《从专业人员走向管理》世界强企业培训课程

1从专业人员走向管理世界500强企业培训课程2第一天：管理初步3/74从专业人员到管理高手的成功实例世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。4从专业人员走向管理

第一部分：从哪里来？到哪里去？

影响专业人员转变为管理者的因素5/741、从技术员到管理高手的外部因素许多管理职位需要专业人才要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。专业领域不断细分社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。专业人才渴望成功的观念“学而优则仕，技而优则管”!熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。第一，“内行管内行”。第二，“留住专业技能的手段”。6/742、从专业人才到管理高手的内部因素管理型有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。专家型专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣,因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。7/74强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。

从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺”也难以成功。8/743、导致专业人员到管理失败的因素未能发展专业技能缺乏管理的技能缺乏管理的素养9/743、导致专业人员管理失败的因素－A、未能发展专业技能学习力：学会认知学会做事学会共处学会生存知识储备+工作运用=就业就业中+总结提高+学习力=能力就业+能力+机遇=业绩10/743、导致专业人员管理失败的因素－B、缺乏管理的技能缺乏计划与决策的能力一个成功的计划必须具备以下条件：创新性,可行性,全局性,预见性,勇气计划失败的几种情况守旧,唱高调,鼠目寸光,胆小鬼,怕死鬼,无知11/74目标的原则SMART明确(specific)可衡量(measurable)可达到(achievable)实际的(realistic)有时间规定(timespecific)12/743、导致专业人人员管理失败败的因素－案例王明是某公司司新任技术部部经理，去年年他做了一份份下一年度的的工作计划，，计划做得很很详尽，也很很合理，得到到了老总的赞赞许。但是，，该份份计划划在实实际执执行中中却出出现了了问题题。第第一，，实际际支出出大大大超出出了预预算。。第二二，组组织架架构有有点混混乱，，多头头管理理导致致他的的指令令总是是传达达不下下去，，而他他又不不敢轻轻易解解雇那那些人人。第第三，，分派派任务务不明明确，，权力力界定定不清清晰；；更有有的下下属说说他偏偏心，，总是是把最最轻的的活分分给那那些拍拍他马马屁的的人。。王明现现在众众口难难辩，，他不不知道道哪里里出了了问题题13/743、导致专业业人员管理理失败的因因素－缺乏组织织与分派的的能力分析王明计划中中的预算不不符合实际际情况，导导致实际支支出超过预预算。王明编制的的组织结构构不合理，，导致指挥挥的人多过过做事的人人和指令传传达不下去去。王明分派工工作时，没没有做到因因才善用，，不能发挥挥员工的最最大效应。。王明在分派派权力时，，没有明确确每个员工工具体的责责权范围，，导致员工工承担的责责任和权力力不一致。。王明在分派派资源时，，也不够平平衡合理。。王明没有安安排好员工工之间具体体的协作关关系，导致致效率低下下。14/743、导致专业业人员管理理失败的因因素－缺乏领导导与激励的的能力我们常常可可以听到一一些失败的的管理者这这样的告白白：我是一个很很受欢迎的的领导，我我的下属很很喜欢我，，这点令我我很满意。。可是，他他们总是把把我下达的的指令不当当一回事。。这是为什什么呢?我总是很忙忙，大部分分的工作都都是我自己己做的，我我觉得自己己做可以做做得更好。。在工作上，，我总觉得得下属对我我“当面一一套背后一一套”我做管理的的原则就是是“黑黑锅下属背背，奖励我我来领”，，下属难受受也没办法法，我也是是这样过来来的啊!对于下属在在工作过程程中出现的的问题，我我不知道该该怎样办好好，说了伤伤感情，不不说又不行行。怎么办办才好呢?对于下属，，我总是要要求他们按按我的想法法去做，做做不好就杀杀一儆百。。可是，这这样做非但但没能让下下属的工作作效率提高高，反而让让他们越来来越憎恨我我，老和我我作对。我总是先答答应下属的的条件，当当他工作做做好了，我我再以“公公司也困难难啊!”的借口和他他讲价。这这样一来，，我为公司司节省了一一大笔钱。。可是，我我发现他们们越来越不不信任我了了。不要老是跟跟我讲什么么辅导激励励，给员工工钱就是最最好的激励励。钱给得得多，他们们自然就会会卖命地工工作。15/743、导致技术术员管理失失败的因素素－缺乏控制制与纠偏的的能力从专业人员员走向管理理者后,存在着两种种极端的认认识：完全失控—“用人不疑疑，疑人不不用”，想想让下属在在工作中充充分发挥出出他的创造造力，只要要给他定好好任务额，，然后放手手让他去做做就行了。。完全失控使使员工处于于一种放任任自流的状状态，变成成了员工自自己管理自自己。完全控制—管理就是要要严控员工工的整个工工作，闹钟钟、鞭子缺缺一不可。。“员工都是是不可信的的。”“我的员工工少管一会会儿就会弄弄出乱子来来，一定要要看紧。””“我的员工工都是些偷偷懒的家伙伙，一定要要管。”“我的员工工满脑子都都是些奇怪怪的想法，，不管不行行。”16/743、导致技术术员管理失失败的因素素－C、缺乏管理理的素养缺乏做管理理的正确动动机小李觉得管管理者不但但要获得更更高的薪金金，还要利利用权力为为自己多办办实事。一年前，他他当上了公公司的采购购主管，他他彻底贯彻彻自己“有有权就用，，过期作废废!”的方针。在在工作上，，他把什么么事都推给给下属去做做，每天上上班想的就就是怎样捞捞好处，怎怎样“权尽尽其用”，，怎样去得得到上司的的垂青。对对于部门的的日常管理理事务，他他一窍不通通!供应应商商管管理理上上的的真真空空情情况况在在维维持持了了一一年年多多后后终终于于给给上上级级领领导导发发现现了了。。结结果果呢呢？？17/74缺乏乏管管理理的的素素养养缺乏乏管管理理者者应应有有的的特特质质以过过程程为为主主不习习惯惯授授权权自我我意意识识强强技术术上上的的自自我我保保护护处事事风风格格单单纯纯18/744、测测试试：：你你具具备备管管理理的的潜潜质质吗吗?1．你你的的升升迁迁除除了了源源于于你你拥拥有有丰丰富富的的专专业业知知识识以以外外，，是是否否还还取取决决于于你你能能够够与与上上司司和和谐谐相相处处呢呢?2．从从事事管管理理的的志志向向，，是是否否与与你你的的能能力力、、兴兴趣趣、、品品质质、、个个性性和和目目标标相相一一致致?3．你你是是否否为为从从事事管管理理作作过过准准备备?4．你你肯肯定定管管理理工工作作能能使使自自己己得得到到心心理理上上更更大大的的满满足足吗吗?5．当当你你和和别别人人意意见见不不合合时时，，你你是是否否按按自自己己的的想想法法行行事事?6．在在你你很很忙忙时时，，如如果果有有人人耽耽误误你你的的时时间间，，你你的的愤愤怒怒是是否否会会表表露露无无疑疑?7．你是是否意意识到到除了了要处处理好好与下下属的的关系系，还还要处处理好好与同同级管管理者者、与与上司司的关关系呢呢?8．与工工作相相比你你是否否更注注重人人呢?9．你的的下属属是否否都喜喜欢向向你倾倾诉呢呢?10．你能能很容容易消消除人人与人人之间间的隔隔阂吗吗?19/7411．你是是否意意识到到在管管理阶阶层中中，存存在着着更强强有力力的竞竞争对对手?12．假如如你已已意识识到帮帮助别别人会会牺牲牲个人人的利利益，，你是是否仍仍会这这样做做?13．你是是否习习惯把把工作作授权权给下下属去去做?14．你能能在变变化莫莫测的的情况况下灵灵活处处事吗吗?你能在在一时时混乱乱的情情况下下泰然然处之之吗?15．你擅擅长鼓鼓励自自己的的下级级吗?16．你在在做计计划或或决策策时，，是否否也能能让下下属参参与进进来?17．你是是否同同意不不应该该用同同一种种方式式去领领导下下属的的观点点?18．．你已已经确确定今今后5-10年年的奋奋斗目目标了了吗?19．当对对由自自己的的决定定带来来的后后果尚尚无把把握时时，你你是否否觉得得烦躁躁不安安?20．你是是否有有做时时间管管理的的习惯惯?21．你认认为在在下属属执行行任务务的过过程中中需要要时时时指导导和监监督吗吗?20/7422．你是是否能能发挥挥每个个下属属的优优势?23．你觉得得自己是是个全局局性很强强的人吗吗?24．你认同同“结果果比过程程更重要要”的说说法吗?25．你觉得得是一个个自己善善于结交交各种各各样的人人，并在在使用时时尽可能能发挥其其优势势的人吗吗?26．你是否否觉得你你能信任任他人，，他人也也能信任任你?27．你在公公众场合合是否随随时注意意自己的的言谈举举止?28．你曾从从别人的的立场出出发寻求求解决问问题的方方式吗?21从专业人人员走向向管理第二部分分管理基本本知识22/741、什么是是管理“管理是是一种实实践，其其本质不不在于””知“而而在于””行“；；其验证证不在于于逻辑，，而在于于成果；；其唯一一权威就就是成就就。”管理不是是等级高高低，而而是责任任！——彼得·德鲁克23/74管理的三三层含义义四大基本本职能（（核心是是控制））协调（以以达到同同步化．．和谐化化）使整个组组织更富富有成效效地达到到目标管理一词词的英文文是manage，，它是从意意大利文文manegiare和法文manage演变而来来的，原原意是“训练和驾驾驭马匹匹”的意思。。24/74管理与PDCADCAP25/74成功管理理的基本本原则最重要的的两项：：以自己的的组织为为荣对工作的的热忱26/74管理基础础知识2、管理者者管理什什么?27/74管理的纬纬度及内内容管理有五五个维度度第一是向向下管理理，管理理下属和和团队。。第二是横横向管理理，管理理其他部部门。第三是向向上管理理，管理理你的上上司。第四是向向外管理理，管理理外部客客户及利利益相关关者。第五是自自我管理理。28/74管理人员员的任务务创造出一一个大于于其各组组成部分分的总和和的真正正的整体体创造出一一个富有有活力的的整体，，它把投投入于其其中的各各项资源源转化为为较各项项资源的的总和更更多的东东西在其每一一项决定定和行动动中协调调当前的的和长期期的要求求29/74不同管理理层职能能侧重情情况高层管理中层管理基层管理计划组织领导控制30/74不同管理理层技能能侧重情情况高层管理中层管理基层管理管理技能人际关系技能技术技能31/74管理基础础知识3、管理者者担当什什么角色色?32/74人际型的的角色挂名首脑脑的角色色领导者的的角色联络者的的角色决策型的的角色企业家的的角色障碍排除除者的角角色资源分配配的角色色谈判者的的角色信息型的的角色监听者的的角色传播者的的角色发言人的的角色管理者的的十大角角色33/74管理者的的角色---队长兼教教练关键业务务执行者者(“球星”)部门建设设者(团队／氛氛围／绩绩效)工作教练练兼培训训导师沟通桥梁梁(上下／部部门间/内外)(不是上传传下达，，是承上上启下)公司发展展推动者者管理=任务管理理+能力管理理+部门气氛氛管理34/744、管理者者的认知知主管是部部门的最最关键人人物，主主管管理理绩效的的好坏，，直接影影响到整整个公司司营运效效率。部门的代代表者部门运营营目标的的执行者者部门士气气的激励励者问题的协协调者部门的指指挥者员工的培培训者营运与管管理业务务的控制制者工作成果果的分析析者35/745、KAS模型成功人士的综合能力成功人士的特征个人品质ATTITUDE专业技能SKILL专业知识KNOWLEDGE36/746、好管理者的的条件具有企业整体体利益观能有效授权且且肩负责任关心部属，给给予支持与激激励有效教导且重重视部属能力力成长有系统思考力力，懂得抓重重点对情境变化有有快速反应能能力能自我要求以以身作则面对挫折能奋奋战不懈37/747、管理者的素素质A|主管的四大心心态B|主管的知识结结构C|主管的五大技技能38/747、管理者的素素质--A、主管的四大大心态责任心—主人翁的态度度，全心投入入细致心—关注细节，细细节决定成败败忍耐力—指导者，引路路人包容力—爱护下属39/747、管理者的素素质--B、主管的知识识结构:作为中层管理理干部应学习习什么？职业素质提升升自我管理工作关系商业意识管理发展团队队员工发展绩效管理团队建设和领领导有效使用资源源招牌与选拔信息管理财务管理做久做大做强强项目管理变革管理质量与运营40/747、管理者的素素质—C、主管的五大大能力有优良的生产产或销售或设设计技能有切实执行的的技能有良好处理人人际关系的能能力具有自我成长长的能力拥有教导下属属的能力41从技术走向管管理第三部分做个有效管理理者42/741、什么是有效效的管理者不是天才，而而是普通人管理的基本问问题：如何让让普通人发挥挥不寻常的效效率而不是：：如何找到天天才?成绩突出的人人毫无共同点点!与众不同是达达到高峰的唯唯一途径智商高VS低外向VS内向个人魅力VS不起眼的人物物有趣VS无趣43/742、有效的管理理=效率+效果效率：相同的投入取取得更大得产产出或者更少少的投入取得得相同的产出出（有效的生产产率）=过程和手段的的有效性=把事情做正确确效果：活动在多大程程度上实现了了预定目标，，活动的效果果如何（有效的结果果）=结果的有效性性=做正正确确的的事事情情44/743、关关键键在在于于行行动动方方式式不是是这这些些人人是是谁谁，，而而是是他他们们怎怎样样行行事事秉性性，，性性格格和和特特征征无无法法学学习习，，行行为为方方式式可可以以学学习习45/744、错错误误的的理理念念员工工满满意意论论对人人负负责责的的是是自自己己，，而而不不是是组组织织没有有任任何何进进步步和和变变革革是是从从满满意意中中产产生生指望望企企业业给给员员工工带带来来满满意意和和幸幸福福，，是是一一个个过过分分的的要要求求组织织存存在在的的目目的的：：特特定定的的、、单单一一的的领导导万万能能论论不应应四四处处寻寻找找精精力力充充沛沛、、生生气气勃勃勃勃、、高高赡赡远远瞩瞩、、风风度度翩翩翩翩的的领领袖袖对领领袖袖的的呼呼唤唤十十分分危危险险，，通通过过呼呼唤唤找找到到领领袖袖的的机机会会很很小小不应应以以人人是是什什么么，，应应以以人人做做什什么么为为基基础础只有有下下属属才才应应接接受受管管理理最辣辣手手的的难难题题是是如如何何管管理理上上司司管理理文文化化论论任何何文文化化中中，，有有效效的的管管理理者者““做做什什么么””都都是是相相似似的的46/745、有有效效管管理理者者的的共共同同之之处处自觉觉/不自自觉觉地地遵遵守守一一些些共共同同的的行行为为准准则则细致致、、认认真真地地完完成成某某些些任任务务系统统地地使使用用一一些些工工具具，，像工工匠匠一一样样专专业业47/746、如如何何做做一一个个有有效效管管理理者者?有效效管管理理者者应应遵遵循循的的7个为为人人处处世世原原则则结果果导导向向：：唯有有结结果果才才有有意意义义服从从整整体体：：管理理者者应应眼眼观观全全局局，，着着眼眼于于整整体体，，并并让让下下属属了了解解整整体体集中中精精力力：：有效效的的管管理理者者首首先先做做最最重重要要的的事事情情，，不不做做第第二二重重要要的的事事情情利用用强强处处：：利用用员员工工现现有有的的““优优点点””，，而而不不是是克克服服““缺缺点点””建立立信信任任：：信任任比比激激励励机机制制／／企企业业文文化化／／管管理理风风格格都都更更重重要要正面面思思维维：：问自自己己Whynot(为何何不不)?不要要说说Yes，but(嗯，，可可是是)充分分授授权权：：给下下属属成成长长空空间间，，让让自自己己从从琐琐事事中中解解脱脱!48/746、如如何何做做一一个个有有效效管管理理者者?有效效管管理理者者必必须须完完成成的的5个任务制定少但但远大的的目标：：局面越是是困难，，就越需需要短期期目标组织有效效实施：：差劲组织织征兆：：管理层层等级增增多；不不断谈论论跨领域域的工作作合理决策策：澄清不同同的意见见是好决决策的前前提。管管理者的的一个根根本任务务是决策策有效监控控：控制是必必需的，，但必须须尽量减减少控制制。培育人才才：自己培养养人才比比外部招招聘更有有效49/746、如何做做一个有有效管理理者?有效管理理者必须须掌握的的8大工具ABC分析与系系统的舍舍弃：管理者者应该首首先学会会“我们们不应当当做什么么?”目标管理理：没有目标标就没有有管理!高效会议议：80％的经理理承认：：60％的时间间在开会会，60％的会议议没有效效率!报告系统统：阅读一分分钟获得得的信息息比倾听听一分钟钟多得多多岗位设置置：岗位必必须为普普通人而而设；岗岗位必须须大些；；让员工工集中精精力做好好一件事事：挑选选人必须须用其所所长业绩评估估：用定期的的沟通帮帮助员工工成长!预算体系系：预算不仅仅是财务务部门的的工作，，而是每每一个管管理者的的工作!个人工作作方式：：Don'tworkharder，worksmarter(巧干胜苦苦干)!50从专业人人员走向向管理第四部分分山不过来来我过去去-管理者角角色转换换51/741、主管角角色转换换大部分企企业都以以员工的的销售业业绩或者者技术能能力作为为提升的的基础。。但这些明明星员工工往往在在角色的转转换上出出现问题题52/741、主管角角色转换换所管辖的的部门危危机四伏伏，自己己整天为为“救火”疲于奔命命学习的知知识无法法转化为为行动，员工总不不听话，，问题又重重复出现现，……这究竟是是怎么啦啦？53/74你的新上上司是一一个比你你年轻5岁，而且且没有什什么经验验的经理理。昨天天她毫无无意义的的质问一一位同事事关于一一个大计计划的处处理方案案，今天天又在会会议上安安排你做做一些无无意义的的事情。。2、主管角角色转换换测评54/74直接告诉诉她，你你在这行行已经干干了十年年，她的的建议毫毫无意义义到人事部部投诉什么都不不说，如如果她还还是不能能胜任这这份工作作，找她她上司去去给她意见见，诚意意跟她说说你很乐乐意尽你你所能帮帮助她2、主管角角色转换换测评55/743、专业人人员与管管理者之之间的区区别A、管理技技能方面面B、习惯C、思维方方式D、人际关关系56/743、专业人人员与管管理者之之间的区区别－A|管理职能能管事：大部分时时间花在在专业领领域：接受他人人的建议议；评价他人人的表现现：预测、分分析、控控制成本本；具备高度度的口头头表达能能力；决定操作作方法；；根据不完完全的信信息做出出决策。。既管人又又管事；；大部分时时间花在在监督和和管理；；咨询、指指导他人人；评价数据据系统或或方法；；员工表现现重于成成本；要求具备备高度的的分析能能力；指导怎样样使用方方法；寻求更多多的数据据。57/743、专业人人员与管管理者之之间的区区别－B|习惯注重过程程；注重细节节：以个人为为主。注重结果果；注重大局局；以团队为为主。58/743、专业人人员与管管理者之之间的区区别－C|思维方式式收敛思维维；算加法(2+4=6)；量化；古板；科学(以事实为为依据)。发散思维维；算乘法(总想怎样样做到2X4=8)；概念；灵活多变变；艺术(只可意会会，不可可言传)。59/743、专业人人员与管管理者之之间的区区别－D|人际关系系非黑即白白(不是好人人就是坏坏人)；对事不对对人；单纯；注重技术术、技能能。五颜六色色(有好人、、坏人，，还有……)；对事又对对人；世故：注重人与与人之间间的关系系。60/744、妨碍完完成角色色转换的的原因偏重技术术，轻视视人的因因素对职能理理解不够够思维方式式未作相相应调整整61从技术走走向管理理第五节从优秀走走向卓越越62/74主管角色色转换过于天真真的主管管认为只只要埋头头苦干就就行过于世故故的主管管认为只只要拍好好马屁就就灵63/741、完成角角色转换换的有效效应对方方法理解工作作的差异异技术专才才通常会会高估管管理职位位的权力力。因此，首首先应对对新的职职责有正正常的心心态准备备。还要认识识到技术术工作与与管理工工作之间间的本质质差异。。最后，应应当发展展管理意意识和全局观观念，以以便决策策时能够在经济济利益、、政治影影响和技术价值值之间作作出合适适的取舍舍。64/741、完成角角色转换换的有效效应对方方法了解公司司和新的的角色最重要的的是理解解新的工工作，界界定它的的具体责责任、任任务和要要求，了了解权力力范围及及限制。。最好要要求组织织提供一一份反映映正式报报告关系系的组织织架构图图。同时，还还要设法法了解非非正式的的影响方方式．必须清醒醒地认识识到，公司对你你的期望望值已不不再是你亲亲自做好好每一件件事，而是你能能使你的的团队做好每一一件事。。65/741、完成角角色转换换的有效效应对方方法设法理解解你的员员工管理工作作成功的的关键是是要充分分重视人人的因素素。要认认识到人人是灰色色的——具有多面面性，非非黑即白白的规律律对人不不适用。。经理的正正式权威威会被下下属的态态度和行行为所限限制。新经理还还必须意意识到自自己是团团队的领导，要要尊重团团队成员员，同时时应尽快快赢得团队队成员的的信任。。66/741、完成角角色转换换的有效效应对方方法责任委托托与任务务分派技术专才才已养成成了独立立解决难难题的习习惯，不不到万不不得已，，不愿意意把工作作委派给给下属。。同时，，责任重重大和时时间紧迫迫的压力力也会使使他们亲亲自去应应付那些些挑战性性的任务务，并误误认为这这就是提提升他们们的原因因。此外，由于某某些忧虑，新新经理也不太太情愿把任务务委派给下属属，如担心在在上司眼里失失掉存在的价价值，害怕对对事情失去控控制，甚至怕怕下属负担过过重等。实际上，成功功经理的最重重要的工作是是使团队致力力于已设定的的目标，以及及指导各个成成员最大效率率地发挥他们们的才能去获获取团队的成成功，千万别别陷于事事亲亲力亲为的陷陷阱。67/741、完成角色转转换的有效应应对方法寻求来自上司司的支持许多新经理错错误地将自己己与上司的关关系认定为主主仆式的关系系，仅当上司司吩咐时才会会行动，甚至至会尽量避免免出现于上司司的视野里。。设法找一位你你所尊敬的成成熟经理作为为导师．68/741、完成角色转转换的有效应应对方法发展有效的沟沟通技巧在当今的商业业环境中，成成功的最关键键要素是熟练练而自信的人人际沟通能力力。即使在高高技术领域，，个人发展成成功的原因也也仅有15%是基于技术方方面的能力，，而85%是由于卓越的的人际沟通能能力。每个公司都有有其独特的传传递信息的方方式，正式的的信息渠道形形式简单而有有规律，新来来者易于掌握握并乐于使用用。但千万别别忽略非正式式的信息渠道道，它往往更更有效。另外，你还必必须与不同部部门的人员协同工作，经经理的正式权权威也将被其其它同僚的行为为所限制。69/741、完成角色转转换的有效应应对方法谨慎改革，制制定计划70/742、领导能力的的九项自然法法则1、一个领导者者要有心甘情情愿的追随者者。2、领导能力是是一个相互作作用的活动范范围——是领导者们与与追随者们之之间的相互关关系。3、领导能力随随着事件发生生而产生。4、领导者们不不是依仗职权权施加影响。。5、领导者们在在组织体制所所规定的程序序之外工作。。6、领导能力伴伴随着风险和和不确定性。。7、不是每一个个人都愿意追追随领导者的的主动性的。。8、意识——信息的处理能能力——产生领导能力力。9、领导行为是是一种自我安安排的过程。。领导者们和和追随者们从从他们各个主主观参照的内内在框架中处处理信息71/743、一个杰出的的企业领导者者必须具备的的领导能力：：以变应变眼光向外洞察全局有效沟通胸有成竹争做赢家聚焦增长驾驭变化恪守价值观还应该具备回回馈社会的个个人领导力,以帮助那些不不如我们幸运运的人。72/744、世界500强企业职业经经理人的忠告告如何帮助自己己的上司发挥挥绩效，是经理人最重重要任务找出你帮助和和妨碍了上司的工作的的地方上司作为一个个特定的个人取取得成功上司对你授权权73/744、世界500强企业职业经经理人的忠告告主管是对部门的工作作负责的人对影响自己绩绩效的所有人人的绩效负责责的人74从技术走向管管理中层管理干部部培训课程讲师：李恒谢谢大家！75/74第二天管理理进阶前言分析析一下自己管管理的部门76/74你在想什么？？羚羊每天早上上起来的时候候就知道要比比跑得最快的的非洲豹跑得得快，否则就就会被吃掉；；非洲豹每天早早上起来就知知道要比跑得得最慢的羚羊羊要快，否则则就会被饿死死！77/741、部门主管的的管理：“好好”与““不好”（作作业）“好的部门主管的管理行为”“不好的部门主管的管理行为”诚实太重视细微小事78/741、部门主管的的管理：“好好”与““不好”“好的部门主管的管理行为”“不好的部门主管的管理行为”有计划执行力强，创新力弱注重时间表主动性稍弱工作安排得当不善于与其它部门搞关系注意工作的执行过于看重工作能力，忽视人际关系把工作控制得好过于直接，但对事不对人注意工作效果过于宽厚与下属谈话不设防会教导下属工作过于拼命鼓励下属太在意结果79/742、你的“四大大心窗”应该该怎样扩大呢呢？自己认识不认识他人知道１、敞开的窗３、没有察觉到的窗不知道２、遮蔽的窗４、昏暗的窗80/742、你的“四大大心窗”应该该怎样扩大呢呢？“重视直言不讳讳的人”“给下属提供良良好的工作环环境”81/74选择接近你的的答案：１、下属工作作不认真，得得过且过；（））２、下属工作作虽认真，但但能力不足，，效率太低；；（））３、虽然下属属能力很强，，但不愿意工工作量太大；；（））４、下属工作作很努力，也也很愿意全力力投入到工作作中；（））82/74问题现象：@1.思想脱岗;6.人员激励与培训管理薄弱;2.工作任务的标标准模糊;7.要命的两种jiao(骄、娇）；3.管理秩序混乱乱;8.部门内外缺乏乏团队精神；；4.出现问题后埋怨;9.缺乏权力与责责任的统一性性；5.支持部门门的配合缓慢慢;10.浪费严重；83/743、管理理者常常犯的的１３３个错错误：：１、拒拒绝承承担个个人责责任；；２、未未能启启发工工作人人员；；３、只只重结结果，，忽视视思想想；４、加加入错错误的的人群群；５、““一视视同仁仁”的的管理理方式式；６、忘忘记了了公司司的命命脉：：利润润；７、只只见问问题，，不看看目标标；８、不不当老老板，，只做做哥儿儿们；；９、未未能设设定标标准；；１０、、未能能自己己训练练员工工；１１、、纵容容能力力不足足的人人；１２、、眼中中只有有超级级巨星星；１３、、企图图操纵纵员工工。84/744、问题题产生生的原原因与与解决决办法法？问题原原因：：人的问问题1.管理人人员的的问题题(80%)2.员工的的问题题(20%)管理的的问题题1.采用管管理方方法的的问题题(60%)2.有效理理解和和执行行当前前管理理工具具问题题(40%)解决问问题的的方法法；引入ＱＱ１２２，改改善员员工的的工作作环境境；85/745、Q12是什么么？是一种种测评评和管管理基基层工工作环环境的的工具具1.我知道道对我我的工工作要要求吗吗？2.我有做做好我我的工工作所所需的的材料料和设设备？？3.在工作作中，，我每每天都都有机机会做做我最最擅长长做的的事吗吗？4.在过去去的七七天里里，我我因工工作的的出色色而受受到表表扬吗吗？5.我觉得得我的的主管管或同同事关关心我我的个个人情情况？？6.工作单单位有有人鼓鼓励我我的发发展吗吗？7.在工作作中，，我觉觉得我我的意意见受受到重重视吗吗？8.公司的的使命命/目标是是否使使我觉觉得我我的工工作重重要？？9.我的同同事们们是否否致力力于高高质量量的工工作？？10.我的工工作单单位是是否有有一个个最要要好的的朋友友？11.在过去六个月月内，工作单单位有人和我我谈及我的进进步吗？12.过去一年里，，我在工作中中有机会学习习和成长吗？？86/74大本营：“我我的获取”1.知道对我的工工作要求。2.有做好我的工工作所需的材材料和设备。。一号营地：““我的奉献””3.有机会做我最最擅长做的事事。4.因工作的出色色而受到表扬扬吗。5.主管或同事关关心我的个人人情况。6.鼓舞我的发展展。二号营地：““我的归属””7.意见受到重视视。8.使命/目标使我觉得得我的工作重重要。9.同事们致力于于高质量的工工作。10.工作单位有一一个最要好的的朋友。三号营地：““共同成长””11.有人和我谈及及我的进步。。12.有机会学习和和成长。大本营一号营地二号营地三号营地Q12的核心思想是是什么？87/741、十十二二个个问问题题中中每每个个问问题题至至少少与与四项项业业绩绩指指标标有联联系系。。2、十十二二个个问问题题中中有有十个个与生产产效效率率有关关。。3、十十二二个个问问题题中中有有八个个与利润润率率有关关。。4、十十二二个个问问题题中中有有五个个与员工工保保留留率率有关关。。5、十十二二个个问问题题中中有有六个个与大部部分分业业绩绩指指标标有关关。。Q12与经营营管管理理的关关系系---88/74为确确保保员员工工对对Q12作出出肯肯定定的的回回答答，，主主管管/主主管管的的四项项核核心心工作作是是什什么么？？@选择择他他、领导导他他、、激励励他他、、培培养养他他@把时时间间花花在在谁谁的的身身上上，，怎怎样样花花时时间间，，决决定定当当一一名名主主管管的的成成效效。。6、优优秀秀主主管管的的角角色色与与责责任任？？89/747、如如何何有有效效的的运运用用Q12理论论？？传统统经经验验型型管管理理：：1.选拔拔一一个个人人----根据据他他的的经经验验、、智智力力和和决决心心；；2.提出出要要求求----通过过规规定定正正确确的的步步骤骤；；3.激励励他他----通过过帮帮助助他他识识别别和和克克服服弱弱点点；；4.培养养他他----通过过帮帮助助他他学学习习和和获获得得提提升升；；优秀秀管管理理者者的的眼眼中中：：1.选拔拔人人时时，，他他们们重重在在选选才才干干----而不不仅仅看看他他经经验验、、智智力力、、决决心心；；2.提出出要要求求时时，，他他们们重重在在界界定定正正确确的的结结果果----而不不是是正正确确的的步步骤骤；；3.激励励人人时时，，他他们们重重在在发发挥挥优优势势----而不不是是克克服服弱弱点点；；4.培养养人人时时，，他他们们重重在在帮帮助助他他寻寻找找最最适适合合他他的的位位置置----而不不是是一一味味往往上上爬爬。。90/74Q12将是是通通往往股股东东价价值值持持续续增增长长的的路路径径可持持续续发发展展实际际利利润润增增长长敬业业员员工工因才才适适用用发展展优优势势Q12优秀秀主主管管忠实实顾顾客客股票票增增值值从此此进进入入91/74从专专业业人人员员到到管管理理—2、管管理理进进阶阶２、、下下属属的的期期望望１、、领领导导力力４、、提提高高自自己己的的能能力力３、、培培育育部部属属92第一一部部分分：：领领导导力力让你你更更能能有有力力、、积积极极地地影影响响他他人人和他他们们建建立立合合作作的的关关系系93/741、领导导能能力力？？A.是为为了了实实现现自自已已所所属属团团体体的的目目标标的的一一种种作作用用。。B.是上上司司统统率率部部属属的的指指导导能能力力。。C.是人人对对人人所所造造成成影影响响的的「「对对人人的的影影响响力力」」D.是指指领领导导者者发发挥挥自自己己实实力力的的做做法法。。处于于价价值值观观多多样样化化且且急急剧剧变变动动的的现现代代组组织织中中。。今今后后的的领领导导者者最最为为必必要要的的领领导导力力可可以以说说是是对对人人的的影影响响力力。。94/742、领领导导的的三三种种商商：：（IntelligenceQuotient）,智商商，，IQ表示示一一个个人人的的智智力力水水平平在在同同龄龄人人群群中中的的高高低低，，它它是是衡衡量量个个体体是是否否聪聪明明的的一一个个标标准准ＡＱＥＱAQ(AdversityQuotient)，逆商商，是是人們們應付付逆境境的能能力（EmotionQuotient）,“情商”，是情情绪控控制的的能力力IＱ95/743、领导导力的的５个个层次次：职位和和权力力资源和和个人人关系系成绩和和贡献献薪火相相传品德为人能力目标理想96/74自立监监督督力积积极自自信果果决决4、领导导的五五个条条件：：97/746、领导导力3原则2采取主动以身作则3维持人际关系1维护自信、自尊3原则98/74分组讨讨论1-维护自自信、、自尊尊这个原原则为为什么么很重重要？？具体的的方法法？你在什什么时时刻用用了这这个原原则？？2采取主动以身作则3维持人际关系1维护自信、自尊3原则99/74自我评评估分分析(针对自自己的的经历历事件件）维护对对方的的自信信、自自尊。。日常管理中我会刻意几乎没有1很少2有时候3经常4几乎总是51.表现对下属的信心2.肯定下属的成就和创意3.鼓励下属提供意见4.鼓励下属发挥所长5.具体、明确说明所观察的事实6.避免个人因素影响问题的处理方式7.以事实做决策的依据8.考虑不同的观点和看法每一栏总分总分100/74Casestudy（小组组讨论论）2采取主动以身作则3维持人际关系1维护自信、自尊3原则如果现现在大大家把把重心心放在在公司司最近近想处处理的的几个个大议议题上上，会会有什什么机机会可可以表表现主主动？？101/74２、采取取主动，，以身作作则。日常管理中我会刻意几乎没有1很少2有时候3经常4几乎总是59.寻找改善的机会10.主动收集信息11.对任何问题都抱着可以解决的乐观态度12.事先规划13.忠于职守，谨守诺言14.展现行动胜于言语15.提醒自己下属正密切注意自己的行为16.督促自己和其它人，尝试用新的方法每一栏总分总分102/74分组讨论论-维持良好好人际关关系这个原则则为什么么很重要要？具体的方方法？分享你的的成功经经历？2采取主动以身作则3维持人际关系1维护自信、自尊3原则103/743.维持良好好的人际际关系。。日常管理中我会刻意几乎没有1很少2有时候3经常4几乎总是517.利用每一次互动机会，建立良好的关系18.诚实开放地面对问题19.在冲突发生时，立即处理20.分享信息每一栏总分总分104/74案例-1○○几天前，，因工作作需要所所有员工工周六加加班，有有一老员员工请假假但无正正当理由由（其理理由是不不习惯周周六上班班，有私私事要办办，但没没具体说说明何事事），因因而被拒拒绝其请请假要求求。但周周六上午午我去开开会不在在，他直直接向主主任(你的上级级）提出出请假要要求（同同样理由由）而主主任同意意了，下下午上班班时看不不到该员员工，经经了解才才知事情情经过．．在周一一（今天天）你见见到他，，现在把把他叫到到办公室室开始谈谈话！案例-2○○○你部门有有一员工工脾气较较怪，私私心较重重，凡是是有利于于自己奖奖金的事事就多做做，甚至至有时有有些不择择手段，，引起其其他同事事的不满满，纷纷纷向我反反映，而而其他无无效益的的共同工工作，如如清洁，，填报表表等日常常的收尾尾工作就就避重就就轻或不不做，一一下班就就不见人人。终于于有一天天，其他他人又向向我反映映类似的的情况；；现在你你找到这这位员工工，开始始和他谈谈话！105/74案例-3○○○科里有位位员工，，有一段段时间经经常要求求换班，，某天因因身体不不适，临临时请假假，我向向领导请请求后批批准了，，第三天天也又突突然来电电告之今今天的通通宵班上上不了，，需要请请假。作作为科长长的你，，有些不不解，昨昨天上班班，还好好好的，，如果临临时安排排其他员员工上夜夜班，班班次会受受到影响响。讨论题106/747、小结：领导导力的十项核核心１、非评判性性态度：发展展出其他人最最佳的一面；；２、洞察力：：帮助其他人人了解他们自自己；３、真诚：培培养真正的诚诚实；４、风度：负负起个人的责责任；５、中肯：支支持真相；６、表达性：：发展顺畅的的沟通；７、支持力：：培养忠诚和和一种奉献感感；８、勇敢：较较早解决冲突突；９、热情：为为有效的领导导提供一种模模范；１０、自信：：鼓励其他人人冒更大的险险，并完成更更大的成就；；107/74心得与行动＊请整理出出自己以后为为提高领导力力，需做对哪哪些事情？108第二部分：下下属的期望确认下属的需需求满足下属期望望激发下属的热热情109/74选择接近你的的答案：１、下属若不不主动开口，，我是不会刻刻意的去确认认他的期望；；（））２、从和下属属的谈话中察察觉下属大致致的期望；（））３、必要时我我会确认下属属对我有任何何期望；（））４、尽可能利利用各种机会会来确认下属属对我的期望望；（））110/74人成功的关关键：积极的心态态111/742.人际关系能力3.综合判断能力１、专业执行能力经营领导中间管理者者基层管理者者1、「响应下下属期望的的三个能力力」3种能力112/74A、公平待人人的主管；；１、保证公公平地评价价员工；２、合理分分配员工的的工作；３、学会““论功行赏赏”2、下属对你你的期望有有哪些呢？？原则（请讨论并并列举你工工作中遇到到的例子））113/74原则B、对人尊重重的主管（请讨论并并列举你工工作中遇到到的例子））１、下达指指示，应尽尽可能采用用建议的方方式。２、信赖下下属做到知知人善用，，用人不疑疑。３、对犯错错的员工报报以宽容态态度。４、主管应应有海纳百百川的胸怀怀。５、与员工工一道分析析错误的原原因。６、帮助员员工改正错错误。７、寻找机机会让员工工觉得自己己重要。８、分配重重要的工作作给员工。。９、让其体体会到自己己工作的价价值１０、做出出成绩后给给予激励。。114/74C、发挥员工工所长，帮帮助员工成成长的主管管１、在分配配工作上配配合下属的的才干、生生活经历、、兴趣、素素质、对专专业知识的的掌握等给给下属表现现的机会。。２、现身说说法也不失失为一个有有效的办法法，因为此此举可以更更好地激发发下属的斗斗志。原则（请讨论并并列举你工工作中遇到到的例子））115/74D、理解员工工苦衷的主主管１、作为部部门主管，，首先应该该了解的就是是员工目前前工作的性质、难难易程度以以及对工作作的完成有有无困难等等。２、理解员员工的心里压力，因为在现现代社会中中，工作竞竞争是越来来越激烈了了。３、每个人人都渴望有有一片自己己的蓝天，，有实力的的人总是喜欢欢接受挑战战，干自己己喜欢的工工作。关于部门主主管理解员员工苦衷的的几点建议议：让下属发泄泄心中的不不满－－做做一位倾听者。恢复员工的的自信－－－多给予鼓励和赞扬扬，发觉其不不易被发觉觉的长处。。做个善解人意的主管－－－员工有时时会有不便便说出口的的苦衷，这这时，你不不必过于强强求。帮助员工渡渡过难关－－不管是是工作还是是生活中的的困难，都都要给予员员工真诚的的帮助。原则（请讨论并并列举你工工作中遇到到的例子））116/743、CHECK下属的期望望请利用下面面的例子，，填写你的的下属对你你的期望。。下属对你你的3個期望为了让我我们的部部门更好好、更有有活力，，你的下下属对你你有什么么期望？？请参考考下面的的例子，，从平常常你所感感觉、思思考中填填写三项项你的下下属特别别想告诉诉你的期期望：填写例1有关部门方针我希望﹕主管能具体提示部门的方向，做为推展工作的依据。117/74我的下属属的3个期望(想象篇)制作日期期：年年月日1１231有关1有关1有关我希望我希望我希望2有关2有关2有关我希望我希望我希望3有关3有关3有关我希望我希望我希望姓名姓姓名姓姓名名118/74请将下属属所期望望的共同同内容以以及可能能的原因因整理在在表格栏。1.下属共通的期望内容2.原因119/74ACTION下属的期期望在确认下下属的期期望之后后为了响响应他们们的期望望，请总总结自认认为「务务必改进进」的地地方﹕120/744、如何激激励下属属？意愿能力绩效121/74只有你能能欣赏我我！感恩的心心----发自内心心是激励励的源泉泉122/74放在桌边边的两句句话：我今天说说了什么么激励的的话？我今天激激励了谁谁？123/74心得与行行动＊请请整整理出自自己以后后如何响响应下属属的期望望？124第三部分分：培育育下属意愿＋能能力＝绩绩效125/741、难题：：每天面面对的事事我要做什么才能提高下属的业绩，让他们在现场能更有效率地工作?126/74如何增加业绩绩，确保保现场作作业和计计划执行行的更有有效？解决方法法？改变和改进下属的行为，因为和和顾客互动的行为直直接影响他们的业绩127/74理解管理理人员在在培育下下属时的的角色理解辅导导下属对对下属本本身和团团队带来来的好处处理解如何何建立辅辅导环境境学习在日日常工作作中如何何寻找辅辅导下属属能力的的机会学习辅导导下属的的具体方方法，有有能力聆聆听和询询问，帮助下属属感受和和提高自自信2、学习目标标128/743、辅导？？辅导是一一个过程程，通过过对话引导改变变下属的的行为，，以改善善业绩（角色模模拟）1294、辅导的的好处？？不不辅导的的坏处？？130/74人：组织织中的金金矿专业知识识工作能力力131/74合作的辅辅导形式式：建立共识识协商（合作）指令合作式的的沟通可可以让下下属独立立思考，，提高生生产力。。而不只只是对你你的指示示唯命是是从132/745、辅导者者的任务务1.诊断断2.行动计划划133/74善于执行行计划的的人的特特征：１、自动动自发；；２、注意意细节；；３、为人人诚信和和负责；；４、善于于分析、、判断、、应变；；５、乐于于学习和和求知；；６、具有有创意；；７、认真真、对工工作投入入；８、人际际关系和和团队关关系良好好；９、有求求胜的欲欲望；134/746、辅导者者的条件件产品知识识、个别别客户知知识，以以及对销销售技巧巧、作业业程序…..等。知识辅导者必必须能清清楚、有有重点、、有启发发地分享享自己的的知识及及所见。。沟通技巧巧只有经过过精心策策划，辅辅导工作作才会产产生美好好成果，，相反，，胡乱进进行、急急就章式式的辅导导便很难难会成功功。计划135