L3-《采购与供应运作概论》-讲义课件

《采购与供应运作概论》CIPS采购与供应运作高级证书AdvancedCertificatein

ProcurementandSupplyOperations《采购与供应运作概论》CIPS采购与供应运作高级证书采购的五个合适

适当描述质量获取具有令人满意的质量并且适用的货物（满足内外部客户的需求）数量获得足够数量的货物，满足需求并维持服务水平，同时将多余库存降到最低（多余的库存会增加成本和风险），地点将货物交付到合适的交付地点，包装与运输得当，确保以完好的状态安全抵达，时间保证在合适的时间将货物交付，以满足需求，但不能太早以至于引起不必要的库存成本价格在合理的、公平的、有竞争力的和负担得起的价格水平上，保证达到所有上述的四个合适。理想情况下，为了将利润最大化，将采购成本降至最低采购的五个合适

适当描述质量获取具有令人满意的质量并且适用应该考虑其他目标关系发展创新与开发道德与企业社会责任所采购商品的总持有成本应该考虑其他目标关系发展波特的价值链模型

支持性活动主要活动采购技术开发人力资源企业基础结构营销与销售出货物流进货物流运营服务利润润利波特的价值链模型

支持性主要采购技术开发人力资源企业基础结采购的效率与有效性采购效率测量指标采购有效性测量指标输入的基本采购价格输出的质量下达订单与订购的成本为客户服务的质量采购职能人员配备的成本在预算内实现目标交易处理速度供应商关系的质量信息技术的运用对利润率的影响组织结构的效率及时交付给客户供应商管理的效率采购的效率与有效性采购效率测量指标采购有效性测量指标输入的价格/成本冰山价格送货 支持有效的工作 易耗品

库存成本 培训 支持延迟检验 搬运成本等价格/成本冰山价格送货 支持有效的成本降低战略

结构重组集中采购（利用集合订单和谈判优势）或分散采购（降低运输和储存成本）流程设计或再造，对流程进行精简和整合外包非核心能力发展供应商关系，以获得成本和价格优势在简化流程中应用ICT和自动化技术成本降低战略

结构重组为什么服务与产品有差异

货物是有形的：可以对货物进行检测、测量、称重、测试。制造过程获得的产品一般有高度的一致性，易于评估。货物可以在实际需要之前生产出来，并被采购和存储，以供随后的消费。货物一旦被采购回来，不论什么地点，常常就可以使用了。使用有形货物的确切目的通常是已知的，所以判断它适不适合就可以进行客观地评价。货物采购回来常常是准备马上使用的。服务是无形的：所以确定服务水平、随后检查是否达到了既定的服务水平、达到的程度有多大，就显得困难重重。服务是可变的：每次服务供应都是独一无二的。服务是不可分离的、容易消失的，需要“实时”供应很多服务只能在特定地点完成。服务提供过程中包含的许多因素却是难于评价的购买的服务则可能是长期使用的，在此期间，要求可能变得和最初的规格要求不一样。为什么服务与产品有差异

货物是有形的：可以对货物进行检测、有效的SLA的好处

针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商；将注意力集中于实际涉及的和获得的服务；明确客户的真正服务要求，找出削减没有必要的或不增值的服务或服务水平，从而降低成本；可以使客户更好地了解他们得到什么服务、他们有权利期待什么、服务提供商能够提供什么额外的服务或服务水平；可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以便进行切合实际的成本收益评估；有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审；便于客户报告未能达到服务水平的情况，这有助于解决问题和改进计划；促进服务提供商与客户之间的更好理解和信任。有效的SLA的好处

针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提SLA的基本组成要素包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅仅在要求时和在额外付费时才包括）；服务的标准或水平（如高质量服务的响应时间、速度和特性）；活动、风险和成本的责任分配；如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估措施，出现问题（如果有问题的话）如何解决。如何管理投诉与争议；何时及如何评审和修订协议。SLA的基本组成要素包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅合适的价格是“市场可以承受的”价格，即市场或特定买家愿意支付的价格是能够使卖方在与其他供应商竞争中赢得业务的价格是能够使卖方至少收回成本、最好能够获得一个健康利润以便其生存和发展的价格合适的价格是“市场可以承受的”价格，即市场或特定买家愿意支合适的采购价格买方能够负担得起的价格：可以让买方控制生产成本并通过销售他们自己的货物或服务来获取利润显得公平的、合理的价格，或者代表了所采购的总收益包的资金价值的价格能让买方获得比竞争者更大的成本或质量优势的价格，使买方能够在其自己的市场展开更加有效的竞争能够反映合理采购实践的价格。合适的采购价格买方能够负担得起的价格：可以让买方控制生产成价格分析就是要确定所提供的价格是否是公平的、合理的货物价格。成本分析专门考察报价是如何与供应商生产成本挂钩的。买方确定价格是否合适的方法价格分析买方确定价格是否合适的方法关于历史价格需要考虑的要点考虑因素以前购买过这种产品吗？历史价格是多少？历史数据公平吗？合理吗？比较有效吗？价格调整过吗？折扣安排回扣安排合同情形的差异关于历史价格需要考虑的要点考虑因素以前购买过这种产品吗？历定价决策的影响因素

供应商定价决策的外部影响因素竞争者提出的价格：要赢得业务需要保持竞争力，同时避免有可能发生的破坏性的价格战竞争强度（市场结构）：如果没有什么竞争，供应商就会按自己意愿定价；如果市场中存在大量无差别的竞争，那么“市场”就可以决定价格市场竞争的性质，它可能（也可能不）取决于价格市场条件：供应与需求水平，决定了市场将能承受的价位。如果供不应求，则价格上涨；如果供大于求，则价格下跌。客户对价值的认知：对资金价值的不同认知，为“质量”支付额外费用的意愿，等等价格需求弹性：市场需求因价格变动上涨或下跌的幅度某特定的（值得拥有的、有实力的）客户准备支付什么价格影响原材料成本的环境因素（例如天气、供应中断、原材料短缺）影响需求和可支付性的环境因素：经济衰退减少了消费，政府价格监管定价决策的影响因素

供应商定价决策的外部影响因素竞争者提出定价决策的影响因素供应商定价决策的内部影响因素生产成本和销售，销售收入必须敌得过它们，组织才能获得利润供应商在某一特定的时间需要业务的程度有多大？风险管理：例如制定价格条款，弥补无法预料的成本或变动某一客户对供应商的吸引力有多大：是将价格定得低一些以赢得/挽留好的客户呢，还是将价格定得高一些惩罚不受欢迎的客户财务地位和产品组合，可能会（或可能不会）让供应商接受暂时的损失，以保证业务量产品处于其“生命周期”的哪个阶段：例如新产品需要定出高价来弥补研发成本利益相关者关于利润率的期望和管理目标组织战略目标：定位为“资金价值”还是“价高质优”的提供者，扩大市场份额（通过有竞争力的定价），等等。定价决策的影响因素供应商定价决策的内部影响因素生产成本和销售定价模型

供应商定价模型基于成本的模型成本补偿定价法边际定价法回报率定价法市场驱动模型价格产量定价法市场份额定价法市场撇脂定价法当前收入定价法促销定价法市场细分定价法定价模型

供应商定价模型基于成本的模型市场驱动模型撇脂战略和渗透战略的比较

撇脂战略渗透战略用早期正的现金流来弥补开发的高成本目标是引诱客户试用，有可能会建立品牌忠诚度利用客户为新产品或差异化产品支付额外价格的意愿（例如“绿色”产品或符合道德的采购）鼓励需求，有助于达到有经济规模的生产和销售量较高的价格会建立质量认知度较低的价格会建立价值认知度对日后的低价或折扣价格提供了余地，以求吸引市场下一个层次的消费者一旦建立了忠诚度，就为日后涨价或制定差异化的价格留有余地撇脂战略和渗透战略的比较

撇脂战略渗透战略用早期正的现金流供应商的成本

总成本直接成本(直接物料、直接人工、等费用)总生产成本销售和配送管理费用行政管理费用生产管理费用(间接物料、间接人工、等费用)供应商的成本

总成本直接成本总生产成本销售和配送管理费用行固定成本和可变成本可变成本固定成本和可变成本可变成本竞争性招标的使用使用竞争性招标的五条标准不适合竞争性招标的四种情形采购的价值要足够高，否则不值得大费周章无法准确估算生产成本规格必须明确，潜在供应商必须能够确知履行合同所需的成本在合同授予中价格不是唯一或者最重要的决定因素市场上必须有相当数量的潜在供应商规格要求可能随着合同的进展而改变潜在供应商必须具有技术资质并且热切希望赢得此项业务特别工装或启动费用是需求中的主要因素必须有充裕的时间来完成招标程序竞争性招标的使用使用竞争性招标的五条标准不适合竞争性招标的符合最佳做法的投标程序采购部门准备详细的规格要求，起草合同文件。决定是采用公开招标还是选择性/限制性招标。为招标流程确定一个可行的时间表。发出投标邀请。潜在供应商提交完成的标书或报价。在规定的日期公开标书。根据明示的标准，为了选择最佳的报价或标书，对每个标书进行分析。授予合同。对失败的投标人，按要求提供反馈。符合最佳做法的投标程序采购部门准备详细的规格要求，起草合同测量节约了多少效率方面的改进节省的人员时间（包括减少的人员配备）库存管理电子化工具的安装启用文化变革需求缩减资产最大化标准化员工成本发票成本采购有效性的改进资金缩减避免不必要的采购价格降低合作性的节约避免成本增加增加价值（例如提高了担保）简化规格测量节约了多少效率方面的改进节省的人员时间（包括减少的人员质量的定义性能（Performance）特色（Features）可靠性（Reliability）耐用性（Durability）一致性（Conformance）可维护性（Serviceability）审美性（Aesthetics）感知质量（Perceivedquality）大卫·A·加文：产品质量的八个通用维度:质量的定义性能（Performance）大卫·A·加文：产规格与质量一致性（Conformance）：采购者准确而详细地给出需要什么产品、必须由什么部件或材料组成，一个“符合质量”的产品应当是符合采购者所给描述的产品；性能（Performance）：采购者描述自己所采购的部件或材料希望能够实现什么功能、应当达到什么性能水平。一个“符合质量”的产品应当是能够满足这些要求的产品。规格与质量一致性（Conformance）：“服务质量评价”模型（SERVQUAL）有形性：与服务相关的有形的产品、设施和结果可靠性：可信并准确提供所承诺服务的能力。响应性：帮助客户与提供及时服务的意愿。保证性：客户对服务提供商有信心的程度共鸣性：理解客户需求、可亲近的、提供独特关照的能力。“服务质量评价”模型（SERVQUAL）有形性：与服务相关“合适的质量”使其产品与众不同，和竞争者相比取得有利的地位。将其品牌在市场上定位为“优质”品牌。保持住客户、建立忠诚度。遵守法律和法规避免质量差引起的产品召回、退货和客户赔偿成本保持组织文化和士气、员工满意度和忠诚度。

大多数组织会努力维持向客户提供产品与服务的质量，因为：“合适的质量”使其产品与众不同，和竞争者相比取得有利的地位达到适当质量的成本鉴定成本（Appraisalcosts）

物理检验或机器检验的成本。检验输入物料的成本质量审计成本预防成本（Preventioncosts）将质量融入产品或服务设计中所引发的时间和成本规格的建立为了使员工（和供应商）参与到质量问题和改进的工作中去，建立“质量小组”和其他机制。建立质量保证流程、体系、技术和培训（缺陷预防）准备审计与认证的成本。达到适当质量的成本鉴定成本（Appraisalcosts质量不符合的成本内部损失成本缺陷品的损失或返工缺陷产品的废弃已经返工过或改正产品的二次检验产品“降级”引起销售收入的损失持有应急库存，增加了存储和重复工作调查故障起因所需的各种活动的时间和成本。外包损失成本

收集和处理退回产品的逆向物流成本修理或替换缺陷产品引发的成本客户要求根据担保或保单或者公司对过失有责任的地方进行赔偿所引发的成本处理投诉、退款等的管理费用客户忠诚度和未来销售受损所引发的成本不满意的客户所产生的信誉损失。质量不符合的成本内部损失成本缺陷品的损失或返工外包损失成本质量成本

鉴定成本评估是否符合质量要求而产生的成本（如检验和测试）预防成本为降低鉴定成本而产生的成本内部损失成本在所有权转移给采购者之前发现的由于质量不合适而产生的成本外部损失成本在所有权转移给采购者之后发现的由于质量不合适而产生的成本（如抱怨、担保索赔、召回的成本）质量相关的成本未达到质量而产生的损失确保和保证质量的成本++质量成本

鉴定成本预防成本内部损失成本外部损失成本质量相关质量控制对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围。监督或检验供应和生产过程每个阶段的物品。识别有缺陷的、或不符合规格的产品。对没有通过检验的产品进行报废或返工处理，将通过检查的可接受产品传递到下一个过程阶段。质量控制对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围。质量保证产品设计材料规格与合同的制定供应商的评估、选择、批准与认证与供应商的沟通，反馈机制和质量记录供应商的培训与开发为了保持所要求的绩效水平，对员工和供应商进行的教育、培训、激励与管理。所有这些通常是在检验、抽样、检测和其他质量控制技术之外进行的。质量保证计划和认证可以将质量测量和质量控制融入到：质量保证产品设计质量保证计划和认证可以将质量测量和质量控制实现零缺陷的理想

与供应商合作，将质量结合到设计、规格和供应过程的每个环节建立质量管理体系（QMS），旨在界定并管理系统的质量保证过程：下面将详细论述故障模式和效果分析（FMEA）石川图（也称为“因果分析图”或“鱼骨图”）也可以用来分析和识别质量问题。供应商和制造者的统计过程控制（SPC）实现零缺陷的理想

与供应商合作，将质量结合到设计、规格和供TQM的原则与价值第一次将事情做正确质量链质量文化全员参与质量要靠人基于团队的管理过程调整质量管理体系持续改进。TQM的原则与价值第一次将事情做正确持续改进的周期通过监控执行绩效情况和收集反馈，识别需要改进的领域通过监控执行绩效情况和收集反馈，对效果进行评估分析数据，以识别原因、一般因素或“隐藏的”信息计划并执行绩效改进措施持续改进的周期通过监控执行绩效情况和收集反馈，通过监控执行对于最终产品的需求量对采购的最终物品的需求量（独立需求）组织的库存政策所要求的服务水平市场条件供应方因素决定经济订货批量（EOQ）的各因素用户部门根据需求，通知采购人员的具体数量确定采购“合适的数量”的因素

对于最终产品的需求量确定采购“合适的数量”的因素库存管理

库存管理包含许多活动:需求管理：为了满足内部（和外部）客户的需要，确保在适当的时间供应适当的数量。需求（供应要求）预测以避免过多的库存。控制库存水平（在库存数量和库存价值方面），监控和保持最小和最大目标库存水平。确保根据采购政策进行补货。制定成本有效的供应品订购和采购系统和程序。监控供应品的收货、检验、仓储和向用户的发货。确保库存的安全，防止库存的变质、损坏、失窃或过时。库存管理库存管理包含许多活动:持有库存的原因

库存可以降低由于不测事件造成生产中断的风险。库存可以降低由于送货前置期的过长或不确定而造成的生产中断的风险。

对于使用量和需求稳定的物品，库存可以迅速补货。采购人员可以通过下更少的订单和订购超过当时需要的数量，从而获得批量折扣优惠、更低的价格或减少交易成本。采购人员可以在市场有利的情况下提前以有利条款购买（或“储备”）货物，以便预防可能的短缺、涨价或汇率波动。持有成品或半成品库存，可以预防预料之外的客户需求高峰，或准备好客户要求定制化产品。持有成品库存，可以为满足峰期需求、调节生产能力，预先做好准备，即在生产中平滑峰期和谷期需求。持有库存的原因库存可以降低由于不测事件造成生产中断的风险。所需的服务水平需求的变动供应的变动库存用尽的概率、成本和后果持有库存的成本公司政策选择安全库存水平的考虑因素

所需的服务水平选择安全库存水平的考虑因素

预测技术

统计方法

简单移动平均加权平均（或者指数平滑）时间序列（趋势）分析回归分析主观的或“定性的”方法

市场和/或客户研究专家意见德尔菲法预测技术统计方法简单移动平均主观的或“定性的”方法市场定期检查系统

库存水平再订货点再订货量安全库存水平时间库存检查期供应商的前置期定期检查系统库存水平再订货点再订货量安全库存水平时间库存检定期检查系统的优缺点

优点缺点易于管理和控制，可以预知采购与仓储人员的工作量和计划（在固定的检查和补货期内）有预料不到的缺货风险，因为该系统除在固定间隔的检查之外不再对存货进行检查。这就有必要使用安全库存。可能在同一时间对很多品项下订单，这样可以整合货物运送，降低运输成本，或者从供应商处获得批量优惠折扣。与固定订货量系统相比需要持有较高的平均库存，因为要考虑到检查期、前置期和安全库存的需求。可以识别慢速流动存货或陈旧存货品项，因为定期进行存货检查。在订货量不是根据经济订货批量（EOQ）确定的。检查那些不需要采取行动的库存水平，浪费了时间。定期检查系统的优缺点

优点缺点易于管理和控制，可以预知采购固定订货量系统或再订货水平（ROL）

再订货点安全库存水平时间交货的前置期存货水平固定订货量再订货水平最大库存水平固定订货量系统或再订货水平（ROL）再订货点安全库存水平时固定订货量系统或ROL系统的优缺点

优点缺点与定期检查系统不同，固定订货量系统可以使用EOQ。接受了库存持有成本（如果库存水平设置的太高，这一成本可能很高）。与定期检查系统相比，平均库存水平较低，因为提高了对需求波动的响应程度。假设库存使用量和前置期都是可以预测的和稳定的。为了防止库存缺货的风险（如果需求比预测的高、或者前置期比预期的长，就会缺货），或者为了防止存货过剩（例如尽管需求降低了但仍然全量补货），必须对各参数进行检查。由系统自动“触发”补货，不会在库存水平满足要求的品项上浪费时间。订货点和订货量不合适，或者各个品项都在不同时间订货（例如，频繁的小订单），都会导致效率低下如果很多品项同时达到再订货水平，采购系统和人员有负荷过重的风险。固定订货量系统或ROL系统的优缺点优点缺点与定期检查系统不对前置期的不同解读

真正的前置期用户眼中的前置期采购的前置期销售者的前置期制造者的前置期需求的来源请购发出订单收到订单开始制造完成制造发货收货可利用到用户手中使用或消费对前置期的不同解读

真正的前置期用户眼中的前置期采购的前置缩短前置期

对于“优先的”或“紧急的”订单，谈判使用激励性价格，以便实现供应商异常迅速的交货。简化交易和信息共享流程（例如与长期供应伙伴的计算机系统进行集成）。与外部和内部供应链伙伴协作减少供应过程的所有阶段中“浪费的”时间。与供应伙伴谈判，使其持有预加工和在制品（例如组件）库存。缩短前置期对于“优先的”或“紧急的”订单，谈判使用激励性价准时足量（OTIF）送货的订单的数目或百分比。在可接受公差范围内（例如在合同规定的交货日期三天之内）送货的订单的数目或百分比延迟交货的数目、百分比或频度（也许可以根据公差范围分为几个段：延迟少于3天，延迟3-7天，延迟7-14天，延迟超过14天）。交货关键绩效指标（KPI）

准时足量（OTIF）送货的订单的数目或百分比。交货关键绩效指订单跟催任务

确保清晰地规定了交货截止日期和规格坚持项目和生产进度计划和按时间划分的材料需求监督并询问关键阶段供应商的进展与供应商合作解决任何发现的问题。要求得到发货通知，并且利用跟踪设备（如果可用的话）监控运输进展必要时，对不尽责的供应商施加压力必要时，利用应急计划寻找替代供应商、现有库存或替代货物，应付由于延迟交付造成的紧急短缺情况。订单跟催任务确保清晰地规定了交货截止日期和规格规格的作用

对要求进行界定将要求清晰地传达给供应商，使他们为此做出计划提供一种评价所提供货物或服务质量或一致性的工具规格的作用

对要求进行界定有效的规格的特点

非常清晰和明白地指出要求的是什么简洁全面遵守所有相关的国家或国际标准，健康、安全和环境法律和法规最新的用所有关键利益相关者可以理解的术语进行表达分析过价值的有效的规格的特点非常清晰和明白地指出要求的是什么评审客户需求

供应市场意识供应商联系采购商务方面的意识采购法律层面的意识利用采购在品种减少、价值分析、成本降低等方面的专业技能。采购部门可以在如下方面发挥其应有的作用:评审客户需求供应市场意识采购部门可以在如下方面发挥其应有的采购人员在规格制定中的作用理解用户需求与用户联络使容许公差最小化理解规格的法律含义采购人员在规格制定中的作用理解用户需求技术要求

期望的功能或性能产品或服务操作、运输、处理和存储所需要的条件质量和性能的测量可靠性、质量、尺寸、强度和其他关键特性的公差特征：结构、颜色、美学特性、表面光洁度和其他外部特性耐久性（产品的使用寿命）和服务性（维护的速度、便利性和成本）所提供的产品或服务信息技术要求期望的功能或性能成本和预算限制规格的起草者需要知道：在某种特定情形下，比起质量和速度，要优先考虑降低成本。所确定的项目开支预算。采购部门在采购、材料或服务等方面成本降低的目标和指标。产品和服务的市场价格以及可以享受折扣的条件所做采购的“生命周期”成本。成本和预算限制规格的起草者需要知道：

影响采购规格制定的其他内部因素

组织和管理文化组织结构预算和预算控制影响采购规格制定的其他内部因素组织和管理文化自制/外购决策

对总生产成本的影响概率、风险和灵活性内部能力和产能的可利用性；获取和扩展它们的难度；将来是否还能够继续获得。适合的外部供应商的可利用性。把知识以及技能留在企业里以备日后应用。HR影响。自制/外购决策对总生产成本的影响战略性外包的优缺点

优点缺点支持削减规模：减少人员配备、办公空间和设施成本服务和关系以及合同管理的成本可以将管理、人员和其他资源集中投资在核心能力上控制的丧失和难于保证服务标准利用供应商的专长、技术、资源和规模经济，比起组织自制（对于非核心业务），有可能以更低的成本增加价值如果产生服务或道德问题，有可能会损害声誉通过协作供应关系，促进协同配合组织内知识与能力（用于未来需求）的损失对机密信息和知识产权失去控制削减规模带来的道德问题和员工关系问题战略性外包的优缺点

优点缺点支持削减规模：减少人员配备、办公零缺陷的含义

规格：必须安排确切的要求（对合适的质量进行界定），变动公差非常低甚至是零公差，或者在一个订单中缺陷数量为零。供应商选择、评估和审计：来自买方组织的质量保证人员检查供应商的能力，确保供应商能够可靠地满足规格。质量控制：即使已经对供应商完全审核并通过认证，买方仍旧希望对开始几批交付的产品进行检验，以确保一切正常。成本：质量保证或预防缺陷的成本一般小于低质量引发的成本买方自己的质量管理：零缺陷的重点不仅仅是来自组织外部的供应品。零缺陷的含义

规格：使用规格的优点

制定规格的过程是一项有用的专业做法。如果物品是从一个以上的来源采购的，那么一致性规格的使用对于确保统一性是必需的。规格为测量采购货物交付的质量和可接受性提供了有用的标准。在发生争端的情况下，关于买方要求的是什么，规格作为合同的组成部分，提供了相应的证据。使用规格的优点制定规格的过程是一项有用的专业做法。使用规格的缺点

详细的规格制定过程是一个花钱且耗时的过程，对于低价值物品采购而言几乎肯定是不划算的。检验与质量控制的成本高于使用简单定义需求规格可能被定得太死规格容易导致制定过高的规格要求，这样会增加成本（而不一定带来增值）。使用规格的缺点

详细的规格制定过程是一个花钱且耗时的过程，规格的类型

一致性规格使用一致性规格，采购方详细给出所要求的产品、零件或材料必须由什么构成。它可能采取工程图或蓝图、化学公式、成分“处方”或者产品复制样品的形式。供应商的任务仅仅是与采购方所提供的描述保持一致。性能规格在性能规格（或功能规格）中，采购方从功能、性能水平和相关输入参数与运行条件等方面，描述自己希望能够达到什么样的零件或材料。由供应商决定如何提供满足这些要求的产品：买方确定了“目的”，而关于实现这些目的手段，供应商具有相当的灵活性。

规格的类型

一致性规格使用一致性规格，采购方详细给出所要求技术规格或设计规格

技术规格一般包括如下几个方面的内容：规格的范围（其目标和内容）定义：所采用的任何技术或专业术语的解释作为规格对象的设备或材料的用途参考的有关文件（例如标准或法律）材料要求、性质（如尺寸、强度）、公差和容许的变化成品的外观、质地和磨光要求，包括识别商标、操作符号、安全说明等等所要求产品的图纸、样品或模型（可获得时）物品或材料安装、使用、制造或存储的条件维护和可靠性要求包装和保护规格（包括运输中的特殊条件）供应商为用户提供的信息，例如操作指南，安装、操作和维护的建议。

技术规格或设计规格技术规格一般包括如下几个方面的内容：技术规格或设计规格由化学/物理特性表示的规格

由商标表示的规格

用样品作为规格用市场等级作为规格

用标准表示的规格一致性规格的类型

技术规格或设计规格一致性规格的类型

性能规格

性能规格一般包括以下细节：在规定的公差内，所要达到的功能、性能或能力；影响性能的一些关键过程输入，包括可用的公共设施；实现这些功能所处的运行环境和条件；要求产品与过程中其他要素如何连接；要求的质量水平（包括相关的标准）；要求的安全水平和控制（包括相关的标准）；要求的环境性能水平和控制（包括相关的标准）；用于测量是否达到期望功能的标准指标和方法。

性能规格性能规格一般包括以下细节：什么能造就有效的KPI？

如果KPI符合下述条件，那么它就是“有效的”（SMART）。明确的（Specific）可测量的（Measurable）可实现的（Agreed/achievable）现实的（Realistic）有时间约束的（Time-bounded）（即目标的实现必须有一个规定的时间范围）什么能造就有效的KPI？

如果KPI符合下述条件，那么它就KPI与供应商绩效利用KPI测量绩效可以促进下列活动：支持各方的明确的长期目标（假定建立了合理的KPI）对绩效进行测量并建立有关的改进目标管理供应商改进计划通过为双方带来相互的利益，加强并增进供应商关系帮助发展供应商奖励绩效上取得的成就证明与目前供应商持续贸易的合理性作为一种选择，明确寻找新供应商的需求推动持续改进KPI与供应商绩效利用KPI测量绩效可以促进下列活动：潜在供应商信息的来源

买方自己建立的供应商数据库，里面可以查到现有的和过去的供应商潜在供应商的营销信息上因特网搜索网站在线商品交易所、拍卖网站和供应商/买方论坛出版的一般性名录（例如黄页）、专门贸易和行业登记表，以及供应商和零售商名录一般出版物和贸易或行业出版物（报纸、杂志、期刊和公告）商品交易会、展览和会议贸易促进组织非正式人际网，与同事和其他采购专业人员的信息交流潜在供应商信息的来源买方自己建立的供应商数据库，里面可以查供应商数据库中包含的信息

关于现有供应商的信息信息来源具体联系方式（包括客户经理的详细信息）行业名录指南、行业展览与会议所提供的产品和服务供应商提供的文字材料、网站、企业报告交易的标准条款与条件或特议条款与条件，包括价格、税率、以及相关费用等供应商的销售和客户服务人员是否为已批准的或首选的供应商来自己员工和供应商经理的反馈等与各现有供应商的平均交易额以及付款频率（用以确定关键供应商）合同和交易文档与记录特殊能力（例如延迟客户化的能力、EDI等）以便在有特殊需求时选择供应商财务和运营结果报告（例如成本降低、新产品开发、交货前置期等）供应商评估、审计和等级评定结果供应商评估、审计和等级评定报告供应商以往绩效：质量、前置期、产品交付情况、合规性、争议情况其他客户的推荐书或相关报告（比如可通过商业交往获得）当前交易体制，是否是框架协议或总括合同电子绩效监控（例如收货跟踪记录）供应商数据库中包含的信息

关于现有供应商的信息信息来源具体供应商评估的标准

财务状况公司生产能力技术能力环境管理体系和ISO14001是否坚持ISO9000体系和程序公司社会责任（CSR）遵守法律情况供应商的供应链供应商的客户基础公司文化所提议采购的可见成本供应商评估的标准财务状况ISO9000

ISO9000：质量管理体系：基础与术语明确了质量管理体系由四个主要过程组成。管理责任资源管理产品实现测量、分析和改进ISO9001:质量管理体系：要求ISO9004：绩效改进指导原则

ISO9000

ISO9000：质量管理体系：基础与术语“供应商10C评价”模型

所有员工一贯表现出的能力供应商生产能力以质量体系及外部质量认证为特征的质量承诺流程控制现金成本产出、交货和服务的一致性文化清洁合规性“供应商10C评价”模型

所有员工一贯表现出的能力FACE2FACE检查表

固定资产（Fixedassets）满足买方需要所需的有形资产

财务稳定（FinancialStability）保证供应的持续性供货能力（Abilitytodeliverthegoods）产能以及可靠的交货/质量/服务合作能力（Abilitytoworkwiththebuyer）双方文化和联络方面的兼容性，愿意合作

成本（Cost）具有竞争力的总获取成本，愿意商谈条款质量承诺（Commitmenttoquality）在质量标准和体系方面可靠，愿意进行改进效率（Efficiency）高效使用资源，将浪费最小化

环境和道德（Environmental/ethicalfactors）政策和做法考虑了企业社会责任、商业道德、以及环境管理FACE2FACE检查表

固定资产（Fixedasset用于供应商评估的信息

信誉：从行业分析专家、贸易协会、出版物报导、与其他买方形成的人际网等途径获取的推荐、报告和证言批准与认证：检查一下，看看供应商是否出现在重要组织或标准认证团体发布的批准的或认证的供应商和零售商名录之中（例如是否经过ISO9000或者14000的认证，或者是否赢得质量奖）。用于供应商评估的信息信誉：能力调查

技术或生产能力：供应商的运营能力、研发能力、质量管理体系、设备及其维护保养情况、工人是否训练有素产出率高等。财务能力：显示企业效率的财务指标、现金流状况、负债与赢利能力。商务能力：客户管理水平、订单处理流程和系统、电子商务系统、分销渠道、前置期等等。环境能力：环境政策、环境管理体系认证（如ISO14001）、碳足迹评估体系、污染防控、回收再利用措施、最终废物处理方法、绿色供应源搜寻等。能力调查技术或生产能力：工作抽样（Worksampling）

向供应商索取产品样品用于评估在现场访问的时候从供应商的生产线上随机抽取尝试性地少量购买以了解供应商产品和服务的真实水平可以签一个小的测试合同或商定一个试用期，对供应商的服务进行抽样。工作抽样（Worksampling）

向供应商索取产品样供应商等级评定标准

价格：例如根据资金价值，市场价格，或者较低的、最低的或有竞争力的定价，有效的成本管理和合理的利润率等进行测量质量：例如根据关键绩效指标（KPI）进行测量，如缺陷的数目或比例，质量保证程序送货：例如，用关键绩效指标（KPI）如准时足量（OTIF）送货的比例、或送货前置期的延长或缩短等指标进行测量。供应商等级评定标准

价格：供应商绩效评估表

良好 满意不满意绩效要素采购按时送货按报价送货价格有竞争力例行文件快速且准确通知我们潜在的问题财务准确开具发票供应商绩效评估表良好 满意要素评级法

绩效要素权重评分供应商得分价格0.40.940.376质量0.40.970.388交货0.20.820.164总评1.00.928要素评级法绩效要素权重评分供应商得分价格0.40.940.合同基础

每份合同都包含下述基本要素：要约例如，买方开价以2美元/个的价格采购100个小器具承诺例如，供应商同意按照那个价格提供小器具对价来自各方的有价值的事物设立法律关系的意图换句话说，各方都接受必要时由法庭来强制双方的义务合同基础

每份合同都包含下述基本要素：合同管理

通常，合同管理的程序如下：合同维护和变更控制开支与成本监督订购程序付款程序预算程序资源管理和计划汇报管理升级争端解决合同管理

通常，合同管理的程序如下：提高绩效:激励

保证的或固定的能力水平收入共享，利润共享，或者关税降低创新的机会用于表彰和奖励的关键绩效指标（KPI）

提高绩效:激励

保证的或固定的能力水平反向拍卖的优点

消除了纸介质，简化了流程缩短了谈判周期重视资金价值提高合同授予过程的透明性反向拍卖的优点

消除了纸介质，简化了流程避免投标过程中的错误

一定要细心地通读招标文件。完整地填写文件。在计算投标价格时做一个适当的成本分析。询问有关投标的情况，在完成投标文件之前获得所有相关的信息。勇敢地问问自己，为什么失败了，这样你就可以从失误中学习。确保你能够在规定的时间内满足所有要求，并且能够在投标成功之后兑现你的承诺。在你的投标文件中不要出现任何误述或错误的陈述。

避免投标过程中的错误一定要细心地通读招标文件。基本的采购周期

定义需求规格制定合同条款识别需求请购单或物料清单合同/供应商管理监控、评审和保持绩效授予合同谈判以获得最佳价值市场搜寻识别潜在的供应商评估供应商邀请报价或投标报价邀请（RFO）或投标邀请分析报价并选择最有希望的供应商基本的采购周期

定义需求制定合同识别需求合同/供应商管理授予采购中的关键表格与文件

采购请购单或者物料清单（来自用户的采购需求通知）规格和/或服务水平协议供应商评估调查问卷（用于评估潜在供应商的适当性）报价邀请函（RFQ）或者投标邀请函（ITT）供应商报价、标书或投标文件采购订单（或者合同）订单确认（来自供应商）交货通知（来自供应商，通知订单交货）质量检验表格发票或结算单（要求付款）供应商等级评定表格（用于评估供应商绩效）。采购中的关键表格与文件

采购请购单或者物料清单（来自用户的采采购请购单（请购单）

请购单一般包括如下详细内容：所需产品或服务的描述：根据品牌名称或型号（如果知道的话）加以明确，或者附上规格所需的数量交付或提供日期内部部门编码，或者预算编码请购发起人的名字与签字，及其日期。采购请购单（请购单）

请购单一般包括如下详细内容：“采购到支付”周期的各种活动采购方进货货物采购订单供应商订单确认订单跟催通知单（交货）发票付款采购销售订单完成/运营会计会计收货通知单“采购到支付”周期的各种活动采购方采购订单供应商订单确认订进货货物（Goodsinwards）

当订单货物准备好发运时，通常要按一定的程序完成一些日常手续：供应商随同送货（或在送货之前）向采购方发一份通知单，通知采购方送货的内容与时间。采购组织的“进货货物”部门接收和检验货物，检查供应商是否送交了正确的货物、正确的数量、无明显的质量缺陷。“进货货物”部门向采购部门和财务部门发一份收货单（GRN），表明订购的货物已经到货。进货货物（Goodsinwards）当订单货物准备好发运“采购到付款”（P2P）系统P2P系统整合了下述活动。供应管理请购采购订单收货发票协调应付帐目

“采购到付款”（P2P）系统P2P系统整合了下述活动。P2P过程的四个阶段

利用采购订单和支付通知与供应商沟通从供应商文件收集数据，例如采购订单和支付通知内部文件的授权和编码进行支付P2P过程的四个阶段

利用采购订单和支付通知与供应商沟通电子供应源搜寻（E-sourcing）电子商品名录（E-catalogues）电子招投标（E-tendering）电子拍卖（E-auctions）市场交易网站在线供应商评估数据需求计划和规格制定的工具。电子供应源搜寻（E-sourcing）电子商品名录（E-c电子采购工具

桌面采购系统电子数据交换（EDI）在线监测与跟踪支付合同管理系统数据库信息电子采购工具

桌面采购系统审批等级制度示例职员上级审批限额初级采购员高级经理50高级经理集团经理100集团经理不受限制审批等级制度示例职员上级审批限额初级采购员高级经理50高级经系统集成的好处提高效率。由于集成的系统可以让组织借助于实时数字而非估算的数据来运营，从而更加准确，还减少浪费。生产可以和订购链接起来，采购也可以与财务链接起来，等等。提高工作满意度。由于集成减少了行政管理，让员工专心于他们工作中更熟悉的内容，从而提高了员工的士气。由于信息更加准确，链接的系统有助于减少挫折，并且帮助提高工作速度。获得竞争优势。集成使组织处于改善客户和供应商关系的核心位置。许多企业会与供应商合作进行预测与采购，或者让客户直接访问其系统中的某些层级。反过来，作为回报，其他公司也开放对其系统的类似查询。系统集成的好处提高效率。采购职能的历史沿革

婴儿期：一种简单的手工文书系统，支持采购部门内的运营决策。觉醒期：意识到信息对支持采购决策的重要性，对手工系统进行了改进，利用早期的单个计算机机进行处理。发展期：开始将采购IT系统与其他职能的IT系统关联起来，支持更为综合的物料计划和管理。成熟期：公司内采购信息处理的完全信息化，建立综合的采购数据库，支持协同物料计划和管理。高级期：将内部采购数据库通过EDI直接与外部供应链（关键客户和供应商）连接，进行供应流程的完全整合，提高交易过程的效率，加强供应链关系。采购职能的历史沿革婴儿期：日常的和重复性的文书工作可以实现自动化，节省了采购人员的时间和精力。信息存储和检索节省了物理空间和资源、以及文书时间。更加迅速、更加灵活地操纵、处理数据，从而支持一系列交易和决策。采购系统的信息化的好处

日常的和重复性的文书工作可以实现自动化，节省了采购人员的时间企业沟通典型的内部沟通形式：电子邮件公司网站公司数据库面对面的互动会议电话沟通内部通知（备忘录）员工杂志、公告牌上的通知和海报等外部沟通的几种典型的形式：书面沟通新闻稿提供给政府和其他机构的报告口头沟通基于网络的沟通企业沟通典型的内部沟通形式：外部沟通的几种典型的形式：基于WEB的沟通

电子邮件即时信息（Instantmessaging）视频会议（Videoconferencing）基于WEB的沟通

电子邮件电子采购（E-procurement）电子采购包含以下几个要素：能够从网站下载投标文件通过电子投标箱递交标书开发管理信息系统，辅助采购汇报、监督和控制。能够进行反向拍卖在与供应商和其他方面的合作中纳入“采购到付款”系统

电子采购（E-procurement）电子采购包含以下几个预测

长期预测通常是指为期两到五年的预测，但也可能延伸到10年或者20年，例如在采矿、石油等特定的行业，或者当重大制造设备在建的时候。中期预测为期6个月到2年。这类预测对于运营经理非常重要，因为有助于他们考虑诸投资决策和问题，如分包决策。短期预测时间期限一般短于6个月。这些预测与运营经理的相关性在于，预测可以作为一种计划工具，有助于同时达到效果和效率这两个目标。时间范围越窄，预测就越准确。预测

长期预测能力管理策略

能力管理有两个主要战略：能力领先需求（Capacityleadingdemand）能力旨在能够生产出比预测的需求更多的货物或服务。然后，经营就有足够的能力来满足预期的需求。这就确保了收入能达到最大，而且客户满意度也很高。这一方法也意味着经营中存在一定数量的“富余”，以满足增长的需求，但这会导致运营能力的利用率较低。能力滞后需求（Capacitylaggingdemand）能力无法满足预期的需求。这保证了资源的高利用率，但是仍不足以满足预期需求，引起客户的不满意。能力管理策略

能力管理有两个主要战略：《采购与供应运作概论》CIPS采购与供应运作高级证书AdvancedCertificatein

ProcurementandSupplyOperations《采购与供应运作概论》CIPS采购与供应运作高级证书采购的五个合适

适当描述质量获取具有令人满意的质量并且适用的货物（满足内外部客户的需求）数量获得足够数量的货物，满足需求并维持服务水平，同时将多余库存降到最低（多余的库存会增加成本和风险），地点将货物交付到合适的交付地点，包装与运输得当，确保以完好的状态安全抵达，时间保证在合适的时间将货物交付，以满足需求，但不能太早以至于引起不必要的库存成本价格在合理的、公平的、有竞争力的和负担得起的价格水平上，保证达到所有上述的四个合适。理想情况下，为了将利润最大化，将采购成本降至最低采购的五个合适

适当描述质量获取具有令人满意的质量并且适用应该考虑其他目标关系发展创新与开发道德与企业社会责任所采购商品的总持有成本应该考虑其他目标关系发展波特的价值链模型

支持性活动主要活动采购技术开发人力资源企业基础结构营销与销售出货物流进货物流运营服务利润润利波特的价值链模型

支持性主要采购技术开发人力资源企业基础结采购的效率与有效性采购效率测量指标采购有效性测量指标输入的基本采购价格输出的质量下达订单与订购的成本为客户服务的质量采购职能人员配备的成本在预算内实现目标交易处理速度供应商关系的质量信息技术的运用对利润率的影响组织结构的效率及时交付给客户供应商管理的效率采购的效率与有效性采购效率测量指标采购有效性测量指标输入的价格/成本冰山价格送货 支持有效的工作 易耗品

库存成本 培训 支持延迟检验 搬运成本等价格/成本冰山价格送货 支持有效的成本降低战略

结构重组集中采购（利用集合订单和谈判优势）或分散采购（降低运输和储存成本）流程设计或再造，对流程进行精简和整合外包非核心能力发展供应商关系，以获得成本和价格优势在简化流程中应用ICT和自动化技术成本降低战略

结构重组为什么服务与产品有差异

货物是有形的：可以对货物进行检测、测量、称重、测试。制造过程获得的产品一般有高度的一致性，易于评估。货物可以在实际需要之前生产出来，并被采购和存储，以供随后的消费。货物一旦被采购回来，不论什么地点，常常就可以使用了。使用有形货物的确切目的通常是已知的，所以判断它适不适合就可以进行客观地评价。货物采购回来常常是准备马上使用的。服务是无形的：所以确定服务水平、随后检查是否达到了既定的服务水平、达到的程度有多大，就显得困难重重。服务是可变的：每次服务供应都是独一无二的。服务是不可分离的、容易消失的，需要“实时”供应很多服务只能在特定地点完成。服务提供过程中包含的许多因素却是难于评价的购买的服务则可能是长期使用的，在此期间，要求可能变得和最初的规格要求不一样。为什么服务与产品有差异

货物是有形的：可以对货物进行检测、有效的SLA的好处

针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商；将注意力集中于实际涉及的和获得的服务；明确客户的真正服务要求，找出削减没有必要的或不增值的服务或服务水平，从而降低成本；可以使客户更好地了解他们得到什么服务、他们有权利期待什么、服务提供商能够提供什么额外的服务或服务水平；可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以便进行切合实际的成本收益评估；有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审；便于客户报告未能达到服务水平的情况，这有助于解决问题和改进计划；促进服务提供商与客户之间的更好理解和信任。有效的SLA的好处

针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提SLA的基本组成要素包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅仅在要求时和在额外付费时才包括）；服务的标准或水平（如高质量服务的响应时间、速度和特性）；活动、风险和成本的责任分配；如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估措施，出现问题（如果有问题的话）如何解决。如何管理投诉与争议；何时及如何评审和修订协议。SLA的基本组成要素包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅合适的价格是“市场可以承受的”价格，即市场或特定买家愿意支付的价格是能够使卖方在与其他供应商竞争中赢得业务的价格是能够使卖方至少收回成本、最好能够获得一个健康利润以便其生存和发展的价格合适的价格是“市场可以承受的”价格，即市场或特定买家愿意支合适的采购价格买方能够负担得起的价格：可以让买方控制生产成本并通过销售他们自己的货物或服务来获取利润显得公平的、合理的价格，或者代表了所采购的总收益包的资金价值的价格能让买方获得比竞争者更大的成本或质量优势的价格，使买方能够在其自己的市场展开更加有效的竞争能够反映合理采购实践的价格。合适的采购价格买方能够负担得起的价格：可以让买方控制生产成价格分析就是要确定所提供的价格是否是公平的、合理的货物价格。成本分析专门考察报价是如何与供应商生产成本挂钩的。买方确定价格是否合适的方法价格分析买方确定价格是否合适的方法关于历史价格需要考虑的要点考虑因素以前购买过这种产品吗？历史价格是多少？历史数据公平吗？合理吗？比较有效吗？价格调整过吗？折扣安排回扣安排合同情形的差异关于历史价格需要考虑的要点考虑因素以前购买过这种产品吗？历定价决策的影响因素

供应商定价决策的外部影响因素竞争者提出的价格：要赢得业务需要保持竞争力，同时避免有可能发生的破坏性的价格战竞争强度（市场结构）：如果没有什么竞争，供应商就会按自己意愿定价；如果市场中存在大量无差别的竞争，那么“市场”就可以决定价格市场竞争的性质，它可能（也可能不）取决于价格市场条件：供应与需求水平，决定了市场将能承受的价位。如果供不应求，则价格上涨；如果供大于求，则价格下跌。客户对价值的认知：对资金价值的不同认知，为“质量”支付额外费用的意愿，等等价格需求弹性：市场需求因价格变动上涨或下跌的幅度某特定的（值得拥有的、有实力的）客户准备支付什么价格影响原材料成本的环境因素（例如天气、供应中断、原材料短缺）影响需求和可支付性的环境因素：经济衰退减少了消费，政府价格监管定价决策的影响因素

供应商定价决策的外部影响因素竞争者提出定价决策的影响因素供应商定价决策的内部影响因素生产成本和销售，销售收入必须敌得过它们，组织才能获得利润供应商在某一特定的时间需要业务的程度有多大？风险管理：例如制定价格条款，弥补无法预料的成本或变动某一客户对供应商的吸引力有多大：是将价格定得低一些以赢得/挽留好的客户呢，还是将价格定得高一些惩罚不受欢迎的客户财务地位和产品组合，可能会（或可能不会）让供应商接受暂时的损失，以保证业务量产品处于其“生命周期”的哪个阶段：例如新产品需要定出高价来弥补研发成本利益相关者关于利润率的期望和管理目标组织战略目标：定位为“资金价值”还是“价高质优”的提供者，扩大市场份额（通过有竞争力的定价），等等。定价决策的影响因素供应商定价决策的内部影响因素生产成本和销售定价模型

供应商定价模型基于成本的模型成本补偿定价法边际定价法回报率定价法市场驱动模型价格产量定价法市场份额定价法市场撇脂定价法当前收入定价法促销定价法市场细分定价法定价模型

供应商定价模型基于成本的模型市场驱动模型撇脂战略和渗透战略的比较

撇脂战略渗透战略用早期正的现金流来弥补开发的高成本目标是引诱客户试用，有可能会建立品牌忠诚度利用客户为新产品或差异化产品支付额外价格的意愿（例如“绿色”产品或符合道德的采购）鼓励需求，有助于达到有经济规模的生产和销售量较高的价格会建立质量认知度较低的价格会建立价值认知度对日后的低价或折扣价格提供了余地，以求吸引市场下一个层次的消费者一旦建立了忠诚度，就为日后涨价或制定差异化的价格留有余地撇脂战略和渗透战略的比较

撇脂战略渗透战略用早期正的现金流供应商的成本

总成本直接成本(直接物料、直接人工、等费用)总生产成本销售和配送管理费用行政管理费用生产管理费用(间接物料、间接人工、等费用)供应商的成本

总成本直接成本总生产成本销售和配送管理费用行固定成本和可变成本可变成本固定成本和可变成本可变成本竞争性招标的使用使用竞争性招标的五条标准不适合竞争性招标的四种情形采购的价值要足够高，否则不值得大费周章无法准确估算生产成本规格必须明确，潜在供应商必须能够确知履行合同所需的成本在合同授予中价格不是唯一或者最重要的决定因素市场上必须有相当数量的潜在供应商规格要求可能随着合同的进展而改变潜在供应商必须具有技术资质并且热切希望赢得此项业务特别工装或启动费用是需求中的主要因素必须有充裕的时间来完成招标程序竞争性招标的使用使用竞争性招标的五条标准不适合竞争性招标的符合最佳做法的投标程序采购部门准备详细的规格要求，起草合同文件。决定是采用公开招标还是选择性/限制性招标。为招标流程确定一个可行的时间表。发出投标邀请。潜在供应商提交完成的标书或报价。在规定的日期公开标书。根据明示的标准，为了选择最佳的报价或标书，对每个标书进行分析。授予合同。对失败的投标人，按要求提供反馈。符合最佳做法的投标程序采购部门准备详细的规格要求，起草合同测量节约了多少效率方面的改进节省的人员时间（包括减少的人员配备）库存管理电子化工具的安装启用文化变革需求缩减资产最大化标准化员工成本发票成本采购有效性的改进资金缩减避免不必要的采购价格降低合作性的节约避免成本增加增加价值（例如提高了担保）简化规格测量节约了多少效率方面的改进节省的人员时间（包括减少的人员质量的定义性能（Performance）特色（Features）可靠性（Reliability）耐用性（Durability）一致性（Conformance）可维护性（Serviceability）审美性（Aesthetics）感知质量（Perceivedquality）大卫·A·加文：产品质量的八个通用维度:质量的定义性能（Performance）大卫·A·加文：产规格与质量一致性（Conformance）：采购者准确而详细地给出需要什么产品、必须由什么部件或材料组成，一个“符合质量”的产品应当是符合采购者所给描述的产品；性能（Performance）：采购者描述自己所采购的部件或材料希望能够实现什么功能、应当达到什么性能水平。一个“符合质量”的产品应当是能够满足这些要求的产品。规格与质量一致性（Conformance）：“服务质量评价”模型（SERVQUAL）有形性：与服务相关的有形的产品、设施和结果可靠性：可信并准确提供所承诺服务的能力。响应性：帮助客户与提供及时服务的意愿。保证性：客户对服务提供商有信心的程度共鸣性：理解客户需求、可亲近的、提供独特关照的能力。“服务质量评价”模型（SERVQUAL）有形性：与服务相关“合适的质量”使其产品与众不同，和竞争者相比取得有利的地位。将其品牌在市场上定位为“优质”品牌。保持住客户、建立忠诚度。遵守法律和法规避免质量差引起的产品召回、退货和客户赔偿成本保持组织文化和士气、员工满意度和忠诚度。

大多数组织会努力维持向客户提供产品与服务的质量，因为：“合适的质量”使其产品与众不同，和竞争者相比取得有利的地位达到适当质量的成本鉴定成本（Appraisalcosts）

物理检验或机器检验的成本。检验输入物料的成本质量审计成本预防成本（Preventioncosts）将质量融入产品或服务设计中所引发的时间和成本规格的建立为了使员工（和供应商）参与到质量问题和改进的工作中去，建立“质量小组”和其他机制。建立质量保证流程、体系、技术和培训（缺陷预防）准备审计与认证的成本。达到适当质量的成本鉴定成本（Appraisalcosts质量不符合的成本内部损失成本缺陷品的损失或返工缺陷产品的废弃已经返工过或改正产品的二次检验产品“降级”引起销售收入的损失持有应急库存，增加了存储和重复工作调查故障起因所需的各种活动的时间和成本。外包损失成本

收集和处理退回产品的逆向物流成本修理或替换缺陷产品引发的成本客户要求根据担保或保单或者公司对过失有责任的地方进行赔偿所引发的成本处理投诉、退款等的管理费用客户忠诚度和未来销售受损所引发的成本不满意的客户所产生的信誉损失。质量不符合的成本内部损失成本缺陷品的损失或返工外包损失成本质量成本

鉴定成本评估是否符合质量要求而产生的成本（如检验和测试）预防成本为降低鉴定成本而产生的成本内部损失成本在所有权转移给采购者之前发现的由于质量不合适而产生的成本外部损失成本在所有权转移给采购者之后发现的由于质量不合适而产生的成本（如抱怨、担保索赔、召回的成本）质量相关的成本未达到质量而产生的损失确保和保证质量的成本++质量成本

鉴定成本预防成本内部损失成本外部损失成本质量相关质量控制对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围。监督或检验供应和生产过程每个阶段的物品。识别有缺陷的、或不符合规格的产品。对没有通过检验的产品进行报废或返工处理，将通过检查的可接受产品传递到下一个过程阶段。质量控制对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围。质量保证产品设计材料规格与合同的制定供应商的评估、选择、批准与认证与供应商的沟通，反馈机制和质量记录供应商的培训与开发为了保持所要求的绩效水平，对员工和供应商进行的教育、培训、激励与管理。所有这些通常是在检验、抽样、检测和其他质量控制技术之外进行的。质量保证计划和认证可以将质量测量和质量控制融入到：质量保证产品设计质量保证计划和认证可以将质量测量和质量控制实现零缺陷的理想

与供应商合作，将质量结合到设计、规格和供应过程的每个环节建立质量管理体系（QMS），旨在界定并管理系统的质量保证过程：下面将详细论述故障模式和效果分析（FMEA）石川图（也称为“因果分析图”或“鱼骨图”）也可以用来分析和识别质量问题。供应商和制造者的统计过程控制（SPC）实现零缺陷的理想

与供应商合作，将质量结合到设计、规格和供TQM的原则与价值第一次将事情做正确质量链质量文化全员参与质量要靠人基于团队的管理过程调整质量管理体系持续改进。TQM的原则与价值第一次将事情做正确持续改进的周期通过监控执行绩效情况和收集反馈，识别需要改进的领域通过监控执行绩效情况和收集反馈，对效果进行评估分析数据，以识别原因、一般因素或“隐藏的”信息计划并执行绩效改进措施持续改进的周期通过监控执行绩效情况和收集反馈，通过监控执行对于最终产品的需求量对采购的最终物品的需求量（独立需求）组织的库存政策所要求的服务水平市场条件供应方因素决定经济订货批量（EOQ）的各因素用户部门根据需求，通知采购人员的具体数量确定采购“合适的数量”的因素

对于最终产品的需求量确定采购“合适的数量”的因素库存管理

库存管理包含许多活动:需求管理：为了满足内部（和外部）客户的需要，确保在适当的时间供应适当的数量。需求（供应要求）预测以避免过多的库存。控制库存水平（在库存数量和库存价值方面），监控和保持最小和最大目标库存水平。确保根据采购政策进行补货。制定成本有效的供应品订购和采购系统和程序。监控供应品的收货、检验、仓储和向用户的发货。确保库存的安全，防止库存的变质、损坏、失窃或过时。库存管理库存管理包含许多活动:持有库存的原因

库存可以降低由于不测事件造成生产中断的风险。库存可以降低由于送货前置期的过长或不确定而造成的生产中断的风险。

对于使用量和需求稳定的物品，库存可以迅速补货。采购人员可以通过下更少的订单和订购超过当时需要的数量，从而获得批量折扣优惠、更低的价格或减少交易成本。采购人员可以在市场有利的情况下提前以有利条款购买（或“储备”）货物，以便预防可能的短缺、涨价或汇率波动。持有成品或半成品库存，可以预防预料之外的客户需求高峰，或准备好客户要求定制化产品。持有成品库存，可以为满足峰期需求、调节生产能力，预先做好准备，即在生产中平滑峰期和谷期需求。持有库存的原因库存可以降低由于不测事件造成生产中断的风险。所需的服务水平需求的变动供应的变动库存用尽的概率、成本和后果持有库存的成本公司政策选择安全库存水平的考虑因素

所需的服务水平选择安全库存水平的考虑因素

预测技术

统计方法

简单移动平均加权平均（或者指数平滑）时间序列（趋势）分析回归分析主观的或“定性的”方法

市场和/或客户研究专家意见德尔菲法预测技术统计方法简单移动平均主观的或“定性的”方法市场定期检查系统

库存水平再订货点再订货量安全库存水平时间库存检查期供应商的前置期定期检查系统库存水平再订货点再订货量安全库存水平时间库存检定期检查系统的优缺点

优点缺点易于管理和控制，可以预知采购与仓储人员的工作量和计划（在固定的检查和补货期内）有预料不到的缺货风险，因为该系统除在固定间隔的检查之外不再对存货进行检查。这就有必要使用安全库存。可能在同一时间对很多品项下订单，这样可以整合货物运送，降低运输成本，或者从供应商处获得批量优惠折扣。与固定订货量系统相比需要持有较高的平均库存，因为要考虑到检查期、前置期和安全库存的需求。可以识别慢速流动存货或陈旧存货品项，因为定期进行存货检查。在订货量不是根据经济订货批量（EOQ）确定的。检查那些不需要采取行动的库存水平，浪费了时间。定期检查系统的优缺点

优点缺点易于管理和控制，可以预知采购固定订货量系统或再订货水平（ROL）

再订货点安全库存水平时间交货的前置期存货水平固定订货量再订货水平最大库存水平固定订货量系统或再订货水平（ROL）再订货点安全库存水平时固定订货量系统或ROL系统的优缺点

优点缺点与定期检查系统不同，固定订货量系统可以使用EOQ。接受了库存持有成本（如果库存水平设置的太高，这一成本可能很高）。与定期检查系统相比，平均库存水平较低，因为提高了对需求波动的响应程度。假设库存使用量和前置期都是可以预测的和稳定的。为了防止库存缺货的风险（如果需求比预测的高、或者前置期比预期的长，就会缺货），或者为了防止存货过剩（例如尽管需求降低了但仍然全量补货），必须对各参数进行检查。由系统自动“触发”补货，不会在库存水平满足要求的品项上浪费时间。订货点和订货量不合适，或者各个品项都在不同时间订货（例如，频繁的小订单），都会导致效率低下如果很多品项同时达到再订货水平，采购系统和人员有负荷过重的风险。固定订货量系统或ROL系统的优缺点优点缺点与定期检查系统不对前置期的不同解读

真正的前置期用户眼中的前置期采购的前置期销售者的前置期制造者的前置期需求的来源请购发出订单收到订单开始制造完成制造发货收货可利用到用户手中使用或消费对前置期的不同解读

真正的前置期用户眼中的前置期采购的前置缩短前置期

对于“优先的”或“紧急的”订单，谈判使用激励性价格，以便实现供应商异常迅速的交货。简化交易和信息共享流程（例如与长期供应伙伴的计算机系统进行集成）。与外部和内部供应链伙伴协作减少供应过程的所有阶段中“浪费的”时间。与供应伙伴谈判，使其持有预加工和在制品（例如组件）库存。缩短前置期对于“优先的”或“紧急的”订单，谈判使用激励性价准时足量（OTIF）送货的订单的数目或百分比。在可接受公差范围内（例如在合同规定的交货日期三天之内）送货的订单的数目或百分比延迟交货的数目、百分比或频度（也许可以根据公差范围分为几个段：延迟少于3天，延迟3-7天，延迟7-14天，延迟超过14天）。