BM流程管理实用培训资料

运作管理系列讲座流程管理南京大学管理工程研究院庞湛Email{silfamars@}Mobileffice:3597505Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

怎样解决这个问题？Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；

柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；

一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；

欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；

一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。

从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；

订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？

你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。

第二点，顾客要求要正确（right）。

第三点，顾客要求要便宜（cheap）。

第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。

顾客喜欢欢什么？？你要做做什么？？——4P、、4C还是是…4P(鲍敦):Product（产品品）、Price（价价格）、、Place（地地点，即即分销，，或曰渠渠道）Promotion（促促销）6P(Kotler)Power（权力力）PublicRelations(公共共关系)。4C(劳朋特)Customer（顾顾客）Cost（成成本）Convenience（便便利）Communication（沟通通）还有什么么？Time(时时间)Quanlity（质质量）Cost（成本本）Service（服务务）流程在传传统组织织中的陷陷阱一个常用用公式计计算被浪浪费掉的的时间，，就是VT除以ET，即有价值时间间除以流逝的时时间。在一个个顺利运运行的流流程操作作中，它它应该等等于1。那么，，在一个个典型的的组织中中VT除以ET是多少呢呢？提示：它它不是1。通常，，它小于于0.05。也就是是有超过过95％的时间间被白白白的流逝逝掉了。。一个大保保险公司司，其处处理一个个新申请请的VT是26分钟，那那么流逝逝的时间间呢（ET）？28天。也就就是花了了近一个个月的时时间做了了一个半半小时的的工作。。另外有有一个大大的电子子公司，，其产品品开发的的VT与ET之比是是0.001，即99.9％是浪浪费掉掉的时时间。。为什么么会这这样呢呢？原因：：就是是存在在着组组织之之间的的隔墙墙。我我们想想它快快，但但它很很慢地地才流流到我我们这这里；；我们们想它它正确确，但但我们们拿到到它时时却是是错误误的。。为什什么呢呢？还还是那那一道道道无无形的的墙，，一个个组织织到另另一个个组织织，其其间的的隔墙墙就是是错误误的滋滋生地地。为为什么么呢？？误解解、错错误传传达和和沟通通。————信息息的不不对称称什么是一个个流程呢？？定义：一个流程就就是一组能能够一起为为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门门的业务行行程）。。首先，流程程是一组活活动，而非非一个单独独的活动。。其次，流程程是一组能能够创造价价值的活动动。ISO9000：一个流程就就是一组将将输入转化化为输出的的活动进程。企业的作业业流程核心作业流流程1、各项作作业活动:包括识别别顾客需求求、满足这这些需求、、接受订单单、评估信信用、设计计产品、采采购物料、、制作加工工、包装发发运、结帐帐、产品保保修等等。。

2、、管理活动动:包括计计划、组织织、用人、、协调、监监控、预算算和汇报，，以确保作作业流程以以最小成本本及时准确确地运行。。

3、、信息系统统:通过提提供必要的的信息技术术以确保作作业活动和和管理活动动的完成。。支支持作业流流程包包括设施、、人员、培培训、后勤勤、资金等等，以支持持和保证核核心流程。。企业的作业业流程流程的组成成要素和特特点流程的六要要素：输入入的资源，，活动，活活动的相互互作用（结结构）输输出的的结果，顾顾客，价值值流程的特点点：目标性性——有明明确的输出出（目标或或任务）相相关性———流程的的活动是互互相关联的的动动态性性——流程程中的活动动具有时序序关系层次性———活动中又又有子流程程机机构性性——有串串联，并链链，反馈等等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因因为流程为我创造了了价值什么是流程程管理（BPM）呢呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程程流程管理是是从流程角角度出发，，关注流程程是否增值值的一套管管理体系怎么理解解“增值值”？？顾客愿意意付费的的就是增增值的（（哈默））！以顾客为为导向，，对关键键流程（（不是岗岗位或个个人）建建立绩效效指标。。怎么知道道哪些环环节是““增值””的？？案例：美美容美发发行业的的标准流流程客户接待进门需求无有分配技师师服务买单送客出门门流程管理理的思想想原则组织结构构以产出为为中心而不是以以任务为为中心，，打破职职能界限限划分，，尽可能能将流程程中的跨跨越职能能部门有有不同专专业的人人员完成成的工作作环节集集成起来来合并成成单一任任务，由由单人完完成。要全才还还是专才才？流程管理理的思想想原则MBL（（全美第第十八大大人寿保保险公司司）：原原来，从从顾客填填写保单单，到信信用评估估，承保保，直到到开局保保单需要要经过三三十个步步骤，跨跨五个部部门，19位员员工，最最快24小时完完成申请请过程，，而正常常需要5到25天。而而真正有有效时间间不到17分钟钟，其他他99.9%的的等候时时间没有有创造任任何价值值；MBL总裁裁提出将将工作效效率提高高60%的目标标。你觉得得他们们会怎怎样做做？流程管管理的的思想想原则则MBL的新新做法法是扫扫清原原有的的工作作界限限和组组织障障碍，，设立立一个个信职职位———专专案经经理（（CaseManager）———从从接收收保单单到签签发保保单的的全部部过程程负有有全部部责任任，也也具有有全部部权力力。建建立立了共共享数数据库库，和和计算算机网网络辅辅助系系统；；只有遇遇到棘棘手问问题才才请求求专家家帮助助。成效：：削削减了了100个个原有有职位位的同同时，，每天天工作作量增增加了了一倍倍，处处理一一份保保单直直需要要4个个小时时，即即使是是较复复杂的的任务务也最最多需需要2—5天。。我一个个人就就“搞搞定””了!流程管管理的的思想想原则则让那些些需要要得到到流程程产出出的人人自己己执行行流程程不不然然，即即使采采购一一只铅铅笔，，其间间接成成本可可能高高于产产品成成本将信息息处理理工作作纳入入产生生信息息的实实际工工作环环节中中如如：：如福福特的的付款款流程程利用信信息系系统，，将各各地分分散的的资源源视为为一体体，统统一管管理。。如如：惠惠普公公司重重建采采购流流程，，建立立标准准采购购系统统，统统一通通供应应商签签订总总的采采购合合同，，下属属制造造单位位根据据系统统各自自发出出订单单。结结果果：发发货及及时率率提高高150%，交交货期期缩短短50%，，潜在在顾客客丢失失率降降低75%；并并且由由于折折扣，，采购购成本本大幅幅下降降。流程管管理的的思想想原则则把决决策策点点下下放放到到业业务务执执行行点点，，在在业业务务流流程程中中建建立立控控制制程程序序；；流程程多多样样化化；；如如航航空空旅旅客客登登机机流流程程，，商商务务仓仓和和经经济济仓仓的的登登机机流流程程。。单点点接接触触顾顾客客；；信息息单单点点录录入入，，避避免免重重复复录录入入；；流程程管管理理与与ISO9000体体系系冲冲突突么么？？ISO9000强调的是是质量的标准准化；而流程程管理是强调调流程的建立立和优化；在优化的流程程上建立规范范；规规范范不是一成不不变的，管理理规范平稳运运营一段时间间后，当环境境变化是需要要对流程进行行系统的改进进，然后在建建立新的规范范。BPR是怎样样提出的？自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

BPR是怎样样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：

“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。

BPR是怎样样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：

顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。

80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。

传统的职能型型的组织的利利弊优点：专业化化分工拿到一项工作作，不管它是是否满足一个个订单、开发一个产产品或回复复一个顾客客的询问，，我们都会将它分分解成一系系列简单的的任务。这里的假设设是：给简简单的人简简单的任务务。缺点：关注注的中心““老板“而而不是”客客户”执执行，监督督和决策权权严格分离离“横横向向““流流程程没没有有统统一一的的控控制制，，难难以以协协调调对外外接接口口不不统统一一，，如如销销售售部部门门只只负负责责处处理理销销售售问问题题，，顾客客关关于于发发票票的的问问题题就就必必须须去去找找财财务务部部门门。。职能能部部门门间间界界限限会会导导致致一一些些无无效效工工作作的的存存在在，，而而这这些工工作作仅仅仅仅是是为为了了满满足足公公司司内内部部的的需需求求“是是流流程程决决定定组组织织，，而而不不是是组组织织决决定定流流程程””强健健肥胖胖有利利环环境境不利利环环境境强健健的的组组织织在在有有利环环境境变变现现强强劲劲肥胖胖的的组组织织在在有有利环环境境变变现现安安逸逸强健健的的组组织织在在不不利环环境境斗斗志志高高昂昂肥胖胖的的组组织织在在不不利环环境境摇摇摇摇欲欲坠坠“金金字字塔塔””“扁扁平平化化””供应应链链环环境境下下的的流流程程————价价值值链链（（Porter））库存存生产产制制造造销售售售后后服服务务采购购内部部价价值值链链：：零售售商商分销销商商制造造商商供应应商商外部部价价值值链链：：什么么是是BPR?BPR是是一一种种改改进进思思想想，，它它的的目目标标是是通通过过重重新新设设计计组组织织经经营营的流流程程，，以以使使得得这这些些流流程程的的增增值值内内容容最最大大化化，，其其他他方方面面的的内容容最最小小化化，，从从而而获获得得绩绩效效改改散散的的跃跃进进。。流程程重重组组的的结结果果应应该该体体现现在在：：T(时时间间)Q(质质量量)C(成成本本)S(服服务务)四四个个方方面面的的改改善善。。注意：重新设设计不等于抛抛弃从前；最大化不等于于全部；最小小化不等于放放弃；跃进不等于突突进，而应逐逐渐改变。为什么要实施施BPR?企业面临不断断加剧的市场场竞争，日益益多样化的客客户需求及更更加复杂的技技术服务市场场为保持在中国国市场的领先先地位，并逐逐渐发展具有有国际先进水水平，企业应应把流程重组组的重点放在在•满足并超过客客户需求•超过竞争对手手的服务水平平•只在满足客户户需求并能取取得良好财务务回报的领域域进行投资国内市场竞争争日趋激烈市场垄断逐步步打破，行业业的竞争者不不断加入，企企业的市场份份额将面临很很大的压力产品/服务复复杂性提高随着技术的不不断发展，带带动新的服务务日益遍及，，产品/服务务的复杂性提提高日益多样化的的客户需求由于各地区经经济发展水平平的不同，对对于产品和服服务的需求日日趋多样化。。国际企业潜在在的竞争随着中国加入入世贸，国际际大型跨国企企业也将加入入中国市场的的竞争，尤其其是对高端用用户的竞争将将非常激烈。。同时跨国集集团将带来国国际先进的管管理和营销手手段什么样的企业业需要实施BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。

第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。

第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

读读《化为的的冬天》！华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业，2000年实现利润29亿元，利润率为19.08%，研发投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团——465亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比3.01%。

然而。。。。。。读读《化为的的冬天》！十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。

不盲目创新，才能缩小庞大的机关。

庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。

面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”

通过关键流程程再造提高企企业总体管理理和服务水平平总体目标•提高企业的整整体服务和管管理水平•建立以客户为为中心，对市市场快速反应应的企业运作作模式，从而而为提高整体体运作效率，，最大限度满满足客户不断断变化的需求求，为企业带带来良好的效效益和可持续续的快速发展展打下基础详细目标•勾画企业未来来即整体管控控模式和组织织结构•在进行客户细细分、市场需需求调研的基基础上建立以以客户和市场场为中心的业业务和管理流流程体系•确定与流程运运行相适应的的岗位设置（（岗位描述））和绩效考核核的KPI指标体系，首首先在分公司司设计推行，，并以此完善善分公司激励励机制•建立与流程管管理相适应的的基层组织结结构，并明确确与公司管理理层的界面与与接口•明确新的流程程体系(包括括业务与管理理流程)所需需的IT支持(但不会会设计详细的的IT系统本身)•在试点范围内内使流程操作作人员掌握项项目成果所需需的知识与技技能•较高且稳定定的投资回报报率与合理的的财务结构•高素质的管管理队伍与高高效率的内部部管理与决策策BPR的目标标改进程程度时间新流程程开始时时并不不一定定比现现有流流程好好，但但有巨巨大的的潜力力。如何实实施BPR?BPR的核核心———客客户满满意度度客户满满意度度运用先先进的的管理理理论论和技技术压缩科科层组组织中中的管管理层层级摒弃职职能导导向的的管理理方式式BPR的原原则以客户户为中中心的的目标标原则则强调客客户满满意，，而不不是上上司满满意的的原则则强调调内内外外部部客客户户满满意意相相统统一一的的原原则则强调调把把整整个个供供应应链链纳纳入入““客客户户满满意意””流流程程体体系系的的原原则则全面面关关注注业业务务流流程程的的系系统统优优化化重流流程程，，而而不不重重组组织织、、重重部部门门、、重重职职能能的的原原则则使用用绩绩效效度度量量和和整整体体最最优优原原则则借助助最最新新IT成成果果，，最最大大限限度度实实现现信信息息实实时时共共享享基基础础上上的的集集成成管管理理自上上而而下下，，将将企企业业员员工工培培养养成成面面向向客客户户需需要要的的专专员员强调调高高层层管管理理者者的的推推动动和和参参与与强调培养养一个团团结、综综合力与与示范效效应强的的团队强调使组组织扁平平化，减减少决策策层级，，充分发发挥员工工作用强调企业业上下的的团队合合作和并并行工作作氛围学习五角角星员工供应商顾客标杆瞄准准咨询顾问问全新流程程的设计计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)BPR的的程序和和方法实施推广广内部达成共识第三阶段段实施规划划第二阶段段优化改进进第一阶段段调研诊断断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效实施推广广内部达成共识第三阶段段实施规划划第二阶段段优化改进进第一阶段段调研诊断断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段段调调研诊诊断主要工作作－－信信息收集集•访谈企业业管理层层•访谈谈行业专专家和组组织管理理专家•对选选定的企企业所在在的市场场的客户户需求进进行调研研•对企企业现有有业务流流程的诊诊断•对企企业现有有管理流流程的诊诊断•在企企业内进进行业绩绩理念调调查•了解解企业支支持现有有业务与与管理流流程的组组织结构构和IT系统现现状主要方法法：1、访谈谈收集信息息/数据据了解企业业找出前进进中的障障碍建立信任任优化下一一步骤目的关键问题题解决被访访谈者关关心的问问题选择正确确的问题题类型确定访谈谈的方式式主要方法法：2、构建建问题，，并解决决问题陈述议题题分解议题题（问题题树）消除非关关键议题题制定详细细计划进行关键键分析综合结果果建立结结论整理可操操作的文文档以周为单单位循环环Step1陈陈述述议题清晰地阐阐述要解决的问问题一个好的的议题陈陈述的特特点•一个主要要问题或或可靠性性很高的的假设•具体陈述述而非笼笼统说明明•富有内涵涵（而不不是一种种事实的的罗列或或一种无可可争议的的主张））•行动性强强•以决策者者下一步步所需的的行动为为重点例：我们是否否要更加加努力的的工作来来提高效效率？我们是否否可以通通过创新新产品、、拓展渠渠道、降降低成本本来提高高效率？？Step2分分解解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树为何使用用逻辑树树1.将将问题分分成几个个部分使使：•问题可可被细分分为可被被解决的的小问题题•不同部部分可有有轻重缓缓急之分分•将解决决问题的的责任分分配到每每个人2.保保证解决决问题的的完整性性•解决小小问题即即可解决决整个大大问题•所有小小问题相相互不重重复并又又包括解解决大问问题的方方方面面面（没有有重复，，没有遗遗漏）3.使使项目小小组共同同了解解解决问题题的框架架4.协协助重点点使用有有效的框框架及理理论Step3消消除除非关键键议题陈述议题题议题/假假设2议题/假假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题•首先经过过反复推推敲•在最重要要的议题题上多花花功夫•在做一个个高难度度项目时时，淘汰汰非关键键问题能能使项目目小组有有合理的的休息时时间解释Step4制定详详细的工作计计划工作计划的最最佳做法提早－不要等待数数据搜集完毕毕才开始工作作经常－通过反复的的数据分析和和信息处理来来加以修改、、补充和改善善具体－具体分析、、明确资料来来源综合－同项目小组组成员一起检检测，尝试其其它假设里程碑－有序的工作作–使用80/20方法法按时交付有意义－只制定将来来2至4周的的详细工作计计划。不要写写万宝全书Step5进行关关键分析评注•不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什什么问题”•不要在一个问问题里面绕圈圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据”更清晰的指导导方向•记住假设也可可能被推翻•检验你的观点点，“准备扼扼杀自己的婴婴儿”•细心观察•寻找突破性观观点原则•以假设为驱驱动，以结果果为导向•经常进行假假设和数据分分析的比较•尽可能简化化分析•在仔细分析析前先估算数数量级•用80/20及简便的的思维判断•以专家作为为信息来源•对新数据采采取灵活态度度•同项目小组组分享良计•预见困难•勇于创新Step6综合结结果并形成结结论确保解决方案案适合企业从企业的角度度考虑问题考虑企业的实实际能力Step7整理可可操作的文档档提供创意发生改变实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第二阶段优优化改进进主要工作与企业管理层层进行头脑风风暴会共同探探讨与勾画符符合企业今后后战略发展方方向所需的管管控模式和整整体组织结构构的选择方案案根据客户需求求，对现有业业务流程进行行重新设计，，包括客户的的获取和保留留新产品开发发及推广流程程根据诊断中发发现的问题，，对现有管理理流程进行重重新设计，包包括财务流程程、采购流程程和业绩与人人力资源管理理流程。编写详尽的流流程说明书明确新的业务务和管理流程程对于企业组组织架构及IT系统的需需求根据新的业务务和管理流程程的需求设计计与完善组织织结构对项目组成员员及企业内相相关部门干部部和员工进行行技能培训第二阶段优优化改进进业务流程-------------------------------------------------------面向用户和市市场的日常经经营生产的流流程，体现市市场导向，用用户为中心的的流程•客户获取与保保留•网络计划建设设•网络运维•新产品研发与与推广管理流程-------------------------------------------------------支撑业务流程程，面向内部部管理，体现现效益为中心心和企业文化化的核心取向向的流程战略规划•计划财务管管理•人力资源与与业绩管理•采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提提高流程的整整体性，提高高效率，强化化市场导向，，体现经济效效益的目标第二阶段优优化改进进——流程重组的优优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小大小大效果（改进潜潜力）经济效益增加加客户满意度增增加市场应变加快快业务和管理瓶瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开开发改善职工培训训优化滚动投资资一、关键业务务流程产生订单处理订单提供供服务帐务管理售后服务客户群细分重点客户管理理产品组合定价价试用并改善全面推广确定客户需求求设计系统IT系统运营营发现网络问题题升级改造系统计划系统建设1.客户的的获取和保留留2.网络规规划、经营和和维护3.新产品品开发及推广广战略规划财务管理业绩和人力资资源管理采购流程管理流程分析流程每一一步的：主要活动主要决策主要信息需求求业绩测量方法法第二阶段优优化改改进2、关键业绩绩指标（KPI）考核流流程制定修改KPI设定目标，签订业绩合同同进行业绩审核核产生个人业绩绩行动计划•明确公司的战战略目标•研究制定关键键岗位的关键键业绩指标•听取反馈意见见，进行必要要修改•形成一套关键键业绩指标系系统•制定目标，，起草经营业业绩合同•审批并签订订关键岗位人人员的业绩合合同•进行业绩审审核之前的准准备•召开每季度度的业绩审核核会议，对业业绩进行评估估，挖掘失败败原因或成功功经验，寻求求解决方案•根据评估的的结果，提出出策略方向上上的调整•各层面的领领导人员在战战略大方向的的指导下，修修改本部门/单元的经营营计划，制定定下期的行动动计划•为下一期的的业绩指标完完成做准备第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务1b事业部2事业部1YYYXXX分公司司ABC集团业务1cZZZ费用收入事业部1的自自由现金流事业部1的投投资资本回报报率事业部1的任任务完成率XXX的自由由现金流XXX的投资资资本回报率率XXX的任务务完成率ABC集团的的自由现金流流ABC集团的的投资资本回回报率ABC集团的的任务完成率率原则：•公司每一层面面均有一套自自己的KPI•将下层的KPI汇总即即为上一层领领导层的KPI，所以上上一层领导可可以完全通过过对下一层KPI的管控控来实现管理理•通过透明明的KPI管控，容容易发现问问题根源所所在建立企业各各层面的KPI体系系业绩评估矩矩阵高中底底中高能力潜力•可简单地地描述为““有能力晋晋升二级””•可明确地地包括诸如如领导能力力、智力、、价值观等等特有品质质业绩•基于业绩绩评估打分分，ABC或五分制制•强调结果果，成就经常使用硬硬性等分，，以使每个个分类都达达到一定的的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者者25-40%业绩不佳者者15-25％失败者5-10％％失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针针对性的支支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量第三阶段实实施施规划主要工作：：制定切实可可行的实施施计划成果：1新流程程推广实施施的原则2新流程程推广实施施进程安排排并包括详详细的可操操作的实施施步骤3新流程程推广实施施主要阶段段性成果4新流程程推广实施施的目标最最终成果5新流程程推广实施施的关键里里程碑6新流程程推广实施施评估标准准7新流程程推广实施施主要负责责人与职责责权限实施手册的的描述：““帮助企业业发生变化化”详细的推广广计划及具具体内容工作日历———安排每每天的工作作关键会议内内容月度实施效效果评估表表实施的关键键挑战和所所需的支持持第三阶段实实施施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果影响BPR成败败的因素分分析1、BPR成功的关键因素高层管理人人员的介入入和公司上上下的支持持项目小组直直接向最高高领导层负负责，没有有中间层次次各职能部门门对项目小小组的支持持配合勇于实践的的态度迅速实施设设计，要理理解设计肯肯定是不完完善的，要要在实践中中逐步修改改；在设计中勇勇于打破旧旧框架的限限制现实的预期期：对现存存问题和机机会的透彻彻理解前瞻性的战战略眼光，，分享远景景对设计的拥拥有感固定人员专专职参与充足的预算算2、BPR的失败原原因不适当的项项目发起人人强调削减成成本“一切为我我做”的工工作态度过分集中于于狭窄的技技术范畴财务危机相互矛盾的的管理机制制3、我们应应该：注重在“突突破性”重重组和连续续性改造中中寻找平衡衡注重BPR战略性和和执行中战战术性的统统一注重将IT、人力资资源的基础础组织因素素同BPR的根本性性目标结合合起来警惕IT黑黑洞——IT导致企企业转变的的五个层次次局部运用内部集成———减少内内部自动化化孤岛内部业务流流程重新设设计——重重新设计不不一定导致致IT运用用经营网络重重新设计经营范围重重新设计案例：渐进进的生产流流程改进某汽车配件件厂轴承生生产车间，，有三条生生产线蜿蜒蜒在车间里里，周围堆堆满了装着着半成品的的箩筐。停停工两天后后，当180名工人人来到车间间时，他们们发现机器器被分组摆摆在一个个个“小单元元“里，成成堆的零件件不见了，，地面上画画满了标志志物流方向向的不同的的线条。改改造后，生生产显得生生产率提高高了30%，流程占占用的空间间缩小一半半，在制品品库存降低低20%，，部分工作作合并后，，与出的工工人安排到到其他部门门。零件件柜柜机床床一一机床床三三机床床四四机床床二二焊接接上漆漆车车间间冲压压机机原来来的的生生产产流流程程改造造过过的的生生产产流流程程焊接接上漆漆车车间间冲压压机机零件件柜柜1234成功功的的案案例例英国国施施乐乐公公司司““特特殊殊订订单单””处处理理时时间间112天天减减至至24小小时时伦敦西西林顿顿医院院改造造护理理流程程，血血液检检查在在5分分钟内内完成成美国电电报电电话公公司重重新设设计订订单处处理流流程，，在缩缩减35%人员员的同同时，，将交交货提提前期期从8—12周周减少少到7天以以内。。路透集集团欠欠款回回收时时间从从120降降至38天天，发发表准准确率率提高高了98%，有有的新新服务务甚至至可以以在15分分钟内内完成成案例：：柯达（（电子子）重重组流流程柯达电电子（（上海海）有有限公公司是是美国国柯达达公司司（Kodak）在在上海海的全全资子子公司司，1996年年3月月建成成投产产，现现有员员工400多人人。该该公司司主要要负责责柯达达相机机的生生产，，其销销售则则由柯柯达公公司上上海总总部负负责。。该公公司产产品主主要有有APS相相机、、CBIO相机机与一一次性性相机机等。。公司司成立立之初初，采采用了了传统统的以以职能能为取取向的的组织织结构构模式式。案例：：柯达（（电子子）重重组流流程在这个个组织织结构构中，，整个个公司司生产产运作作由执执行经经理负负责，，其下下属的的生产产部经经理、、工程程部经经理、、品管管部经经理及及物料料部经经理，，分别别负责责相应应的生生产、、工艺艺过程程和成成本控控制、、质量量管理理及物物料管管理的的采购购与库库存。。该公公司产产品的的生产产流程程。物料计计划、、生产产安排排由生生产部部经理理负责责；物物料的的采购购与出出货由由物料料部经经理负负责；；工艺艺过程程与成成本控控制由由工程程部经经理负负责；；品质质管理理则由由品管管部经经理负负责。。各产产品生生产流流程的的各环环节分分别由由不同同的部部门经经理负负责，，而无无人对对整个个产品品的生生产流流程负负责。。结果果，运运作过过程中中，问问题丛丛生，，矛盾盾不断断，生生产效效率有有限。。各部部门负负责人人都以以做好好本身身工作作为己己任，，对其其他部部门的的工作作则漠漠不关关心，，他们们都单单个地地对执执行经经理负负责，，执行行经理理再对对总经经理负负责。。各部部门之之间的的矛盾盾由执执行经经理来来协调调，整整个流流程出出现了了问题题同样样由执执行经经理来来处理理解决决，从从而使使顾客客满意意的工工作反反倒落落到了了执行行经理理人员员的身身上，，也就就是说说，顾顾客对对产品品的满满意度度与顾顾客满满意度度的制制造者者--各部门经理无无关，却成了了执行经理的的事务。案例：柯达（电子））重组流程柯达电子（上上海）有限公公司流程重组组后的产品生生产流程图柯达电子（上上海）有限公公司流程重组组后的组织结结构图案例：柯达（电子））重组流程重组流程给柯柯达（电子））带来的变化化责任扩大，工工作强度提高高。权力的扩大。。避免了经理人人员之间的矛矛盾，部门间间的摩擦消除除。工作效率提高高。顾客成为第一一服务对象。。统筹、协调力力度提高。原工程部经理理、现为APS经理讲到到：“重组流程前，，我们是传声声筒，充其量量是执行经理理的'手'和和'脚'的功功能，执行其其身体的局部部职能；重组组流程后，我我们似乎成了了以前的一个个执行经理。。重组流程使使执行经理分分身有术。”案例：柯达（电子））重组流程流程局部重组组的分析重组的范围窄窄。牵涉面小，在在该公司的局局部流程重组组中，所牵涉涉的人只是与与生产有关的的人员，并不不涉及财务、、人事等职能能部门人员。。重组流程的方方式简单，只只是把强行分分开的流程参参与者们归并并到一起，对对流程的执行行者充分授权权。实施施阻阻力力小小。。结论论：：局局部部流流程程重重组组的的力力度度是是有有限限的的，，其其效效率率也也不不可可能能很很大大，，其其持持久久性性也也很很难难保保证证。。据据一一些些流流程程中中人人的的反反映映，，他他们们现现在在的的工工作作干干劲劲与与重重组组开开始始实实施施时时相相比比，，有有明明显显的的减减弱弱。。可可见见，，系统统重重组组是必必然然的的。。案例例研研究究一一：：发发廊廊服服务务流流程程标标准准化化客户户接待待进门门需求求无有分配配技技师师服务务买单单送客客出出门门原有有流流程程：：会计计总店店第一一分分店店无锡锡店店店长长主管管前台台主主管管收银银员员清洁洁员员发型型师师技师师助理学员前台接待员总经理相应的组织织：案例研究一一：发廊服服务流程标标准化客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：：客服中心售后服务客户咨询客户跟踪案例研究二二：净水配配送公司业业务流程重重组某上市公司司下属的水水业公司是是一家净水水生产和配配送公司。。有一个生产产中心，22个水站站，大部分分是直营的的。其配送体系系分两个阶阶段：生产中心到到各个水站站的内部供供应体系（（面包车））水站到客户户的配送体体系（人工工）每个水站的的服务范围围：半径2公里服务水平：：2小时内内送到战略目标：：建立起自自己的物流流配送体系系，不但在在物流成本本进一步降低的同时时使服务水水平进一步步提高，还还要让物流流网络成为增值的的网络。企业的经营营者认为：：他们现在在的服务已已经在同行行业前茅，，但距离战略目标还还很远,按按目前的做做法，已经经无法在改改进了。你觉得：他他们下一步步应该怎样样做？案例研究二二：净水配配送公司业业务流程重重组生产车间水站客户户电话订水送水送水补水案例研究二二：净水配配送公司业业务流程重重组供应商财务部工厂质检汽配水店销售部客户广宣订水组织配送管理库存请求补水质检缺货采购耗材库存生产运输计划补货配送付水票汇总收款付款业务流程与与组织结构构案例研究二二：净水配配送公司业业务流程重重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心案例研究三三：软件公公司分销中中心流程重重组北京广州上海成都（采购中心心）（子公司））经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户案例研究三三：软件公公司分销中中心流程重重组北京广州上海成都（采购中心心）（分销中心心）经销商经销商客户客户客户需求虚拟业务也也软件业务务整合供应链一体体化整合需求信息共共享，实行行VMI案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组供应公司储运厂销运部生产厂客户1、物流资源分分散，利用用率不高2、物流管管理职能分分散，服务务效率不高高3、重商流流、轻物流流，整体营营销能力减减弱4、产供销销业务流程程边界模糊糊不清，物物流成本难难以控制5、信息传传输不畅，，量值失真真6、周边地地区物流企企业蚕食公公司业务现现象日趋严严重现状分析：：供应商案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司部部门职能设设计案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司部部门职能设设计案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司部部门职能设设计案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司部部门职能设设计案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司组组织结构拓拓展案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司业业务流程设设计销运部案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司业业务流程设设计案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组供应公司：一方面，大大宗原材料料的采购，，组织其直直接采购进进厂；另一方面，，供应公司司在供应超超市运营过过程中，负负责供应商商管理，包括供应商商选择（资资格考评、、招标等））、办理与与供应商的的结算。生产厂：生产厂负责责产品的生生产，生产产的产成品品存放于物物流公司仓仓库。销运部：负责产品的的销售和产产品市场的的开拓及企企业营销网网络的构建建以及产品客户的的管理理及市场场的预测等等工作。物流公司：负责产品及及物资的仓仓储、运输输管理，包包括异地库库及供应超超市的管理、配送送网络的建建立、库存存的平衡、、运输计划划的申请、、制定和实施、产产品的配送送等，其最最终目的是是改进物流流服务，提提高物流效率。边界设计案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组接口关系图案例研究四：：某石化集团团物流流程重重组产品销售-运运输流程（一一站式服务））案例研究四：：某石化集团团物流流程重重组供应超市采购购流程案例研究四：：某石化集团团物流流程重重组配送流程案例研究五：：海尔的价值值链“革命””“改造高速路上上疾驰的重型型卡车”海尔和一帮国国际车手在高高速路上赛车车，突然大家家要到一个更更高的高速平平台上“抢道道”，我们没没有机会停下下来换辆好车车，就只能改改造正在疾驶驶的跑车。海海尔就是要靠靠这辆改造的的跑车跳跃到到更新的高速速平台上去！！-所谓更新的高高速平台，就就是新经济。。案例研究五：：海尔的价值值链“革命””“海尔革命””步骤·变革酝酿：因因新经济和国国际化需要，，简单提出市市场链思想和和BPR思路。·变革启蒙：集集团内部单位位实体间转向向服务意识。。·结构调整：由由直线行政职职能的“金字塔结构”转向项目小组组式“矩阵式结构”。·BPR1：把每个事业业部下属的采采购、财务、、销售、进出出口业务拆分分出来，整合合成独立经营营的法人实体体物流、商流流、资金流和和海外推广四四个本部（BPR）。·BPR2：把集团原来来的所有职能能管理资源（（人力、信息息、技术、研研发、设备等等）全部拆分分并整合成独独立经营服务务公司。·超事业部制：：把矩阵式的的结构彻底转转变成横纵的的流程型网络络结构，设计计SST（索酬、索赔赔和跳闸）。。·检验市场链：：初步检验“市场链”模式，搭建信信息平台。·e化市场链：以以BOM报表为基础，，全员市场链链工资，推广广SBU制；进一步提提升信息系统统。·下一步？案例研究五：：海尔的价值值链“革命””“海尔革命”评评估革命性

1市场反映速度加快

2与用户的距离缩短

3采购与销售成本降低、效率提高

4管理集约化和市场化

5减少了原料和成品库存

6改变了行政性的企业制度

7精简了机构和人员风险性

1整体职能与专业职能的矛盾

2集权、受权、分权的矛盾

3整体决策与分散决策的矛盾

4信息系统的协调矛盾

5业务流程咬合僵硬

6决策机构变革和产权革命缺失下一步

1开展大规模按需定制

2开展大规模按单采购

3开展大规模网上销售

4向服务业转型

5新经济企业案例研究五：：海尔的价值值链“革命””张瑞敏谈“物流革命”·对于制造业来来说，80年代制胜的武武器是质量管管理；90年代制胜的武武器是流程再再造（BPR）；2000年制胜的武器器是满足个性性消费的速度度！·要用现代物流流的时间消灭灭空间，用现现代商流的空空间消灭时间间！·网络经济时代代的现代企业业，没有现代代物流就意味味着没有物可可流！·不按单采购，，采回来的东东西不知道放放哪儿；不按按单制造，造造出来的是库库存；不按单单销售，就是是在处理库存存！·物流是什么？？是企业管理理革命，是速速度革命！革革命不是请客客吃饭！·现代物流让海海尔一手抓住住用户需求，，一手抓住供供应链，合在在一起就是海海尔的核心竞竞争力！案例研究五：：海尔的价值值链“革命””改革取得成果

辞掉第三方物流

各事业部物流拆分整合成集团物流

搭建物流信息系统平台

物流和商流、生产是收费服务关系

按用料和成品销售与供应商结算

物流公司可对外做第三方物流集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价供应商数量减少，质量提高不必提前付钱给供应商库存资金和仓库面积大大减少采购、配送周期缩短，成本降低物流成了集团新的经济增长点。改革前导致结果分别采用第三方物流没有物流信息系统平台各个公司物流独立分散物流、生产、销售不是彼此制约供应商繁多臃肿，责任感不强总部常要查看不同公司的成堆的物流报表集团采购质量标准不统一，很难讲价物流占用流动资金多，库存较多案例研究五：：海尔的价值值链“革命””革命把海尔带带入“市场经济”。这场革命有有些像“打土豪，分田田地”的土土改改，，打打散散了了过过去去各各单单位位“小而而全全”的各各种种功功能能，，采采购购、、研研发发、、生生产产、、分分销销等等都都在在企企业业内内部部专专业业化化运运营营。。如如果果这这个个大大方方向向是是对对的的，，革革命命就就不不会会像像请请客客吃吃饭饭一一样样轻轻松松。。生生产产单单位位将将采采购购和和分分销销的的权权利利让让渡渡给给物物流流和和商商流流公公司司，，多多样样化化产产品品的的采采购购和和分分销销都都集集中中到到一一个个大大实实体体手手中中。。那那么么，，物物流流部部和和商商流流部部将将如如何何有有效效管管理理多多样样化化产产品品的的采采购购和和分分销销？？单单纯纯管管理理冰冰箱箱或或空空调调与与同同时时管管理理冰冰箱箱和和空空调调终终