东维集团从战略到组织能力建设

从战略到组织能力建设

——战略人力资源管理2010.12.18要点：企业成功=战略×组织能力错误战略/商业模式错误组织成功企业需要合适的战略和合适的组织。何谓组织能力？组织能力=竞争力DNA（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）通路/客户设备品牌技术资金关键资源和资产战略方向

数目：专注（2-3个突出的）范围：整体公司（非部门）判断：客户是组织在人员招聘、培训、薪酬、激励、沟通以及其他人力资源领域进行投资的结果。ＣＥＯ人事/战略/信息部门直线管理者制度、工具、流程、平台重视、坚持、要求时间、精力组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致；然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：组织能力常见的表现？人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工;速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动;共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验;责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者;5.协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势;学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新;7.领导力：擅长在整个组织中培养领导者8.紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的信任关系9.战略一致性：擅长表达并共享战略观点，涉及三个层面---思想，行动和流程10.创新：在内容和流程两个方面都擅长去尝试新的做法11.效率：保持高质量的同时,擅长控制成本组织能力包括那些方面？6组织能力员工能力员工治理方式员工思维模式愿不愿意？能不能够？允不允许？5、组织流程6、信息管理1、价值观/文化认同2、绩效评估/奖惩3、员工配置4、培训发展组织能力的构成要素：

能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南，来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；10=最佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名（1=最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中，要时刻牢记自己的整体业务战略。如何进行组织能力审计？组织能力问题得分排序人才我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？速度我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？共同理念与品牌识别一致性我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式客户和员工是不是认同？责任我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利执行？协作我们在通过协作来获得效率和优势这个方面做得怎么样？学习我们擅长构思具有影响力的创意，并将它们推广到其他部门吗？领导力我们有没有这样一个领导力品牌，能够指引经理们确定工作目标以及找到实现这些目标的方式？客户联系我们是否与目标客户建立了持久的信任关系？战略一致性我们的员工对于怎样实现公司战略是否做到了思想、行为和流程上的统一？创新我们在产品、战略、渠道、服务和行政管理方面的创新做得怎么样？效率我们能否通过对流程、人员和项目进行严格的管理来消减费用？员工能力评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）－吸引／挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数／招聘人数）－对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导／教辅）－自愿离职比率－骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）－开除表现差的员工（对绩效最差的５％人员实施）员工调查：－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？－员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？－公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？－公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？员工工思思维维模模式式评评估估员工工思思维维模模式式：：我们们的的员员工工是是否否有有合合适适的的思思维维模模式式来来实实现现经经营营战战略略？？组织织审审核核指指标标（（整整合合绩绩效效管管理理））：：－平衡衡的的绩绩效效指指标标，，推推动动全全面面完完整整的的目目标标－绩绩效效计计划划经经员员工工讨讨论论和和认认同同－绩绩效效评评估估质质量量－奖奖励励与与绩绩效效评评估估挂挂钩钩－你是是否否清清楚楚自自己己的的绩绩效效需需要要达达到到怎怎样样的的一一个个水水平平？？－你你是是否否看看到到绩绩效效结结果果与与奖奖励励／／生生涯涯发发展展之之间间有有明明确确的的联联系系？？－当当员员工工履履行行工工作作职职责责时时，，ＸＸＹＹＺＺ是是否否重重要要的的行行为为和和决决策策指指引引？？－客客户户满满意意度度在在这这家家公公司司是是否否总总要要优优先先考考虑虑？？员工工治治理理方方式式评评估估治理理方方式式：：我我们们是是否否有有合合适适的的组组织织机机构构、、流流程程和和ＩＩＴＴ基基础础设设施施来来实实现现企企业业经经营营战战略略？？组织审审核指指标：：－管理层层次的的数量量－主要要流程程所要要求的的审批批数量量－管理理人员员／员员工人人数比比－跨部部门合合作的的投诉诉／冲冲突数数量员工调调查：：－我们是是否授授权一一线人人员做做好工工作？？－我们们是否否简化化核心心流程程，使使其标标准化化，以以提供供一致致和可可靠的的服务务？－ＩＴＴ系统统是否否能让让你把把工作作做得得更快快、更更好？？－我们们是否否围绕绕客户户要求求来组组织工工作？？－我们们是否否能在在各个个部门门之间间实行行有效效合作作？灵活性适应性稳定性参与性使命一致性客户至上目标战略导向和意图创造变革能力发展愿景团队导向授权配合核心价值观协调与整合组织学习外部关注内部关注1、近三三年的的现状状：组织能能力审审计的的结论论：年份长项短板2008年学习力/3.45领导力/3.42团队合作/3.3人才/2.95战略一致性/2.97创新/3.05客户关系/3.072010年领导力/3.42学习力/3.32责任感/3.24

/客户关系/3.25人才/2.65速度/3.07战略一致性/3.10创新/3.13公司组组织能能力项项目评评估变变化一一览项目增减变化人才-0.276速度-0.104学习力-0.062价值认同-0.058团队合作-0.047效率-0.015领导力+0.004责任感+0.088创新+0.098客户关系+0.146战略一致性+0.1572、未来来奋斗斗目标标：组织能能力审审计的的结论论：年份组织能力建设的目标2008年创新客户关系速度人才效率2010年人才创新领导力客户关系战略一致性1、为了了实施施新的的经营营战略略，我我们需需要突突出哪哪些组组织能能力？？这是一一个非非常关关键的的决策策，因因为组组织能能力是是整合合内部部资源源和能能量的的基础础/焦点。。从战略略到能能力建建设公司战略组织能力三星通过“数字化整合”快速增长创新、速度和全球化３Ｍ通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务一些范范例:1、为了了实施施新的的经营营战略略，我我们需需要突突出哪哪些组组织能能力？？这是一一个非非常关关键的的决策策，因因为组组织能能力是是整合合内部部资源源和能能量的的基础础/焦点。。从战略略到能能力建建设关注客客户的的个性性化需需求，，细分分市场场；分析和和重组组客户户信息息库，，并相相应调调整公公司的的组织织架构构；按需求求划分分（而而不是是按产产品或或地域域划分分）的的客户户细分分市场场作为为你的的战略略基石石；反映利利润贡贡献度度的会会计系系统；；把关注注点从从产品品转移移到客客户细细分市市场和和子细细分市市场上上来；；战略转转型要要求2、如何何利用用六大大人力力资源源杠杆杆建立立所需需组织织能力力？18组织能力员工能力员工治理方式员工思维模式愿不愿愿意？？能不能能够？？允不允允许？？5、组织织流程程6、信息息管理理1、价值值观/文化认认同2、绩效效评估估/奖惩3、员工工配置置4、培训训发展展常用管管理工工具员工能力员工思维员工治理能力模型/胜任力模型新的核心价值观组织重组(分工与整合)

３６０度反馈高层主管以身作则/沟通流程再造(扁平化与授权)人才库存盘点平衡记分卡岗位职责修订(权责明确)人才培养体系ＫＰＩ设定及下达企业资源规划（ＥＲＰ）/信息经理人培训/继任计划客户满意度调查客户管理系统（ＣＲＭ）轮岗／工作分配激励计划／季度奖六西格玛外聘人才认可与表彰学习型组织/知识管理培养人才浮动薪酬跨部门合作留住人才/解雇落后者股票期权客户导向型组织/重要客户经理借用人才末位淘汰（最差５％）矩阵式管理东维集集团公公司的的关键键组织织能力力客户导导向：：价值创创新：：人才管管理：：客户导导向价值创创新人才管管理员工能力员工治治理方式员工思思维模式扁平组组织、、更多多授权权给一一线人人员；；学习型型组织织;重要流流程再再造，，更加加客户户导向向；跨部门门虚拟拟团队队；规范化化的创创新流流程和和客户户信息息反馈馈流程程；领导客客户、、创新新和人人才管管理上上以身身作则则；随和、、友好好；耐心、、倾听听;自信、、开放放；责任心心及执执著；；勤于学学习；；敢于冒冒险；；扎实的的专业业知识识；人才选选拔和和培养养的投投入；；东维集集团的的组织织能力力：诚实地地帮助助客户户成功功；拥抱变变革，，持续续改善善；奖励有有价值值的创创新，，重视视对创创新型型人才才的精精神激激励（（尊重重个性性、信信任器器重、、创新新自由由）；；关注客客户表表扬和和客户户投诉诉；鼓励冒冒尖，，容忍忍因创创新导导致的的失败败；惩罚拒拒绝创创新者者和守守成者者；绩效评评估与与行为为挂钩钩，不不仅仅仅是结结果（（客户户满意意度、、价值值创新新和人人才管管理））；22独特特的的员员工工价价值值主主张张:公司:

价值观/文化卓越业绩令人振奋的挑战回报:归属工作满意职业发展间接/直接经济回报工作:自由/自主令人振奋的工作任务成长/发展组织织能能力力作作为为一一种种竞竞争争优优势势:竞争争性性文文化化组织织学学习习与与自自我我更更新新对持持续续改改进进的的承承诺诺与与投投入入领导导者者:正直直/以人人为为本本注重重职职业业发发展展值得得尊尊敬敬的的老板板23如何何打打造造组织织能能力力确立立能能力力模模型型：：它它是是一一个个帮帮助助企企业业系系统统转转型型的的工工具具；；面面向向外外来来而而不不是是总总结结过过去去；；针对对每每种种能能力力，，都都要要明明确确行行为为指指标标（（1-5级））；；针对对每每种种能能力力，，都都要要明明确确高高层层主主管管、、中中基基层层主主管管和和员员工工的的典典型型正正负负面面行行为为例例子子；；员工能力力：专业能力力核心员工工能力核心能力力1.眼光向外,密切关注市场;2.清晰战略略思考,要事第一一,化繁为简;3.不断变革革与创新;4.决意在任任何环境下迎接接挑战;5.敢于破格格用人;6.善于激发发下属投入入;7.发展自我我和他人;核心领导导能力:25回顾：领领导与管管理管理领导设定方向计划和预算制定愿景目标和发展方向协调一致组织和人员配备通过价值观来使人们协调一致实施调动控制和解决问题激励和鼓励创造结果产生各个利益相关人所期望的结果促成变革领导效力力：取决决于情境境、领导导者特质质、领导导者技能能26德DNA才人才架构构适应性技术能力力性格特质质合格性价值观相相符与岗位角角色或职职业规划划中未来来岗位角角色相符符遗传的因因素往往往决定了了一个人人的最适适宜的角角色定位位人才的评评价维度度27识别不同同的团队队角色：：八种角色色：BELBIN问卷分析析原因是：：人的评价价有三个个维度：：才/德/DNA；遗传因素素（DNA）往往决决定了一一个人的的最适宜宜角色；；28识别不同同的团队队角色：：给一个领领导者的的启示是是：领导者要要关注成成员性格格特质与与团队角角色的适适配；能力模型型的落实实:所有的招招聘与甄甄选、培培训与发发展、奖奖励、接接班人规规划、绩绩效评估估和解雇雇都要围围绕能力力模型来来展开。。每年厘厘定2-3个需要重重点改善善的能力力，循序序渐进地地提升，，坚持持3-5年，最终终形成整整个组织织的能力力。30如何打造造组织能力力开发一套套严格、、系统的的流程来来选择适适合公司司价值观观的员工工；基于行为为的标准准化面试试；标杆员工工管理制制度，哪哪些业务务员卖得得好？他他有什么么特点？？哪些员员工装配配得好？？他有什什么特点点，有什什么诀窍窍？员工能力力：31如何打造造组织能力力分销和直直销业务务员的发发展规划划,与CME培训结合合:几级销售售工程师师?营销专员员营销工程程师高级营销销工程师师市场/销售主管管员工能力力：32如何打造造组织能力力生产操作作工的发发展规划划:多技能工工的培养养传帮带制制度/导师制标准作业业指导书书编制员工能力力：33如何打造造组织能力力人才选拔拔标准和和流程公公开透明明；业绩好/潜力高；；360度评估;公示;每半年一一次；员工能力力：34培养下属属的决策策能力领导者的的比重逐逐步增强强企业所处阶段领导/管理的角色转换1起步/开发产品亲历亲为2初步发展/拼命销售安排工作，指明方向3快速增长/领导市场团队建设、教练、设计师、宣传官4持续发展/雄霸行业变革的催化剂、组织建设者、战略创新官、首席文化官5成熟/凤凰涅磐改革的总设计师、“扶上马，再送上一程”35如何打造造组织能力力选拔：个性随和和友好、、热情幽幽默、有有耐心、、善于倾倾听的员员工；培训：重点在产产品知识识、积极极倾听、、表现耐耐心、表表达热情情；例：“顾顾客至上上”的员员工能力力：例：“创创新型””的员工工能力：：选拔：自信、持持久、精精力充沛沛、敢于于冒险的的员工；；培训：打破常规规，质疑疑，变革革管理；；36如何打造造组织能力力面临战略略转型之之时，需需要重塑塑员工思思维模式式；员工思维维模式变变革：组织文化化表达的的是一个个组织的的个性和和情感，，它是影影响员工工态度和和行为的的一个独独立变量量。文化化越强的的公司制制度化要要求可以以越低。。37如何打造造组织能力力明确新的的核心价价值观和和文化；；每条价值值观都要要精确说说明,以免混淆淆(1-5级);正反面事事例；通过故事事、仪式式、物质质象征、、语言等等多种方方式让员员工学习习；价值观不不一定是是真理，，但要““合乎道道德”及及“回应应顾客””；员工思维维：38如何打造造组织能力力坦诚的文文化，让让信息清清晰透明明的在组组织内部部的管理理者和员员工之间间自由流流动；并并流向外外部的利利益相关关者；领导者勇勇于认错错，做出出表率；；实话实说说，诚实实面对自自己；建立支持持坦诚的的组织架架构；广广泛分享享信息对对于提高高组织效效率和道道德水准准都至关关重要；；员工思维维：39如何打造造组织能力力留才的关关键因素素:对现有工工作的满满意度;未来的发发展空间间；离开公司司的代价价；竞争对手手提供的的待遇；；员工思维维：40如何打造造组织能力力360/270度评估；；绩效管理理制度把把奖励与与绩效和和价值观观挂钩；；把绩效评评估与“金手铐”设计挂钩钩;把绩效评评估与培培训发展展需求反反馈结合合；在公司范范围内着着重加大大对BSC类拓展指指标和符符合组织织能力指指标的考考核力度度；淡化化传统业业务指标标；确保员工工对短期期绩效的的重视不不能凌驾驾于价值值观之上上；员工思维维：41如何打造造组织能力力绩效评价价：基于行为为的绩效效评估，，而不仅仅仅是基基于结果果。评估估的是员员工行动动或活动动的方式式，包括括：努力力、承诺诺、团队队精神、、友好和和解决顾顾客问题题的能力力；借助于客户满意意度/不满意度度调查和客户表扬扬及投诉诉事件统计计；报酬体系系：重奖励在在满足顾顾客需要要方面表表现出色色的员工工，或是是顾客表表扬的员员工，并并不断给给予精神神上的认认可和表表扬。并并提供与与出色顾顾客服务务相应的的加薪和和晋升的的机会。。例：“顾顾客至上上”的员员工思维维：42如何打造造组织能力力建立人才才投资责责任制:人才增值值体系:把人力资资源落实实为资产产。建立立“人才才资产负负债表””，就像像管理有有形资产产一样，，“领用用”、““维护””、“保保管”好好人力资资源，流流失了一一个人才才，相关关领导要要负责，，并形成成一种制制度;把引进人人才作为为一种投投入行为为，并且且是回报报率极高高的投资资行为，，每60天由各级级领导与与他所管管理的人人才逐一一进行一一小时的的谈话，，并记录录在案。。谈话内内容主要要集中在在“对现现有工作作的满意意度，未未来发展展空间””两方面面展开；；员工治理理：43如何打造造组织能力力规范和完完善客户户满意度度调查:组织架构构\权责\流程上的的保证;对客户表表扬和投投诉的两两方面关关注；员工治理理：44如何打造造组织能力力3.人才经营营策划师师:人力资源源部是企企业经营营战略的的合作伙伙伴,为其他部部门提供供战略上上的支持持和保证证;4.360度评价:在专业管理理水平/创新拓展展能力/领导艺术术/战略思考考能力4个方面各各出3-4题,拿同样的的题目询询问以下下人员:上级：署署名评分分；同僚：不不署名评评分；直接下属属：不署署名评分分；员工治理理：45如何打造造组织能力力评级不跟跟工资挂挂钩，问问卷仅仅仅用来评评价其能能力的强强弱。让让被评价价人也作作三份问问卷：预预测他的的上级、、评级、、下级分分别是怎怎样评价价他的。。因此，被评评价人的上上级拿到两两份问卷：：其他人对对他的评价价和自己预预测的其他他人的评价价。上下级推心心置腹地谈谈一次，然然后把结果果撕掉，下下季度再来来。员工治理：：46如何打造组织能力岗位职责梳梳理及人才才盘点:盘点工作量量，明确职职责，改变变职责交叉叉和模糊地地带，剔除除非增值或或不饱和岗岗位;梳理流程，，简化层级级，剔除非非增值环节节;规范化，标标准化，提提高速度和和效率；员工治理：：47如何打造组织能力组织结结构：：给员工工更多多的控控制权权，减减少规规章制制度要要求；；授权：：授权给给员工工，让让他们们可以以当场场作决决策。。使客客户遇遇到问问题时时可以以找到到员工工快速速并礼礼貌地地帮助助解决决；领导：：表达关关注顾顾客的的愿景景，以以身作作则表表明对对顾客客的承承诺。。例：““顾客客至上上”的的员工工治理理：48敢不感感破格格用人人“办事全全在用用人，，用人人全在在破格格”——清·胡林翼翼《胡文忠忠公遗遗集》卷十四四49志存高高远2010.12.189、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Tuesday,December20,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。22:30:0622:30:0622:3012/20/202210:30:06PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2222:30:0622:30Dec-2220-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。22:30:0622:30:0622:30Tuesday,December20,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2222:30:0622:30:06December20,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。20十十二月202210:30:06下下午22:30:0612月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2210:30下午12月-2222:30December20,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/2022:30:0622:30:0620December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。10:30:06下下午午10:30下下午午22:30:0612月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。22:30:0722:30:0722:3012/20/202210:30:07PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2222:30:0722:30Dec-2220-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。22:30:0722:30:0722:30Tuesday,December20,202213、不知香积寺寺，数里入云云峰。。12月-2212月-2222:30:0722:30:07Decembe