《企业战略管理》-基本概念课件

MBA《企业战略管理》1-基本理论MBA《企业战略管理》1-基本理论问题导入：常见问题（一）1、经济？管理？经济管理？2、企业管理管什么？3、企业管理者做什么？4、企业管理中的战略？5、什么是战略？6、我（部门）的战略？7、战略与文化……？……问题导入：常见问题（一）1、经济？管理？经济管理？常见问题（二）销售收入下降了，原因？产品积压，焦虑，如何清仓？利润压缩（成本上升），应对？人员流失，对策？互联网时代（非传统时代），何处去？企业的人财物产供销如何整合？……常见问题（二）销售收入下降了，原因？二个转换过程现实问题——反映了什么理论问题？（“上天”转换）例子：蜂农和果农的故事……理论观点——如何应用在现实实践中？（“入地”转换）例子：砍价、用户抱怨、员工闹情绪……二个转换过程现实问题——反映了什么理论问题？（“上天”转换）战略视角的MBA（MasterofBusinessAdministration）ManagementByAction（立即行动）ManagementByAdaptation（灵活适应）战略视角的MBA（MasterofBusinessA第一讲

概论1.1战略的概念与特性1.2战略管理的过程和要素1.3战略管理层次1.4战略管理者1.5战略管理的意义及其我国的问题第一讲概论1.1战略的概念与特性1.1战略的概念与特性1.1.0管理问题回顾1.1.1战略的起源与发展1.1.2战略的定义与特性1.1战略的概念与特性1.1.0管理问题回顾1.1.0管理问题回顾一、科学、经济学、管理学？科学感兴趣的是物，而不是人。经济学感兴趣的是商品及其行为。管理学感兴趣的是人与人之间的行为。经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。1.1.0管理问题回顾一、科学、经济学、管理学？二、人文社科的本质宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？二、人文社科的本质宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？三、管理的特性1、科学性：高效——生理的视角（被动工具）。20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。2、艺术性：愉快——心理的视角（能动主体）。20世纪中，梅奥、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。3、战略性：正确——标准的视角（意义方向）。20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系等。跨国经营、环境生态、企业伦理、社会责任、人类命运。三、管理的特性1、科学性：高效——生理的视角（被动工具）。二、管理特性视角的战略理解

个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“工作太忙而没时间思考”、“思考太多而没时间工作”。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。组织（企业）的存在：生产函数、契约与交易成本、资源与能力理论社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会和谐，促使整个社会持续发展。管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。二、管理特性视角的战略理解1.1.1战略的起源与发展战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。到中世纪，这个词演变为军事术语，意指在敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法。战略对于战争的意义在于它可以帮助决策者掌握战争全局的动态，虽运筹于帷幄之中，决策于千里之外，充分利用天时、地利、人和，赢得战争的胜利。战争的胜负首先取决于战略的正确与否。1.1.1战略的起源与发展战略一词来源于希腊词“strate《孙子兵法》就是我国古代最早的对战争进行全局谋划的战略研究著作。至今仍为世界所承认和推崇。中国古代著名的军事学家孙武在《孙子兵法》中的《孙子·计篇》中写道：“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜。”BesiegeWeirescueZhao(围魏救赵)思考“中国的战略管理思想”？《孙子兵法》就是我国古代最早的对战争进行全局谋划的战略研究著把“战略”引入到企业(1).最早是30年代的事情。1938年美国管理学者巴纳德就是把战略观念引进企业管理理论的第一人。（认识了解巴纳德！）(2).到了60－70年代，企业家们就比较重视企业战略问题.(3).1973年世界石油危机之后,日本、西德等国的企业实力日益壮大,得益于“战略”眼光.(4).80年代后,出现了前所未有的企业战略管理研究热(包括中国)把“战略”引入到企业(1).最早是30年代的事情。1938年战略理论的四个发展阶段（1）早期战略思想阶段①法约尔观点企业6大活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）、管理5大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）②巴纳德观点《经理人员的职能》：组织与环境相“匹配”③安德鲁斯观点战略的4个构成要素：市场机会、企业实力、个人价值观和渴望、社会责任。（两个外部两个内部因素）战略理论的四个发展阶段（1）早期战略思想阶段（2）传统战略理论阶段（十大学派）（安索夫《企业战略》1965）①设计学派(designschool)代表人物：安德鲁斯核心观点：战略的形成是一个精心设计的过程（2）传统战略理论阶段（十大学派）（安索夫《企业战略》196②计划学派(planningschool)代表人物：安索夫核心观点：战略的形成是一个受控制的、有意识的、规范化的过程②计划学派(planningschool)代表人物：安索夫③定位学派(positioningschool)代表人物：波特核心观点：企业制定战略时必须做好两方面的工作：行业结构分析和企业相对竞争地位分析③定位学派(positioningschool)代表人物：④企业家学派(EntrepreneurS)代表人物：JosephA.Schumpeter核心观点：战略的形成是一个直觉思维、寻找灵感的过程。战略存在于企业家心中。战略形成是一个构筑愿景的过程。④企业家学派(EntrepreneurS)代表人物：Jos⑤认知学派(cognitiveS)代表人物：HerbertAlexanderSimon核心观点：战略的形成是一个认知过程，即信息处理、获得知识、建立概念.⑤认知学派(cognitiveS)代表人物：Herbert⑥学习学派(learningS)代表人物：CharlesLindblom,JamesQuinn,PeterSenge核心观点：渐进学习、自然形成的过程⑥学习学派(learningS)代表人物：Charles⑦权力学派(powerS)代表人物：MacMillan核心观点：组织是不同利益集团的联盟，战略形成是一个政治协商的过程。战略制定不仅要注意行业环境、竞争力等因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。⑦权力学派(powerS)代表人物：MacMillan⑧文化学派(CultureS)代表人物：RobertH.Waterman,TomPeters核心观点：战略形成是一个集体思维过程。企业战略根植于企业文化及其价值观念，形成过程是将各种有益因素整合起来。⑧文化学派(CultureS)代表人物：RobertH.⑨环境学派(EnvironmentalS)代表人物：MichaelHannan,JohnFreeman,JohnsonG.,OliverC.核心观点：战略形成是一个适应过程。所处环境如何获得生存和发展⑨环境学派(EnvironmentalS)代表人物：Mic⑩结构学派(ConfigurationS)代表人物：AlfredDupontChandlerJunior,MertonMiller核心观点：一系列行为和特征组成的有机体.战略形成是一个变革过程。⑩结构学派(ConfigurationS)代表人物：Alf（3）竞争战略理论阶段①行业结构学派（波特）五力模型；三种基本竞争战略：总成本领先、差异化、专一化②核心能力学派（普拉哈拉德、哈默尔）③战略资源学派（库尔和申德尔）（3）竞争战略理论阶段①行业结构学派（波特）（4）动态竞争战略理论阶段动态能力论竞争动力学方法（4）动态竞争战略理论阶段动态能力论时间190034康芒斯：制度经济学38巴纳德：经理人员的职能5080十大战略理论学派设计学派计划学派定位学派创业学派认知学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派行业结构学派波特核心竞争力学派普拉哈拉德和哈默尔战略资源学派：库尔和申德尔90亚当斯密瓦特斯图亚特泰罗：科学管理早期战略思想古典战略理论竞争战略理论萌芽期认知期繁荣期现代期企业战略管理理论的发展时间190034康芒斯：38巴纳德：5080十大战略理论学派1.1.2战略的定义与特性一.定义

1、几个基本观点与理论流派

2、定义二.特性1.1.2战略的定义与特性一.定义一、战略思考的基本观点与理论流派1、缩短差距的手段：填补愿景与现状差距的一系列手段。2、空间：战略界定了企业在环境中的生存与发展的空间。3、重点：战略代表重点的选择。4、竞争优势：战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势。5、管理政策：战略能指导功能性的管理政策。维持一致，发挥整合效果。一、战略思考的基本观点与理论流派1、缩短差距的手段：填补愿企业战略管理主要理论学派Mintzberg.《战略历程：纵览战略管理学派》沿着历史发展轨迹，总结出十大流派设计学派：战略形成是概念作用的过程。计划学派：战略形成是一正式过程。定位学派：战略形成是一分析过程。企业家学派：战略形成是预测的过程。认知学派：战略形成是心理的过程。学习学派：战略形成是应急的过程。权力学派：战略形成是协商的过程。文化学派：战略形成是集体思维的过程。环境学派：战略形成是反应的过程。结构学派：战略形成是转变的过程。企业战略管理主要理论学派Mintzberg.《战略历程：纵览2、定义迈克尔.波特介绍——国家及企业-竞争策略世界级的大師A.出生于密西根州B.1969年，波特在普林斯頓大学获得大气与机械工程学位C.七三年，荣获哈佛大学经济学博士，並入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁

D.1983年，里根政府延揽波特进入「美国产业竞争力委员会」E.波特也是许多国家的顾问；印度、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他帶領国家经济政策的研究MichaelEPorter名字叫「策略」(Strategy)和「竞争」(Competition).2、定义迈克尔.波特介绍——国家及企业-竞争策略世界级的大師Port的观点竞争战略（CompetitiveStrategy）就是创造別人无可取代的地位战略就是:做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，

设定限制(何者可为,何者不可为)

选择要跑的比賽，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动.Port的观点战略构架（三轴模型）战略构架在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略构架（三轴模型）战略构架在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾企业战略——是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应充分理解以下几个要点：

A.企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。

B.企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。

C.为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。

D.企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。企业战略——是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而进一步理解战略简单定义：企业经营的形貌（包括经营范围与竞争优势等），以及在不同的时间点，这些形态改变的轨迹。战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？

进一步理解战略简单定义：企业经营的形貌（包括经营范围与竞争优战略的其它概念平衡观：战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；资源观：战略是对资源与行动的长期承诺。（思考：为什么需要管理？）战略的其它概念思考问题战略的主体？战略的条件性？战略管理的研究对象？思考问题战略的主体？2.特性（1）全局性：是对企业的生产经营活动实行总体性管理。它所规定的是企业的总体行为，它所追求的是企业的总体效果，它是指导企业一切活动的总谋划。（2）长远性：战略管理着眼于未来,以实现企业在较长时期内的持续发展。凡是为适应环境变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而针对当前形势灵活地适应短期变化，解决基本问题的方法都是战术。企业战略要实现战略与战术的统一。2.特性（1）全局性：是对企业的生产经营活动实行总体性管理。（3）关键性:战略管理的重点是那些对实现企业总体目标起决定性作用的因素和环节,通过找出关键性因素、解决主要矛盾来带动各方面工作。（4）权变性:战略管理是一个动态过程,要根据内外环境发生的变化,及时调整修正战略,以适应客观条件的多变性。（5）竞争性：市场如战场，制定战略的目的就是要在激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡，在与竞争对手争夺市场和资源的竞争中取得优势地位。企业战略与那些不考虑竞争因素，只是为了改善企业现状、提高管理水平的行动方案不同。（3）关键性:战略管理的重点是那些对实现企业总体目标起决定性企业战略同企业规划、企业计划既有联系又有区别联系——企业战略是企业规划的基础，企业规划又是企业计划的基础。规划和计划是战略的继续和深入。区别——从战略、规划和计划的实施范围、时间、内容和方法等方面看，三者又是有区别的：从实施的范围看，企业战略是全面的，而企业规划和企业计划可以是全面的，也可以是局部的；从实施的时间看，企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，但企业计划是短期的；从实施的内容看，企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性的，企业计划则是细线条的；从实施的方法看，企业战略以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则以定量为主。

企业战略同企业规划、企业计划既有联系又有区别联系——企业战略战略管理在企业管理中的地位未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理战略管理在企业管理中的地位未来的投入投入1.2战略管理的过程和要素1.2.1三个过程：制定（分析和选择）——实施——评价1.2战略管理的过程和要素1.2.1三个过程：战略管理的过程宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标制定、评价和选择战略建立资源能力组织决策实践战略制定战略实施战略评价战略实施创建战略性的文化评价业绩监测环境动态调整战略管理的过程宏观行业企业资源与能力评价提出战略展望设立战略《企业战略管理》-基本概念1.2.2战略管理的要素（四个关键要素）（1）战略分析——回答“目前状况”？①确定企业的使命和目标②外部环境分析③内部环境分析1.2.2战略管理的要素（四个关键要素）（1）战略分析——（2）战略选择——回答“走向何处”？①制定备选方案②评估备选方案③选择战略④制定战略政策和计划（2）战略选择——回答“走向何处”？①制定备选方案（3）战略实施——将战略转化为行动分配使用资源组织匹配文化适应（3）战略实施——将战略转化为行动分配使用资源（4）战略评价与调整——检验战略的有效性评价调整（修正）（4）战略评价与调整——检验战略的有效性评价1.3战略管理层次一、战略的宏观层次和企业层次二、企业的战略层次(企业战略)1.3战略管理层次一、战略的宏观层次和企业层次ClassificationofStrategyMacrolevelEnterpriselevelNationalEconomyLocalEconomyIndustrialEconomyCorporateStrategySBU’sStrategyFunctionalStrategy战略的宏观层次和企业层次ClassificationofStrategyMacr二、企业的战略层次:战略架构集团公司战略SBU竞争战略

功能战略远景远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何做集团公司业务单元目标研发、销售、人事、生产、采购……二、企业的战略层次:战略架构集团公司战略SBU竞争战略功能1.3战略管理层次1.3.1公司层战略1.3.2业务层战略1.3.3职能层战略1.3战略管理层次1.3.1公司层战略TheThreeLevelsofStrategy(一个例子)CorporateSBUsFunctionsTheThreeLevelsofStrategyCo1.3.1公司层战略以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，决策人员：公司高层管理者（1）多元化战略（2）一体化战略（3）国际化战略1.3.1公司层战略以公司整体为研究对象，研究整个企业生存1.3.2业务层战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者（1）成本领先战略（2）差异化战略（3）聚焦战略1.3.2业务层战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营1.3.3职能层战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理人财物产供销1.3.3职能层战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定思考问题我们单位的战略层次？公司战略？SBU战略？职能战略？思考问题我们单位的战略层次？1.4战略管理者“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”——杰克·韦尔奇战略规划能力（设计）+战略主持能力（牧师）

=战略管理能力领导能力的核心力量=战略管理能力1.4战略管理者领导能力的核心力量=战略管理能力

战略管理者与一般管理者的任务比较战略主持人一般管理者

1、描绘出公司的愿景2、揭示全员深信的共同价值观、经营理念

3、将机会事业化4、领导全员逐步实现企业的愿景

1、辅佐业务：回答上司的咨询及提出自己的意见

2、管理业务

3、实施业务：完成部属没有能力完成的工作、无法授权的工作4、领导者要求完成的工作战略管理者与一般管理者的任务比较战略主持人一般管理者1、战略管理主持人与企业普通领导人的区别从事“做什么(才是正确的)？”从事“怎么做(才是正确的)？”善于思考、长于创新干别人想好的事思路与战略的优势贯彻与执行的优势信赖与授权员工控制员工、重视组织，认为没有人比自己更懂长于打算—战略急功近利—目的发现问题、提出问题解决问题、实施管理只做对的事只把事做对善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素注重发号施令，认为员工是可利用的资源满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势重视数字，包括每股收益、市场占有率和资源优势重视个人的成长重视个人的晋升续下页战略管理主持人与企业普通领导人的区别从事“做什么(才是正确的认为必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员工被策略所驱使认为生产率的创新来源于劳动生产率、员工素质领先、流程创新和发展员工认为生产率的创新来源于投资周转率、技术领先、流程控制和利用员工我们一起来负责，只在几个最重要的领域进行评估，明确个人责任和相互责任我把责任交给你，在一切领域都进行评估，明确个人责任在这里能工作，在其他地方也能工作我承担不了失败或丢掉饭碗的危险预期失败的可能，从失败中学习不惜代价避免失败与错误尝试任何看好的契机依赖已经证实可行的办法敢于承担事业的风险尽量降低事业的风险假如心存疑虑，先试试再说除非有把握，否则继续分析接上页认为必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使认为靠几思考问题我们是战略主持人还是一般管理者？企业高管（可能是战略者也可能是普通管理者）是感性还是理性？我们工作的过程与感受？思考问题我们是战略主持人还是一般管理者？1.5战略管理的意义及其我国的问题（1）意义：战略决定成败目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。——彼得·德鲁克

1.5战略管理的意义及其我国的问题（1）意义：战略决定成败做企业难，如果没有战略就更难国际与国内企业现状国外：一些企业从无到有，如美国的联邦捷运公司、施乐公司和IBM公司、微软公司等。而另一些公司则在同一时期从有到无，例如美国的国际丰收者公司、宾西法尼亚铁路公司和W.T.格兰特公司等国内：中国企业平均寿命7年，民营企业只有3年做企业难，如果没有战略就更难国际与国内企业现状百年企业？企业夭折的根本原因？500强企业的变化分析？“你方唱罢我登场,各领风骚一两年”百年企业？“你方唱罢我登场,各领风骚一两年”（2）中国企业战略管理中常见的问题1.流浪汉现象2.追星族现象3.计划和战术代替战略现象4.个人意志代替战略现象5.见树不见林现象

…………还有很多航母情结现象旧瓶装新酒现象（2）中国企业战略管理中常见的问题1.流浪汉现象简要总结战略管理的理论核心：1、三个问题：业务是什么？应该是什么？为什么？2、三个假设：外部环境、使命目标、内部实力3、三个途径：特色、取舍、组合简要总结战略管理的理论核心：（1）特色（Unique）：以独特性赢得顾客做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。提供（variety）特殊产品或服务。满足（needs）特殊顾客群需要。采用（access）特殊途径满足顾客。以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。（1）特色（Unique）：以独特性赢得顾客做与对手不同的活（2）取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失。（2）取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失有所为有（3）组合（FitorCombine）：多个环节配合默契在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势：管理群体协同。市场网络协同。资源竞合协同。（3）组合（FitorCombine）：多个环节配合默契实现途径的总框架特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。实现途径的总框架特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补MBA《企业战略管理》1-基本理论MBA《企业战略管理》1-基本理论问题导入：常见问题（一）1、经济？管理？经济管理？2、企业管理管什么？3、企业管理者做什么？4、企业管理中的战略？5、什么是战略？6、我（部门）的战略？7、战略与文化……？……问题导入：常见问题（一）1、经济？管理？经济管理？常见问题（二）销售收入下降了，原因？产品积压，焦虑，如何清仓？利润压缩（成本上升），应对？人员流失，对策？互联网时代（非传统时代），何处去？企业的人财物产供销如何整合？……常见问题（二）销售收入下降了，原因？二个转换过程现实问题——反映了什么理论问题？（“上天”转换）例子：蜂农和果农的故事……理论观点——如何应用在现实实践中？（“入地”转换）例子：砍价、用户抱怨、员工闹情绪……二个转换过程现实问题——反映了什么理论问题？（“上天”转换）战略视角的MBA（MasterofBusinessAdministration）ManagementByAction（立即行动）ManagementByAdaptation（灵活适应）战略视角的MBA（MasterofBusinessA第一讲

概论1.1战略的概念与特性1.2战略管理的过程和要素1.3战略管理层次1.4战略管理者1.5战略管理的意义及其我国的问题第一讲概论1.1战略的概念与特性1.1战略的概念与特性1.1.0管理问题回顾1.1.1战略的起源与发展1.1.2战略的定义与特性1.1战略的概念与特性1.1.0管理问题回顾1.1.0管理问题回顾一、科学、经济学、管理学？科学感兴趣的是物，而不是人。经济学感兴趣的是商品及其行为。管理学感兴趣的是人与人之间的行为。经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。1.1.0管理问题回顾一、科学、经济学、管理学？二、人文社科的本质宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？二、人文社科的本质宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？三、管理的特性1、科学性：高效——生理的视角（被动工具）。20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。2、艺术性：愉快——心理的视角（能动主体）。20世纪中，梅奥、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。3、战略性：正确——标准的视角（意义方向）。20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系等。跨国经营、环境生态、企业伦理、社会责任、人类命运。三、管理的特性1、科学性：高效——生理的视角（被动工具）。二、管理特性视角的战略理解

个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“工作太忙而没时间思考”、“思考太多而没时间工作”。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。组织（企业）的存在：生产函数、契约与交易成本、资源与能力理论社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会和谐，促使整个社会持续发展。管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。二、管理特性视角的战略理解1.1.1战略的起源与发展战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。到中世纪，这个词演变为军事术语，意指在敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法。战略对于战争的意义在于它可以帮助决策者掌握战争全局的动态，虽运筹于帷幄之中，决策于千里之外，充分利用天时、地利、人和，赢得战争的胜利。战争的胜负首先取决于战略的正确与否。1.1.1战略的起源与发展战略一词来源于希腊词“strate《孙子兵法》就是我国古代最早的对战争进行全局谋划的战略研究著作。至今仍为世界所承认和推崇。中国古代著名的军事学家孙武在《孙子兵法》中的《孙子·计篇》中写道：“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜。”BesiegeWeirescueZhao(围魏救赵)思考“中国的战略管理思想”？《孙子兵法》就是我国古代最早的对战争进行全局谋划的战略研究著把“战略”引入到企业(1).最早是30年代的事情。1938年美国管理学者巴纳德就是把战略观念引进企业管理理论的第一人。（认识了解巴纳德！）(2).到了60－70年代，企业家们就比较重视企业战略问题.(3).1973年世界石油危机之后,日本、西德等国的企业实力日益壮大,得益于“战略”眼光.(4).80年代后,出现了前所未有的企业战略管理研究热(包括中国)把“战略”引入到企业(1).最早是30年代的事情。1938年战略理论的四个发展阶段（1）早期战略思想阶段①法约尔观点企业6大活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）、管理5大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）②巴纳德观点《经理人员的职能》：组织与环境相“匹配”③安德鲁斯观点战略的4个构成要素：市场机会、企业实力、个人价值观和渴望、社会责任。（两个外部两个内部因素）战略理论的四个发展阶段（1）早期战略思想阶段（2）传统战略理论阶段（十大学派）（安索夫《企业战略》1965）①设计学派(designschool)代表人物：安德鲁斯核心观点：战略的形成是一个精心设计的过程（2）传统战略理论阶段（十大学派）（安索夫《企业战略》196②计划学派(planningschool)代表人物：安索夫核心观点：战略的形成是一个受控制的、有意识的、规范化的过程②计划学派(planningschool)代表人物：安索夫③定位学派(positioningschool)代表人物：波特核心观点：企业制定战略时必须做好两方面的工作：行业结构分析和企业相对竞争地位分析③定位学派(positioningschool)代表人物：④企业家学派(EntrepreneurS)代表人物：JosephA.Schumpeter核心观点：战略的形成是一个直觉思维、寻找灵感的过程。战略存在于企业家心中。战略形成是一个构筑愿景的过程。④企业家学派(EntrepreneurS)代表人物：Jos⑤认知学派(cognitiveS)代表人物：HerbertAlexanderSimon核心观点：战略的形成是一个认知过程，即信息处理、获得知识、建立概念.⑤认知学派(cognitiveS)代表人物：Herbert⑥学习学派(learningS)代表人物：CharlesLindblom,JamesQuinn,PeterSenge核心观点：渐进学习、自然形成的过程⑥学习学派(learningS)代表人物：Charles⑦权力学派(powerS)代表人物：MacMillan核心观点：组织是不同利益集团的联盟，战略形成是一个政治协商的过程。战略制定不仅要注意行业环境、竞争力等因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。⑦权力学派(powerS)代表人物：MacMillan⑧文化学派(CultureS)代表人物：RobertH.Waterman,TomPeters核心观点：战略形成是一个集体思维过程。企业战略根植于企业文化及其价值观念，形成过程是将各种有益因素整合起来。⑧文化学派(CultureS)代表人物：RobertH.⑨环境学派(EnvironmentalS)代表人物：MichaelHannan,JohnFreeman,JohnsonG.,OliverC.核心观点：战略形成是一个适应过程。所处环境如何获得生存和发展⑨环境学派(EnvironmentalS)代表人物：Mic⑩结构学派(ConfigurationS)代表人物：AlfredDupontChandlerJunior,MertonMiller核心观点：一系列行为和特征组成的有机体.战略形成是一个变革过程。⑩结构学派(ConfigurationS)代表人物：Alf（3）竞争战略理论阶段①行业结构学派（波特）五力模型；三种基本竞争战略：总成本领先、差异化、专一化②核心能力学派（普拉哈拉德、哈默尔）③战略资源学派（库尔和申德尔）（3）竞争战略理论阶段①行业结构学派（波特）（4）动态竞争战略理论阶段动态能力论竞争动力学方法（4）动态竞争战略理论阶段动态能力论时间190034康芒斯：制度经济学38巴纳德：经理人员的职能5080十大战略理论学派设计学派计划学派定位学派创业学派认知学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派行业结构学派波特核心竞争力学派普拉哈拉德和哈默尔战略资源学派：库尔和申德尔90亚当斯密瓦特斯图亚特泰罗：科学管理早期战略思想古典战略理论竞争战略理论萌芽期认知期繁荣期现代期企业战略管理理论的发展时间190034康芒斯：38巴纳德：5080十大战略理论学派1.1.2战略的定义与特性一.定义

1、几个基本观点与理论流派

2、定义二.特性1.1.2战略的定义与特性一.定义一、战略思考的基本观点与理论流派1、缩短差距的手段：填补愿景与现状差距的一系列手段。2、空间：战略界定了企业在环境中的生存与发展的空间。3、重点：战略代表重点的选择。4、竞争优势：战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势。5、管理政策：战略能指导功能性的管理政策。维持一致，发挥整合效果。一、战略思考的基本观点与理论流派1、缩短差距的手段：填补愿企业战略管理主要理论学派Mintzberg.《战略历程：纵览战略管理学派》沿着历史发展轨迹，总结出十大流派设计学派：战略形成是概念作用的过程。计划学派：战略形成是一正式过程。定位学派：战略形成是一分析过程。企业家学派：战略形成是预测的过程。认知学派：战略形成是心理的过程。学习学派：战略形成是应急的过程。权力学派：战略形成是协商的过程。文化学派：战略形成是集体思维的过程。环境学派：战略形成是反应的过程。结构学派：战略形成是转变的过程。企业战略管理主要理论学派Mintzberg.《战略历程：纵览2、定义迈克尔.波特介绍——国家及企业-竞争策略世界级的大師A.出生于密西根州B.1969年，波特在普林斯頓大学获得大气与机械工程学位C.七三年，荣获哈佛大学经济学博士，並入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁

D.1983年，里根政府延揽波特进入「美国产业竞争力委员会」E.波特也是许多国家的顾问；印度、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他帶領国家经济政策的研究MichaelEPorter名字叫「策略」(Strategy)和「竞争」(Competition).2、定义迈克尔.波特介绍——国家及企业-竞争策略世界级的大師Port的观点竞争战略（CompetitiveStrategy）就是创造別人无可取代的地位战略就是:做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，

设定限制(何者可为,何者不可为)

选择要跑的比賽，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动.Port的观点战略构架（三轴模型）战略构架在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略构架（三轴模型）战略构架在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾企业战略——是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应充分理解以下几个要点：

A.企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。

B.企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。

C.为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。

D.企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。企业战略——是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而进一步理解战略简单定义：企业经营的形貌（包括经营范围与竞争优势等），以及在不同的时间点，这些形态改变的轨迹。战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？

进一步理解战略简单定义：企业经营的形貌（包括经营范围与竞争优战略的其它概念平衡观：战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；资源观：战略是对资源与行动的长期承诺。（思考：为什么需要管理？）战略的其它概念思考问题战略的主体？战略的条件性？战略管理的研究对象？思考问题战略的主体？2.特性（1）全局性：是对企业的生产经营活动实行总体性管理。它所规定的是企业的总体行为，它所追求的是企业的总体效果，它是指导企业一切活动的总谋划。（2）长远性：战略管理着眼于未来,以实现企业在较长时期内的持续发展。凡是为适应环境变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而针对当前形势灵活地适应短期变化，解决基本问题的方法都是战术。企业战略要实现战略与战术的统一。2.特性（1）全局性：是对企业的生产经营活动实行总体性管理。（3）关键性:战略管理的重点是那些对实现企业总体目标起决定性作用的因素和环节,通过找出关键性因素、解决主要矛盾来带动各方面工作。（4）权变性:战略管理是一个动态过程,要根据内外环境发生的变化,及时调整修正战略,以适应客观条件的多变性。（5）竞争性：市场如战场，制定战略的目的就是要在激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡，在与竞争对手争夺市场和资源的竞争中取得优势地位。企业战略与那些不考虑竞争因素，只是为了改善企业现状、提高管理水平的行动方案不同。（3）关键性:战略管理的重点是那些对实现企业总体目标起决定性企业战略同企业规划、企业计划既有联系又有区别联系——企业战略是企业规划的基础，企业规划又是企业计划的基础。规划和计划是战略的继续和深入。区别——从战略、规划和计划的实施范围、时间、内容和方法等方面看，三者又是有区别的：从实施的范围看，企业战略是全面的，而企业规划和企业计划可以是全面的，也可以是局部的；从实施的时间看，企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，但企业计划是短期的；从实施的内容看，企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性的，企业计划则是细线条的；从实施的方法看，企业战略以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则以定量为主。

企业战略同企业规划、企业计划既有联系又有区别联系——企业战略战略管理在企业管理中的地位未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理战略管理在企业管理中的地位未来的投入投入1.2战略管理的过程和要素1.2.1三个过程：制定（分析和选择）——实施——评价1.2战略管理的过程和要素1.2.1三个过程：战略管理的过程宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标制定、评价和选择战略建立资源能力组织决策实践战略制定战略实施战略评价战略实施创建战略性的文化评价业绩监测环境动态调整战略管理的过程宏观行业企业资源与能力评价提出战略展望设立战略《企业战略管理》-基本概念1.2.2战略管理的要素（四个关键要素）（1）战略分析——回答“目前状况”？①确定企业的使命和目标②外部环境分析③内部环境分析1.2.2战略管理的要素（四个关键要素）（1）战略分析——（2）战略选择——回答“走向何处”？①制定备选方案②评估备选方案③选择战略④制定战略政策和计划（2）战略选择——回答“走向何处”？①制定备选方案（3）战略实施——将战略转化为行动分配使用资源组织匹配文化适应（3）战略实施——将战略转化为行动分配使用资源（4）战略评价与调整——检验战略的有效性评价调整（修正）（4）战略评价与调整——检验战略的有效性评价1.3战略管理层次一、战略的宏观层次和企业层次二、企业的战略层次(企业战略)1.3战略管理层次一、战略的宏观层次和企业层次ClassificationofStrategyMacrolevelEnterpriselevelNationalEconomyLocalEconomyIndustrialEconomyCorporateStrategySBU’sStrategyFunctionalStrategy战略的宏观层次和企业层次ClassificationofStrategyMacr二、企业的战略层次:战略架构集团公司战略SBU竞争战略

功能战略远景远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何做集团公司业务单元目标研发、销售、人事、生产、采购……二、企业的战略层次:战略架构集团公司战略SBU竞争战略功能1.3战略管理层次1.3.1公司层战略1.3.2业务层战略1.3.3职能层战略1.3战略管理层次1.3.1公司层战略TheThreeLevelsofStrategy(一个例子)CorporateSBUsFunctionsTheThreeLevelsofStrategyCo1.3.1公司层战略以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，决策人员：公司高层管理者（1）多元化战略（2）一体化战略（3）国际化战略1.3.1公司层战略以公司整体为研究对象，研究整个企业生存1.3.2业务层战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者（1）成本领先战略（2）差异化战略（3）聚焦战略1.3.2业务层战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营1.3.3职能层战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理人财物产供销1.3.3职能层战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定思考问题我们单位的战略层次？公司战略？SBU战略？职能战略？思考问题我们单位的战略层次？1.4战略管理者“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”——杰克·韦尔奇战略规划能力（设计）+战略主持能力（牧师）

=战略管理能力领导能力的核心力量=战略管理能力1.4战略管理者领导