《战略性绩效管理的成功关键》课件

战略性绩效管理的成功关键战略性绩效管理的成功关键《战略性绩效管理的成功关键》课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理基础考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征为什么企业人力资源管理上升到了战略的高度？为何老总一直在强调人力资源的战略性，实际上却越来越边缘化？战略性人力资源与传统人力资源管理的显著差异在哪里？企业不知道如何使人力资源管理上升到战略层面？问题与困惑为什么企业人力资源管理上升到了战略的高度？问题与困惑

绩效管理系统的功能定位绩效管理系统战略性的根源战略性绩效管理的基本特征Ⅰ、战略性绩效管理系统的基本特征绩效管理系统的功能定位Ⅰ、战略性绩效管理系统的基本特征确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同发放工资奖金的依据员工晋升的依据计划目标的实现对员工的约束机制改善企业的绩效战略性目标的实现定位的误区：是突出过程监控还是突出区分强化功能？Ⅰ-1:绩效管理的功能定位定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同Ⅰ-1:绩效管理的Ⅰ-2:绩效管理系统战略性的根源市场高度竞争迫使企业对绩效高度关注企业绩效影响的长期性与决定性人本管理理念的影响实现激励性的核心依据战略检讨的必要盖洛普：Q12 当中6个问题与绩效有关Ⅰ-2:绩效管理系统战略性的根源市场高度竞争迫使企业对绩效高《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长“其实，Q12就是企业基层管理的KPI”《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求Ⅰ-3:战略性绩效管理系统的基本特征关注企业长期目标关注全方位的目标从注重结果到注重过程引起企业高层（董事会与经理层）高度重视企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度Ⅰ-3:战略性绩效管理系统的基本特征关注企业长期目标课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理基础考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征为什么企业的战略写得很好但总是难以落实？为何建立起绩效系统后，员工大错不犯但小错却不断？为何部门及个人的考核结果很好，但企业的总体目标却完成得不好？为何绩效系统加深了部门间的对立而不是配合？为何导入新的绩效管理系统让人感觉到是穿新旧走老路？问题与困惑为什么企业的战略写得很好但总是难以落实？问题与困惑Ⅱ、确保战略落实的绩效管理体系为什么70%以上的企业绩效管理失败？基础管理系统（SMS）是战略落地前提平衡计分卡（BSC）是战略落实的重要方法Ⅱ、确保战略落实的绩效管理体系为什么70%以上的企业绩效管理Ⅱ-1:为什么70%以上的企业绩效管理失败

普华永道公司2003年主持了一次对中国企业一般员工、人力资源管理人员和高层管理人员的调查。结果表明，目前国内最常用的绩效管理类型是目标管理（MBO）和关键业绩指标体系（KPI），大部分人员认为所在公司的绩效管理系统一般或不令人满意，其中，人力资源管理人员的满意度最低。对绩效管理表示“很满意”的，只有4%的高层管理人员、0.7%的人力资源管理人员，以及4.5%的部门经理或一般员工。执行力度有限、系统模糊零散，是造成员工不满的最主要因素。Ⅱ-1:为什么70%以上的企业绩效管理失败常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（动态适应性）绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性）企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（铱星计划）常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领Ⅱ-2:基础管理系统（SMS）是战略落地的前提中国企业的管理基础与员工的职业化程度差案例：佛山日升电业基础管理系统（StandwardManagementSystem，即SMS）是绩效管理系统发挥作用的前提：链接流程、程序与活动、表单的三位一体的管理基础。基础管理系统（SMS）确保企业运作的规范化、一致性与稳定性，避免大错不犯小错不断；或者抓住了一些重点，但时常出现重大的麻烦使绩效管理前功尽弃Ⅱ-2:基础管理系统（SMS）是战略落地的前提中国企业的管理如何构建企业的基础管理系统（SMS）列出企业的关键业务流程分析确定每一流程环节的具体工作规范确定固化程序（活动）规范的表单将流程、程序与活动、表单整合在一起案例：分析一个企业的基础管理系统（SMS）如何构建企业的基础管理系统（SMS）列出企业的关键业务流程《战略性绩效管理的成功关键》Ⅱ-3:平衡计分卡（BSC）是战略落实的重要方法互动：您的企业如何评价绩效？平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是基于战略而又促进战略的绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业进行全方位考核。其基本结构：财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。Ⅱ-3:平衡计分卡（BSC）是战略落实的重要方法互动：您的企

平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统，包括：阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈

世界500强企业中近70%的企业运用了平衡计分卡，逾来逾多的中国企业导入BSC。BSC不是万能的：深圳蛇口某医疗器械公司平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理体系考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征全面考核与突出重点（20/80法则）怎么来平衡？怎么做好考核成本与考核精度之间的平衡？为什么引用知名企业的考核模式效果不好？为什么考核的结果很难有效区分出员工的绩效差异？问题与困惑全面考核与突出重点（20/80法则）怎么来平衡？问题与困惑Ⅲ、考核维度与考核模式选择的关键技巧常见的考核维度与考核模式企业发展周期对考核模式选择的影响企业文化、领导风格对考核模式选择的影响介绍平衡计分卡（BSC）的核心内容Ⅲ、考核维度与考核模式选择的关键技巧常见的考核维度与考核模式Ⅲ-1:常见的考核维度与考核模式常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为常见的绩效建立模式职能职责与能力体系目标管理（MBO）关键绩效指标体系（KPI）平衡计分卡（BSC）互动：您如何评价员工？Ⅲ-1:常见的考核维度与考核模式常见的考核维度或指标类别（定常见的考核方法指标管理法行为固定法行为观察法关键事件法BSC模式中各类指标的适用考核方法财务类：指标管理法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法内部流程：关键事件法、主基二元法学习与成长：指标管理法、行为固定法常见的考核方法Ⅲ-2:企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式备注导入期职能职责与能力体系、MBO战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健成长期职能职责与能力体系、KPI、MBO（BSC）战略逐步明确，管理日益规范，注重发展成熟期BSC、KPI、MBO战略明确，管理规范，发展与收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益Ⅲ-2:企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式备Ⅲ-3:企业文化、领导风格对考核模式与方法选择的影响注重结果还是注重过程强调团队还是强调个人追求精细还是宏观掌控高度集权还是有效分权Ⅲ-3:企业文化、领导风格对考核模式与方法选择的影响注重结果平衡计分卡四维度需要思考的问题财务对公司股东来说哪些财务目标是最重要的？哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功？客户我们对目标市场提供的价值定位是什么？哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺？如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率这几个方面会取得什么样的绩效？内部流程

我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？学习与成长我们的经理/员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程,达到客户和财务目标以成功执行企业战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来提高员工积极性和建立有效的组织文化，以成功执行公司战略？我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？平衡计分卡四维度需要思考的问题财务客户内部流程学习与一个企业的BSC结构财务评价指标指标为了使财务净资产回报22.5%活动成功，运行结果36.4我们应该如管理基金3675何向股东展示学习和成长评价指标目标我们将如何保新产品开发7持我们的改革和成长的能力

客户评价指标目标为了实现我合同的数量250807们的远景，储蓄/合同15.0我们应该如服务报酬5何展示给顾客内部经营过程评价指标目标为了我们的股赔费增加-34%东和客户满意新养老金我们应该怎样销售份额23%内部经营管理基金增加25%远景和策略一个企业的BSC结构财务评价指标GE的关键结果领域（KRAKeyresultarea）指南1、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）平衡计分卡地图：指标的制定与分解思路GE的关键结果领域（KRAKeyresultarea）盈利能力分析与分解指标承认资本投资对盈利的贡献指标承认人的工作和努力对盈利的贡献指标承认“公司生存的现实指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务主要考虑：投资回报率销售利润率利润增加/销售增加盈利能力分析与分解指标承认资本投资对盈利的贡献课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理体系考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征KPI与职能职责之间有何关联？KPI与MBO之间有什么区别和联系？KPI与BSC之间有什么区别和联系？有了KPI指标考核指标是否足够？怎么选择和确定最合适的KPI指标？用了KPI指标为何还是不能清楚反映真实的绩效？问题与困惑KPI与职能职责之间有何关联？问题与困惑Ⅳ、KPI指标制定的关键技巧KPI指标制定的流程和方法KPI指标制定的SMART原则Ⅳ、KPI指标制定的关键技巧KPI指标制定的流程和方法Ⅳ-1:KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。KPI指标制定的“四傻瓜原则”：直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）KPI制定的关键流程自上而下，自下而上Ⅳ-1:KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（绩效管理体系设计——指标（KPI）流程熟悉公司的战略规划和业务目标熟悉公司的业务规划把战略目标转化为KRA拟定初步的KPI/与相关部门负责人探讨与绩效管理人员一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的KRA和KPI是否取得共识?将各部门的KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案召开绩效会议，最后确定KRA和KPI是否取得共识?为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门负责人否参考标准：1.部门业务规划2.绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报领导审核开始审核否是分析业务流程制定初步绩效目标与各部门负责人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效计划将计划送绩效管理办公室管理审计部（绩效办公室）相关部门负责人绩效管理委员会计划流程绩效管理体系设计——指标（KPI《战略性绩效管理的成功关键》《战略性绩效管理的成功关键》KPI指标的选择标准——与企业的总目标吻合是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）对企业的贡献度适用于二八原则（数量）KPI指标的选择方法：价值树分解法月亮图法KPI指标的选择标准——投资回报率38％税前利润率3.8％资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7％费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5％政策性返点2.7％市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万总经理销售经理某销售员产品经理某销售员某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理销售/产品经理销售/产品经理销售/产品经理积压处理产品经理以价值树对KPI进行分解产品经理市场部经理相关经理投资回报率税前利润率资产周转36天收入130000万毛利10可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可Ⅳ-2：KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则Ⅳ-2：KPI指标制定的SMART原则何为SMART：课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理体系考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征为什么考核评价难以做到客观公正？为什么员工对主管的考核结果不认可？为什么考核过程管理比考核结果更加重要？为什么考核评分出现平均化？为什么考核评优出现轮流坐庄？问题与困惑为什么考核评价难以做到客观公正？问题与困惑Ⅴ、绩效过程管理与绩效考核的关键技巧绩效过程辅导的价值如何避免考核评价的平均化如何避免考核者的主观偏误Ⅴ、绩效过程管理与绩效考核的关键技巧绩效过程辅导的价值Ⅴ-1:绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性是绩效管理与传统考核的重要区别绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进Ⅴ-1:绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的Ⅴ-2:如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值Ⅴ-2:如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因Ⅴ-3:如何避免考核者的主观偏误考核前严格培训指标结构合理化考核标准明晰化对考核者的考核须以事实为基础员工的申诉机制深圳工业危险品处理站Ⅴ-3:如何避免考核者的主观偏误考核前严格培训课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理体系考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征为什么绩效不佳的部门或绩效不佳的员工难以改变？为什么年终或年初的改进措施形同虚设？绩效改进只是需要提升绩效者的事吗？绩效改进费时费力，有多大必要？问题与困惑为什么绩效不佳的部门或绩效不佳的员工难以改变？问题与困惑Ⅵ、全面绩效改进的关键技巧全面绩效改进的意义与目标企业及部门绩效的改进管理员工绩效的改进管理Ⅵ、全面绩效改进的关键技巧全面绩效改进的意义与目标Ⅵ-1：全面绩效检查与改进的意义与目的检查形式每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人定期业绩总结公司绩效检查

部门绩效检查个人业绩检查检查对象意义与目的供总经理和业务单元领导掌握公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据Ⅵ-1：全面绩效检查与改进的意义与目的检查形式公司绩效检查Ⅵ-2：企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B.进行业绩审议C.同意新的行动计划业绩审议行动计划建立监视系统收集与指标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题A.业绩报告

业绩报告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~Ⅵ-2：企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B.进行业绩审绩效审核会议的主要内容会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时年度考核：一月，两天会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会时间(小时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表绩效审核会议的主要内容会议目的：参加人员：时间：会议议程：时Ⅵ-3：员工绩效的改进管理目的：帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标责任：直线经理负责员工绩效改善工作过程管理：首先要提供足够的文件说明员工未能达到目标或目标完成不理想的原因；根据员工工作性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，最短为一个月，最长期限为三个月；直接主管应不断提供反馈信息，指导和帮助员工；更高一级的主管应对绩效改善计划的最后评估给予支持；对限期完成绩效改善计划的员工重返正常状态，对不能完成任务的学员进行处理，直至辞退；改进跟踪确认通过《员工绩效改进跟踪表》（涵盖项目、原因分析、行动对策、工作计划、达成目标等），对员工绩效改进情况进行跟踪记录。Ⅵ-3：员工绩效的改进管理目的：帮助员工提高其工作绩效以达到课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理体系考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征为什么考核工作只是走形式？为什么根据考核结果进行的激励没有成效？为什么考核结果只用来发工资或奖金？为什么考核结果主管比员工更关注？为什么越考核员工的积极性越低？问题与困惑为什么考核工作只是走形式？问题与困惑Ⅶ、绩效考核结果有效运用的关键技巧考核结果运用的类别绩效与薪酬如何挂钩绩效管理的配套体系Ⅶ、绩效考核结果有效运用的关键技巧考核结果运用的类别Ⅶ-1:考核结果运用的类别用于报酬体系：工资、奖金、福利用于职务管理：调配、升职与降职用于培训开发：技能与素质提升用于职业设计：任职资格用于奖惩依据：激励手段用于系统调整：组织设计与系统优化Ⅶ-1:考核结果运用的类别用于报酬体系：工资、奖金、福利全面激励与本土特色要善于将正式激励与非正式激励相结合正规激励：加薪、津贴、奖金、提成、股票、晋升、调动、接班人计划、授权、评优、办公条件、弹性时间、职务消费（实至）非正规激励：礼物、蛋糕、就餐、家里请客、假期、面谢、感谢信、高管亲自感谢、公布、命名、树为榜样、参与管理决策（名归）激励要充分注重本土文化特色面子至上：非物质激励至关重要（广西西能科技）诛大赏小：抓典型因人而异：期望理论与九型人格激励要适度：北京现代城末位淘汰有必要吗？全面激励与本土特色要善于将正式激励与非正式激励相结合Ⅶ-2:绩效与薪酬如何挂钩15%-20%才能产生最佳的激励效果激励一定要及时激励一定要明确：强化理论激励不能产生连带效应Ⅶ-2:绩效与薪酬如何挂钩15%-20%才能产生最佳的激励效Ⅶ-3:绩效管理的配套体系薪酬福利体系职务管理体系培训开发体系全面激励体系Ⅶ-3:绩效管理的配套体系薪酬福利体系课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理体系考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征为什么企业的绩效管理始终搞不起来？为什么企业绩效管理效果一年不如一年？为什么企业高层对绩效管理系统越来越没有信心？为什么企业的绩效管理系统总是老一套？为什么企业的绩效管理只局限于企业内部？为什么KPI系统绩效管理成效不明显？问题与困惑为什么企业的绩效管理始终搞不起来？问题与困惑Ⅷ、绩效管理系统评审优化的关键技巧绩效管理系统评审优化的意义与内容绩效管理系统评审优化的形式和流程绩效管理系统评审优化的组织管理Ⅷ、绩效管理系统评审优化的关键技巧绩效管理系统评审优化的意义Ⅷ-1:绩效管理系统评审优化的意义与内容意义：系统总结现有体系运行的情况；借鉴ISO体系的精髓，使绩效系统不断优化；强化各级主管对绩效管理工作的重视；通过评审对企业战略进行反思与调整。内容：主管及员工对绩效系统的满意度；企业级绩效指标达成情况分析报告；部门级绩效达成情况分析报告；企业绩效改进计划执行情况报告；绩效考核申诉处理情况的报告；对绩效系统有效性和适宜性的总体评价；对绩效系统改进的意见和建议。Ⅷ-1:绩效管理系统评审优化的意义与内容意义：Ⅷ-2:绩效管理系统评审优化的形式与流程评审形式：会议形式，通过对各种报告的审议，最终作出结论。主要流程：人力部：分派相关准备工作系统评审优化绩管会：召开评审动员会议人力部：调查了解及搜集相关信息各部门：提供信息和改进建议人力部：统计分析、形成评审报告绩管会：组织召开评审会议人力及各部门：负责组织落实改进措施Ⅷ-2:绩效管理系统评审优化的形式与流程评审形式：会议形式，Ⅷ-3:绩效管理系统评审优化的组织管理必须由企业高层负责人亲自主持；绩效管理委员会是评审组织机构；人力资源部（绩效办）是评审材料的准备与改进措施的督办落实机构；各级主管必须积极参与评审的全过程；企业员工对系统评审优化有建议权。Ⅷ-3:绩效管理系统评审优化的组织管理必须由企业高层负责人亲战略性绩效管理的成功关键战略性绩效管理的成功关键《战略性绩效管理的成功关键》课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理基础考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征为什么企业人力资源管理上升到了战略的高度？为何老总一直在强调人力资源的战略性，实际上却越来越边缘化？战略性人力资源与传统人力资源管理的显著差异在哪里？企业不知道如何使人力资源管理上升到战略层面？问题与困惑为什么企业人力资源管理上升到了战略的高度？问题与困惑

绩效管理系统的功能定位绩效管理系统战略性的根源战略性绩效管理的基本特征Ⅰ、战略性绩效管理系统的基本特征绩效管理系统的功能定位Ⅰ、战略性绩效管理系统的基本特征确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同发放工资奖金的依据员工晋升的依据计划目标的实现对员工的约束机制改善企业的绩效战略性目标的实现定位的误区：是突出过程监控还是突出区分强化功能？Ⅰ-1:绩效管理的功能定位定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同Ⅰ-1:绩效管理的Ⅰ-2:绩效管理系统战略性的根源市场高度竞争迫使企业对绩效高度关注企业绩效影响的长期性与决定性人本管理理念的影响实现激励性的核心依据战略检讨的必要盖洛普：Q12 当中6个问题与绩效有关Ⅰ-2:绩效管理系统战略性的根源市场高度竞争迫使企业对绩效高《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长“其实，Q12就是企业基层管理的KPI”《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求Ⅰ-3:战略性绩效管理系统的基本特征关注企业长期目标关注全方位的目标从注重结果到注重过程引起企业高层（董事会与经理层）高度重视企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度Ⅰ-3:战略性绩效管理系统的基本特征关注企业长期目标课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理基础考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征为什么企业的战略写得很好但总是难以落实？为何建立起绩效系统后，员工大错不犯但小错却不断？为何部门及个人的考核结果很好，但企业的总体目标却完成得不好？为何绩效系统加深了部门间的对立而不是配合？为何导入新的绩效管理系统让人感觉到是穿新旧走老路？问题与困惑为什么企业的战略写得很好但总是难以落实？问题与困惑Ⅱ、确保战略落实的绩效管理体系为什么70%以上的企业绩效管理失败？基础管理系统（SMS）是战略落地前提平衡计分卡（BSC）是战略落实的重要方法Ⅱ、确保战略落实的绩效管理体系为什么70%以上的企业绩效管理Ⅱ-1:为什么70%以上的企业绩效管理失败

普华永道公司2003年主持了一次对中国企业一般员工、人力资源管理人员和高层管理人员的调查。结果表明，目前国内最常用的绩效管理类型是目标管理（MBO）和关键业绩指标体系（KPI），大部分人员认为所在公司的绩效管理系统一般或不令人满意，其中，人力资源管理人员的满意度最低。对绩效管理表示“很满意”的，只有4%的高层管理人员、0.7%的人力资源管理人员，以及4.5%的部门经理或一般员工。执行力度有限、系统模糊零散，是造成员工不满的最主要因素。Ⅱ-1:为什么70%以上的企业绩效管理失败常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（动态适应性）绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性）企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（铱星计划）常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领Ⅱ-2:基础管理系统（SMS）是战略落地的前提中国企业的管理基础与员工的职业化程度差案例：佛山日升电业基础管理系统（StandwardManagementSystem，即SMS）是绩效管理系统发挥作用的前提：链接流程、程序与活动、表单的三位一体的管理基础。基础管理系统（SMS）确保企业运作的规范化、一致性与稳定性，避免大错不犯小错不断；或者抓住了一些重点，但时常出现重大的麻烦使绩效管理前功尽弃Ⅱ-2:基础管理系统（SMS）是战略落地的前提中国企业的管理如何构建企业的基础管理系统（SMS）列出企业的关键业务流程分析确定每一流程环节的具体工作规范确定固化程序（活动）规范的表单将流程、程序与活动、表单整合在一起案例：分析一个企业的基础管理系统（SMS）如何构建企业的基础管理系统（SMS）列出企业的关键业务流程《战略性绩效管理的成功关键》Ⅱ-3:平衡计分卡（BSC）是战略落实的重要方法互动：您的企业如何评价绩效？平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是基于战略而又促进战略的绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业进行全方位考核。其基本结构：财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。Ⅱ-3:平衡计分卡（BSC）是战略落实的重要方法互动：您的企

平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统，包括：阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈

世界500强企业中近70%的企业运用了平衡计分卡，逾来逾多的中国企业导入BSC。BSC不是万能的：深圳蛇口某医疗器械公司平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理体系考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征全面考核与突出重点（20/80法则）怎么来平衡？怎么做好考核成本与考核精度之间的平衡？为什么引用知名企业的考核模式效果不好？为什么考核的结果很难有效区分出员工的绩效差异？问题与困惑全面考核与突出重点（20/80法则）怎么来平衡？问题与困惑Ⅲ、考核维度与考核模式选择的关键技巧常见的考核维度与考核模式企业发展周期对考核模式选择的影响企业文化、领导风格对考核模式选择的影响介绍平衡计分卡（BSC）的核心内容Ⅲ、考核维度与考核模式选择的关键技巧常见的考核维度与考核模式Ⅲ-1:常见的考核维度与考核模式常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为常见的绩效建立模式职能职责与能力体系目标管理（MBO）关键绩效指标体系（KPI）平衡计分卡（BSC）互动：您如何评价员工？Ⅲ-1:常见的考核维度与考核模式常见的考核维度或指标类别（定常见的考核方法指标管理法行为固定法行为观察法关键事件法BSC模式中各类指标的适用考核方法财务类：指标管理法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法内部流程：关键事件法、主基二元法学习与成长：指标管理法、行为固定法常见的考核方法Ⅲ-2:企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式备注导入期职能职责与能力体系、MBO战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健成长期职能职责与能力体系、KPI、MBO（BSC）战略逐步明确，管理日益规范，注重发展成熟期BSC、KPI、MBO战略明确，管理规范，发展与收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益Ⅲ-2:企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式备Ⅲ-3:企业文化、领导风格对考核模式与方法选择的影响注重结果还是注重过程强调团队还是强调个人追求精细还是宏观掌控高度集权还是有效分权Ⅲ-3:企业文化、领导风格对考核模式与方法选择的影响注重结果平衡计分卡四维度需要思考的问题财务对公司股东来说哪些财务目标是最重要的？哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功？客户我们对目标市场提供的价值定位是什么？哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺？如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率这几个方面会取得什么样的绩效？内部流程

我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？学习与成长我们的经理/员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程,达到客户和财务目标以成功执行企业战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来提高员工积极性和建立有效的组织文化，以成功执行公司战略？我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？平衡计分卡四维度需要思考的问题财务客户内部流程学习与一个企业的BSC结构财务评价指标指标为了使财务净资产回报22.5%活动成功，运行结果36.4我们应该如管理基金3675何向股东展示学习和成长评价指标目标我们将如何保新产品开发7持我们的改革和成长的能力

客户评价指标目标为了实现我合同的数量250807们的远景，储蓄/合同15.0我们应该如服务报酬5何展示给顾客内部经营过程评价指标目标为了我们的股赔费增加-34%东和客户满意新养老金我们应该怎样销售份额23%内部经营管理基金增加25%远景和策略一个企业的BSC结构财务评价指标GE的关键结果领域（KRAKeyresultarea）指南1、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）平衡计分卡地图：指标的制定与分解思路GE的关键结果领域（KRAKeyresultarea）盈利能力分析与分解指标承认资本投资对盈利的贡献指标承认人的工作和努力对盈利的贡献指标承认“公司生存的现实指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务主要考虑：投资回报率销售利润率利润增加/销售增加盈利能力分析与分解指标承认资本投资对盈利的贡献课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理体系考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征KPI与职能职责之间有何关联？KPI与MBO之间有什么区别和联系？KPI与BSC之间有什么区别和联系？有了KPI指标考核指标是否足够？怎么选择和确定最合适的KPI指标？用了KPI指标为何还是不能清楚反映真实的绩效？问题与困惑KPI与职能职责之间有何关联？问题与困惑Ⅳ、KPI指标制定的关键技巧KPI指标制定的流程和方法KPI指标制定的SMART原则Ⅳ、KPI指标制定的关键技巧KPI指标制定的流程和方法Ⅳ-1:KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。KPI指标制定的“四傻瓜原则”：直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）KPI制定的关键流程自上而下，自下而上Ⅳ-1:KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（绩效管理体系设计——指标（KPI）流程熟悉公司的战略规划和业务目标熟悉公司的业务规划把战略目标转化为KRA拟定初步的KPI/与相关部门负责人探讨与绩效管理人员一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的KRA和KPI是否取得共识?将各部门的KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案召开绩效会议，最后确定KRA和KPI是否取得共识?为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门负责人否参考标准：1.部门业务规划2.绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报领导审核开始审核否是分析业务流程制定初步绩效目标与各部门负责人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效计划将计划送绩效管理办公室管理审计部（绩效办公室）相关部门负责人绩效管理委员会计划流程绩效管理体系设计——指标（KPI《战略性绩效管理的成功关键》《战略性绩效管理的成功关键》KPI指标的选择标准——与企业的总目标吻合是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）对企业的贡献度适用于二八原则（数量）KPI指标的选择方法：价值树分解法月亮图法KPI指标的选择标准——投资回报率38％税前利润率3.8％资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7％费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5％政策性返点2.7％市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万总经理销售经理某销售员产品经理某销售员某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理销售/产品经理销售/产品经理销售/产品经理积压处理产品经理以价值树对KPI进行分解产品经理市场部经理相关经理投资回报率税前利润率资产周转36天收入130000万毛利10可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可Ⅳ-2：KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则Ⅳ-2：KPI指标制定的SMART原则何为SMART：课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理体系考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征为什么考核评价难以做到客观公正？为什么员工对主管的考核结果不认可？为什么考核过程管理比考核结果更加重要？为什么考核评分出现平均化？为什么考核评优出现轮流坐庄？问题与困惑为什么考核评价难以做到客观公正？问题与困惑Ⅴ、绩效过程管理与绩效考核的关键技巧绩效过程辅导的价值如何避免考核评价的平均化如何避免考核者的主观偏误Ⅴ、绩效过程管理与绩效考核的关键技巧绩效过程辅导的价值Ⅴ-1:绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性是绩效管理与传统考核的重要区别绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进Ⅴ-1:绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的Ⅴ-2:如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值Ⅴ-2:如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因Ⅴ-3:如何避免考核者的主观偏误考核前严格培训指标结构合理化考核标准明晰化对考核者的考核须以事实为基础员工的申诉机制深圳工业危险品处理站Ⅴ-3:如何避免考核者的主观偏误考核前严格培训课程大纲战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理体系考核维度与考核模式选择的关键技巧KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧绩效管理系统评审优化的关键技巧课程大纲战略性绩效管理的基本特征为什么绩效不佳的部门或绩效不佳的员工难以改变？为什么年终或年初的改进措施形同虚设？绩效改进只是需要提升绩效者的事吗？绩效改进费时费力，有多大必要？问题与困惑为什么绩效不佳的部门或绩效不佳的员工难以改变？问题与困惑Ⅵ、全面绩效改进的关键技巧全面绩效改进的意义与目标企业及部门绩效的改进管理员工绩效的改进管理Ⅵ、全面绩效改进的关键技巧全面绩效改进的意义与目标Ⅵ-1：全面绩效检查与改进的意义与目的检查形式每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人定期业绩总结公司绩效检查

部门绩效检查个人业绩检查检查对象意义与目的供总经理和业务单元领导掌握公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据Ⅵ-1：全面绩效检查与改进的意义与目的检查形式公司绩效检查Ⅵ-2：企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B.进行业绩审议C.同意新的行动计划业绩审议行动计划建立监视系统收集与指标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题A.业绩报告

业绩报告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~Ⅵ-2：企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B.进行业绩审绩效审核会议的主要内容会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时年度考核：一月，两天会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解