项目范围管理课件

(最新整理)项目范围管理2021/7/261(最新整理)项目范围管理2021/7/261项目范围管理2021/7/262项目范围管理2021/7/262巨人之殇-大败局1992年，巨人大厦38层，2亿元，工期2年。中央领导视察，38层-54层广州全国最高大楼拟建63层，为珠海争光，63-64层1994年，又一中央领导视察，64-70层，预算12亿元，工期6年。2021/7/263巨人之殇-大败局1992年，巨人大厦38层，2亿元，工期2年识别需求执行项目结束项目提出解决方案费用变更范围变更最佳变更点建议最迟变更点2021/7/264识别需求执行项目结束项目提出解费用变更范围变更最佳变更点建议

各种范围误区不清楚具体要做哪些事情做项目中忘了一些工作做项目过程中多加了一些工作不详细知道项目都有哪些具体任务，无法估算项目工期、进度、预算你的项目看上去总是没完没了工作范围变更对项目造成很大影响。2021/7/265各种范围误区2021/7/265三种项目主要文档项目章程:正式确认项目存在的文件。包括项目要满足的商业需求和产品描述。项目范围说明书：要完成什么工作？要产生什么可交付成果？项目管理计划2021/7/266三种项目主要文档项目章程:正式确认项目存在的文件。包括项目要项目章程高层管理决定了要做的项目之后，随后一项重要工作是让组织中的所有其他部门都知道这些项目的存在。管理层需要制定正式文件并发放给各个部门和有关人员，以授权项目工作的开展。这种文件可以有很多形式，但最常用的是项目章程。项目章程(projectcharter)是用来正式确认项目存在并指明项目目标和项目管理的一种文件。2021/7/267项目章程高层管理决定了要做的项目之后，随后一项重要工作是让组项目章程项目经理负责使用组织的资源来完成项目。理想情况是在制定项目章程时项目经理起主要作用。一些组织不使用项目章程，而使用简单的协议函来启动项目，而另一些组织则使用非常长的文件或正式合同的形式启动项目。主要项目干系人需在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已达成一致。2021/7/268项目章程项目经理负责使用组织的资源来完成项目。理想情况是在制一些关键概念里程碑：是项目中的重大事件或一个显著的时间点，通常标志着一个主要可支付成果的完成。设置里程碑的影响因素：1）行业成熟度2）历史经验3）搜集的市场信息4）项目承包商能力5）部门的层次常见的里程碑的设置点：1）关键技术指标2）行业惯例的检查点3）组织或团队交接点4）客户认为的其他关键点2021/7/269一些关键概念里程碑：是项目中的重大事件或一个显著的时间点，通一些关键概念里程碑评审要花费精力去准确，因此数目不宜过多，但是同时能给团队成员成就感，取得上级和客户对项目进度的了解，也不能太少。一般应是设置在关键路径上的活动可分为强制性（合同要求）的和选择性的（经验或历史信息）2021/7/2610一些关键概念里程碑评审要花费精力去准确，因此数目不宜过多，但一些关键概念项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、费用指标以及人员和其他资源使用指标等。基线随着项目的进展而变化，主要原因有：(1)时间指标无法实现；(2)各项任务延期完成；(3)里程碑未达到；(4)有些工作不能按时开始；(5)人员不能按计划到位；(6)设备性能被过高估计；(7)高峰期人员工效不高；(8)预算过高或过少；(9)工作完成量超过或未达到计划。2021/7/2611一些关键概念项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、费一些关键概念里程碑针对阶段，是时间点，重点是阶段审查，能否进入下一阶段？基线针对一个或多个工作，是受控标志，保证一致性，而且受控。2021/7/2612一些关键概念里程碑针对阶段，是时间点，重点是阶段审查，能否进一些关键概念范围镀金范围蔓延范围基准1、成员自我表现2、对需求未理解1、范围未定基线2、需求挖掘不够3、无变更控制程序2021/7/2613一些关键概念范围镀金范围蔓延范围基准1、成员自我表现1、范围项目目标的标准项目目标应该是“聪明的”(SMART)：具体的（Specific）；可衡量的（Measurable）；可实现的（Achievable）；相关的（Relevant）；可追踪的（Tractable）。2021/7/2614项目目标的标准项目目标应该是“聪明的”(SMART)：20确定项目目标：案例本项目的目标是为ABC公司策划一个电视广告。具体地，本项目要达到以下目标：按ABC公司的要求，设计和制造XYZ产品的电视广告（不包括广告的发布）；项目的开始日期为2002年6月10日，必须在2002年8月31日之前完成；项目的总预算为50000元；广告的时间为1分钟，适合所有人士观看，广告播出后的三个月内使该产品的销量提高20%。2021/7/2615确定项目目标：案例本项目的目标是为ABC公司策划一个电视广告项目范围管理概述收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围2021/7/2616项目范围管理概述2021/7/2616项目范围管理概述项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义：产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。（需求导向）项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。(过程导向)2021/7/2617项目范围管理概述项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目确定项目范围对项目管理的意义提高费用、时间和资源估算的准确性。确定进度测量和控制的基准。有助于清楚地分派工作和厘清责任。2021/7/2618确定项目范围对项目管理的意义提高费用、时间和资源估算的准确性2021/7/26192021/7/2619项目范围管理过程收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。2021/7/2620项目范围管理过程收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人2021/7/26212021/7/2621收集需求需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。收集需求旨在定义和管理客户期望。2021/7/2622收集需求需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的2021/7/26232021/7/2623需求分析案例某物业公司在住宅小区周围修建了围墙，围墙上留有一处供进出的开口。

请做一个简单的需求分析，包括：需求的产生、需求的确认、需求的表达、功能要求、技术要求。2021/7/2624需求分析案例某物业公司在住宅小区周围修建了围墙，围墙上留有一需求分析案例需求的产生：某物业管理公司新建了一个住宅小区，并修建了围墙，围墙上有一处供进出的开口。为安全起见，需要对开口处进行处理。需求的确认：围墙的开口处必须安一扇门。需求的表达：经过咨询专家和用户的意见，并比较各种方案，公司决定安装一扇带监控系统的全自动双页滑行门。2021/7/2625需求分析案例需求的产生：某物业管理公司新建了一个住宅小区，并需求分析案例功能要求：自动门必须要满足安全和方便的两项基本功能要求：只有被授权的人（住户、工作人员及经特别允许的来访者）才能打开；大门在打开后应在合理的安全时间内自动关闭；大门平时处于关闭状态时，应该没有行人、车辆和牲畜能够进出；如果住户或其他授权人员是乘车来去，他们应该不需要下车就可以打开大门；大门应该能够手工操作，并且允许在特殊情况下一直保持“开”的状态；大门应该被24小时自动监控。2021/7/2626需求分析案例功能要求：自动门必须要满足安全和方便的两项基本功需求分析案例技术要求：为满足设计的功能要求，大门应该具备（1）供电子系统；（2）大门硬件子系统；（3）开关和控制子系统；（4）通讯和监视子系统。不仅每一个子系统都应该符合有关的规范要求，而且各子系统之间的联系也要符合有关规范的要求。2021/7/2627需求分析案例技术要求：为满足设计的功能要求，大门应该具备202021/7/26282021/7/26282021/7/26292021/7/2629定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。2021/7/2630定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围2021/7/26312021/7/2631项目范围说明书项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。产品范围描述产品验收标准项目可交付成果项目的除外责任项目制约因素项目假设条件2021/7/2632项目范围说明书2021/7/2632创建工作分解结构2021/7/2633创建工作分解结构2021/7/2633创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。WBS组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书中所规定的工作。计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为“工作包”2021/7/2634创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成创建WBS的步骤：（1）识别和分析可交付成果及相关工作；（2）确定工作分解结构的结构与编排方法；（3）自上而下逐层细化分解；（4）为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；（5）核实工作分解的程度是必要且充分的。2021/7/2635创建WBS的步骤：2021/7/2635（1）识别和分析可交付成果及相关工作2021/7/2636（1）识别和分析可交付成果及相关工作2021/7/2636（1）识别和分析可交付成果及相关工作2021/7/2637（1）识别和分析可交付成果及相关工作2021/7/2637（2）确定工作分解结构的结构形式与编排方法编排方法：a按项目生命周期的段作为分解的第一层b主要可交付成果作为分解的第一层c按子项目进行第一层分解2021/7/2638（2）确定工作分解结构的结构形式与编排方法2021/7/262021/7/26392021/7/2639典型的项目工作分解结构图新软件包安装确定要求设计开发测试安装完成确定需要设计作业系统安装完成新软件包培训工人测试手工操作系统流程测试内部程序修改外购软件包修改手工操作系统程序修改内部程序新软件包安装的WBS图测试外购软件包2021/7/2640典型的项目工作分解结构图新软件包安装确定要求设计开发测试安装2021/7/26412021/7/2641（2）确定工作分解结构的结构形式与编排方法结构形式：a图式b列表式2021/7/2642（2）确定工作分解结构的结构形式与编排方法2021/7/2643WBS词典范例根据实际需要，还可以增加其他许多内容，如质量标准，与其他工作包的关系等。项目名称：电脑研发项目项目经理：张斌工作包名称：电路板设计工作包编号：WP-1CB工作包负责人：李磊可交付成果：电路板设计图修改次数：2日期：2010-5-27前次修改：1（已存档）资源需求工作天数数量成本（元）需求分析师11500设计师21650电脑设备1180任务完成所需时间：3天可能的风险：用户意见冲突导致确认需求困难任务负责人：李磊签名

客户负责人：赵俊签名

项目经理：张斌签名

2021/7/264343WBS词典范例根据实际需要，还可以增加其他许多内容，项目（3）自上而下逐层细化分解；编制WBS的原则：a)构成WBS是项目的工作而不是项目的成果内容。2021/7/2644（3）自上而下逐层细化分解；2021/7/2644b）一个工作包只能在WBS中出现一次。c）百分之百规则：一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。d）团队成员共同参与编写WBS.e）WBS一旦形成，确保稳定性，保持开放性。2021/7/2645b）一个工作包只能在WBS中出现一次。2021/7/2645由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200（4）为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；2021/7/2646由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码（4）为工WBS分配标识编码举例：新设备安装新设备安装运行1000总体设计1100设备调试1400布局设计1200设备安装1300厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级（4）为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；2021/7/2647WBS分配标识编码举例：新设备安装新设备安装运行总体设计检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排2021/7/2648检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件2确定工作包长度的原则1、8/80原则：8-80小时，1-10日2、汇报周期原则3、有用原则2021/7/2649确定工作包长度的原则2021/7/2649责任分配矩阵WBS图一旦完成之后，就将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了线性责任图。责任图将分解的工作落实到部门或个人，由此组织或个人能够充分认识应承担的责任。2021/7/2650责任分配矩阵WBS图一旦完成之后，就将工作分解结构图与项目的责任分配表

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□2021/7/2651责任分配表

(▲负责〇审批●辅助责任分配矩阵用来表示工作任务参与性的符号有多种形式，如数字、字母或几何图形等。如用数字表示1——实际负责；2——一般监督；3——参与商议；4——通知；5——审批如用字母表示X——执行；P——参与决策；D——单独决策；A——可以提建议2021/7/2652责任分配矩阵用来表示工作任务参与性的符号有多种形式，如数字、副主管部门经理项目经理工程经理软件经理生产经理市场经理子程序生产经理子程序软件经理子程序硬件经理子程序服务经理建立项目计划62133334444定义WBS5133333333建立硬件231444建立软件3414建立界面231444生产监测234414定义文件214444建立市场计划5354441准备劳动力估计31114444准备设备成本估计31114444准备材料成本31114444编分配程序31114444建立时间进度311144441—实际负责2—一般监督3—参与商议4—可以参与商议5—必须通知6—最后批准2021/7/2653副主管部门经理项目经理工程经理软件经理生产经理市场经理子程序（5）核实工作分解的程度是必要且充分的。2021/7/2654（5）核实工作分解的程度是必要且充分的。2021/7/265创建WBS的输出工作分解结构、工作分解结构词典、范围基准2021/7/2655创建WBS的输出工作分解结构、工作分解结构词典、范围基准20工作分解结构词典是在创建工作分解结构过程中产生并用于支持工作分解结构的文件。工作分解结构词典是对工作分解结构组成部分进行更详细的描述。2021/7/2656工作分解结构词典是在创建工作分解结构过程中产生并用于支持工作工作分解结构词典的内容包括：

账户编码标志号；工作描述；负责的组织；进度里程碑清单；相关的进度活动；所需的资源；成本估算；质量要求；验收标准；技术参考文献；合同信息。2021/7/2657工作分解结构词典的内容包括：2021/7/2657工作分解结构词典举例WBS编号工作包名称流程说明资源配置质量要求预算与时间成果描述责任人/授权人。。。。。。2.3.4第四单元测试第四单元开发结果测试工程师、电脑等对照需求说明书2000元3天时间是否通过/存在问题张三/李四。。。。。。2021/7/2658工作分解结构词典举例WBS编号工作包名称流程说明资源配置质量范围基准包括：项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准。工作分解结构。工作分解结构定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包。工作分解结构词典。工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。2021/7/2659范围基准包括：2021/7/2659核实项目范围核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。2021/7/2660核实项目范围核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。2021/7/26612021/7/2661核实项目范围范围核实与质量控制的不同：范围核实主要关注对可交付成果的验收；质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。2021/7/2662核实项目范围范围核实与质量控制的不同：2021/7/2662范围核实的工具与技术项目范围核实的主要工具与技术就是检查。检查包括通过诸如测量、仔细检查与核实等过程判断工作与可交付成果是否符合要求与产品验收原则的各项活动。通过对项目范围的核实应形成以下成果:1、验收的可交付成果2、请求的变更3、推荐的纠正措施2021/7/2663范围核实的工具与技术2021/7/2663控制项目范围控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起。未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。2021/7/2664控制项目范围控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准

范围变更项目条件和环境的变化会使项目范围变化，可能造成项目工期、成本或质量等的改变。客户需要的变更

意外的现场条件

设计思想上的改变

设计或预算错误

实施差错2021/7/2665

范围变更项目条件和环境的变化会使项目范围变化，可项目范围变更管理流程1、确定提议的项目变更内容（事前控制）2、列出变更内容对进度和预算的影响（事前控制）3、分析评价，决策是否批准变更（对主观变更控制）4、谈判解决变更后计划、成本的变化5、明确实施变更计划的责任。6、分析项目范围变更是否发生并采取措施（事中控制）7、当项目范围变更发生时，努力使其朝有利方向发展（事中控制）8、项目范围变更造成后果时，努力消除不利影响（事后控制）2021/7/2666项目范围变更管理流程1、确定提议的项目变更内容（事前控制）2使用项目变更流程的优点1、通过正式系统过滤掉不合理的变更内容2、变更成本可以计量3、预算分配使用可以跟踪4、实施责任清晰5、变更的实施可以监控2021/7/2667使用项目变更流程的优点1、通过正式系统过滤掉不合理的变更内容2021/7/26682021/7/2668(最新整理)项目范围管理2021/7/2669(最新整理)项目范围管理2021/7/261项目范围管理2021/7/2670项目范围管理2021/7/262巨人之殇-大败局1992年，巨人大厦38层，2亿元，工期2年。中央领导视察，38层-54层广州全国最高大楼拟建63层，为珠海争光，63-64层1994年，又一中央领导视察，64-70层，预算12亿元，工期6年。2021/7/2671巨人之殇-大败局1992年，巨人大厦38层，2亿元，工期2年识别需求执行项目结束项目提出解决方案费用变更范围变更最佳变更点建议最迟变更点2021/7/2672识别需求执行项目结束项目提出解费用变更范围变更最佳变更点建议

各种范围误区不清楚具体要做哪些事情做项目中忘了一些工作做项目过程中多加了一些工作不详细知道项目都有哪些具体任务，无法估算项目工期、进度、预算你的项目看上去总是没完没了工作范围变更对项目造成很大影响。2021/7/2673各种范围误区2021/7/265三种项目主要文档项目章程:正式确认项目存在的文件。包括项目要满足的商业需求和产品描述。项目范围说明书：要完成什么工作？要产生什么可交付成果？项目管理计划2021/7/2674三种项目主要文档项目章程:正式确认项目存在的文件。包括项目要项目章程高层管理决定了要做的项目之后，随后一项重要工作是让组织中的所有其他部门都知道这些项目的存在。管理层需要制定正式文件并发放给各个部门和有关人员，以授权项目工作的开展。这种文件可以有很多形式，但最常用的是项目章程。项目章程(projectcharter)是用来正式确认项目存在并指明项目目标和项目管理的一种文件。2021/7/2675项目章程高层管理决定了要做的项目之后，随后一项重要工作是让组项目章程项目经理负责使用组织的资源来完成项目。理想情况是在制定项目章程时项目经理起主要作用。一些组织不使用项目章程，而使用简单的协议函来启动项目，而另一些组织则使用非常长的文件或正式合同的形式启动项目。主要项目干系人需在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已达成一致。2021/7/2676项目章程项目经理负责使用组织的资源来完成项目。理想情况是在制一些关键概念里程碑：是项目中的重大事件或一个显著的时间点，通常标志着一个主要可支付成果的完成。设置里程碑的影响因素：1）行业成熟度2）历史经验3）搜集的市场信息4）项目承包商能力5）部门的层次常见的里程碑的设置点：1）关键技术指标2）行业惯例的检查点3）组织或团队交接点4）客户认为的其他关键点2021/7/2677一些关键概念里程碑：是项目中的重大事件或一个显著的时间点，通一些关键概念里程碑评审要花费精力去准确，因此数目不宜过多，但是同时能给团队成员成就感，取得上级和客户对项目进度的了解，也不能太少。一般应是设置在关键路径上的活动可分为强制性（合同要求）的和选择性的（经验或历史信息）2021/7/2678一些关键概念里程碑评审要花费精力去准确，因此数目不宜过多，但一些关键概念项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、费用指标以及人员和其他资源使用指标等。基线随着项目的进展而变化，主要原因有：(1)时间指标无法实现；(2)各项任务延期完成；(3)里程碑未达到；(4)有些工作不能按时开始；(5)人员不能按计划到位；(6)设备性能被过高估计；(7)高峰期人员工效不高；(8)预算过高或过少；(9)工作完成量超过或未达到计划。2021/7/2679一些关键概念项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、费一些关键概念里程碑针对阶段，是时间点，重点是阶段审查，能否进入下一阶段？基线针对一个或多个工作，是受控标志，保证一致性，而且受控。2021/7/2680一些关键概念里程碑针对阶段，是时间点，重点是阶段审查，能否进一些关键概念范围镀金范围蔓延范围基准1、成员自我表现2、对需求未理解1、范围未定基线2、需求挖掘不够3、无变更控制程序2021/7/2681一些关键概念范围镀金范围蔓延范围基准1、成员自我表现1、范围项目目标的标准项目目标应该是“聪明的”(SMART)：具体的（Specific）；可衡量的（Measurable）；可实现的（Achievable）；相关的（Relevant）；可追踪的（Tractable）。2021/7/2682项目目标的标准项目目标应该是“聪明的”(SMART)：20确定项目目标：案例本项目的目标是为ABC公司策划一个电视广告。具体地，本项目要达到以下目标：按ABC公司的要求，设计和制造XYZ产品的电视广告（不包括广告的发布）；项目的开始日期为2002年6月10日，必须在2002年8月31日之前完成；项目的总预算为50000元；广告的时间为1分钟，适合所有人士观看，广告播出后的三个月内使该产品的销量提高20%。2021/7/2683确定项目目标：案例本项目的目标是为ABC公司策划一个电视广告项目范围管理概述收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围2021/7/2684项目范围管理概述2021/7/2616项目范围管理概述项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义：产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。（需求导向）项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。(过程导向)2021/7/2685项目范围管理概述项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目确定项目范围对项目管理的意义提高费用、时间和资源估算的准确性。确定进度测量和控制的基准。有助于清楚地分派工作和厘清责任。2021/7/2686确定项目范围对项目管理的意义提高费用、时间和资源估算的准确性2021/7/26872021/7/2619项目范围管理过程收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。2021/7/2688项目范围管理过程收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人2021/7/26892021/7/2621收集需求需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。收集需求旨在定义和管理客户期望。2021/7/2690收集需求需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的2021/7/26912021/7/2623需求分析案例某物业公司在住宅小区周围修建了围墙，围墙上留有一处供进出的开口。

请做一个简单的需求分析，包括：需求的产生、需求的确认、需求的表达、功能要求、技术要求。2021/7/2692需求分析案例某物业公司在住宅小区周围修建了围墙，围墙上留有一需求分析案例需求的产生：某物业管理公司新建了一个住宅小区，并修建了围墙，围墙上有一处供进出的开口。为安全起见，需要对开口处进行处理。需求的确认：围墙的开口处必须安一扇门。需求的表达：经过咨询专家和用户的意见，并比较各种方案，公司决定安装一扇带监控系统的全自动双页滑行门。2021/7/2693需求分析案例需求的产生：某物业管理公司新建了一个住宅小区，并需求分析案例功能要求：自动门必须要满足安全和方便的两项基本功能要求：只有被授权的人（住户、工作人员及经特别允许的来访者）才能打开；大门在打开后应在合理的安全时间内自动关闭；大门平时处于关闭状态时，应该没有行人、车辆和牲畜能够进出；如果住户或其他授权人员是乘车来去，他们应该不需要下车就可以打开大门；大门应该能够手工操作，并且允许在特殊情况下一直保持“开”的状态；大门应该被24小时自动监控。2021/7/2694需求分析案例功能要求：自动门必须要满足安全和方便的两项基本功需求分析案例技术要求：为满足设计的功能要求，大门应该具备（1）供电子系统；（2）大门硬件子系统；（3）开关和控制子系统；（4）通讯和监视子系统。不仅每一个子系统都应该符合有关的规范要求，而且各子系统之间的联系也要符合有关规范的要求。2021/7/2695需求分析案例技术要求：为满足设计的功能要求，大门应该具备202021/7/26962021/7/26282021/7/26972021/7/2629定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。2021/7/2698定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围2021/7/26992021/7/2631项目范围说明书项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。产品范围描述产品验收标准项目可交付成果项目的除外责任项目制约因素项目假设条件2021/7/26100项目范围说明书2021/7/2632创建工作分解结构2021/7/26101创建工作分解结构2021/7/2633创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。WBS组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书中所规定的工作。计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为“工作包”2021/7/26102创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成创建WBS的步骤：（1）识别和分析可交付成果及相关工作；（2）确定工作分解结构的结构与编排方法；（3）自上而下逐层细化分解；（4）为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；（5）核实工作分解的程度是必要且充分的。2021/7/26103创建WBS的步骤：2021/7/2635（1）识别和分析可交付成果及相关工作2021/7/26104（1）识别和分析可交付成果及相关工作2021/7/2636（1）识别和分析可交付成果及相关工作2021/7/26105（1）识别和分析可交付成果及相关工作2021/7/2637（2）确定工作分解结构的结构形式与编排方法编排方法：a按项目生命周期的段作为分解的第一层b主要可交付成果作为分解的第一层c按子项目进行第一层分解2021/7/26106（2）确定工作分解结构的结构形式与编排方法2021/7/262021/7/261072021/7/2639典型的项目工作分解结构图新软件包安装确定要求设计开发测试安装完成确定需要设计作业系统安装完成新软件包培训工人测试手工操作系统流程测试内部程序修改外购软件包修改手工操作系统程序修改内部程序新软件包安装的WBS图测试外购软件包2021/7/26108典型的项目工作分解结构图新软件包安装确定要求设计开发测试安装2021/7/261092021/7/2641（2）确定工作分解结构的结构形式与编排方法结构形式：a图式b列表式2021/7/26110（2）确定工作分解结构的结构形式与编排方法2021/7/26111WBS词典范例根据实际需要，还可以增加其他许多内容，如质量标准，与其他工作包的关系等。项目名称：电脑研发项目项目经理：张斌工作包名称：电路板设计工作包编号：WP-1CB工作包负责人：李磊可交付成果：电路板设计图修改次数：2日期：2010-5-27前次修改：1（已存档）资源需求工作天数数量成本（元）需求分析师11500设计师21650电脑设备1180任务完成所需时间：3天可能的风险：用户意见冲突导致确认需求困难任务负责人：李磊签名

客户负责人：赵俊签名

项目经理：张斌签名

2021/7/2611143WBS词典范例根据实际需要，还可以增加其他许多内容，项目（3）自上而下逐层细化分解；编制WBS的原则：a)构成WBS是项目的工作而不是项目的成果内容。2021/7/26112（3）自上而下逐层细化分解；2021/7/2644b）一个工作包只能在WBS中出现一次。c）百分之百规则：一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。d）团队成员共同参与编写WBS.e）WBS一旦形成，确保稳定性，保持开放性。2021/7/26113b）一个工作包只能在WBS中出现一次。2021/7/2645由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200（4）为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；2021/7/26114由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码（4）为工WBS分配标识编码举例：新设备安装新设备安装运行1000总体设计1100设备调试1400布局设计1200设备安装1300厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级（4）为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；2021/7/26115WBS分配标识编码举例：新设备安装新设备安装运行总体设计检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排2021/7/26116检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件2确定工作包长度的原则1、8/80原则：8-80小时，1-10日2、汇报周期原则3、有用原则2021/7/26117确定工作包长度的原则2021/7/2649责任分配矩阵WBS图一旦完成之后，就将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了线性责任图。责任图将分解的工作落实到部门或个人，由此组织或个人能够充分认识应承担的责任。2021/7/26118责任分配矩阵WBS图一旦完成之后，就将工作分解结构图与项目的责任分配表

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□2021/7/26119责任分配表

(▲负责〇审批●辅助责任分配矩阵用来表示工作任务参与性的符号有多种形式，如数字、字母或几何图形等。如用数字表示1——实际负责；2——一般监督；3——参与商议；4——通知；5——审批如用字母表示X——执行；P——参与决策；D——单独决策；A——可以提建议2021/7/26120责任分配矩阵用来表示工作任务参与性的符号有多种形式，如数字、副主管部门经理项目经理工程经理软件经理生产经理市场经理子程序生产经理子程序软件经理子程序硬件经理子程序服务经理建立项目计划62133334444定义WBS5133333333建立硬件231444建立软件3414建立界面231444生产监测234414定义文件214444建立市场计划5354441准备劳动力估计31114444准备设备成本估计31114444准备材料成本31114444编分配程序31114444建立时间进度311144441—实际负责2—一般监督3—参与商议4—可以参与商议5—必须通知6—最后批准2021/7/26121副主管部门经理项目经理工程经