PDCA管理循环培训教材课件

PDCA管理循环培训深圳市德信诚经济咨询有限公司

QualitySatisfyPDCA管理循环培训深圳市德信诚经济咨询有限公司1课程目标2学员学习本课程后应能----1、充分了解ＰＤＣＡ管理循环在管理职务上的意义2、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利3、依ＰＤＣＡ管理八大步骤提升管理职能4、因ＰＤＣＡ管理循环运用将组织效益极大化课程目标2学员学习本课程后应能----2课程内容3管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步骤详解3PDCA循环及管理改善4课程内容3管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步3单元1、管理原则和过程4单元1、管理原则和过程44组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值…人力财力机器设备原物料技术信息时间…管理功能投入(Input)产出(Output)转换过程(TransformationProcess)5组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与5对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理目的、目标之明确。将管理局限于D-D-D-D“爱拼才会赢”，不重视方法。完全用ZJD（直觉、经验、胆识），不重视QC（品管）手法。6对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。66小结7“让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善(Kaizen)精神，运用PDCA循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成顾客满意。小结7“让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺7单元2、PDCA管理概述8单元2、PDCA管理概述88PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W.Edwards

Deming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。9PDCA源由PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W.Edwards9什么是PDCA循环?PDCA循环分为四个阶段：P(计划):根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。10什么是PDCA循环?PDCA循环分为四个阶段：1010APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点111、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点111、大11原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点122、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点122、P12PDCA循环的特点133、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处置”阶段PDCA循环的特点133、PDCA循环是综合性循环，4个阶段13解决问题的流程(ProblemSolvingProcess)改善循环改善.维持质量水平时间维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费PDCA运转-维持vs改善14解决问题的流程(ProblemSolvingProces14PLANPDCA循环解决问题的八个步骤15步骤1.分析现状，找出存在的质量问题

1.1确认问题

1.2收集和组织数据

1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素

2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3. 找出影响质量的主要因素

3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法

4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源PLANPDCA循环解决问题的八个步骤15步骤1.分析现15PDCA循环解决问题的八个步骤16步骤5.实施行动计划5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据DOPDCA循环解决问题的八个步骤16步骤5.实施行动计划D16PDCA循环解决问题的八个步骤17步骤6.评估结果(分析数据)

6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?

确认措施的标准化 确认新的操作标准CHECKPDCA循环解决问题的八个步骤17步骤6.评估结果(分17PDCA循环解决问题的八个步骤18步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个

PDCA循环

8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环ACTPDCA循环解决问题的八个步骤18步骤7.标准化和进一步18PDCA应用之-项目管理Plan(计划)项目需求及推展计划制定各FBU需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机提交FU/FBU讨论修正各FU/FBU意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开信息传递机制检讨及更新标准化-按照检讨后的信息传递机制co-workDo(实施)Check(检查)Action(处置)19PDCA应用之-项目管理Plan(计划)项目需求及推展计划19单元3、PDCA循环八步骤详解20单元3、PDCA循环八步骤详解2020计划–步骤1.1.确认问题21目的：对问题进行切实可行的定义输入：管理层设定和提出的最初的问题过程：1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈–其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述

-何事/何地/何人/何时/如何/为何(六何法)5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化计划–步骤1.1.确认问题21目的：对问题进行切实可行的定义2122输出何事:问题描述–有什么现象？何地:发现了问题?何人:同这个问题有关?何时:从何时开始?重复发出?为何:问题是重要的?如何:用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图计划–步骤1.1.确认问题22输出计划–步骤1.1.确认问题2223工具问题陈述5W1H流程图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?TOOLS计划–步骤1.1.确认问题23工具提示TOOLS计划–步骤1.1.确认问题23实务演练24请正确描述及定义一个问题。伙伴彼此以5W1H检查，是否清晰真正的问题。实务演练24请正确描述及定义一个问题。24计划–步骤1.2.收集和组织数据25目的：收集数据以便更好地理解问题过程：1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)6.分析组织好的数据计划–步骤1.2.收集和组织数据25目的：收集数据以便更好地2526输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述计划–步骤1.2.收集和组织数据26输出(步骤1.3的输入)计划–步骤1.2.收集和组织数据2627工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”–戴明TOOLS计划–步骤1.2.收集和组织数据27工具提示TOOLS计划–步骤1.2.收集和组织数据27UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图用于数据采集及分析的工具28DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图UppercontrollimitAverageLowe2829直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工具29直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工29检查表--收集和组织数据30作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计l17866542周/March2-6负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况检查表--收集和组织数据30作用缺陷MOTUWETHFR合计30排列图--描述问题的相对重要性31各类问题的排列(事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列(成本)返工成本/周,以美元计缺陷作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?排列图--描述问题的相对重要性31各类问题的排列(事件的数31控制图--了解在一个工序中的变异情况32作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?上控限中心线下控限超出控制界限时间单位控制图偶波Vs.异波控制图--了解在一个工序中的变异情况32作用上控限中心线32作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何–是正态分布还是某些其它统计分布?超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组距频数直方图--描写质量特性数据的分布状态33作用组距频数直方图--描写质量特性数据的分布状态3333其他图表--分析和表述不同类型的数据34趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?雷达图其他图表--分析和表述不同类型的数据34趋势图柱状图A饼分图34计划–步骤1.3.设定目标和测量方法35目的：清晰地界定和确认目标过程：根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标计划–步骤1.3.设定目标和测量方法35目的：清晰地界定和确3536输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标计划–步骤1.3.设定目标和测量方法36输出(=步骤2的输入)计划–步骤1.3.设定目标和测量方3637举例说明何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论计划–步骤1.3.设定目标和测量方法37举例说明提示计划–步骤1.3.设定目标和测量方法37实务演练38请清晰地界定和确认目标。伙伴彼此检查，是否清晰真正的目标。实务演练38请清晰地界定和确认目标。38计划–步骤2.分析原因39目标：寻找可能的原因和确认根本原因过程：1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因4;对主要原因进行进一步的分析,5why’s5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)计划–步骤2.分析原因39目标：寻找可能的原因和确认根本原因3940输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因计划–步骤2.分析原因40输出(=步骤3的输入)计划–步骤2.分析原因4041工具头脑风暴排列图因果图散布图5why’s提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS计划–步骤2.分析原因41工具提示TOOLS计划–步骤2.分析原因41PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s头脑风暴分析原因可以使用的工具42PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMA42头脑风暴所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估激发灵感，集体创造思维的方法43头脑风暴所有的小组成员都应该参与激发灵感，集体创造思维的方法43作用用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题法料机人环因果图(特性要因图)44描述造成某个具体问题的可能原因作用问题法料机人环因果图(特性要因图)44描述造成某个具体问44散布图45作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么?变量1变量2研究成对出现的两个变量之间的相关关系散布图45作用变量1变量2研究成对出现的两个变量之间的相455why’s46作用打破沙锅问到底，连续的why越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。确认问题的主要根源why

why

why

rootcausewhywhy5why’s46作用确认问题的主要根源whyrootwhy46创意性思考47训练创意：易开罐空罐使用旧报纸回纹针时间：以十分钟为准进行方式：给予一个主题，在让每个人在十分钟时限中尽量脑力激荡。然后让他们将自己所想出的答案给予分类（如工具类、玩具类．．等）。评量方式：量（流畅力）＞２５分类（变通力）＞７创意性思考47训练创意：47实务演练48请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。应遵从头脑风暴相关规定。实务演练48请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。48实务演练49请设定一主题，并与伙伴进行因果图，找出造成某个具体问题的可能原因。实务演练49请设定一主题，并与伙伴进行因果图，找出造成某个具49因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销

态度不佳采购质量方便计划不周

协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命

外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求因果图范例体制不顺过度投资地方其他意外原因产品态50实务演练51请设定一问题，与伙伴进行5why’s，以确认此问题的主要根源。实务演练51请设定一问题，与伙伴进行5why’s，以确认此51计划–步骤3.找出影响质量的主要因素52目的：比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程：1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因计划–步骤3.找出影响质量的主要因素52目的：比较所有可能的5253输出(=步骤3.2的输入)主要原因计划–步骤3.找出影响质量的主要因素53输出(=步骤3.2的输入)计划–步骤3.找出影响质量的主5354工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法提示原因仅限于那些对质量有直接影响的TOOLS计划–步骤3.找出影响质量的主要因素54工具提示TOOLS计划–步骤3.找出影响质量的主要因素54关联图55作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术关联图55作用解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的55亲和图56作用归纳思想，认识事物打破现状，提出新的方针计划组织贯彻方针将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总亲和图56作用将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总56作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等矩阵图57以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系作用矩阵图57以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与57实务演练58请针对刚开始的问题，模拟分析真正的原因实务演练58请针对刚开始的问题，模拟分析真正的原因58计划–步骤4.1寻找可能的解决方法59目标：确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程：1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议的解决方法3.选择那些最佳的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能计划–步骤4.1寻找可能的解决方法59目标：确认所有可能的解5960输出(=步骤4.2的输入)关于解决方法的简明清单60输出(=步骤4.2的输入)6061工具头脑风暴和投票法提示解决方案限制在10个以下TOOLS61工具提示TOOLS61投票法1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留选择解决方案的一种技术62投票法1票选择解决方案的一种技术6262计划–步骤4.2.测试和选择63目标：选择将要实施的最终解决方法过程：1.决定和执行针对简便验证方法的验证计划2.确认验证结果3.建立挑选矩阵图4.作出最终选择5.如有必要，同管理层确认所选方法计划–步骤4.2.测试和选择63目标：选择将要实施的最终解决6364输出(=步骤4.3的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行)64输出(=步骤4.3的输入)6465工具数据收集散布图决策矩阵提示制订准则以便优先顺序的统计TOOLS65工具提示TOOLS6566决定评估准则决策矩阵66决定评估准则决策矩阵66评估准则1X加权评估准则2X加权评估准则3X加权评估准则4X加权评估准则5X加权总分评分

得分评分

得分评分

得分评分

得分评分

得分1号方案2号方案3号方案决策矩阵&加权评选法67评估准则1X加权评估准则2X加权评估准则3X加权67实务演练68请针对刚开始的问题，列出决定评估准则。实务演练68请针对刚开始的问题，列出决定评估准则。68计划–步骤4.3提出行动计划和相应的资源69目标：建立有效的和可操作的行动计划过程：对每一个解决方案，界定:做什么？谁去做？何时完成？需要哪些资源？预期结果是什么？计划–步骤4.3提出行动计划和相应的资源69目标：建立有效的6970输出完整的行动计划70输出7071工具行动计划甘特图提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息TOOLS71工具提示TOOLS71甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系初始会议制定计划改良设备试运行确认评审结果改进标准化甘特图推行计划72甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，72实务演练73请针对刚开始的问题，列出改善的行动计划实务演练73请针对刚开始的问题，列出改善的行动计划73实施–步骤5.实施行动计划74目标：将措施付诸实施过程：1.实施培训和信息计划2.在实验的基础上实施措施3.评估结果4.措施的全方位应用5.检查所有措施的完成情况实施–步骤5.实施行动计划74目标：将措施付诸实施7475输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据75输出7576工具行动计划甘特图提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化TOOLS76工具提示TOOLS76检查–步骤6.评估结果（分析数据）77目标：将措施付诸实施确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足过程：1.收集数据和审核相关区域/流程……2.用有效的形式组织数据3.分析信息--结果确实体现出改进吗?结果同目标相比如何?,分析差距?(5why

’s),…4.如果可能，完成措施5.确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收--转到步骤7如果结果不满意--回到步骤26.决定后续步骤检查–步骤6.评估结果（分析数据）77目标：7778输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理工具所有的图表(参见1.2)5why

’sTOOLS78输出工具TOOLS78处置–步骤7.标准化和进一步推广79目标：保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程：1.定义所需的规则和指标2,设立相关联的测量手段3.更新操作指示、设置要点和程序4.确保针对新的操作活动的沟通或培训5.列出其他也可以应用所实施的方法的地方6.向管理层展示小组过程/措施和标准化情况7.建议类似的措施在哪些地方也可以应用处置–步骤7.标准化和进一步推广79目标：保持改进，在类似区7980输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会工具程序...TOOLS80输出工具TOOLS80总结未能解决的问题不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题处置–步骤881提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结未能解决的问题处置–步骤881提出这一循环尚未解决的问题81综合演练：活用PDCA管理循环82综合演练：活用PDCA管理循环8282单元5、PDCA循环及管理改善83单元5、PDCA循环及管理改善8383QC意识的形成84调整改善活动确认检查评价准备实施控制目标方法计划PDCA追求最佳途径科学化解决问题管理循环数据表达QC意识的形成84调整改善活动确认检查评价准备实施控制目标方84管理改善分类85管理改善分类8585管理者的职责86管理者的职责8686管理改善的基本程序87管理改善的基本程序8787管理改善的障碍88一、主导障碍二、心态障碍三、利益障碍四、资源障碍五、时间障碍六、沟通障碍七、激励障碍管理改善的障碍88一、主导障碍88开启成功之门的金钥匙：

化知为行行胜于言！开启成功之门的金钥匙：化知为行89谢谢大家！Thanksforattendance谢谢大家！Thanksforattendance90激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商）

222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

229、以诚感人者，人亦诚而应。

230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。

246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。激励学生学习的名言格言91PDCA管理循环培训深圳市德信诚经济咨询有限公司

QualitySatisfyPDCA管理循环培训深圳市德信诚经济咨询有限公司92课程目标93学员学习本课程后应能----1、充分了解ＰＤＣＡ管理循环在管理职务上的意义2、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利3、依ＰＤＣＡ管理八大步骤提升管理职能4、因ＰＤＣＡ管理循环运用将组织效益极大化课程目标2学员学习本课程后应能----93课程内容94管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步骤详解3PDCA循环及管理改善4课程内容3管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步94单元1、管理原则和过程4单元1、管理原则和过程495组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值…人力财力机器设备原物料技术信息时间…管理功能投入(Input)产出(Output)转换过程(TransformationProcess)96组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与96对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理目的、目标之明确。将管理局限于D-D-D-D“爱拼才会赢”，不重视方法。完全用ZJD（直觉、经验、胆识），不重视QC（品管）手法。97对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。697小结98“让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善(Kaizen)精神，运用PDCA循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成顾客满意。小结7“让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺98单元2、PDCA管理概述99单元2、PDCA管理概述899PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W.Edwards

Deming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。100PDCA源由PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W.Edwards100什么是PDCA循环?PDCA循环分为四个阶段：P(计划):根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。101什么是PDCA循环?PDCA循环分为四个阶段：10101APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点1021、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点111、大102原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点1032、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点122、P103PDCA循环的特点1043、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处置”阶段PDCA循环的特点133、PDCA循环是综合性循环，4个阶段104解决问题的流程(ProblemSolvingProcess)改善循环改善.维持质量水平时间维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费PDCA运转-维持vs改善105解决问题的流程(ProblemSolvingProces105PLANPDCA循环解决问题的八个步骤106步骤1.分析现状，找出存在的质量问题

1.1确认问题

1.2收集和组织数据

1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素

2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3. 找出影响质量的主要因素

3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法

4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源PLANPDCA循环解决问题的八个步骤15步骤1.分析现106PDCA循环解决问题的八个步骤107步骤5.实施行动计划5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据DOPDCA循环解决问题的八个步骤16步骤5.实施行动计划D107PDCA循环解决问题的八个步骤108步骤6.评估结果(分析数据)

6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?

确认措施的标准化 确认新的操作标准CHECKPDCA循环解决问题的八个步骤17步骤6.评估结果(分108PDCA循环解决问题的八个步骤109步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个

PDCA循环

8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环ACTPDCA循环解决问题的八个步骤18步骤7.标准化和进一步109PDCA应用之-项目管理Plan(计划)项目需求及推展计划制定各FBU需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机提交FU/FBU讨论修正各FU/FBU意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开信息传递机制检讨及更新标准化-按照检讨后的信息传递机制co-workDo(实施)Check(检查)Action(处置)110PDCA应用之-项目管理Plan(计划)项目需求及推展计划110单元3、PDCA循环八步骤详解111单元3、PDCA循环八步骤详解20111计划–步骤1.1.确认问题112目的：对问题进行切实可行的定义输入：管理层设定和提出的最初的问题过程：1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈–其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述

-何事/何地/何人/何时/如何/为何(六何法)5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化计划–步骤1.1.确认问题21目的：对问题进行切实可行的定义112113输出何事:问题描述–有什么现象？何地:发现了问题?何人:同这个问题有关?何时:从何时开始?重复发出?为何:问题是重要的?如何:用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图计划–步骤1.1.确认问题22输出计划–步骤1.1.确认问题113114工具问题陈述5W1H流程图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?TOOLS计划–步骤1.1.确认问题23工具提示TOOLS计划–步骤1.1.确认问题114实务演练115请正确描述及定义一个问题。伙伴彼此以5W1H检查，是否清晰真正的问题。实务演练24请正确描述及定义一个问题。115计划–步骤1.2.收集和组织数据116目的：收集数据以便更好地理解问题过程：1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)6.分析组织好的数据计划–步骤1.2.收集和组织数据25目的：收集数据以便更好地116117输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述计划–步骤1.2.收集和组织数据26输出(步骤1.3的输入)计划–步骤1.2.收集和组织数据117118工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”–戴明TOOLS计划–步骤1.2.收集和组织数据27工具提示TOOLS计划–步骤1.2.收集和组织数据118UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图用于数据采集及分析的工具119DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图UppercontrollimitAverageLowe119120直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工具29直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工120检查表--收集和组织数据121作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计l17866542周/March2-6负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况检查表--收集和组织数据30作用缺陷MOTUWETHFR合计121排列图--描述问题的相对重要性122各类问题的排列(事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列(成本)返工成本/周,以美元计缺陷作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?排列图--描述问题的相对重要性31各类问题的排列(事件的数122控制图--了解在一个工序中的变异情况123作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?上控限中心线下控限超出控制界限时间单位控制图偶波Vs.异波控制图--了解在一个工序中的变异情况32作用上控限中心线123作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何–是正态分布还是某些其它统计分布?超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组距频数直方图--描写质量特性数据的分布状态124作用组距频数直方图--描写质量特性数据的分布状态33124其他图表--分析和表述不同类型的数据125趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?雷达图其他图表--分析和表述不同类型的数据34趋势图柱状图A饼分图125计划–步骤1.3.设定目标和测量方法126目的：清晰地界定和确认目标过程：根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标计划–步骤1.3.设定目标和测量方法35目的：清晰地界定和确126127输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标计划–步骤1.3.设定目标和测量方法36输出(=步骤2的输入)计划–步骤1.3.设定目标和测量方127128举例说明何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论计划–步骤1.3.设定目标和测量方法37举例说明提示计划–步骤1.3.设定目标和测量方法128实务演练129请清晰地界定和确认目标。伙伴彼此检查，是否清晰真正的目标。实务演练38请清晰地界定和确认目标。129计划–步骤2.分析原因130目标：寻找可能的原因和确认根本原因过程：1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因4;对主要原因进行进一步的分析,5why’s5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)计划–步骤2.分析原因39目标：寻找可能的原因和确认根本原因130131输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因计划–步骤2.分析原因40输出(=步骤3的输入)计划–步骤2.分析原因131132工具头脑风暴排列图因果图散布图5why’s提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS计划–步骤2.分析原因41工具提示TOOLS计划–步骤2.分析原因132PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s头脑风暴分析原因可以使用的工具133PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMA133头脑风暴所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估激发灵感，集体创造思维的方法134头脑风暴所有的小组成员都应该参与激发灵感，集体创造思维的方法134作用用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题法料机人环因果图(特性要因图)135描述造成某个具体问题的可能原因作用问题法料机人环因果图(特性要因图)44描述造成某个具体问135散布图136作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么?变量1变量2研究成对出现的两个变量之间的相关关系散布图45作用变量1变量2研究成对出现的两个变量之间的相1365why’s137作用打破沙锅问到底，连续的why越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。确认问题的主要根源why

why

why

rootcausewhywhy5why’s46作用确认问题的主要根源whyrootwhy137创意性思考138训练创意：易开罐空罐使用旧报纸回纹针时间：以十分钟为准进行方式：给予一个主题，在让每个人在十分钟时限中尽量脑力激荡。然后让他们将自己所想出的答案给予分类（如工具类、玩具类．．等）。评量方式：量（流畅力）＞２５分类（变通力）＞７创意性思考47训练创意：138实务演练139请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。应遵从头脑风暴相关规定。实务演练48请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。139实务演练140请设定一主题，并与伙伴进行因果图，找出造成某个具体问题的可能原因。实务演练49请设定一主题，并与伙伴进行因果图，找出造成某个具140因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销

态度不佳采购质量方便计划不周

协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命

外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求因果图范例体制不顺过度投资地方其他意外原因产品态141实务演练142请设定一问题，与伙伴进行5why’s，以确认此问题的主要根源。实务演练51请设定一问题，与伙伴进行5why’s，以确认此142计划–步骤3.找出影响质量的主要因素143目的：比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程：1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因计划–步骤3.找出影响质量的主要因素52目的：比较所有可能的143144输出(=步骤3.2的输入)主要原因计划–步骤3.找出影响质量的主要因素53输出(=步骤3.2的输入)计划–步骤3.找出影响质量的主144145工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法提示原因仅限于那些对质量有直接影响的TOOLS计划–步骤3.找出影响质量的主要因素54工具提示TOOLS计划–步骤3.找出影响质量的主要因素145关联图146作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术关联图55作用解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的146亲和图147作用归纳思想，认识事物打破现状，提出新的方针计划组织贯彻方针将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总亲和图56作用将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总147作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等矩阵图148以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系作用矩阵图57以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与148实务演练149请针对刚开始的问题，模拟分析真正的原因实务演练58请针对刚开始的问题，模拟分析真正的原因149计划–步骤4.1寻找可能的解决方法150目标：确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程：1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议的解决方法3.选择那些最佳的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能计划–步骤4.1寻找可能的解决方法59目标：确认所有可能的解150151输出(=步骤4.2的输入)关于解决方法的简明清单60输出(=步骤4.2的输入)151152工具头脑风暴和投票法提示解决方案限制在10个以下TOOLS61工具提示TOOLS152投票法1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留选择解决方案的一种技术153投票法1票选择解决方案的一种技术62153计划–步骤4.2.测试和选择154目标：选择将要实施的最终解决方法过程：1.决定和执行针对简便验证方法的验证计划2.确认验证结果3.建立挑选矩阵图4.作出最终选择5.如有必要，同管理层确认所选方法计划–步骤4.2.测试和选择63目标：选择将要实施的最终解决154155输出(=步骤4.3的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行)64输出(=步骤4.3的输入)155156工具数据收集散布图决策矩阵提示制订准则以便优先顺序的统计TOOLS65工具提示TOOLS156157决定评估准则决策矩阵66决定评估准则决策矩阵157评估准则1X加权评估准则2X加权评估准则3X加权评估准则4X加权评估准则5X加权总分评分

得分评分

得分评分

得分评分

得分评分

得分1号方案2号方案3号方案决策矩阵&加权评选法158评估准则1X加权评估准则2X加权评估准则3X加权158实务演练159请针对刚开始的问题，列出决定评估准则。实务演练68请针对刚开始的问题，列出决定评估准则。159计划–步骤4.3提出行动计划和相应的资源160目标：建立有效的和可操作的行动计划过程：对每一个解决方案，界定:做什么？谁去做？何时完成？需要哪些资源？预期结果是什么？计划–步骤4.3提出行动计划和相应的资源69目标：建立有效的160161输出完整的行动计划70输出161162工具行动计划甘特图提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息TOOLS71工具提示TOOLS162甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系初始会议制定计划改良设备试运行确认评审结果改进标准化甘特图推行计划163甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开