BCG为XX移动准备战略培训规划3

战略研讨会

为XX移动准备

二OO三年十二月THEBOSTONCONSULTINGGROUP今日议程有关战略的简介BCG对于战略规划的见解集团公司的战略体系事业部战略的基本内容设定事业部目标和评估业绩表现战略规划的基本流程战略发展部的角色回顾:对XX移动的潜在影响BCG的发展史也是经营战略的发展史

BCG对战略研究的贡献举例七十年代八十年代九十年代经验曲线业务组合基于时间的竞争市场细分价值链重组股东价值管理信息的新经济效益累计产出成本12639?BCG是一家领先的战略咨询公司二十一世纪触及面丰富性经济增长缓慢，高通胀，集团公司瓦解，战略规划结构重组，重点调整，质量生产物流管理，分解流程重组，能力改进，观念变化，电子商务开启新经济，全球化战略涵盖各个层面的问题业务组合应包含哪些组成部分？怎样提高业务组合的价值？企业战略企业总部在哪个领域竞争和怎样竞争？事业部战略事业部管理层加总部的意见怎样分配资源部门战略职能部门举例业务组合管理购并股东价值管理确定企业总部的职能先进的成本地位顾客细分区分化服务战略市场进入制造战略人力资源战略销售战略革新/技术战略针对的层面今天研讨会的重点中心参与的活动范围BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁1970198020001990高度干预以财务控制为主制定规划大型中心的规模“统治者”“极简主义者"“激活型"“激活型”的特点针对一定目标的干预试图对业务产生影响精简的流程管理和组织结构由最高级的人才管理小型“财务计划者"激活型总部只关注一些关键性的问题控股公司的功能活动确定企业发展方向管理业务组合资源分配管理收购活动通过业务间的联系实现价值提高子公司的绩效目的目标发挥协同效应理念共享能力共享授权挑战扶植培养外部关系法律/法规财务IT制定长远前景和目标设定和评估战略和规划设定企业文化分配资金和资源寻找合作伙伴和谈判执行购并领导主要工作寻找跨业务的机会与威胁制定子公司的政策/流程设定目标和评估子公司的绩效挑战/激发子公司培养领导人才执行必要的控股公司职能筹集资本今天我们将关注总部职能的四个方面公司战略事业部战略设定事业部目标和绩效评估战略规划流程另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用2341首先介绍几个关键定义一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的理念行动战略竞争优势股东价值更好满足顾客需要或成本低于竞争从而创造股东价值的能力企业通过支付红利和提高股东投资价值为其股东创造的财务回报战略与战术战略资源配置的总体计划（长期，三到五年）是赢得整个战争战术具体行动的计划是赢得某场战役战略战略需求长期，简单明确的目标明确的业务定义对竞争格局和顾客需要的深刻认识内部优势和劣势的客观评价有效的实施战略决策非常重要牵涉到大量的资源投入不容易撤消战略制定需要创造力、判断和长期的承诺什么是战略？如果执行了正确的战略回报是可观的（一）

举例：Alcoa资料来源：Datastream;BCG分析股票业绩股票价格指数(12/96=100)AlcoaS&P5005年中业绩超过一般公司40%实现了可持续的利润增长强大的市场地位严格的管理制度积极的业务组合管理有选择地投资如在中国铝业集团8%的战略股份经常合理化调整1998至2000年间年均成本节约达110亿美元500业绩一般的公司96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月如果执行行了正确确的战略略回报是是可观的的（二））举例：JohnsonElectricHoldings注：股价价近期的的下跌归归结于需需求量的的下跌资料来来源：：DatastreamJohnsonElectricHoldings香港恒恒生指指数过去5年内内比香香港恒恒生指指数高高319%持续的的良好好利润润大大高高于全全球的的竞争争者此外不不断地地控制制成本本定位在在顺应应全球球的外外包趋趋势发发展大规模模、低低成本本的生生产平平台股票业业绩股票价价格指指数(12/96=100)96年12月97年12月98年12月99年12月00年年12月01年年12月致使电电信企企业经经营困困难的的因素素完美的的风暴暴资本市市场的的压力力公司股股价高负债债的后后果管制放放开竞争不不断加加剧价格下下降新经济济的无无情性性摩尔定定律（（Moore‘sLaw)吉尔德德定律律（Gilder'sLaw）迈特卡卡尔夫夫定律律（Metcalf'sLaw）许多电电信运运营商商的业业绩差差强人人意股票价价格指指数资料来来源：：Bloomberg;月末价价格全球各各大运运营商商都不不得不不实行行重大大变革革公司BellsouthBritishTelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1)45.631.543.343.537.542.622.6变化(1.8)(0.3)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1)87,875131,700247,309193,42062,00044,87424,979净变化化(%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利润率率(%)员工人人数（（年底底）由于尚尚无法法得到到所有有公司司的全全年数数据，，这些些数据据不代代表所所有公公司的的年终终数据据，进进一步步的信信息请请见各各公司司的简简介资料来来源：：文献献检索索，年年报和和季度度报告告成为““全球球一流流的运运营商商”意意味着着在竞竞争激激烈的的市场场中成成功地地实施施重大大变革革...大型电电信公公司的的收入入组合合正迅迅速改改变德国电电信(DT)的业务务组合合KPN的业务务组合合收入比例收入组组合收入比例收入组组合资料来来源：：年报报；BCG分析其它数据移动固定电电话移动固定电电话其它数据新挑战战：进进攻与与防御御防御现现有的的业务新的竞竞争者者旧环境境:按按步步就班班的增增长基础服服务较较少没有竞竞争进攻并并创造造新机会会新技术术政策法法规的的变化化新挑战战尽管各各市场场上竞竞争的的影响响不尽尽相同同，但但它它们显显然具具备一一些共共同点点共同点点新的市市场进进入者者具有有不同同的业业务模模式和和战略略价格大幅下下降部分产品的的市场份额额急剧减少少竞争者选择择地争夺某某些顾客群群新产品迅速速投放市场场举例在新加坡，，在市场管管制放开后后的10个个月内就有有30家FBO和600家家SBO获得许可证证每一个市场场都经历了了新的市场场进入者首首先对最具具价值的企企业顾客所所发动的进进攻5到6年内，，香港PCCW在国际长途途电话领域域的市场份份额下降到到40%在德国市场场放开后的的第一年内内，12家家运营商的的平均价格格下跌56%为了获得顾顾客，新的的市场进入入者试图提提供新产品品中国新的竞竞争环境要要求运营商商有效地进进行

“进进攻”和““防守”防守方的““资产负债债表”进攻方的““资产负债债表”利用与顾客客的联系战战胜攻方的技术与力力量集中的的优势利用技术与与新的业务务模型战胜胜守方的顾顾客联系与与规模优势势优势已存在的顾顾客联系现有的品牌牌优势经济规模限制旧基础设施施传统的管理理体系企业变革的的动力优势新技术的采采纳创新的业务务模型积极的企业业文化限制相对薄弱的的顾客联系系有待建立的的品牌优势势正在成长的的规模这些变化带带来新的战战略压力怎样“防御御”现有的的业务？怎样在价格格下滑的情情况下保持持利润增长长？怎样留住高高价值的顾顾客？如何树立品品牌和改进进服务？组织结构的的改革速度度怎样才能能跟上竞争争的要求？？怎样“进攻攻”新的增增长领域与与机会？怎样成功地地切入新的的领域与业业务？怎样运用新新技术创建建新的盈利利性业务？？怎样在历史史悠久的大大型企业中中引进创业业动力与活活力？怎样确定哪哪些风险是是必须承担担的，哪些些是需要规规避的？未来的成功功需要企业业具备上述述能力，并并且是很快快地具备这这些能力未来成功的的竞争者将将具有“进进攻”和““防御”循循环往复复的能力使组织活跃跃起来竭力侧重于于在增长创造无限的的机会不断前进找到楔入口口进攻顺序防御顺序争取时间加固与用户户联系毫不留情新加坡和台台湾都在过过去几年中中开放了电电信市场移动业务的的竞争激烈烈程度和政政策放宽进进程都一度度强于固定定线路-不过经经过最近的的改革后后后者也已全全面开放新加坡电信信原是国有有公用事业业，对竞争争做了充分分准备并调调整了组织织结构。虽虽然新加坡坡电信也不不可避免地地被新兴电电信运营商商抢走了部部分市场，，但还是有有力保护了了自己的语语音业务并并积极向新新市场拓展展。在金融融投资领域域声誉突出出，刚刚完完成了一次次23亿美美元的债务务发放中华电信原原是台湾的的一家国有有公用事业业单位，对对竞争缺乏乏准备。结结果丧失了了在移动领领域的主导导地位，而而且其核心心业务-固网业业务也面临临着越来越越激烈的竞竞争。管理理层信誉不不良，因此此在筹措市市场资金时时受到重挫挫案例研究：：新加坡电电信和台湾湾的中华电电信比较总结结：新加加坡电信信和中华华电信利用新产产品/定定价以及及高级服服务来积积极保护护语音市市场推动新的的增长点点（数据据和移动动业务））通过合作作尝试新新的客户户获得途途径投入超过过200亿美元元资金进进行对外外扩张建立新的的业务比比如：IT&T，咨询以及及系统集集成积极开发发增值服服务没有及时时升级网网络容量量客户保留留计划推推出缓慢慢新产品推推出迟缓缓品牌建立立工作不不足迟缓的““半政府府机构””公司文文化资金投入入约1亿亿美元没有探索索非传统统业务的的发展没有向海海外发展展或参与与国际线线路建设设的计划划增值服务务开发力力度不足足“虽在初初期阶段段，但战略堪堪称深思思熟虑””“今天并并无足够够的能力力来收复失失地”“防御””战略“进攻””战略新加坡电电信有力力维护了了其核心心网络业业务……一、“赢赢得新的的本地网网络竞争争的胜利利”通过减价价积极保保护了语语音市场场，如提提供多级级别的国国际通信信服务促进高层层次业务务的发展展从政府处处取得对对市场开开放和许许可证变变动的赔赔偿款项项寻找网络络中新的的发展领领域移动业务务（一度度为收入入增长的的主要来来源）数据业务务（利利用与大大型企业业的关系系）探索获得得顾客的的新途径径，如与与Virgin移动合作作着重服服务于以以M1为主的年年轻顾客客群维护市场场份额国内99%;国国际90%目前占国国内电话话收入的的20%七年共获获赔偿款款13亿亿美元，，作为新新加坡电电信一部部分收入入年增长率率4%；；预计今今后几年年内会下下降年增长率率40%；第二二大业务务；占95%的的市场份份额结果仍不不确定注：数据据来自2001年年报报…在核心业业务以外外积极探探索多元元化经营营二、“走走向网络络以外的的世界””在IT&T咨询、系系统集成成和电信信设备分分销方面面建立新新业务投资和推推出新的的增值服服务以推推动增长长Expan（服务器器托管及及其联网网管理））亚太地区区IDC（包括新新加坡、、大阪、、香港、、悉尼、、台湾、、韩国））外包网络络运营服服务以及及ASP，，与HP、Cisco和BMC合作向整个亚亚洲进行行积极的的地区扩扩张，并并努力运运用专业业知识、、规模和和资本带带来增值值建设了多多个亚洲洲海底光光缆系统统(C2C,A2A,I2I)目前占收收入的~10%并以25%的的年增长长率增长长投资2.75亿亿美元用用于建设设2002年的的业务，，结果仍仍不确定定结果仍不不确定，，但目前前为止投投资者皆皆表示欢欢迎结果仍不不确定-因目目前的海海底光缆缆市场的的状况可可能有风风险，但但从长期期看，有有助于帮帮助新加加坡电信信的国内内以及其其它地区区性网络络业务的的发展市场开开放后后的第第1年年中新加坡坡电信信的收收入下下降了了2%金融投投资领领域非非常看看好新新加坡坡电信信的前前景但资本本市场场对新新加坡坡电信的的管理理层很很有信信心最近一一次成成功完完成23亿亿美元元的长长期债债券发发行––购购买买者是是预计计的7倍管理队队伍受受到普普遍尊尊重：：“是是新加加坡电电信的的胜利利，应应归功功于管管理层层给投投资者者的良良好印印象””高盛资信排排名好好：在在全球球电信信业不不景气气的情情况下下仍被被S&P列为AA，被Moody’s列为A1语音数据移动百万新新加坡坡元(19)%40%4%年均增增长率率(00-01)年均增增长率率（估计计）(01-03)总体(2)%(6)%17%(0.4)%3%这样的的局面面是发发生在在Starhub这样高高度综综合的的竞争争者出出现，，市场场全面面开放放的环环境下下的中华电电信未未对移移动市市场的的放开开和激激烈的的竞争争做做好充充分准准备市场形形势未能满满足市市场需需求，，大量量新用用户处处于等等待之之中用户对对服务务质量量的要要求日日益提提高中华电电信的的缓慢慢反应应没有及及时升升级网网络台湾最最糟的的电话话接通通率/中断断率结果通过获获取中中华电电信的的潜在在用户户，新新的市市场竞竞争者者可以以很容容易，，很快快地建建立客客户基基础对中华华电信信公司司形象象的负负面影影响中华电电信既既不以以顾客客为导导向，，也不不是以以市场场为导导向中华电电信在在2000年就就将市市场领领先地地位拱拱手让让给给了台台湾大大哥大大公司司用户数数市场场份额额2000年人均均消费费值（（净值值）中华电电信在在急于于争取取用户户数的的情况况下的的人均均消费费值也也受损损2000年台湾湾大哥哥大获获得了了最高的的市场场份额额资料来来源：：INGBARING报告；；SalomonSmithBarney台湾大大哥大大中华电电信中华电电信缺缺少以以客户户为导导向的的工作作安于于现状状和和官僚僚主义义阻碍碍了竞竞争力力的发发展“公用用事业业机构构”的的理念念从未面面对过过竞争争———垄断断观点点认为““政府府会保保护我我们””公司文文化中中没有有承担担风险险或责责任的的概念念重点放放在政政治上上，而而不是是顾客客身上上处理内内部关关系比比顾客客需求求更为为重要要官僚主主义造造成决决策速速度缓缓慢年度预预算必必须由由政府府批准准中华电电信无无法赢赢得投投资者者信心心2000年年10月的的上市市计划划以惨惨败告告终起初计计划出出售16%的股股份，，但最最终仅仅售出出2.8%股票价价格始始终未未超过过104元元新台台币的的原始始发行行价格格2000年年12月出出售13.8%企业业股份份的存存股证证发行行计划划被推推迟2001年年6月月第二二次国国内市市场上上市反反应平平平原计划划出售售10%的的股份份，最最终在在降价价的情情况下下只售售出1.8%售出后后，政政府仍仍拥有有95.4%的的股份份原计划划在2001年年9月月发行行存股股证被被再次次推迟迟2002年4月月,中中华电电信宣宣布再次推迟融融资活活动现在，，要取取得竞竞争所所需的的资金金非常常困难难资料来来源：：文献献检索索今日日议议程程有关关战战略略的的简简介介BCG对于于战战略略规规划划的的见见解解集团团公公司司的的战战略略体体系系事业业部部战战略略的的基基本本内内容容设定定事事业业部部目目标标和和评评估估业业绩绩表表现现战略略规规划划的的基基本本流流程程战略略发发展展部部的的角角色色回顾顾:对对XX移动动的的潜潜在在影影响响集团团公公司司战战略略的的核核心心是是确确定定业业务务的的组组成成及及实实现现业业务务组组合合价价值值最最大大化化目前前的的业业务务组组合合价值值创创造造低高高低符合合业业务务组组合合标标准准潜在在的的核核心心业业务务创造造价价值值如果果无无法法改改进进则则予予以以出出售售退出出关闭闭或或出出售售价值值库库销售售和和实实现现价价值值目前前的的业业务务处处于于这这个个框框架架中中的的哪哪个个位位置置？？核心心业业务务投资资，，增增长长制定定业业务务组组合合战战略略需需要要从从几几个个方方面面对对事事业业部部进进行行评评估估战略略合合理理性性价值值合合理理性性高吸吸引引力力市市场场低吸吸引引力力市市场场对他他人人更更有有价价值值对移移动动更更有有价价值值业务务重重组组以以创创造造价价值值或或者者套套现现核心心业业务务单单位位立即即套套现现等待待机机会会或立立即即套套现现修改改计计划划或或套现现有深深远远的的长长期期价价值值意意义义立即即套套现现有好好转转或或清清偿偿的的可可能能（计计划划现现实实吗吗？？））有作作为为长长期期发发展展战战略略的的潜潜力力有深远的的长期战战略意义义缺乏战略略意义缺乏长期期战略意意义基础业务务的财务务绩效优差低高比较运营营与销售售所创造造的价值值高低低高移动的优优势及能能力市场前景景注：数据据已隐藏藏资料来源源：BCG项目经验验2000利润率率(%)规划的价价值创造造(%)业绩差、、发展机机会也小小的业务务前景不一一的健康业业务健康且有有前景的业业务需要扭亏亏为盈的业业务业务组合合中总是是包含业业绩相对对较高和和较低的的业务举例：资资本产品品制造商商=1亿亿美元的的价值AFGBCDEIHBCG经验并非所有有事业部部都较好好地适合合于现有有的公司司战略举例：资资本产品品制造商商有吸引力力的市场场基础20亿美元的的市场，，以4-5%比例增长长生产和分分销中的的规模经经济竞争者显显示出较较高的利利润率价价值创造造客户竞争争地位高高3倍的相关关市场份份额较低的成成本地位位（人力力、技术术，规模模）新产品传传递能力力较强高业务盈利利性低高低客户地位位和能力力优势=1亿美元估估价FCAEDB举例评估估：事业业部AGHIBCG经验市场基础础差利润率下下滑竞争者的的新技术术即将进进入市场场客户竞争争地位相相对较弱弱劳动力受受工会控控制生产设备备落后举例评估估：事业业部E注：数据据已隐藏藏资料来源源：BCG项目经验验事业部的的业务组组合面临临更大的的机会和和风险官僚主义义透明度低低投资于效效益差的的业务高效的业业务组合合管理能能创造价价值复杂性会会降低价值值精力分散散财务优化化能力转移移服务供享享人力资源源开发避税业务组合合管理管理工作作创造价值值损失价值值市场高多元化低BCG与领先的的国际控控股公司司的工作作经验表表明，最最大化业业务组合合的价值值需采取取几个步步骤利用财务务实力和和良好的业业务关系系绩优控股股公司低价值控股公司司高效的资资本分配配设定明确确目标人力资源源开发管理规划划与相互互联系业务组合合转变培养投资资者信心心机制价值值创造绩效与责责任通过多元元化创造价值值持续稳定的优良业绩打好基础对XX移动的的启示每个事业部各各应设定什么么目标？这些目标是否否与股东价值值管理紧密联联系？这些目标是否否能有力促进进绩效的提高高？移动应投资于于哪些业务，，各投资多少少？数据,3G和IP业务增值产品新的业务（（如系统集成成）哪些战略合作作关系最有用用？合作伙伴能带带来些价值哪里可产生协协同效应？兼并后整合所所节约的费用用…总部采取哪些些措施能带来来最高的增值值股东价值管理理运营优化（6个sigma，，数字化，电子子商务）各事业部如何何协调合作分销和生产的的整合采购销售移动怎样培训训管理人才招聘轮岗正式培训有挑战性的任任务移动达到多高高的多元化程程度较理想移动的各种业业务应发展到到哪个程度是否应进一步步扩大跨地区区的运营哪些资产的收收购与出售能能发挥最大的的作用？用怎样的标准准来评估潜在在交易筛选、审慎调调研、收购和和兼并后整合合需要哪些能能力？最有效的企业业结构与治理理模式应是怎怎样的？总部应发挥怎怎样的职能各个实体应怎怎样联系起来来总部应怎样监监督事业部需要建立哪些些流程需要收集和分分析哪些信息息？打好基础通过多元化创造价值持续稳定的优良业绩今日议程有关战略的简简介BCG对于战略规划划的见解集团公司的战战略体系事业部战略的的基本内容设定事业部目目标和评估业业绩表现战略规划的基基本流程战略发展部的的角色回顾:对XX移动的潜在影影响事业部战略由由四个部分构构成理解可持续的的竞争优势的的来源是战略略思想的根本本突破口在于发发现、促进优优势的发展，，并实现其资资本价值理解业务细分分需要对业务务效益有深入入的了解突破口在于发发现、促进细细分市场发展展并实现资本本价值事业部所运营营业务所在的的细分市场增增长率将对影影响到事业部部建立竞争优优势的能力突破口在于发发现和创造高高增长的细分分市场并建立立相应的地位位和能力竞争优势细分市场增长业务细分事业部战略顾客需要理解顾客需要要和不满之处处是创造新业业务的关键突破口在于发发现和满足未未满足的需要要和未履行的的承诺举例：竞争优优势成本优势总产量累计经验平台（范围））产量举例A的顾客基础限制产品规格格注重价值链环环节注重顾客细分分市场降低复杂性成成本举例西南航空的航航线结构管理运营资本本限制人数分销技术举例沃尔玛的库货货管理劳动力原材料获得资本的成成本/便利性性获得信息的成成本/便利性性举例耐克对国外劳劳动力的使用用举例Pfizer的专利法规/专利获得自然资源源的便利性流程成效要素成本继承规模成本总量重点举例对顾客需求的的深入了解有有助于制定优优秀的战略举例：汽车行行业顾客技术复杂性(指数)A产品(1)ELO技术评级超软BELO软CELO高强度DHot超软FHot高强度GTS超软ITS高强度JELO超软LELO高强度PTS超软0102030405060708090ABCDFGIJLP=各种衡量组组群中的总总体顾客需需求为每年年50,000吨毛利贡献(美元/吨)竞争当年明年可能会会增加(1)ELO=电镀，hot=热镀，TS=未镀膜冷轧轧钢板资料来源：：BCG项目经验高低低高BCG经验制定战略需需要建立在在丰富经验验基础上的的严密分析析、判断和和创造力制定战略的的原则制定战略是是一个基于于假想的循循环往复的的过程假想、分析析、修改应注重原因因，而非症症状（5个个“为什么么”）症状应用来来寻找需要要分析的领领域使用分析而而非预感“事实是我我们的朋友友”逻辑清晰创新而非沿沿袭既用直觉又又要用更高高层次的““拼凑”能力好的战略应应该…表述明白量化的机会会，明确的的风险以逻辑为基基础内外部都与与竞争环境境一致使用准确的的数据，源源于严密的的分析全面考虑到战略略、组织结结构、运营营和信息得到整个领领导组的支支持随着环境和和竞争者的的变化不断断回顾和修修改制定战略分分五个步骤骤首先要明确确优势的来来源，然后后评估战略略描述阶段优势阶段未来阶段方案阶段选择阶段描述业务细细分市场及及其特点确定现有竞竞争优势的的来源和动动因及事业业部的相对对地位评估竞争优优势来源和和事业部地地位的未来来变化范围围运用模式认认识技术，，制定和量量化可行的的战略方案案通过评估方方案的风险险与可行性性，选择最最佳战略理解优势来来源评估战略BCG帮助过诸多多中国公司司完成了这这一过程以三种方式式量化战略略方案还需要分析析战略在应应对外部环环境变化中中的承受力力/敏感性性对事业部和和总部的影影响销量/份额额成本结构价位利润水平创造的股东东价值所需时间/资源竞争优势优势来源优势大小优势为什么么能带来预预期利润怎样创造和和维持优势势负面影响机会成本对自身业务务的影响复杂性成本本增加加现现有有竞竞争争劣劣势势（（如如库库货货管管理理））分散散管管理理层层的的时时间间对XX移动动的的启启示示部分分事事业业部部战战略略问问题题事业业部部战战略略竞争争优优势势移动动的的现现有有运运营营怎怎样样建建立立可可持持续续的的优优势势成本本优优势势参照照协同同效效应应潜潜力力顾客客价价值值防止止在在重重点点客客户户市市场场中中的的份份额额下下跌跌进一一步步了了解解竞竞争争者者的的供供应应顾客客需需要要对顾顾客客应应怎怎样样进进行行细细分分？？核心心领领域域内内顾顾客客的的具具体体需需求求是是什什么么顾客客认认为为最最有有价价值值的的服服务务是是什什么么随着着时时间间推推称称顾顾客客的的需需要要将将发发生生怎怎样样的的变变化化5年年后后哪哪些些地地方方需需要要做做得得更更好好细分分市市场场增增长长行业业供供求求关关系系可可能能发发生生什什么么变变化化？？需求求变变化化有有哪哪些些组组成成因因素素？？什么么新新产产品品/服服务务会会变变得得重重要要业务务细细分分哪个个业业务务最最有有发发展展前前景景？？机会会空空间间有有多多大大？？每项项业业务务各各有有什什么么特特点点？？新细细分分市市场场的的最最佳佳切切入入战战略略是是什什么么收购购还还是是自自然然成成长长？？合伙伙关关系系的的潜潜力力今日日议议程程有关关战战略略的的简简介介BCG对于于战战略略规规划划的的见见解解集团团公公司司的的战战略略体体系系事业业部部战战略略的的基基本本内内容容设定定事事业业部部目目标标和和评评估估业业绩绩表表现现战略略规规划划的的基基本本流流程程战略略发发展展部部的的角角色色回顾顾:对对XX移动动的的潜潜在在影影响响国有有企企业业控控股股公公司司往往往往会会需需要要考考虑虑多多种种绩绩效效衡衡量量方方法法控股股公公司司会会对对几几个个主主要要的的指指标标负负责责……主要要衡衡量量方方法法是是国国有有企企业业资资产产价价值值的的增增加加衡量一家控股股公司股东资资产的年增长长率绩效目标经国国务院讨论以每年实现一一定比例的增增长为目标国有企业管理理委员会对绩绩效进行监督督和审核....同时也会注意意到许多其它它的关键绩效效指标与业务绩效直直接相关的几几个关键绩效效指标销售顾客满意度员工发展股东回报也与其它一些些与国家政策策决定相联系系的目标有关关就业率社会安全与稳稳定责任国家指导的项项目国家规定价格格合同的执行行必须把这些高高层目标转化化为事业部有有意义的绩效效目标这一衡量方法法怎样较好的的与股东价值值的增加相互互关联？根据BCG的的经验，优化化事业部目标标和绩效评估估

的几个要要素优化的系统促进长期价值值创造非争议的难以投机取巧巧反映了经营模模式的区别相同的“伸缩缩性”所有事业部的的待遇大体相相同透明度明确事业部怎怎样实现目标标易于实施与薪酬简单挂挂钩领先公司把价价值创造目标标层层下达到到事业部的绩绩效衡量举例：德国工工业品企业949596979899000资产利用率利润率资产回报销售回报(%)CFROI949596979899949596979899盈利能力0总投资(百万美元)949596979899资产增长率-23.2949596979899价值创造0x价值(百万美元)确保目标与各各事业部有关关，并与集团团总体目标协协调一致注：数据经掩掩盖资料来源：BCG客户工作事业部内部目目标可再划分分为更详细的的绩效衡量目目标总投资新的投资撤资经营利润成本价格运营管理成本数量安装时间间资产寿命命残值投入的价价格生产效率率有价值产产出的%损耗员工数量量每位员工工的平均均成本事业部的的关键绩绩效指标标必须与与总体价价值创造造目标相相联系资产利用用率运营资本本效率固定资产产利用率率应付天数数应收天数数坏帐比率率仓储周期期利用率平均高峰停工时间间停工天数数绩效目标标与员工工的薪酬酬挂钩能能进一步步促进价价值创造造绩效企业业文化绩效衡量量选择激励薪酬酬体制目标设定定（公司司和事业业部）绩效报告告计划和预预算制定定计划评估估资源配置置绩效评估估是确保保价值创创造的关关键绩效评估估至关重重要…对于公司司总部来来说，了了解事业业部是怎怎样运作作，以帮帮助他们们相应调调整战略略和运营营是至关关重要的的绩效跟踪踪和报告告使公司司和事业业部能够够持续评评估绩效效并在必必要时采采取相应应的行动动提供指导导和反馈馈灌输规范范和一致致性…但不一定定很麻烦烦跟踪和报报告流程程应该侧侧重于关关键价值值衡量...利润率衡衡量长期价值值创造...和价值动动因贸易利润润资产利用用率总投资分析应该该侧重于于绩效而而不是数数字上的的亏损如：跟踪踪过程中中发现超超过或落落后于期期望绩效评估估是一种种预警机机制发现公司司总部必必须关注注之处公司总部部收集各各事业部部的综合合绩效数数据举例：BCG客户资本支出出20012002业务2002年收入价值创造造计划2002年利润率(1)利润(2)资产利用用率2002-2007年年投资增增长计划划战略重要要性批准资金金水平ABCDEFG数据应该该侧重于于相对于于目标的的绩效明确联系系价值创创造期望望(1)投资回报报(2)销售回报报BCG经验对XX移移动的启启示哪一种衡衡量标准准对公司司最重要要怎样确定定多种目目标的优优先次序序并予予以平衡衡怎样使衡衡量标准准与股东东价值创创造联系系起来怎样奖励励员工的的绩效薪酬非物质奖奖励怎样改进进绩效评评估系统统目前所收收集数据据的价值值何在？？系统的效效率如何何？资源配置置与计划划和目标标设定协协调一致致吗？公司衡量量目标应应该细分分到组织织结构的的哪一个个层面事业部、、部门、、机构...计划和预预算制定定怎样与与目标相相联系何种水平平的挑战战/弹性性适用于于计划绩效企业业文化今日议程程有关BCG和战略的的简介BCG对于战略略规划的的见解集团公司司的战略略体系事业部战战略的基基本内容容设定事业业部目标标和评估估业绩表表现战略规划划的基本本流程战略发展展部的角角色回顾:对对XX移动的潜潜在影响响许多组织织结构发发现战略略计划过过程令人人失望“计划被认为只只不过是是对趋势势的推断断，并把认认为上级级管理层层希望看看到的各各部门的的数字统统计起来来。”“公司把把过多的的资源用用于仔细细检查对对评估产产生争议议的层面面，事业业部也浪浪费了太太多的时时间根据据评估来来强化计计划。最后，却却没有时时间用来来思考。。这一过程程就这样样成为一一种障碍碍。”“我们象象大部分分公司那那样，计计划总是是与最高高管理层层所想的的保持一一致…运运营经理理认为战战略计划划只会对对我们带带来不利利。”资料来源源：BCG项目经验验1.过程对于每一一环节怎怎样相辅辅相成没没有明确确的观点点责任相脱脱节一些工作作缺少内内行参与与缺乏可靠靠性未检查部部分计划划可靠性或或后续工工作较差差沟通不够够，不公公正和/或具有有任意性性每位经理理对其下下属都会会有不同同的偏见见太慢/时时间投入入2.范围未确定各各项事件件的优先先级对个别流流程的预预期过高高一个过程程被赋予予了过多多目标对时间范范围的看看法不均均衡没有长期期规划仅为短期期同一过程程中混乱乱的时间间范围忽略能力力现有的技技能、员员工的专专业经验验、资产产数量能力需求求以及怎怎样实现现3.内容冗长/含含糊不清清从不提及及竞争者者或顾客客目标不合合理或过过于肤浅浅曲棍球棍棍想当然––无无法转化化为行动动未制定实实施计划划–或或无法法量化或或不合理理预算/资资本支出出背离逻逻辑、目目标和/或实施施计划计划制定定系统通通常存在在几个问问题计划制定定系统中中的最佳佳经验不不断发展展日益成熟熟的工具具地点计划制定定者目的描述优势劣势桥接主题题部门财务/总总经理对财务控控制作出出反应在大机构构中促进进基本的的计划制制定和控控制未经整合合或不具具有战略略意义公司公司计划划制定者者或咨询询顾问减轻企业业集团的的消化不不良兼并后的的财务计计划拥有有简单而而强有力力的公司司和各离离散竞争争单位的的经营战战略通常被发发现过于于理论化化和僵化化小型事业部部公司计划制制定者提供可实施施的理论论提供卓越的的计划，并并具体说明明在何处及及怎样竞争争致胜实施计划和和控制较差差公司集团/公司司计划制定定者计划联系行行动整合后的业业务或多个个业务的行行动计划；；财务及薪薪酬计划与与战略相联联系CP人员配备，，文件制作作和程序比比较繁琐，，而且缺乏乏创见部门/财务务部门取消成本较较高灵活性性较差的系系统短期成果得得以改善善长期绩效和和计划功能能被忽视业务计划线线路SBI和增长/份份额矩阵侧重于战略略理念战略计划的的机构化摈弃官僚主主义均衡的战略略管理部门和公司司部门和公司司恢复计划的的质量适当的平衡衡首席执行官官的长期远远景和自下下而上的理理念事业部的控控制措施和和自主权CP对事业部的的挑战和支支持需要谨慎的的实施和首首席执行官官及管理层层的密切关关注二十世纪五五十年代到六十年代代六十年代末末期到七十年代初初期七十年代中中期七十年代末末期到八十年代初初期八十年代中中期到末期九十年代股东价值计划制定者者架构长期远景协同效应先进的工具具备选方案博弈理论部门和公司司部门和公司司对不稳定因因素的管理理增强决策制制定对备选方案案更多更明明确的评估估更大的创造造、宣传和和管理股东东价值的能能力更复复杂杂，，需需要要全全公公司司更更积积极极的的参参与与（（以以及及时时间间投投入入））首席席执执行行官官/高高级级管管理理更更严严密密的的监监督督新兴兴把次次级级过过程程整整合合入入最最简简单单的的总总体体计计划划制制定定流流程程明确确定定义义各各过过程程的范范围围和和内内容容采用用适适当当的的报报告告/监督督措措施施确保保各各层层面面管管理理层的的认认可可建立立管管理理层层明明确确的的责责任任压缩缩总总体体计计划划制制定定过过程程（系系统统））的的期期间间建立立一一个个挑挑战战机机制制但是是要要减减少少会会议数数量量速度度和和灵灵活活性性非非常常重重要要构造造一一个个良良好好的的计计划划制制定定系系统统的的一一些些基基本本准准则则一个个良良好好的的计计划划制制定定过过程程明明确确地地把把集集团团期期望望与与切切实实的的业业务务行行动动联联系系起起来来典型型的的状状况况强大大的的计计划划制制定定过过程程集团团目目标标事业业部部的的战战略略?目标标预算算?工作作?行动动集团团目目标标集团团和和事事业业部部的的目目标标运营营计计划划和和工工作作预算算行动动集团团希希望望实实现现的的与与实实际际完完成成的的工工作作之之间间没没有有明明确确的的联联系系预期期与与实实际际完完成成的的工工作作之之间间有有明明确确的的联联系系事业业部部的的战略略平台台战战略略在目目标标和和战战略略之之间间没没有有透透明明的的联联系系不确确定定计计划划怎怎样样转转化化为为明明确确的的行行动动没有有从从行行动动到到工工作作的的跟跟踪踪途途径径公司司总总部部提提出出挑挑战战并并鼓鼓励励事事业业部部制制定定计计划划，，同同时时促促进进事事业业部部之间间最最佳佳经经验验的的共共享享通用用电电气气的的战战略略计计划划贯贯穿穿整整个个年年度度会议C公司高级管理理人员和人力力资源部门评评估各事业部部的人事会议一检查各事业部部的战略和运运营计划首先侧重于竞竞争者会议C后续工作与各事业部召召开电视会议议，确保会议议C所制定的变革革得到实施会议二事业部负责人人报告下一年年度运营计划划“500位高高级管理人员员”会议500位高级管理人人员为时两天天的会议系列的10分分钟报告会，，分享最佳经经验“通用电气最最佳经验庆祝祝会”公司高级管理理人员讨论会会议更新最高级的的35位管理理人员的运作作事业部负责人人和公司最高高级的管理人人员委员会为事业业部提出挑战战“万众一心””高级官员会议议最高级的170位管理人人员分享从人人力资源到战战略评估的最最佳理念一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月举例通用电气的公公司管理委员员会包括最高高管理人员直直到事业部和和公司员工公司管理办公公室首席执行官和和董事会主席席副主席(3)飞机引擎运输系统汽车和工业系系统电力系统配电和控制仪器仪表照明设备信息服务化工系统资金服务NBC塑料人力资源财务研发法律信息技术业务开发公司事务顾客关系运营公司员工通用电气国际际备份公司管理委员员会成员举例公司总部确定定游戏规划阐明期望确定总基调事业部每年准准备一次战略略计划侧重于一系列列公司主题如：第一或或第二，质量量，时间，1/3/1/3/1/3涵盖广泛的目标和和投资机会公司管理人员员和5-6位位事业部经理理用一天的会会议进行评估估“我们只收集一一些综合的财财务数据，并并要求召开一一个报告会””但是严密的控控制将指明哪哪些统一性存存在争议，或或者是利益的的具体领域此外，还可通通过大量机制制来创造伸缩缩性重点会议同事之间的评评估：事业部部经理组成的的管理委员会会“业务负责人带带来他们的（（战略）计划划，公司管理理人员对他们们提出挑战，，并试图提供供其它业务部部门的经验供供他们分享。。”- JackWelch，前首席执行官官举例通用电气的总总部较少参与与战略计划事业部主要负负责战略制定定通用电气的总总部主要致力力于能产生最最高增值的领领域总部在战略规规划上的作用用不大不必协调各事事业部的战略略规划各事业部之间间的直接协同同效应很小不同的产品/顾客/渠道道研发区别大事业部数目多多将给总部带带来极大的复复杂性13个事业部，外外加20个有有兴趣发展的的战略规划所有事事业部部自有有自己己特有有的、、与其其它部部门无无关的的威胁胁与机机会总部起起到另另一种种作用用激发事事业部部达到到宏伟伟的目目标规模足足够覆覆盖所所有业业务目标由由首席席执行行官制制定，，由执执行管管理人人集体体评估估达到目目标的的可能能性只只有50%监督绩绩效但也帮帮助事事业部部达到到目标标交流先先进经经验主要是是能力力首席执执行官官每三三个月月召开开一次次半天天的会会议议，讨讨论能能力问问题建立和和支持持主要要的工工作如：六个sigma，第一或或第二二，业业务相相融合合举例GE总总部不不断提提出好好的举举措第一或或第二二免去所所有不不带来来价值值的成成本速度、、简化化以及及诚信信无边界界没有第第四种种类的的经理理全球化化六个sigma服务数字化化198219841988199019911992199519961999总部在在计划划制定定过程程中的的职能能应依依据企企业的的性质质而定定高有限事业部部数目目图示示协同作作用机会竞争威威胁目前的的组织结结构事业部部的独独立性性低高高新低高客户?通用电电气低低已建高7777777777公司总总部在在计划划制定定过程程中的的作用用对XX移动动的启启示目前这这一过过程的的运作作情况况怎样提提高计计划制制定过过程的的效率率能否明明确责责任和和管理理过程是是否侧侧重于于适当当的问问题考虑了了多少少机会会什么是是优化化的时时间范范围怎样才才能改改进战战略计计划的的内容容怎样对对机会会进行行量化化这些机机会怎怎样与与实际际业务务机会会密切切联系系今日议议程有关战战略的的简介介BCG对于战战略规规划的的见解解集团公公司的的战略略体系系事业部部战略略的基基本内内容设定事事业部部目标标和评评估业业绩表表现战略规规划的的基本本流程程战略发发展部部门的的角色色回顾:对对XX移动的的潜在在影响响中国移移动可可能会会需要要一个个积极极的公公司总总部业务特特征业务务活活动动侧侧重重于于一一个个行行业业事业业部部之之间间较较高高的的协协同同作作用用机机会会快速速演演变变的的市市场场空空间间竞竞争争非非常常激激烈烈相对对较较新新的的组组织织结结构构新的的事事业业部部负负责责人人合并并后后的的整整合合尚尚未未完完成成事业业部部过过去去曾曾经经是是分分散散管管理理的的对公公司司总总部部的的启启示示公司司总总部部通通晓晓业业务务的的能能力力总部部发发现现并并实实现现各各事事业业部部协协同同效效应应的的需需要要总体体业业务务需需要要高高级级管管理理人人员员关关注注的的重重大大威胁胁在新新经经理理发发展展到到新新的的职职位位时时需需要要总总部部的的支持持人力力资资源源开开发发、、培培训训...总部部必必须须协协调调所所有有事事业业部部的的计计划划制制定定过过程程战略略部部门门能能够够向向公公司司总总部部提提供供不不同同程程度度的的支支持持战略略部部门门在在几几个个关关键键过过程程中中将将起起到到重重要要的的作作用用在各各过过程程中中可可能能会会起起到到不不同同的的作作用用行动动公司司战战略略事业业部部战战略略职能能战战略略绩效效监监督督运营营公司司总总部部(1)战略略部部门门事业业部部有限限领导导需要要各各部部门门参参与与从投投入入到到所所有有权权必须须(1)定义义为为高高级级管管理理团团队队提供供特特别别分分析析性性支支持持提供供特特别别分分析析性性支支持持提供供特特别别分分析析性性支支持持没有有作作用用承担担重重要要的的分分析析建议议指指导导委委员员会会帮助助协协调调过过程程如有有必必须须为为事事业业部部提提供供建建议议目标标设设定定特别别咨咨询询顾顾问问控制战略略制定过过程协调整个个过程承担大部部分分析析工作协调/控控制功能能部分报告告层次可能的作作用范围围明确的作作用视企企业文化化和能力力而定必须可选备选有限备选今日议程程有关战略略的简介介BCG对于战略略规划的的见解集团公司司的战略略体系事业部战战略的基基本内容容设定事业业部目标标和评估估业绩表表现战略规划划的基本本流程战略发展展部的角角色回顾:对对XX移动的潜潜在影响响今天研讨讨会的小小结战略实施施成功，，有潜力力为公司司创造重重大价值值基于竞争争优势的的原则，，公司战战略确定定事业部部业务组组合的组组成，并并实现价价值最大大化事业部战战略通过过发现竞竞争优势势来源而而推动价价值创造造目标设定定和绩效效评估至至关重要要为各事业业部提出出挑战和和期望帮助指引引公司总总部侧重重的方向向领先企业业的总部部越来越越多地发发挥“激激活”的的作用发挥一系系列的增增值作用用侧重于企企业发展展方向和和优化业业务组合合的价值值对管理企企业/共共享服务务投入的的力度相相对减小小战略部门门在公司司总部能能够起到到不同的的重要作作用XX移动必须须制定个个性化的的战略和和支持性性流程成功公司司的比照照和经验验有一定定用处，，但这不是战略战略看上上去比较较容易，，但实际际上是一一个困难难的、复复杂的过过程必须投入入以建立立战略制制定方面面的能力力战略上值值得考虑虑的一些些问题和和领域公司的长长远前景景是什么么业务组合合的构成成？调整整应通过过什么途途径最好好以什么标标准来评评估未来来的发展展方案公司总部部应发挥挥怎样的的作用公司总部部怎样才才能给子子公司带带来最高高的增值值需要什么么能力、、资源、、流程和和结构来来支持理理想中的的总部职职能战略总部部所能发发挥的最最好的作作用是什什么可采取哪哪些立即即行动为为子公司司带来增增值怎样的资资产收购购/出售售能起作作用是否有建建立显著著的战略略合作伙伙伴关系系的机会会有哪些改改进子公公司间相相互联系系的机会会哪些事业业部正面面临严重重的战略略问题所面临的的潜在机机会和威威胁是什什么XX移动有能能力和客客