《企业集团组织结构和管理体系设计》

企业集团组织结构和管理体系设计

–罗兰•贝格的经验和方法–

2000年11月30日RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSHA-4309-200099-01-19-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码A. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展 3B. 组织变革和管理体系创新的内容和程序 15C. 如何成功地实施组织和管理体系变革 66D. 罗兰•贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验 79SHA-4309-200099-01-19-xA. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展SHA-4309-200099-01-19-x随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴企业成长模型SHA-4309-200099-01-19-x企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势资料来源：罗兰•贝格组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送东南亚全球化竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化复杂结构组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售雇员国家内部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理组织变革目标：SHA-4309-200099-01-19-xBack-up组织结构的基本形式功能性组织事业部组织地区性组织矩阵型组织董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会事业部A事业部B事业部C辅助性部门营销销售其它功能营销销售其它功能生产开发其它董事会欧洲地区亚洲地区美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会中央部门功能性责任行业责任IIIIIIIVABCDSHA-4309-200099-01-19-x随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂组织模式的效率l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的发展趋势SHA-4309-200099-01-19-x职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式从总体而言，功能性组织更加侧重于 -集中于现有的核心业务(具有统治地位的) -直线的,战略性和经营性的管理所有的业务行为("从一个来源") -在职能方面集中资源(精益的,有效的和专业化的)业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化/松散化SHA-4309-200099-01-19-x在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于： -通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励 -减轻最高管理层的负担 -清晰划分各个领域的职责 -根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益SHA-4309-200099-01-19-x在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的德国汉高Management信息与公关秘书审计事业部职能领域Staff营销控制IT人事lExample职能分配:化工产品保健品化妆品洗涤用品财务和物流研究与开发人力资源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x建立立矩矩阵阵式式组组织织的的目目的的在在于于解解决决过过度度的的事事业业部部化化而而产产生生的的问问题题矩阵阵式式组组织织的的目目的的-在在需需要要时时，，允允许许两两个个组组织织领领域域或或职职能能平平等等地地施施加加影影响响-建建立立平平衡衡/协协调调的的决决策策流流程程以以减减少少在在事事业业部部组组织织中中很很容容易易发发生生的的不不必必要要的的重重复复矩阵阵式式组组织织的的核核心心优优点点-通通过过多多角角度度来来考考虑虑总总体体的的利利益益来来提提高高决决策策的的质质量量-避避免免以以各各部部门门自自身身利利益益为为导导向向的的思思维维模模式式-公公开开处处理理冲冲突突-很很强强的的适适应应能能力力矩阵阵式式组组织织的的问问题题-易易产产生生很很大大的的冲冲突突并并难难于于管管理理-存在在由于于过多多的内内部摩摩擦而而导致致对外外部变变化反反应迟迟缓-导致致组织织内部部倾向向于保保守SHA-4309-200099-01-19-x矩阵式式组织织结构构只在在某些些局部部方面面优于于职能能型或或事业业部制制结构构模式式组织的的目标标导向向可操纵纵性/协调费费用决策流流程的的速度/质量量灵活性性/适应型型社会效效应职能型型组织织结构构良好的的操作作适应应性部门间间的协协调可可能影影响企企业的的判断断准确确度调整速速度可可能延延误产品业业绩目目标很很难在在职能能部门门之间间分配配高层协协调能能力要要求较较高高层领领导负负担过过重需要很很强的的协调调机制制决策过过程中中过多多节点点参与与有助于于提高高决策策质量量高层过过多的的职责责与工工作量量造成成决策策延误误形成企企业认认同感感比较较困难难中层管管理人人员难难以形形成笠笠导掖掖新机机制事业部部制结结构卓越的的战略略适应应性局部的的组织织结构构调整整的较较强适适应行行快速决决策明确的的事业业部经经营目目标职责界界定明明确事业部部的合合理划划分缓解高高层领领导压压力易于管管理较少决决策节节点缩短决决策时时间全面考考虑保保证决决策质质量事业部部管理理层容容易形形成较较强的的认同同感较强的的发展展潜能能更益于于培育育事业业部管管理者者的企企业家家资质质矩阵式式组织织结构构跨部门门的多多重目目标管管理易于协协调跨跨部门门合作作问题题高层领领导能能力差差距明明显管理难难度增增加协调难难度增增加多头领领导决策过过程中中过多多节点点参与与多层面面的决决策信信息有有利于于提供供决策策柿易于出出现冲冲突部门间间摩擦擦而造造成损损失较强的的企业业认同同感竞争的的强烈烈程度度决定定了发发展的的可能能性提供较较大的的个人人发展展机会会组织结结构的的适应应性相相对较较弱组织内内部潜潜在的的冲突突可能能导致致延误误SHA-4309-200099-01-19-x组织结结构的的设计计必须须综合合考虑虑内部部和外外部的的众多多因素素业务组组合经济环环境企业发发展目目标政治与与法律律架构构社会文文化背背景管理风风格/理理念念市场/业业务务特征征现有的的技术术和系系统竞争环环境业务规规模组织机机构设设计SHA-4309-200099-01-19-x内部与与外部部因素素在组组织的的不同同层次次上具具有其其特定定的意意义政治/经经济济环境境市场环环境企业目目标管理方方式/理理念念政府或或市场场导向向行为组组合集团的的总体体远景景目标标直接管管理与与目标标管理理市场自自由化化程度度业务特特征与与竞争争环境境特定的的业务务目标标要求/赋赋予予的灵灵活性性、自自由度度规定的的地区区框架架经营的的范围围(价值值链)经营目目标标准化化程度度与地地区区差异异集团业务领领域经营单单元辅助功功能在财务务、技技术标标准方方面的的法律律规定定需要的的控制制模式式有效的的措施施和控控制集权控控制的的程度度组织层层次SHA-4309-200099-01-19-x不同的的行业业特点点和成成功要要素对对企业业组织织结构构的要要求相相差很很大可获得得竞争争优势势的空空间有有限可获得得竞争争优势势的空空间很很大Example增加竞竞争优优势的的潜在在资源源力较较大增加竞竞争优优势的的潜在在资源源有限限与地方/区区域中央的的联络楼宇业主建筑师不动产业主主当地业务当地市场的的知识当地承包商商的了解产品/服务务单一，差差异化空间间狭小成熟市场有限种类的的成本类型型为主资料来源：：罗兰•贝贝格…原因是是地方/区区域化的商商业特色和和劳动密集集型充分把握成成本优势通过合理化化分析提高高效率细分化专业化稳定而僵化化规模化分散灵活性“小而差””企业精神部门责任细细分区域责任目标小组定定位产品区分灵活性分权管理使用责任生产生产能力有限经济规规模范围效应观观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势势标准化SHA-4309-200099-01-19-x企业集团的的发展战略略思路直接接决定了企企业组织管管理的结构构要求发展战略导导向组织要求组织结构的的战略性决决定因素Example通过多样化化分散风险险(互相购购买/互相相参股)对变化要求求作出快速速反应国际定位/全球化联盟效应，，协同效应应(规模、、资源共享享)收购和参股股管理的组组织整合缩短信息及及沟通途径径国内业务活活动的整合合同样或相似似部门的加加入/合并并资料来源：：罗兰•贝贝格SHA-4309-200099-01-19-x现有组织的的自我改进进能力和企企业文化也也影响到公公司组织结结构的发展展组织自我发发展能力现有组织管管理体系公司文化组织结构的的其他决定定性因素Example管理能力/控制能力力独立优化的的机制(如如成功的责责任)企业家精神神发展空间间资源可用性性强项

组织织/机制哪哪一种值得得维持/或或是值得优优化弱项：绝绝对有必要要性改变公司哲学董事会/管管理层的愿愿景公司原则雇员接受程程度未来组织框框架SHA-4309-200099-01-19-x为了支持其其信息产品品的发展和和国际化战战略，康佳佳集团率先先从集团组组织调整着着手通过渠道的的整合来发发挥各业务务单元在分分销上的协协同效应进一步强化化和完善集集团内部的的激励体系系来增强各各业务单元元和各部门门的发展动动力将集权型的的管理模式式逐步调整整为分权型型的战略经经营单位模模式康佳的战略略目标集团化多元化国际化进行价值链链后向延伸伸，形成精精密模具，，注塑件，，元器件，，包装材料料等产品的的自我配套套通过收购，，形成华南南-华北-东北，-西北，-西南五方方合力的生生产格局以科技为核核心，进行行多元化发发展依托美国硅硅谷开发公公司的技术术优势加快快数字电视视的产业化化进程进入移动通通讯领域在印度、墨墨西哥设立立生产基地地，以美国国、南美、、澳洲、印印度等为目目标市场，，加速海外外市场的拓拓展进程力争在今后后5年中提提升国际市市场的销售售比重，达达到国内、、国际销售售各50%的局面例：康佳——组织织创新先行行SHA-4309-200099-01-19-xTCL分权权化的组织织机构为其其多元化发发展提供了了一个广阔阔的平台例：TCL集团总部组组织机构集团董事会会总裁副总裁国际事业本本部资财管理本本部人力资源管管理本部经营管理本本部下属公司下属公司下属公司SHA-4309-200099-01-19-x科龙集团为为提高企业业对市场的的反映速度度，已开始始从集团机机构精减和和业务整合合进行组织织管理调整整科龙电器最最高管理层层(总裁裁+5位集团副副总裁)职能部门业务单元战略发展部部营销中心技术发展中中心生产采购部部财务部人力资源部部审计部……...科龙空调华宝空调空调事业部部冰箱事业部部冰柜事业部部零部件事业业部科龙冰箱容声冰箱科龙三洋科龙集团组组织调整初初步思路机构精减市场场营营销销管管理理和和售售后后服服务务整整合合独立立销销售售公公司司例SHA-4309-200099-01-19-xB.组组织织变变革革和和管管理理体体系系创创新新的的内内容容和和程程序序SHA-4309-200099-01-19-x企业业组组织织变变革革和和管管理理创创新新内内容容包包括括6个个方方面面，，一一般般应应分分阶阶段段进进行行推推进进组织织结结构构管理理模模式式定定位位职责责界界定定业务务流流程程优优化化电子子化化管管理理体体系系(ERP)高效效人人力力资资源源管理理体体系系成功功战战略略对对组组织织的的要要求求总体体管管理理模模式式定定位位母子子公公司司关关系系总部部/分分部部核核心心职职能能总部部组组织织结结构构决策策/管管理理体体系系部门门设设置置人员员编编制制核心心子子公公司司组组织织法人人治治理理结结构构决策策体体系系部门门/机机构构设设置置人员员编编制制等等责任任中中心心划划分分部门门/岗岗位位使使命命，，职职责责及及考考核核指指标标部门门之之间间横横向向协协作作岗位位描描述述和和人人员员要要求求主要要业业务务流流程程的的系系统统化化决策策流流程程管理理流流程程经营营业业务务流流程程(产产、、供供、、销销)建立立有有效效的的内内部部信信息息系系统统业务务活活动动跟跟踪踪内部部信信息息共共享享外部部信信息息跟跟踪踪经营营业业务务的的电电子子处处理理销售售/客客户户管管理理制造造采购购管理理业业务务的的电电子子化化计划划跟跟踪踪决策策分分析析内部部控控制制(信信用用等等)人力力资资源源发发展展战战略略核心心团团队队培培养养和和发发展展计计划划考核核评评价价体体系系工资资与与报报酬酬体体系系人员员培培养养和和发发展展计计划划SHA-4309-200099-01-19-x集团团公公司司的的发发展展战战略略目目标标决决定定了了集集团团的的组组织织管管理理模模式式和和核核心心功功能能12345专业业/多多元元化化业业务务发发展展市场场和和业业务务的的有有效效监监控控稳定定高高效效的的资资产产及及投投资资回回报报新业业务务的的发发展展核心心竞竞争争力力的的强强化化集团团的的核核心心管管理理功功能能战略略和和规规划划企业业经经营营和和运运作作监控控投资资管管理理(兼兼并并和和收收购购)人力力资资源源管管理理财务务/收收益益/资资产产管管理理技术术开开发发SHA-4309-200099-01-19-x根据据在在总总部部集集中中的的集集团团功功能能可可以以形形成成三三种种不不同同的的管管理理模模式式核心心功功能能财务务/资资产产集团团规规划划/SBU战略略监控控/投投资资管管理理收购购、、兼兼并并公关关人才才培培养养法律律审计计集团团营营销销R&D采购购/物物流流销售售网网络络人事事管管理理财务管理战略管理操作管理管理理模模式式功能能和和人人员员配配置置集分分权权分权权集权权与与分分权权相相结结合合集权权财务务/资资产产集团团规规划划/SBU战略略监控控/投投资资管管理理收购购、、兼兼并并公关关人才才培培养养法律律审计计集团团营营销销现金金管管理理+总总部部组组织织机机构构的的管管理理财务务/资资产产集团团规规划划监控控/投投资资管管理理收购购、、兼兼并并+总总部部组组织织机机构构的的管管理理重要要功功能能总部部功功能能+总总部部组组织织机机构构的的管管理理SHA-4309-200099-01-19-x不同同的的管管理理模模式式有有着着不不同同的的结结构构和和目目标标不区区分分业业务务领领域域的的收收益益最最大大化化红利利/资资金金回回收收企业的高质量量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)操作导向

(操作管理控股)服

务中

央

部门门类型目标战略资源优化化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略略和操作效果果最大化操作控制、功功能和业务领领域优化市场份额增长长SHA-4309-200099-01-19-x集团管理模式式选择的主要要要素多种经营化程程度业务的国际化化程度经营业务重点点日常生产经营营管理事务比比重业务领域管理理的专业化程程度集团分权制度度集团领导的管管理要求财务控股战略管理控股股操作管理控股股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权SHA-4309-200099-01-19-x企业文化和管管理风络也直直接影响管理理模式的选择择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理理下属几乎没有有任何决策权权通过预算制定定以及目标管管理来进行控控制，但不作作直接影响各自制定预算算，经总部批批准后即生效效，下属将承承担更多职责责子公司作决策策SHA-4309-200099-01-19-x不同的管理方方法都存在着着自身的优点点和不足缺点控制型管理授权型管理财务目标管理理定义优点企业的董事会会或领导者直直接参与日常常经营，给下下属明确的经经营指令下属没有任何何决策权，完完全按照领导导者的决策执执行例外型管理投资类型分权管理集权管理下属仅对被授授权的部分职职能行使决策策权，除此以以外的任何经经营决策必须须通过决策层层下属被授予较较大的经营决决策权决策层通过预预算、经营报报告等途径间间接控制企业业决策层仅对在在下属决策权权力以外的个个别重大事项项行使决策权权董事会或控股股者对经营者者设定一定的的财务经营目目标下属在经营过过程中有充分分的决策权力力决策对日常操操作经营指导导性强下属在经营过过程中的特定定领域有自主主权决策者仍对经经营者有较强强的控制下属对日常经经营具有较大大的决策权力力决策者仍通过过预算、汇报报等把握企业业发展方向董事会的管理理简单、目标标明确企业的发展受受到决策层人人员数目与信信息处理量的的限制，难以以适应大型企企业运作如果授权范围围较小，下属属仍无法及时时处理经营问问题对于内部管理理要求较高董事会对企业业发展没有控控制Back-upSHA-4309-200099-01-19-x罗兰•贝格建建议XYZ总总公司采取战战略管理型的的控管模式，，形成五大战战略业务单元元XYZ总公司决策委员会战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等XYZ发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易及投标五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络...XYZ电子商务如保险新战略业务发展部控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构财务公司资金融通和运用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构总裁办公室项目案例：XYZ总公司总体架架构SHA-4309-200099-01-19-x集团公司每个个层次需要进进行明确的责责权利界定三个层次的责责权利划分核心的管理功功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的战战略规划、控控制和协调财务预算和控控制高层管理人员员的人力资源源发展、业绩绩考核大型投资项目目的决策战略业务单元元的经营目标标审核战略业务单元元的发展战略略规划、监控控实施与资源源协调战略业务单元元的财务预算算和控制人力资源发展展、绩效评定定和激励机制制集团战略规划划的实施和控控制子公司/分分支机构运运作的管理和和控制具体业务的年年度计划、预预算及实施战战略业务单元元的规划业务运作的监监控业务人员的业业绩考核和激激励机制设计计管理重点SHA-4309-200099-01-19-x在组织结构设设计中，必须须考虑集团公公司与子公司司的有效协调调性组织结构管理模式定位位职责界定业务流程优化化电子化管理体体系(ERP)高效人力资源源管理体系总部组织结构构决策/管理体体系部门设置人员编制核心子公司组组织法人治理结构构决策体系部门/机构设设置人员编制等SHA-4309-200099-01-19-x按照推荐的战战略控股模式式，罗兰•贝贝格设计如下下的组织结构构1)1)二二级企业(战战略经营单位位和试验性项项目)未包括括在内

2)唐总总兼任董事会会主席时的设设置会计3人分析监管2人融资/资产2人项目研究投资/撤资管管理资产产管管理理专家家管管理理投资资管管理理部部(总总经经理理1人人共共18人人)财务务部部(总总经经理理1人人共共8人人)执行行委委员员会会(总总裁裁/副副总总裁裁)董事事会会薪酬酬管管理理委委员员会会战略略/投投资资委委员员会会审计计委委员员会会任命命委委员员会会审计计专专员员2)2人人法律律专专员员2人人公关关专专员员1人人行政政/文文秘秘/信信息息4人人人力力资资源源部部(总总经经理理1人人共共5人人)战略略控控制制部部(总总经经理理1人人共共10人人)战略略行行业业研研究究2人人战略略规规划划3人人协调调监监控控4人人核心心团团队队管管理理2人人人事事行行政政和和政政策策2人人培训训发发展展1人人治理理结结构构支持持功功能能职能能部部门门项目目案案例例：：某某大大型型民民营营企企业业集集团团公公司司总总部部职职能能结结构构Back-upSHA-4309-200099-01-19-x法人人治治理理结结构构1法人人治治理理结结构构2法人人治治理理结结构构3集团团为为执执委委会会制制二级级公公司司总总经经理理制制股东东大大会会控股股层层董董事事会会执委委会会SBU董事事会会SBU总经经理理股东东大大会会控股股层层董董事事会会执委委会会/总总裁裁SBU董事事长长兼兼总总经经理理集团团为为执执行行董董事事制制二级级公公司司总总经经理理制制集团团为为执执委委会会制制二级级公公司司董董事事长长兼兼总总经经理理制制集团团公司司二级级公公司司股东东大大会会控股股层层董董事事会会/执执行行董董事事SBU董事会会SBU总经理理集团可可选择择三种种法人人治理理结构构SHA-4309-200099-01-19-x战略经经营单单元应应拥有有更多多的经经营决决策权权战略经经营单单元的的决决策权权经营决决策对于战战略经经营单单元资资源的的分配配对于所所属子子公司司的考考核对于组组织机机构的的调整整对子公公司高高层管管理者者的人人事权权SHA-4309-200099-01-19-x系统有有效的的集团团管理理要求求在垂垂直的的管理理流程程中明明确责责任的的分配配例子：：战略略控股股结构构沟通企企业的的战略略远景景为业务务单元元制定定远景景和战战略目目标制定战战略规规划为经营营单元元制定定目标标制定经经营计计划自上而而下的的过程程批准和和合并并业务务计划划批准/否否决决经营营计划划准备和和提交交合并并的业业务计计划提交经经营计计划自下而而上的的过程程分配资资源监督业业务单单元监督和和支持持经营营单元元执行经经营计计划自上而而下的的过程程各层次次的责责任集团(控控股公公司)战略经经营单单元经营单单元支持SHA-4309-200099-01-19-x每个层层次的的决策策权和和经营营重点点应该该有所所不同同总部战略经经营单单元子公司司/分支机机构集团发发展战战略制定/决决策策参与经营策策略指导制定/决决策策参与实施和和具体体决策策指导决策/执执行行各管理理层次次的决决策权权划分分SHA-4309-200099-01-19-x各战略略单元元的业业务有有两种种可选选择的的管理理模式式特点适用于于各子业业务单单元自自有财财务、、人事事等业业务管管理功功能战略业业务单单元总总部只只负责责总体体协调调与业业务方方向指指导战略单单元内内各子子单元元业务务差别别大各子单单元业业务量量大、、业务务管理理复杂杂如保险险战略略单元元的保保险合合同与与经纪纪公司司分别别管理理战略业业务单单元总总部集集中有有关的的服务务性部部门战略单单元内内各子子单元元业务务管理理模式式相近近集中管管理可可降低低管理理成本本，加加强协协调如XYZ集团发发展中中的各各贸易易及相相关业业务战略业业务单单元(SBU)秘书子单元元3子单元元2子单元元1战略业业务单单元(SBU)中央服服务部部门子单元元3子单元元2子单元元1如：财财务、、人事事SHA-4309-200099-01-19-x对战略略经营营单位位的法法人治治理结结构也也应有有明确确界定定战略经经营单单位董董事事会总经理理下属业业务单单元/职能能部室室董事长一一般由集集团副总总裁担任任董事长不不参与战战略经营营单位日日常管理理总经理由由职业经经理担任任总经理负负责企业业的日常常经营管管理总经理直直接向战战略经营营单位的的董事会会汇报下属业务务单元/职能部部室直接接向总经经理负责责SHA-4309-200099-01-19-x各项管理理职责必必须落实实到具体体岗位，，并同考考核指标标联系起起来组织结构构管理模式式定位职责界定定业务流程程优化电子化管管理体系系(ERP)高效人力力资源管理体系系责任中心心划分部门/岗岗位使命命，职责责及考核核指标部门之间间横向协协作岗位描述述和人员员要求SHA-4309-200099-01-19-x专业公司司应该对对内部组组织机构构责任中中心进行行重新定定义专业公司司责任中中心服务功能能研究开发发功能制造功能能营销功能能行政部人力资源源部财务部采购部……质保部经营部服务中心心酌支成本本中心成本中心心利润中心心研究所研究开发发部一厂二厂三厂四厂产品A销售公司司产品B销售公司司用户服务务SHA-4309-200099-01-19-x财务部的的组织结结构和职职能、岗岗位设置置财务部(总经经理1人)分析监管管4人德隆集团团总部财财务管理理及会计计核算工工作德隆集团团财务数数据的收收集、保保存及汇汇总指导各二二级上市市公司财财务报告告的编制制及解释释税务处理理总共10人不包括各各SBU的财务总总监及投投资管理理部各项项目财务务主管会计3人制定集团团公司范范围内有有关的财财务制度度并指导导实施集团公司司的全面面预算工工作及预预算的调调整财务信息息系统的的设计与与实施偏差报告告的汇集集与分析析专项问题题调研与与提出分分析报告告各SBU财务总监融资与资资产管理理2人各投资项目财务主管集团资金金流动的的监控与与协调筹资方案案的设计计与实施施涉及公司司资产变变动及担担保、抵抵押等事事务的监监控及实实施参与与参与投资资项目的的财务风风险评估估金融机构构的沟通通例子SHA-4309-200099-01-19-x例行的帐帐务管理理是财务务分析及及控制系系统建立立的基础础职能工作重点点集团总部部的会计计核算，，费用和和成本的的控制编制集团团总部的的财务报报表税务管理理：包括括所得税税、增值值税、消消费税、、营业税税等利润预测测、利润润分配及及股利政政策各所属公公司财务务数据收收集，保保存及汇汇总合并集团团财务报报表，上上报决策策层、相相关政府府部门及及金融部部门总部的日日常财务务会计事事务合并集团团财务报报表根据会计计及财务务准则并并结合德德隆的实实际，制制定集团团内部统统一的会会计准则则与管理理办法必要时组组织财会会经理的的培训检查并督督促各子子公司(协助控控股、参参股公司司)建立立健全各各项财务务制度集团财务务制度指指导原则则的制定定例子SHA-4309-200099-01-19-x集团财务务部的职职能包括括四个方方面的内内容，本本报告主主要针对对如何加加快建立立德隆集集团的财财务分析析及控制制系统进进行重点点阐述财务部的的主要职能能财务分析析及控制制预算系统统财务汇报报系统财务控制制系统帐务管理理总部日常常财务会会计事务务集团财务务制度指指导原则则的制定定合并集团团财务报报表内外部关关系协调调内部协调调外部协调调资金调配配与资产产管理制定集团团本部的的资金调调配方案案资产管理理SHA-4309-200099-01-19-x财务部最最重要的的职能是是通过财财务分析析及控制制系统为为集团最最高管理理层提供供决策所所需的信信息，协协助公司司向既定定的战略略目标迈迈进财务分析析与控制制系统内容与作作用以年度目标标为依据，各各公司制制定财务务预算并并提交预预算依据据在总部与与各所属属公司相相互沟通通的基础础上调整整财务预预算，使使之依据据充分集团财务务部通过过总体协协调，汇汇总及审审核财务务预算，，可保证证集团年年度战略略计划的的具体落落实建立汇报递交机制，以便及时汇总各公司司的实际际经营状况通过汇集集报告，，可了解解各公司司的预算算执行情情况集团财务务部通过过对报表表的审核核与分析析，提出出财务评评价并提提交给决决策层通过将现现有的企企业按重重要性进进行分类类，可以以重点确确保重要要企业的的运作与与经营得得到适时时的跟踪踪与监控控针对产生生的偏差差的不同原因因，及时时向公司管理层提出相应的控制措施施预算系统统财务汇报报系统财务控制制系统SHA-4309-200099-01-19-x主要工作作根据战略略部制定定的战略略计划安安排编制制集团年年度财务务预算，，及制定定调整方方案审核集团团公司及及各SBU年度财务务计划分析公司司集团及及各SBU的财务报报表及监监控报告告根据预算算及业务务运转情情况，安安排编制制集团资资金需求求计划融资，投投资决策策的财务务风险的的分析参与公司司其它部部门评估估，决策策，监控控过程中中的计划划及分析析工作计划/分分析制定集团团范围内内的财务务通则，，会计核核算办法法和业务务流程制制度协调集团团公司与与财政，，税务，，金融部部门的关关系协调跨部部门工作作和SBU之间的合合作制度/协协调设计并审审定与战战略部门门的战略略意图相相配合的的财务监监控系统统建立对各各SBU及投资项项目的财财务监控控系统，，并对其其经营活活动提供供管理建建议提交集团团财务年年度计划划报最高高决策层层批准安排汇集集各SBU及投资项项目的财财务及监监控报告告向战略部部或最高高管理层层提交集集团财务务及监控控报告及及分析结结果向战略部部或最高高管理层层提交集集团资金金需求计计划及分分析结果果安排向公公司其它它部门提提交评估估，决策策，监控控过程中中的计划划及分析析报告报告监控/支支持主持制定定和明确确本部门门各岗位位职责提出对下下属的任任免意见见决定内部部人员的的调配培养骨干干财务人人员不定期为为SBU及各投资资项目财财务主管管开设培培训课程程对下属进进行考核核并决定定相应奖奖惩制定执行行公司统统一的财财务规章章制定执行行本部门门财务预预算财务风险险控制人事考核原则则对公司经经营状况况反映的的真实程程度对各SBU及各投资资项目监监控与协协调的有有效性及及合理性性对公司财财务风险险的控制制财务部部部长岗位位职责描描述举例SHA-4309-200099-01-19-x营销信息息管理体体系和各各个层次次在管理理内容上上有不同同的侧重重营销信息息管理侧侧重负责协助营销中心心专业公司司分公司总体市场场信息竞争对手手信息营销计划划/控制制销售业务务管理营销支持持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理举例SHA-4309-200099-01-19-x为保证新新组织效效率的充充分发挥挥，必须须对现有有管理业业务流程程进行优优化组织结构构管理模式式定位职责界定定业务流程程优化电子化管管理体系系(ERP)高效人力力资源管理体系系主要业务务流程的的系统化化决策流程程管理流程程经营业务务流程(产、、供、销销)建立有效效的内部部信息系系统业务活动动跟踪内部信息息共享外部信息息跟踪SHA-4309-200099-01-19-x制定财务务汇报及及控制流流程，使使集团战战略得到到准确及及时地贯贯彻(1)依据提出整理分析主要工作作任务收集该期期间的实实际经营营状况数数据对比年初初提出的的预算指指标完成成情况与上年同同期经营营业绩进进行比较较主要负责责部门战略经营营单位所所属公司司投资管理理部所属属投资项项目主要工作作任务按总部的的统一要要求制作作量化表表格针对主要要变动事事项从质质的方面面进行分分析，找找出变动动缘由主要负责责部门战略经营营单位投资管理理部所属属实验性性企业主要工作作任务汇总所属属单位的的量化表表格汇总所属属单位的的财务变变动分析析报告主要要负负责责部部门门财务务部部主要要工工作作任任务务将本本企企业业上上年年同同期期及及本本年年前前期期经经营营状状况况进进行行纵纵向向分分析析提出出相相应应的的经经营营调调整整对对策策及及管管理理要要求求抄送送战战略略控控制制部部及及投投资资管管理理部部主要要负负责责部部门门财务务部部举例SHA-4309-200099-01-19-x制定定财财务务汇汇报报及及控控制制流流程程，，使使集集团团战战略略得得到到准准确确及及时时地地贯贯彻彻(2)主要要工工作作任任务务审议议由由财财务务部部提提交交的的综综合合评评估估报报告告从战战略略实实施施角角度度及及集集团团发发展展角角度度提提出出意意见见主要要负负责责部部门门执委委会会主要要工工作作任任务务若非非重重大大项项目目调调整整，，则则由由财财务务部部修修改改相相应应所所属属单单位位的的经经营营管管理理调调整整方方案案主要要负负责责部部门门财务务部部主要要工工作作任任务务审批批综综合合财财务务评评估估报报告告从战战略略发发展展角角度度决决策策是是否否需需对对重重大大事事项项进进行行调调整整主要要负负责责部部门门董事事会会主要要工工作作任任务务执行行总总部部的的战战略略调调整整、、经经营营计计划划及及实实施施方方案案确保保总总部部的的意意见见得得以以正正确确地地贯贯彻彻主要要负负责责部部门门投资资管管理理部部战略略经经营营单单位位初审核修改决策实施监督主要要工工作作任任务务由执执委委会会监监督督反反馈馈意意见见并并及及时时准准确确地地实实施施主要要负负责责部部门门执委委会会举例SHA-4309-200099-01-19-x财务务汇汇报报及及控控制制流流程程所属属各各投投资资项项目目的的预预算算指指标标和和经经营营业业绩绩所属属各各公公司司的的预算算指指标标和和经经营营业业绩绩制作作量量化化表表格格及及进进行行财财务务分分析析制作作量量化化表表格格及及进进行行财财务务分分析析汇总总报报表表及及财财务务分分析析报报告告审议议综综合合财财务务评评估估报报告告并并提提出出意意见见修改改建建议议存存档档监督督调调整整战战略略得得到到准准确确及及时时的的贯贯彻彻执行行总总部部的的调调整整战战略略执行行总总部部的的调调整整战战略略审批批修修改改方方案案是否否是是重重大大事事项项调调整整修改改方方案案存存档档是否提出出修修改改方方案案人力力资资源源部部投资资管管理理部部财务务部部战略略控控制制部部执委委会会董事事会会战略略经经营营单单位位依据据提出出整理理分析析初审审核核修改改决策策实施施监督督进行行分分析析,并并提提出出相应应调调整整对对策策及及要要求求抄送送投投资资管管理理部部抄送送战战略略控控制制部部举例SHA-4309-200099-01-19-xY集集团团财财务务分分析析及及控控制制报报告告日期期董事事长长—工工业业企企业业——重要要财财务务数数据据实际际发发生生数数预算算数数实际际与与预预算算偏偏差差百百分分比比去年年发发生生数数产品品销销售售净净收收入入销售售贡贡献献净利利润润净现现金金流流量量货币币资资金金产成成品品库库存存金金额额应收收帐帐款款董事事长长/总总经经理理经经营营报报表表[货币币单单位位：：人人民民币币元元]1.实实际际情情况况与与年年度度财财务务预预算算产产生生偏偏差差的的原原因因及及存存在在的的问问题题2.解解决决的的方方法法与与对对策策3.未未来来的的发发展展预预测测及及建建议议日期期总经经理理本月月本年年累累计计本月月本年年累累计计本月月本年年累累计计本月月去年年累累计计举例SHA-4309-200099-01-19-x人力力资资源源的的管管理理是是制制约约现现代代企企业业成成功功的的关关键键组织织结结构构管理理模模式式定定位位职责责界界定定业务务流流程程优优化化电子子化化管管理理体体系系(ERP)高效效人人力力资资源源管理理体体系系人力力资资源源发发展展战战略略核心心团团队队培培养养和和发发展展计计划划考核核评评价价体体系系工资资与与报报酬酬体体系系人员员培培养养和和发发展展计计划划SHA-4309-200099-01-19-x当今今市市场场竞竞争争根根本本上上说说是是对对人人力力资资源源的的竞竞争争自然然资资源源消消费费的的生生产产流程程简简单单低附加加值生生产资本投投入大规模模生产产劳动密密集型型/资资本密密集型型生产产资本附附加值值技术领领先专利保保护研究开开发费费用投投入技术更更新技术密密集型型生产产技术附附加值值持续创创新有创造造力的的想法法具有客客户针针对性性的服服务个性化化的产产品知识管管理智力附附加值值学习型型组织织团队合合作$人力资资源的的竞争争技术资资源和和竞争争资本资资源和和竞争争自然资资源的的竞争争SHA-4309-200099-01-19-x中国企企业应应尽快快建立立一套套系统统有效效的人人力资资源管管理体体系进行职职位分分析，，建立立完善善的岗岗位描描述制定公公司全全员业业绩考考核办办法建立完完善的的员工工工资资体系系建立员员工长长期激激励计计划制定员员工长长期发发展和和培养养计划划12345人力资资源管管理预计的的效果果中国企企业的的主要要问题题解决办办法缺乏中中长期期的人人力资资源发发展规规划缺乏明明晰的的岗位位描述述和任任职标标准缺乏科科学的的高层层管理理人员员的选选拔和和任免免机制制对高层层管理理人员员和核核心技技术人人员缺缺乏业业绩考考核和和长期期激励励机制制员工工工资与与职责责大小小和要要求技技能之之间关关联性性不强强缺乏对对企业业文化化的积积极导导向作作用建立科科学的的人员员选拔拔和任任免机机制，，加强强用人人的科科学性性建立一一个激激励的的工作作环境境，，有利利于吸吸引人人才和和留留住人人力企业凝凝聚力力加强强，工工作效效益和和工作作热情情提高高倡导积积极的的组织织变化化和企企业价价值观观，推推动企企业战战略的的实施施SHA-4309-200099-01-19-x在知识识经济济中，，人力力资源源组织织的功功能和和结构构要根根据人人力资资源战战略重重新定定义，，以适适应其其发展展的需需要人力资源主管作为内部的

咨询顾问，要提供过程

支持并非仅仅是管理者柔性结构集中于核心功能并以服务分权管理人力资源中心职能

更加精炼众多追追求目目标的的特定定人力力资资源活活动和和任务务，可可精简简业务务流流程和和人力力资源源管理理系统统新的人力资源组织特点SHA-4309-200099-01-19-xXYZ今后后的员员工激激励机机制将将由3个重重要方方面组组成员工激激励机机制报酬体体系总部职职能部部门员员工的的报酬酬体系系战略经经营单单元非非业务务人员员的报报酬体体系战略经经营单单元业业务人人员的的报酬酬体系系业绩评评价/考核核总部职职能部部门员员工的的业绩绩战略经经营单单元非非业务务人员员的业业绩战略经经营单单元业业务人人员业业绩员工培培训业务人人员的的培训训管理人人员的的培训训SHA-4309-200099-01-19-x总部职职能部部门考核工工作完完成的的质量量与完完成率率考核战战略经经营单单元对对职能能部门门服务务的评评价考核工工作的的态度度与能能力战略经经营单单元业务人人员以经营营业绩绩为导导向建立透透明的的奖励励制度度建立简简便、、可操操作的的方法法，以以制度度而非非经理理决定定业务务人员员的收收入战略经经营单单元非业务务人员员考核工工作的的态度度与能能力考核工工作的的质量量与完完成率率对于不不同类类型的的人员员，XYZ总公公司必必须采采用不不同的的激励励制度度原则则激励原原则SHA-4309-200099-01-19-x罗兰贝格建议XYZ总公公司实施财务和非财务相结合的激励机制，实行浮浮动工资制奖励系统财务奖励非财务奖励浮动工工资制制固定可变的的工作/技能能能力工工资业绩工工资奖金/提提成成养老金金股权名誉社会地地位会员资资格培训...SHA-4309-200099-01-19-x浮动工工资制制必须须与业业绩的的考核核紧密密结合合额外利利益个人奖奖金变动工工资固定工工资奖金公司总总体业业绩战略业业务单单元业业绩非财务务的社社会利利益由于非非凡的的个人人业绩绩或特特别贡贡献带带来的的附加加奖金金集团管管理人人员的的薪资资与公公司总总体业业绩挂挂钩基本工工资责任职务主主要性性资历市场薪薪酬水水平子公司业绩战略业业务单单元管管理人人员的的薪资资与战战略业业务单单元和和公司司总体体业绩绩挂钩钩子公司司的人人员的的薪资资与战战略业业务单单元和和子公公司业业绩挂挂钩SHA-4309-200099-01-19-x电子化化管理理是一一种必必然趋趋势，，也是是电子子商务务发展展的基基础，，每个个企业业应针针对自自身情情况制制定适适合自自身特特点的的ERP实实施方方案组织结结构管理模模式定定位职责界界定业务流流程优优化电子化化管理理体系系(ERP)高效人人力资资源管理体体系经营业业务的的电子子处理理销售/客户户管理理制造采购管理业业务的的电子子化计划跟跟踪决策分分析内部控控制(信用用等)