缺少相应的工具支持沟通障碍员工并不了解公司的战略动机是什么，只有不到10%的战略能被清楚阐明并且有效执行执行障碍员工日常的工作和战略脱节资源障碍资源以短期预算和财务利益作为配置标准，应该要适当地从成长角度进行投资——具体数据引自《商业周刊》战略执行的影响因素制订障碍只有不到55%的公司有清晰的战略管战略执行时的具体困难与原因ABC设定目标时拟定计划时执行战略、监控绩效时未能根据愿景及战略制定本年度经营目标，缺乏统一的工作方向没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有将经营目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告，同时没有将结果与绩效考核挂钩战略执行时的具体困难与原因ABC设定目标时拟定计划时执行战略建立与战略相适应的组织体系和运行机制实施全面预算管理合理配置资源保证对核心业务的投入建立以战略为导向的业绩管理及薪酬激励体系强化企业文化建设加强领导，主要领导带头执行战略战略执行需大力抓好六项重点工作建立与战略相适应的组织体系和运行机制实施全面预算管理合理配置战略执行涉及的管理体系构建平衡计分卡制定战略行动计划系统的实施监控和评估有效的绩效考核和激励战略执行涉及的管理体系构建平衡计分卡制定战略行动计划系统的实1：构建平衡计分卡|平衡计分卡的作用平衡计分卡将战略落实到执行战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队1：构建平衡计分卡|平衡计分卡的作用平衡计分卡将战略1：构建平衡计分卡|平衡计分卡与绩效循环的关系公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图KPI目标传递与分解职能部门员工个人制定绩效计划计划及行动方案绩效实现流程绩效考核短期监控基于沟通的量化评估员工激励激励政策将战略转换为绩效目标确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工根据结果进行评价启动实现绩效目标的计划和方案1：构建平衡计分卡|平衡计分卡与绩效循环的关系公司发1：构建平衡计分卡|平衡计分卡的四个问题平衡计分卡财务观点客户观点内部观点学习观点要使我们的股东满意，我们须达成什么样的财务目标要达成我们的财务目标，我们须满足怎样的客户需求要使我们的客户和股东满意，我们须在哪些内部运作及流程上超越他人要达成我们的目标，我们的员工须如何学习和成长1：构建平衡计分卡|平衡计分卡的四个问题平衡计分卡财1：构建平衡计分卡|平衡计分卡的四个维度

如何获得高盈利，保障有充足现金流

财务绩效

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衡

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为了达成我们的远景，应该如何面对我们的客户

目

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客户满意

为了满足我们的股东与客户，必须采取什么样的管理程序

目

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内部管理

为了达成我们的远景，应该如何持续地改变及进步

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员工学习/发展

远景

战略1：构建平衡计分卡|平衡计分卡的四个维度1：构建平衡计分卡|平衡计分卡的例子I维度目标与主题KPI权重第1季度目标支持计划责任人财务提高各地区市场占有率区域市场占有率5%华北5%、华东3%、华南7%区域市场策略XXX提高三四级地区覆盖率当日送达地区覆盖城市7%东部和北部区域三级城市全覆盖物流配送系统完善计划XXX提高生鲜市场份额生鲜食品市场份额8%提高10%生鲜产品推广计划，冷链系统完善计划XXX提高各产品市场份额各主要产品线市场份额5%粮油、消闲食品5%、奶类7%区域市场策略XXX顾客提高服务满意度顾客满意度、投诉率6%满意度提升5%、投诉率降低5%顾客服务回访计划XXX推出吸引的促销活动促销活动投入产出比4%平均投入产出比提高5%促销活动分析XXX缩短配送时间平均配送时间5%城区缩短至8小时，郊区24小时物流配送系统完善计划XXX突出质量保障形象完成推广计划书6%计划书通过审核品牌定位计划XXX加大新品牌/新商品推广新品推广活动4%提高20%新品推广计划XXX示意1：构建平衡计分卡|平衡计分卡的例子I维度目标与主1：构建平衡计分卡|平衡计分卡的例子II维度目标与主题KPI权重第1季度目标支持计划责任人流程优化客服管理客户意见反馈及时率4%提高至85%客服人员培训计划XXX优化仓库管理冷链设备升级实施完成率4%实施完成60%冷链设备升级计划XXX优化配送管理第三方配送管理流程优化4%完成优化方案，提出可行优化建议第三方物流管理流程优化计划XXX引进新冷链设备及管理技术计划完成比例5%实施完成10%冷链设备升级计划XXX建立产地直采渠道渠道拓展完成比例4%完成计划15%国外供货渠道拓展计划XXX改善供应商沟通SCM系统功能完善调研完成4%完成SCM系统新功能需求及原有功能完善需求文档SCM系统优化计划XXX学习与成长服务意识培养内部课件编写完成5%完成课件内容，通过相关审核员工服务意识培训计划XXX创新能力培养培训计划落实10%完成培训计划，落实各部门培训时间XXX学习能力培养联系外部资源5%落实具体合作方，签订合同高管学习力培训计划XXX执行力培养员工课后考试合格率5%员工合格率达75%示意1：构建平衡计分卡|平衡计分卡的例子II维度目标与2：制定具体的行动计划实施品牌整合目标及内涵：1、全面实施品牌战略，培养形成良好品牌形象和高品牌忠诚度,实现企业可持续发展；2、对目前全国品牌混乱局面进行整合，按照既定的规范办法，形成鲜明的视觉识别，给消费者清晰认知；3、以客户群细分为基础，针对不同细分用户群实施不同的品牌策略，赋予不同品牌的内在特性，引导和刺激客户消费，最终达到客户满意；主要工作子任务工作描述责任部门配合部门起讫时间完成标志保障条件一、品牌梳理1、了解品牌现状对“全球通”、“神州行”、“移动梦网”和省内品牌整合梳理，初步理顺品牌架构，并通过资费标准、业务功能和服务水平等确保有效市场区隔市场部数据部、发展战略部2008年7月-2008年11月1、企业品牌“中国移动通信”，“全球通”、“神州行”和省内品牌等用户/服务品牌、“移动梦网”业务品牌在消费者中的知晓度和美誉度，品牌价值的认同度；2、在经过2－3年后，市场的竞争将最终回到品牌的竞争上来，包含优质服务、先进业务和多样化、个性化产品组合的全面竞争，是品牌整合实施效果的检验标准；1、与战略密切关联：与公司整体发展战略和市场经营策略具有密切的关联度；2、各级领导重视：各级公司和相关部门领导给予相当程度的重视，并对集团公司下发的《中国移动通信集团品牌规范办法》确立的品牌架构及相关规范坚决贯彻执行；3、沟通配合：集团公司和省公司市场经营部等责任部门和数据部、综合部等配合部门应相互沟通配合，应紧紧围绕既定的《中国移动通信集团品牌规范办法》开展品牌塑造和对外市场推广活动；二、品牌整合实施方案制定1、研究制定办法下发品牌规范办法根据品牌梳理的结果制定品牌整合实施方案；下发《中国移动通信集团品牌规范办法》（中移市[2002]90号文），要求各省按照本管理办法细化对本省品牌整合实施方案。市场部数据部、综合部、咨询公司、省公司2008年12月-2009年1月三、品牌统一、规范1、制定视觉和宣传规范统一并完善“全球通”和“神州行”“移动梦网”等品牌的视觉规范及各品牌间规范宣传要素市场部数据部综合部广告公司咨询公司2008年4-2008年6月底2、统一“全球通”、“神州行”标识和“移动梦网”全面进行“全球通”、“神州行”和“移动梦网”图形识别标识的统一。形成各品牌标识识别手册2008年4-2008年6月底3、制定品牌间宣传规范在保证凸现各用户品牌的同时，注重“中国移动通信”企业品牌形象的同时提升，在不同场合通过视觉表现和宣传主体的不同突出推广各品牌，同时品牌间应相互拉动，形成合力。形成品牌间宣传的规范要素手册2008年6-2008年7月示意2：制定具体的行动计划实施品牌整合目标及内涵：1、全面实施3：经营分析过程中实施监督|要有本期存在问题及纠偏计划示意3：经营分析过程中实施监督|要有本期存在问题及纠偏计3：经营分析过程中实施监督|要对上期纠偏措施落实情况进行跟踪总结示意3：经营分析过程中实施监督|要对上期纠偏措施落实情况小结：战略的顺利实施，需要建立起执行型的企业文化资源员工沟通战略监控与反馈管理层战略转化为执行语言整合资源以提升绩效将战略化为日常工作培育执行性企业文化将战略落实到行动上小结：战略的顺利实施，需要建立起执行型的企业文化资源员工沟通战略监控战略监控实施战略监控的前提条件主要模块1.完整的战略规划2.健全的组织结构3.得力的领导者4.优良的企业文化5.高效的信息系统目标清晰/可控分工明确/各司其职雷厉风行/以身作则/不折不扣用心做好每件事信息沟通渠道畅通/对称实施战略监控的前提条件主要模块1.完整的战略规划2.健全的组战略监控的过程图企业战略目标效益标准衡量实际效益评价实际效益纠正措施和权变计划反馈战略监控的过程图企业战略目标效益标准衡量实际效益评价实际效益战略监控的主体内容与预算管理相结合的季度/月度经营和环境分析机制是战略监控的主体日常工作全面预算预算执行控制战略规划年度经营计划总部财务分析下属公司经营分析里程碑分析经营环境概要分析总部投资分析战略里程碑进展分析偏差原因分析面临的主要困难对总体战略的影响等预算完成情况分析市场和经营形式分析偏差原因分析面临的主要问题等现金流分析重点财务问题分析等投资计划完成情况分析在建项目投资完况分析已完成重点项目投资效益跟踪分析偏差原因分析重大政策环境变化重大市场因素变化突发事件影响等纠偏计划和措施纠偏计划和措施纠偏总体要求纠偏计划和措施战略监控的主体内容与预算管理相结合的季度/月度经营和环境分析战略预警机制应适时启动当季度/月度经营分析发现经营状况、环境变化、突发事件等导致经营和预算偏差较大（包括正负偏差），或战略里程碑方案实施与计划偏差较大时，要及时启动预警机制财务业绩综合分析财务业绩专项分析竞争力业绩分析战略控制与修正优势持续保持弱势战略预警具体战略流程问题与行业平均水平的整体差距与竞争对手的整体差距优势持续保持弱势战略预警资产运营能力问题财务安全性问题业绩可靠性问题优势持续保持弱势战略预警缺乏基本竞争优势发展趋势偏离目标相对竞争实力弱战略预警信息反馈战略预警机制应适时启动当季度/月度经营分析发现经营状况、环境战略预警机制启动后应进行专题整改战略预警机制启动后则进入专题讨论，进行专题整改，对战略实施产生重大影响的，则进入战略调整程序预警启动组织专题讨论组织专题讨论进入战略调整程序克服困难后对战略规划目标实现不会产生重大影响重大问题或重大利好对战略规划目标产生较大影响战略预警机制启动后应进行专题整改战略预警机制启动后则进入专题战略评估战略评估战略评估的目的及意义通过年度经营和战略评估，对战略规划进行局部或重大调整，报董事长审批后实施，指导下一年度经营计划和预算的编制，从而完成年度战略实施监控、评估和调整的闭环式循环战略评估的目的及意义通过年度经营和战略评估，对战略规划进行局战略评估及调整的具体流程如果调整修改判断公司战略执行的进展程度，关注外部的发展情况业绩低于一般水平，战略执行进展很小、重要外部环境发生变化调整公司长期发展方向、重新界定公司业务、战略展望缩小/扩大或彻底改变、业绩目标提高/降低修改公司战略评价业绩、监测环境、采取调整措施战略评估及调整的具体流程如果调整修改判断公司战略执行的进展程总结：企业成功的关键企业成功=战略X组织能力组织能力=员工能力X员工思维模式X员工治理方式总结：企业成功的关键企业成功=战略X组织延伸：关联课程预约员工思维模式员工能力组织能力员工治理方式愿不愿意？会不会？容不容许？赢得客户尊重/信赖/绩效导向/激励授权/信任/容许失败质量管理体系/流程公司治理/决策流程招聘：标准/渠道/筛选培训：提前培养/轮岗/导师内部提拔/晋升/留才延伸：关联课程预约员工思维模式员工能力组织能力员工治理方式愿THANKSFORLISTENING感谢您的聆听THANKSFORLISTENING感谢您的聆听战略无用？是你没用好！战略管理培训课件主讲人：XXX战略无用？是你没用好！战略管理培训课件主讲人：XXX引言|战略到底有没有用企业经营绩效内部决定因素外部决定因素战略因素组织因素环境因素87%13%70%17%13%引言|战略到底有没有用企业经营绩效内部决定因素外部决导入|有关战略的几个小问答什么是战略？中国企业在战略方面常见的问题有哪些？导入|有关战略的几个小问答什么是战略？中国企业在战略CONTENTS目录常见的问题和误区什么是战略战略管理的关键问题020103制定战略的步骤04CONTENTS目录常见的问题和误区什么是战略战略管理的关键01什么是战略01什么是战略什么是战略010203040506070809010203040506070809战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：发现企业发展方向确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服，哪些无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动路径的组合---战略方案提出策略与行动的次序---行动计划战略评价与反馈什么是战略0102030405060708090102030战略是企业所有工作的出发点和目标很多企业把愿景、战略目标理解成了战略，真正有效的战略需要具备以下特点：有效的战略要有独特的价值诉求体现差异化所在要做清晰的取舍明确哪些事不去做要基于企业实际情况避免不实际的定位与创新要为客户精心设计价值链体现特色所在价值链上的各项活动必须相互匹配/彼此促进很难被模仿战略要有连续性每年都改战略等于没战略要清晰变什么/不变什么战略是企业所有工作的出发点和目标很多企业把愿景、战略目标理解战略应该具备什么样的特征全局性长远性竞争性相对稳定性/动态性有计划的战略+反馈/调整=实际战略战略应该具备什么样的特征全局性长远性竞争性相对稳定性/动02常见的问题和误区02常见的问题和误区企业在战略管理中常见的问题和误区02误区问题03040507080106流浪汉现象追星族现象计划/战术代替战略现象个人意志代替战略现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象企业在战略管理中常见的问题和误区02误区问题030405071：流浪汉现象科学的战略就好比一盏明灯，指明企业前进的方向0501020304没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，不知道应往哪里走，很有可能会走到不想去的地方一些企业缺乏战略，经营企业喜欢脚踏溜冰鞋，溜到哪儿算哪儿企业高层因为繁冗的事务性工作而成为大忙人，无暇顾及企业任务、方向及战略一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在市场竞争中将陷入迷茫的境地1：流浪汉现象科学的战略就好比一盏明灯，指明企业前进的方向02：追星族现象ABC企业行为表现可能的后果实际案例有些企业的战略不是建立在对外部机会/威胁和内部优势/劣势的客观分析与论证基础之上，而是盲目跟风当市场动向及竞争环境发生变化时，这些盲目跟风的企业往往不能跟随这些变化，导致经营失败某集团公司因转型需要，跟风进入资本运作领域，但因缺乏资源及能力沉淀，操作无序，资金链断裂2：追星族现象ABC企业行为表现可能的后果实际案例有些企业的3：计划/战术代替战略现象不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰05战略层战术层运作层涉及企业发展的宏观方向把控目标错了，努力徒劳为了实现企业战略，分解下来的战术方针路径错了，跋山涉水为了实现战略和战术，最基本的运作目标/路径错了，又累又没效果3：计划/战术代替战略现象不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰4：个人意志代替战略现象许多企业并没有建立起符合企业发展需要的、科学的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，导致战略的盲目性由于战略制定中缺乏有效的制约机制，导致战略变动频繁，稳定性差ABC个人意志≠战略4：个人意志代替战略现象许多企业并没有建立起符合企业发展需要5：赶鸭子上架现象常见陷阱常见对策实施二次创业、跨行业经营战略时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网罗足够的人才战略实施与资源匮乏的矛盾很多企业要到战略实施时才能意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足把管理能力、专业水平明显不够的人员，推上重要岗位，甚至在一些重要部门的核心人员上，也存在赶鸭子上架现象5：赶鸭子上架现象常见陷阱常见对策实施二次创业、跨行业经营战6：见异思迁现象短期利益驱动长期利益导向企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶，不能一如既往地执行既定的战略战略一旦付诸实施，就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品，做大做强如果把原先的战略抛至脑后被短期利益所左右，让企业经营变成游击战，则很难在市场中获取可持续的竞争力6：见异思迁现象短期利益驱动长期利益导向企业往往经不住市场上7：事后诸葛亮现象常见做法常见陷阱不少企业习惯在年末，或在发生重大问题时，才进行战略评价、审视战略，总结出几大反思/忏悔等战略评价与固有做法的矛盾战略评价不能只在年终或在发生了问题时才进行当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了企业战略出现危机往往都有一段潜伏期，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视、找出问题并采取相应措施7：事后诸葛亮现象常见做法常见陷阱不少企业习惯在年末，或在发8：见树不见林现象AB企业常见做法可能的后果企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，忽视长期发展指标，比如质量指标等只看到业绩表象，而未深刻察觉到影响财务指标、工作绩效的重要因素，很难找到系统性改进的方向纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提8：见树不见林现象AB企业常见做法可能的后果企业在进行战略评课堂作业#1分组讨论请指出XX公司在战略管理上面临的问题（至少3点）并提出你们小组的建议课堂作业#1分组讨论请指出XX公司在战略管理上面临的问题03战略管理关键问题03战略管理关键问题战略管理的关键问题学习战略的原因战略管理的任务影响战略的因素使命/愿景和战略的区别战略包含的内容战略管理的着眼点战略制定金字塔战略管理的关键问题学习战略的原因战略管理的任务影响战略的因素1：学习战略的原因统一管理者和员工的行动，形成发展战略能够理解客户的战略，更能满足客户需求发挥竞争优势，知己知彼，制定对应战略应用企业战略的思维与方法，分析个人职业生涯的选择及制定个人事业战略1：学习战略的原因统一管理者和员工的行动，形成发展战略能够理2：战略管理的任务战略展望战略展望是公司未来的一幅前进蓝图、前进的方向，也是公司意欲占领的业务领域目标设置目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺，包括战略目标与财务目标战略制定战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略），要有明确的战略计划战略实施建立保障体系，实施具体的战略计划，例如进行预算、配备资源、建立激励制度等战略评价监督周围环境的变化，进行适时的业绩评估及适当的战略调整2：战略管理的任务战略展望战略展望是公司未来的一幅前进蓝图、3：影响战略的关键因素政治、经济、文化、技术竞争环境、整体行业吸引力公司的市场机会、外部威胁公司的资源优势、能力及竞争力公司的企业文化管理者的个人抱负、价值观、经营理念3：影响战略的关键因素政治、经济、文化、技术竞争环境、整体行4：使命/愿景和战略的区别公司为什么存在希望发展成什么样描述一个持久的事实，为企业内所有决策提供前提，可以是一个无限时期的解答（没有时间限制）描述一个鼓舞人心的事实，指导战略和组织的发展，可以在一个特定时期内实现描述公司战略布局及实施方案，列出一系列举措以提高产品或服务水平，随市场及需求变化而不断完善4：使命/愿景和战略的区别公司为什么存在希望发展成什么样描述4：使命/愿景和战略的区别|使命的例子01麦当劳02鼎晖投资03中国移动04南威软件质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品创无限通信世界，做信息社会栋梁为投资人、被投企业不断创造价值振兴民族信息产业为建设信息化强国而奋斗示意4：使命/愿景和战略的区别|使命的例子01麦当劳024：使命/愿景和战略的区别|愿景的例子01麦当劳02鼎晖投资03中国移动04南威软件控制全球食品服务业成为卓越品质的创造者致力于成为亚洲地区，最受尊敬的另类资产管理平台打造百年企业，搭建员工创造价值、终身为业平台；缔造中国标准，构建民族科技标杆、世界IT品牌。示意4：使命/愿景和战略的区别|愿景的例子01麦当劳025：战略包含的内容如何满足客户如何增长业务量如何超越竞争对手如何应对变化的环境如何管理下属公司并建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标制定企业战略时，要对上述六个“如何”作出科学的回答5：战略包含的内容如何满足客户如何增长业务量如何超越竞争对手6：战略管理的着眼点任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系01020304战略目标体系应该以竞争对手为焦点，从市场维度进行指标的设置财务/业绩目标要具有高度和挑战性，应超出员工所认为的现实水平组织的各个层次都需要目标，而目标的制定应自上而下6：战略管理的着眼点任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财7：战略制定的金字塔业务战略职能战略（涉及生产/市场营销/人资/财务等）经营运作计划（年度/季度/月度/周计划）公司战略业务战略职能战略（涉及生产/市场营销/人资/财务等）经营运作计划（年度/季度/月度/周计划）多元化公司单业务公司主要负责人公司层的管理者业务层的负责人垂直领域内主要职能层负责人基层主管主要负责人执行层次的管理者主要职能层负责人基层主管7：战略制定的金字塔职能战略经营运作计划业务战略职能战略经营7：战略制定的金字塔|公司战略以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的、最高层次的战略，是整个企业发展的最高行动纲领主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，怎样发展这些业务决策人员：公司高层管理者公司战略7：战略制定的金字塔|公司战略以公司整体为研究对象，7：战略制定的金字塔|业务战略是在公司总体战略指导下，经营某一特定业务单元的经营组织所制定的战略计划，是公司战略的子战略主要职能：主要解决该业务单元在其所处的行业中，或某一特定产品/市场领域内如何竞争的问题决策人员：公司业务部门的负责人业务战略赢得竞争7：战略制定的金字塔|业务战略是在公司总体战略指导下7：战略制定的金字塔|职能战略为实施和支持公司战略、业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、研发战略等，由一系列具体详细的方案与计划构成主要职能：使企业资源利用效率最大化，是公司战略、业务战略与实际达成预期目标之间的桥梁决策人员：职能部门负责人职能战略群策群力效益最大化7：战略制定的金字塔|职能战略为实施和支持公司战略、课堂作业#2知识抢答战略管理的任务都有哪些？影响战略的关键因素包括哪些？（应如何避免）课堂作业#2知识抢答战略管理的任务都有哪些？04制定战略的步骤04制定战略的步骤战略思考战略制定前的思考我们目前所处的位置？我们想要达到的目标？我们需要采取的措施是什么？战略思考战略制定前的思考我们目前所处的位置？我们想要达到的目战略的具体组成部分现在1.愿景2.使命3.成长战略4.企业价值观5.目标6.竞争优势/核心竞争力7.资源分配8.协同力SBU1SBU2SBU3SBU4SBU5SBU6战略的具体组成部分现在1.愿景3.成长战略4.企业价值观5.战略管理的总体思路战略分析战略执行反馈计划和预算业绩分析报告业绩达成方案战略目标分解绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略驱动组织驱动业务驱动战略规划战略分析战略实施过程控制战略评价业绩考核分析反馈战略目标分解战略管理的总体思路战略分析战略执行计划和预算业绩分析业绩达成战略规划战略规划战略规划常见的误区战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，为避免这个误区，我们需正确回答以下问题：为什么做做给谁看基本要求通过战略分析为企业正确定位，通过战略选择为企业提供行动指南企业的最高决策团队，战略规划将为他们的决策提供有力支持各级管理者，阅读的目的是理解并有效执行应该突出主要矛盾，目标问题明确，逻辑结构清楚，数据准确反映现实趋势，反应行动的因果关联性和时间序列关系战略规划常见的误区战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，战略规划的总体架构集团战略目标公司战略目标公司总体发展战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面公司层面做什么？不做什么？如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略公司战略集团战略目标管控模式＋组织优化如何分配内部资源组织战略组织层面战略规划模型如何保障战略的落实保障层面保障体系成为什么？发展指标信息化管理+人力资源+制度流程等使命愿景战略规划的总体架构集团战略目标公司战略目标公司总体发展战略集战略规划应包含的内容完整的战略规划报告应包括……1.发展目标愿景使命价值观三年战略目标目标制定思路2.战略方案发展方向未来业务组合现有业务发展进入新业务业务调整方案风险和对策3.产品规划产品结构产品定位产品目标产品举措4.财务规划财务规划选择资金来源风险管理财务举措5.人才规划人力资源现状人力资源管理人力资源举措6.组织结构调整方案组织结构设计组织结构阶段调整计划7.战略实施行动计划建议当然，还可以包括更多……战略规划应包含的内容完整的战略规划报告应包括……1.发展目标战略规划的具体步骤外部分析战略建议内部分析战略规划能力资源评价机会与威胁资源配置宏观环境竞争环境战略要素评价矩阵法SWOT分析法PEST分析模型波特五力模型SWOT分析过程工具优势与劣势使命愿景目标定位总体发展思路阶段战略举措具体经营计划做好内外部环境的战略研究是保证战略科学与否、战略是否可执行的重要且必要环节战略规划的具体步骤外部分析战略建议内部分析战略规划能力资源评1：战略分析

|战略分析的一般框架战略分析外部外部环境因素行业及竞争结构市场需求趋势内部现行战略及效果价值链企业资源及能力综合企业SWOT及定位企业战略议题PEST分析模型波特五力模型马斯洛需求层次理论价值链分析模型战略要素评价矩阵SWOT分析1：战略分析|战略分析的一般框架战略分析外部外部环境1：战略分析

|战略分析常用工具1：战略分析|战略分析常用工具1：战略分析

|宏观环境分析（PEST）宏观环境分析P-政治因素E-经济因素S-社会因素T-技术因素指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念以及风俗习惯等因素与企业生产有关的新技术、新工艺的出现、发展趋势及应用前景1：战略分析|宏观环境分析（PEST）宏观环境分析P1：战略分析

|宏观环境分析（例子）案例P-政治因素E-经济因素S-社会因素T-技术因素上海北京等大城市提出了“公务活动可以委托旅行社安排交通、住宿、餐饮、会务等事项”的法规，公务需求市场得以开放世界经济复苏缓慢，中国的宏观经济环境将受到一定影响，宏观经济的不确定会导致企业压缩商旅的开支新兴的制造业投资倾向于中西部，服务业投资继续以东部沿海为主，影响商务人群出行方向网真与虚拟现实技术的发展会导致商务出行的减少甚至消除示意（以商务旅游市场为例）1：战略分析|宏观环境分析（例子）案例P-政治因素E1：战略分析

|行业环境分析（波特五力模型）潜在进入者成本优势、品牌识别、渠道优势、转换成本、政府政策买家买家集中程度、供货商数目、转换成本、可取代产品、向后整合的威胁替代品功能相似程度、性能/价格趋势、产品识别供货商供货商集中程度、买家数目、转换成本、可取代原料、前向整合的威胁新加入者的威胁顾客的议价能力代替产品/服务的威胁供货商的议价能力行业本质敌对性考虑、竞争者数目、成长率、产品细分1：战略分析|行业环境分析（波特五力模型）潜在进入者1：战略分析

|行业环境分析（例子）示意潜在进入者外资品牌：国内区域性品牌奶将是有力竞争者买家市场竞争大，价格战持久，消费者的议价能力强，产品功能同质化严重替代品可乐、果汁、豆奶、茶饮料等供货商包装供应商主要是康美等外资技术方，且设备之间不能兼容，议价能力强新加入者的威胁顾客的议价能力代替产品/服务的威胁供货商的议价能力行业本质中国乳制品行业成长空间巨大，市场需求高，食品质量诉求高，政府监控力度加大（以液态奶行业为例）1：战略分析|行业环境分析（例子）示意潜在进入者买家1：战略分析

|竞争对手分析未来目标（是什么驱动着竞争对手，它未来目标是什么）我们的目标与竞争对手目标相比怎么样未来将把重点放在哪里对待风险的态度怎样当前战略（竞争对手正在做什么、能做什么）目前我们如何竞争如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗假设（竞争对手对行业是怎么看的）我们是否假设未来将是不稳定的我们是否正保持现状竞争对手对它们自身和行业的假设是怎样的能力（竞争对手的能力是什么，强项和弱点在哪里）我们的强项和弱点是什么相对于竞争对手，我们如何评价反应我们的竞争对手未来会做什么我们比竞争对手在哪些方面更有优势这会如何改变我们与竞争对手的关系了解、解读、预测竞争对手的行为和反应1：战略分析|竞争对手分析未来目标（是什么驱动着竞争1：战略分析

|企业价值链分析支持活动基本活动经营利润经营利润【基础】公司基础保障战略管理制度管理财务管理风险管理信息化管理……【核心】人力资源管理人力资源规划招聘与配置培训与发展薪酬与福利激励与考核员工关系……【内修】技术/能力开发新技术研究技术应用研究可复用模块管理运营策略研究产业投资……【外练】商务合作管理采购管理外包管理供应商管理系统集成合作伙伴管理……业务拓展与管理业务拓展业务跟踪业务分析商机管理合同管理业务模式优化项目实施与管理明确项目目标/范围制定/执行项目计划指导/管理项目执行监督和控制项目整体变更控制项目总结/偏差分析产品开发与管理产品需求调研产品规划及研讨产品开发与孵化产品过程跟踪上市及市场反馈产品优化提升市场营销市场研究品牌/产品宣传销售支持工具渠道管理定价管理媒体及公共关系客户服务售前支撑售后服务客户维系投标管理示意（以软件行业为例）1：战略分析|企业价值链分析支持基本活动经营利润经营1：战略分析

|内外部综合分析（SWOT）机会O威胁T优势S劣势W增长型策略SO多种经营型策略ST防御型策略WT扭转型策略WO外部环境分析内部力量分析示意（以信用卡行业为例）庞大的市场及日益增长的需求市场有未满足的需求消费者对信用卡的期望更加多元化现有国有竞争对手的强势力量消费者日新月异的需求转变快速在品牌上抢占消费者心理位置不断在细分市场上，创新推出更符合消费者需求的产品快速发展基于网络服务的产品快速细分市场，抢占国有银行现在还无力快速扩展的市场储备相关团队，为人才做储备更积极与供应商成为战略合作伙伴加强信用卡直销体系避免与国有银行的渠道正面冲突进入信用卡市场早，占了先机客户资源丰富、认可度高售后服务最完善品牌形象好，销售渠道畅通缺乏国家资源团队技术1：战略分析|内外部综合分析（SWOT）机会O威胁T2：战略展望

|使命/愿景/价值观界定公司当前的业务确定公司长期的战略道路以清晰、催人奋进的方式传播公司的战略展望战略展望要达到的目的给业务提供了一个以未来为导向的概念指导公司的管理决策塑造公司的战略轮廓影响公司的经营凝聚人心，使员工觉得前景广阔形成以业绩为主导的企业文化提升公司的品牌形象2：战略展望|使命/愿景/价值观界定公司当前的业务战3：目标设置

|战略目标/财务目标战略目标财务目标目标的结果要确保提高公司的竞争力和长远的商业地位目标的结果要确保改善公司的收支包括但不限于：回避风险，提高公司形象建立核心竞争力拓展产品线，扩大市场份额提高服务质量，追求客户满意度技术或产品革新扩大市场地理覆盖面，增加销售量包括但不限于：收入增长，利润增长扩大利润率，提高现金流提高既有投资资本的回报率获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度稳定公司的收益3：目标设置|战略目标/财务目标战略目标财务目标目标4：战略制定

|战略方案主要模块内容主要模块1.方向定位2.发展策略3.成长路径4.支撑保障5.行动计划选择发展方向明确市场定位制定产品及市场竞争等策略针对发展策略而制定的具体举措含组织支撑及各方资源保障具体执行计划责任到人4：战略制定|战略方案主要模块内容主要模块1.方向定4：战略制定

|战略制定的整体流程图内部因素分析外部环境分析行业/市场竞争分析SWOT分析主要成功因素评估与控制战略调整改进风险评估战略定位使命及愿景确定特定战略/策略具体经营计划执行4：战略制定|战略制定的整体流程图内部因素分析外部环小结：战略规划应注意的事项03020102战略规划是企业发展宏图的体现及细化，必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础，充分考虑外部威协及机会，并结合企业内部实际情况，制订相应的战略战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要小结：战略规划应注意的事项03020102战略规划是企业发展课堂作业#3分组讨论XX公司面临的主要挑战是什么？请利用一种分析工具结合XX公司所面临的现状进行分析课堂作业#3分组讨论XX公司面临的主要挑战是什么？战略执行战略执行战略执行的重要性好的战略需要得到好的执行……“战略以失败告终最常见的原因是