伊利股份研究报告：解码伊利后千亿时代

伊利股份研究报告：解码伊利后千亿时代一、雀巢：百年传承，打造全球食品帝国（一）发展历程：多元化与全球化并进，登顶全球第一创立150余年，雀巢为当前全球市值、营收规模第一的食品饮料企业。雀巢创立于1866年，总部位于瑞士日内瓦湖畔的韦威，公司以炼乳及婴儿米粉起家，随后通过多元化和全球化持续扩大自身业务版图。历经超过150年的发展，雀巢以创造“营养、健康与幸福生活”为引领，逐步成为全球最大的食品制造商和市值最大的食品饮料企业。2021年公司实现营收871亿瑞郎（约6150亿人民币），拥有7大业务板块和超过2000个品牌，在全球186个国家销售商品，在81个国家拥有376个工厂。具体看，雀巢的发展历史可分为以下阶段：乳品起家，战时崛起（1905-1946）：雀巢最早为无法母乳喂养的婴儿研发婴儿食品，英瑞则是欧洲第一家炼乳厂，两者于1905年合并成立了新公司“雀巢&英瑞炼乳有限公司”。1914年战争爆发，雀巢通过供给军队乳制品而步入发展快车道，并在美国和澳大利亚当地收购工厂，以解决原材料短缺和跨境交易限制，在战争结束后雀巢已拥有了40家工厂。20世纪二三十年代，雀巢收购了瑞士最大的巧克力公司PeterCailler-Kohler，并于在亚洲和拉丁美洲开设多家工厂，进一步扩大生产规模。而公司于1938年研发出的速溶咖啡，成为了二战时期重要的军队物资，并在此过程中实现专业化管理和统一科研，多元化全球型企业雏形已形成。延主导，多元化摸索（1947-1980）：二战后的全球经济迎来高速增长，雀巢凭借前期积累的大量资金延续并购策略，开启多元化扩张的黄金时代。雀巢注意到工业水平提升带来的即食、冷冻食品和烹饪调料的需求增长，于1947年收购瑞士汤料、调味料Maggi，切入家庭调味品和速食市场；收购德国Jopa、法国Heudebert-Gervais，瑞士Frisco进入冰淇淋市场。70年代又通过收购陆续进入水、宠物食品领域，并扩大巧克力糖果业务。此外，雀巢在全球还收购了餐饮、矿业、葡萄酒、罐头食品、眼部护理、化妆品等不同行业的公司，实现了广泛的跨领域业务布局。聚焦食品，国际化提速（1981-2004）：受20世纪70年代中后期第一次石油危机及行业竞争加剧影响，雀巢业绩增速有所放缓。1981年茂赫就任CEO，提出必须停止无节制的多元化，他将雀巢定位为更专业化的食品公司，规划通过大规模收购食品类公司形成规模效应，成为全球第一大食品企业。因此，茂赫着手梳理内部业务，剥离非主业及亏损资产，并加大食品主业收购，从他1981年上任到2001年退出董事会的20年里，雀巢在全球收购了250家公司，净利润增长5倍，市值增长15倍。战略归核，全面转型健康营养（2005至今）：随着2001年美国互联网泡沫破灭、2002-2004年欧洲经济持续疲软，且发达国家老龄化率即将于2010年后加速提升，在此背景下，雀巢于2002年起持续推进系列效率优化及成本节约项目，并于2004年起全面转型健康营养。在实现“营养、健康和幸福生活”的战略指引下，首先，公司通过企业营养部门对现有的食品饮料业务进行健康化升级；其次，公司通过相继于2007年并购诺华医学营养、嘉宝，2012年并购惠氏，确立了雀巢在全球营养行业的头部地位，并通过并购膳食营补充/特医/医药领域的收购进一步丰富业务矩阵；最后，公司果断剥离相关度较低的业务，如08年出售全球最大的眼科保健公司爱尔康、19年出售雀巢皮肤健康公司，并逐步减持所持有的欧莱雅股份。当前雀巢已形成七大业务板块，并均处全球领先地位。经历了150年的历程，雀巢已形成了包括饮料、宠物食品、营养健康、烹饪食品、乳制品与冰淇淋、甜食、饮用水在内的七大业务板块，旗下包括饮料业务的雀巢咖啡Nescafe、浓遇咖啡Nespresso、美禄Milo，营养业务的能恩Nan、嘉宝Gerber，宠物食品的喜悦Friskies，烹饪的美极Maggi等全球知名品牌。分地区看，2021年欧洲、北美、亚非大洋洲地区营收分别占比27.4%、44.7%、27.9%，美洲已成为第一大市场。根据欧睿数据，其咖啡、婴儿食品、瓶装水业务2021年全球市占率分别达26%、19%、6.4%，均居行业第一；宠物食品、冰淇淋全球市占率分别达19.8%、9.8%，均为行业第二。（二）经营特征：与时偕行，延承内核、路径迭代回顾雀巢发展历程，雀巢始终采取因时制宜、因地制宜的发展策略，而创新迭代亦寓于不变的内核，即优质的产品与品牌组合为核心，不断围绕消费者进行创新、不断提高经营效率，而这也是其能屹立百年并持续增长的重要原因。战略不断演进，组合优化、产品创新贯穿始终，效率提升逐步强化。从1981年来，雀巢

共经历了四任CEO，他们都提出了自己的战略，但均以优化产品与品牌组合、创新与迭代、运营效率提升为主线。茂赫、包必达根据时代特征与经营状况，先后聚焦食品、营养健康行业，且历任CEO均通过收购、合并与剥离进行组合优化；包必达与薄凯先后总结四大支柱、4×4×4路线图，围绕消费者强化研发推新、拓展渠道，强化品牌营销与优化内部效率；施耐德进一步强调成本节约与效率提升，提出平衡收入、利润增速以及资本效率三个维度要求，强化价值创造。1、经营核心：志在全球，打造优质产品/品牌组合因时制宜、因地制宜地构建优质产品组合，为雀巢经营的核心。单一品类在不同的市场或处于生命周期的不同阶段，往往在发达国家先进入成熟期，同时在新兴市场国家仍可快速增长，故地域拓展与品类扩张结合更为高效。同时，雀巢动态进行资产组合的调整轮换，剥离低效率资产，而布局景气赛道或优质公司，进一步为雀巢的有机增长做出了贡献，2016年至今的利润率中，大约1/3是源于投资组合的轮换。从具体业务板块看：咖啡：品牌、技术加持，全球市占率遥遥领先。咖啡具备轻上瘾性、社交性、功能性，产品生命周期长，具备品牌溢价。从1936年首创速溶咖啡，到70年代的冻干技术，再到80年代的咖啡胶囊，雀巢咖啡技术、品牌积淀深厚。21年雀巢咖啡全球市场占有率达25%以上，位列第一且远超同业。咖啡作为公司的王牌业务，是进入新市场的前锋品类，目前已经拓展至全球，且即使已推出80余年，雀巢的咖啡业务仍在持续创新，从口味推新到形态改变，不断创造新的增长点，2021年雀巢饮料收入239.8亿瑞郎、占比27.5%，营业利润率23.5%，成长性及利润率均高于公司整体。宠物：高产业景气+高品牌溢价+低地域差异的优质赛道，雀巢全球化扩张与高附加值延展双向发力。宠物食品因购买者与使用者分离，专业性、服务型较强，品牌重要性凸显并享有一定溢价。宠物产业目前在发达国家及新兴国家均处成长期，中国的行业增速可达20%左右。同时，由于地域特征较弱，也更利于成熟产品的全球化扩张。2021年宠物食品实现营收155.6亿瑞郎、实现近双位数增长，占比达17.9%，已成为雀巢第二大收入来源，全球市场占有率达19.8%，排名第一。而在宠物食品基础上，雀巢也不断拓展各种宠物零食及宠物医疗，开展附加值更高的业务，营业利润率自2013年来已上升1.9pcts至21.1%。健康营养业务：婴儿食品龙头地位稳固，前瞻布局专业营养蓝海，专业性逐级增强。营养业务符合品牌定位，为公司提供长期增长点和品牌价值，21年婴儿食品/专业营养分别占比63.4%/36.6%。婴儿食品早期布局新兴市场获得快速增长，AOA地区（亚洲、非洲及大洋洲）10-15年CAGR达18.3%，但15年后中国等主力市场竞争加剧致增长相应承压，20-21年疫情下AOA地区及整体销售规模分别萎缩19.3%、15.6%，但全球市占率仍维持在19.0%的高位，公司亦逐步向高端化、本土化调整应对。专业营养主要包括营养补充剂、特医食品及药品，专业性较婴儿食品逐级增强，当前仍处导入培育期，21年有机增长达13.5%，营养补充剂产品VitalProteins的销售额接近翻倍，健康老龄化产品Boost实现了两位数增长，新收购的TheBountifulCompany、Aimmune等品牌正在有序整合，成长性领跑各个子板块；但受新收购公司整合成本及C端业务营销费用的拖累，2021年利润率仅为13.6%，未来存在较大改善空间。包装水：高景气度+长生命周期+短供应链，全球化扩张的重要品类，新竞争形势下

雀巢加速高端化转型。瓶装水满足户外即饮便利性需求，且在健康化、无糖化趋势下对软饮料具备较强替代性，在全球范围内都具备较高景气度。同时，其产品生命周期长，地域性弱且供应链短，易于全球化扩张。雀巢旗下品牌包括法国高端矿泉水品牌巴黎水、圣培露及伟图，平价品牌优活、Splash等，2021年全球市场占有率达6.4%，仅次于可口可乐。近年来，因西欧市场增长放缓及新兴国家行业竞争加剧（来自具有本土化供应链、渠道的创新企业，如百事、NationalBeverages、农夫山泉等），水业务规模有所下滑。同时，包材价格、分销成本持续上行致利润率自18年来震荡下行。在此背景下，雀巢2020年起推动高端化战略，聚焦高端品牌，投资功能水等差异化产品，同时剥离低端水业务，有望对盈利提升形成有力支撑。乳制品和冰淇淋：适当剥离部分冰淇淋业务，乳制品发力植物基再焕新。雀巢形成包含咖啡伴侣、儿童奶粉、冰淇淋等品类的乳制品业务版图。截至2021年，雀巢乳制品全球市占率达到2.5%、而冰淇淋市占率达9.8%，位居全球第二。考虑当前冰淇淋的市场增速趋于停滞，雀巢16年起逐步剥离部分低盈利水平的冰淇淋业务，业务营业利润率4相应提升6.2pcts至2021年的24.7%。乳制品方面，当前雀巢将植物基作为业务开发的重点，配置了300多人的团队从事植物基的研发，为下一轮增长做足准备，当前已推出了包括植物奶、植物奶精在内的系列产品。烹饪及糖果：基础产品提供品牌渗透价值，逐步推动植物基、减糖等健康化升级。烹饪、糖果是打开新兴构架市场、维持品牌渗透的重要品类，二者在亚洲、南非等地的占比明显较高。其中，烹饪通过标准化程度更高的冷冻食品实现快速扩张，本土化精耕下逐步形成较完整的产品矩阵，且近年来通过素食和植物基食品实现品类焕新，2021年植物基食品营收约8亿瑞郎，同增10%+；糖果通过收购KitKat、Samrties等品牌和发展自有品牌，亦实现全球化拓展。烹饪、糖果2021年全球市占率分别达到3.1%、5.9%，在业务布局较为成熟的条件下，各业务持续为公司带来稳定现金流。当前，雀巢结合品类特性、区域市场特征及自身业务矩阵等因素，逐步迭代并形成了完善、有序的产品和品牌组合，并在此基础上维持2-3%的有机增长，盈利能力稳步提升。品类维度，雀巢搭建完善业务矩阵，并根据品类生命周期谋求不同的增长路径。具体看，饮料、宠物、营养三大业务兼具盈利性与成长性，雀巢持续加大投入5，在夯实自身技术、品牌优势的基础上，咖啡迭代创新，宠物加快区域扩张/提升附加值，营养业务则持续加大研发投入，锁定蓝海市场。水业务高景气度较高、供应链较短、差异化较小，为全球扩张的先锋品类，雀巢在全球广泛渗透的基础上，推动高端化转型，以期平抑包材价格波动带来的盈利压力；乳品/冰淇淋、糖果、烹饪业务则为打开新兴市场的重要品类，提供稳定现金流和品牌渗透价值，雀巢采用高端化、健康化、本土化策略，增强品类活力，并布局植物基景气赛道，实现乳制品再焕新。在此基础上，近年来雀巢加大对高景气赛道的倾斜、推动产品高端化转型。当前，在欧睿公布的全球增长最快的十个食品饮料品类中，雀巢已布局七大品类，且有五个位居行业TOP1/2，两个为业内前十名；且咖啡、宠物护理、健康科学和植物基等高增长品类已销售占比由12年的33%提升至21年的52%。同时，雀巢亦通过创新、高端化进一步挖掘传统优势品类潜力，高端产品在该集团销售中的占比从2012年的11%提高至目前的35%。区域维度，雀巢以适宜的品类组合及产品策略，匹配当地市场发展阶段。在更为成熟的欧美地区，咖啡、宠物景气较优，雀巢通过产品升级实现持续增长；在糖果、烹饪领域进行健康化转型，推出减糖产品、植物肉/植物蛋等，为成熟市场再升级提供了新的方向；在新兴市场6，主要品类是饮料、乳制品与冰淇淋、烹饪和糖果，雀巢推行PPP战略，即本地生产、本地销售、本地分销，推进基础品类及高性价比产品，将雀巢的品牌渗透到新兴市场消费者的生活中，并配套本土化产业链降低成本，如在天津建立生产研发中心，生产宠物食品及糖果等产品，2020增资扩大宠物食品及糖果业务的产能，并投建雀巢在亚洲的首条植物基产品生产线。2、创新为矛：需求引领，持续本土化创新在优选业务与品牌组合的基础上，雀巢秉承本土化的创新思路，是百余年来业务仍具活力的关键。雀巢认为，思想和策略是全球的，而行动和承诺应是当地的，需要尊重其产品所销售国家的文化传统，接受当地的思维方式、消费习惯和习俗，进行产品的本土化创新，并一直坚持“在任何国家和城市的经营活动必须符合当地利益”的原则，以实现自身与当地的双赢。而对消费者需求的洞察与重视，也充分保证了雀巢产品的竞争优势，是雀巢能在消费习惯迥异的世界各国中取得不断发展的重要原因。人才、产品、生产本土化，奠定本土化经营和创新的基础。雀巢在全球化进程中推行人才、产品和生产的本土化。人才方面，采用本土化招聘的方式，建立本土管理和经营团队，对管理与经营给予充分的权力和灵活性；产品方面，推出符合当地口味的产品，如在中国推出了更甜、口味更丰富的三合一咖啡，在东南亚推广咖啡奶精、炼乳及有当地特色的烹饪食品；生产方面，采购本土原材料并建立本土化供应链，在新兴市场国家教授当地人种植咖啡、养殖奶牛，收购本地水源、本土工厂。在本土化架构的基础上，雀巢产品开发遵循60/40+策略，即新品在与竞品的盲测中要满足至少60%消费者偏好，并在此基础上附加营养价值。渠道布局、信息反馈方式持续迭代，维持对全球各地消费者的敏锐洞察力。在全球各国建立区域性服务网络的基础上，2008年雀巢提出多渠道战略，逐步实现从传统零售商（超市/折扣店/夫妻店/街市）到所有的即时消费机会（街头小贩/售货亭/自动售货机）的线下渠道全覆盖，并加大电商、DTC等线上渠道布局，2021年电商/DTC收入占分别达14.3%/8.7%。相应地，在消费信息反馈上，也从早期的经销渠道反馈、消费者建议、市场调研，到本土化研发网络建设、APP与社交媒体平台互动，再到自有终端反馈收集、电商平台信息与大数据分析，持续增强与消费者的直接沟通，维持对消费者需求的敏锐洞察。具体研发上，雀巢投入遥遥领先，并已打造了基础研究+本土应用研究的完善体系，并以外延并购及外部创新机制作为有力补充。雀巢在全球有约4000名专业研发人员，23个研发点，在世界各地设立多个研发机构，研发投入维持在17亿瑞郎，2021占收入比重为1.9%，投入力度在全球头部的食饮企业中占据前列，为雀巢持续的产品创新提供了基础。从具体方式上看：基础研究与本土应用齐头并进，优化流程加速创新落地。基础研究是未来营养业务及整个集团持续发展的基石。2011年，雀巢健康科学公司和雀巢健康科学研究院成立同时建立，为集团提供基础研究支持。全球各地的产品开发中心将研发落地，针对不同市场和消费人群推出源源不断的新品，支撑收入的持续增长。同时，雀巢不断优化创新流程、加速创新变现，2020年雀巢发布的全球/多市场产品同增23%，将优先的创新推向市场所需的时间减少10%，研发效率进一步提升。通过并购快速增强新领域研发能力。在收购宠物食品普瑞纳及婴儿奶粉惠氏的过程中，直接吸纳了其中的研发团队，在增加收入体量的同时，确保了长期的创新及增长。在专业营养业务中，通过投资、并购Vitaflo、CM&D制药、普罗米修斯实验室等多家公司，对于多个细分研究领域直接获取了胃肠道、代谢、大脑健康等多个领域的核心技术和研发能力，走在业内前沿。除了内部研发，雀巢亦引入了外部创新机制。雀巢的员工创新加速器InGenius是用来促进内部创业和释放员工创造力的平台，可以与供应商和初创公司互动并共同创新，将想法从概念变成试点产品。在此基础上，创新加速器进一步向外延展，19年在瑞士洛桑推出了雀巢首个研发加速器，让科学家、专家、学生、供应商和初创企业合作，在六个月内利用雀巢的资源，把想法转化成可以进行商业测试的原型。目前，雀巢在世界各地已拥有了聚焦于基础研究的跨品类运用、乳制品和植物蛋白、宠物护理、糖果等不同领域的十余个研发加速器，并仍在不断扩张中。而通过风险投资基金，紧跟最前沿的技术创新。2002年建立LifeVenture，聚焦生命科学（一般食品和营养、健康食品、农业生物技术）以及商业应用（如消费者关系管理、食品加工和包装技术）。该基金在全球范围内进行投资，旨在提供长期资本增长，并以初创企业的形式开发相关研发项目，特别是具有高风险性质或尚未成为集团战略重点的项目。后续雀巢陆续投资于生物技术基金Flagship、营养科学与食品技术基金Fiveseasons、素食产业基金Powerplantventures、消费行业基金天图投资等一系列风险投资基金，为业务创新提供助力。而推出80余年仍实现稳健增长的咖啡，是雀巢消费者洞察及创新迭代能力最好的例证。雀巢咖啡以消费者需求为导向，以领先的技术为保障，不断推动产品迭代、优化产品结构，使雀巢咖啡常保活力。产品形态上，技术支撑“便捷→品质→个性化”迭代，紧跟消费者需求。从推出第一款速溶咖啡开始，研发在雀巢的产品演进中始终扮演重要角色。消费者需求由早期的便捷性为主，进一步向高品质、个性化转变，雀巢咖啡亦相应迭代。早期的冻干技术推动高端的速溶咖啡畅销；罐装技术带来的便携消费体验使即饮咖啡受到年轻人喜爱；Nespresso胶囊咖啡使任何人都可以制作出如咖啡师制作的醇正咖啡，迅速风靡欧美地区；DolceGusto胶囊咖啡使更多口味咖啡的自主制作成为现实。近年来，雀巢加大了新品推广速度，进一步推出了冷泡咖啡、植物基等一系列口味更丰富、品质更高的咖啡。口味本土化，结构有序升级。在咖啡消费习惯成熟，对品质要求更高的发达国家，胶囊咖啡为销售主力；而在在新兴市场，雀巢主要推动更具性价比的速溶咖啡，以及更加便捷的瓶装即饮咖啡的销售，待消费习惯及品牌力趋于成熟，逐步推进产品结构的高端化。在中国，雀巢通过速溶和罐装咖啡快速占领市场，2021年，雀巢欧睿口径的冲泡咖啡产品市占率已达65%，瓶装即饮咖啡的市占率达到46.8%，在消费习惯逐步养成后，胶囊咖啡开始接力增长，DolceGusto、Nespresso近五年的复合增速亦分别达到了31.8%、41.7%。3、效率为盾：因时而进，架构调整与数字化并行打造“后台职能集中+前线本土运营+地区市场/研发集群”的组织架构，品类、区划适时调整，持续增强本土化运营。茂赫提出GLOBE策略，集中后台运营，专注于前线业务，最大化雀巢的规模优势。在此基础上，雀巢在全球各地建立本土产品研发中心，打造“后台职能集中+前线本土运营+地区市场/研发集群”的组织架构，同时基于共享平台加强本地化的投入和效率。雀巢重视本土化经营，冰淇淋、烹饪、糖果等本土化特征较强的业务在各地建立了本土化供应链及研发中心。早期供应链相对集中、地域性特征较弱的婴儿营养业务和水业务均为全球集中运营，而随着区域市场竞争加剧，18-19年雀巢将二者经营权调整至各个地区。新冠肺炎疫情后，本土化重要性再次增加，雀巢21年重新调整大区架构，划分为五个大区，拉丁美洲、大中华区独立，强调中国、墨西哥、巴西等高成长区域战略地位进一步提升。同时，2000年起持续推动数字化转型，有力支撑效率优化及盈利提升。2000年起雀巢建立并持续优化的全球性数字化系Globe，形成了公司业务流程的数字化转型的底层设计，且效率优化重点从供应到管理，再到消费者洞察，路径上沿厂商端向消费者端逐步渗透，为集团效率提升赋能，最大化集团数字资产价值。Globe三步走，奠定数字化转型底层基础。雀巢重视数字化对效率的提升作用，建立Globe系统，通过“数据获取”、“数据资产化”、“数据资产运用”的三步走，实现数字化转型。Globe获取全球地区业务的最佳实践经验和流程，借助ERP等一系列内部网络系统的落地，搭建起了全球统一的流程/数据/标准，使业务数据成为集团资产，并将内部优质的业务实践方案推广到全球各业务中，后台业务也集中在全球中心操作，奠定了所有业务流程实现数字化的底层基础。优化路径上，从供应链，到管理，再到消费者洞察，力求全方位效率优化。MH977代表的制造优化2000年之前就已开始执行，旨在最优化产能利用率和分销物流。2000年提出的“GLOBE”正式将优化提升至战略层面，并赋能创建区域制造网络以提高生产效率的“Target2004+”

8，及旨在提高管理效率的“ProjectFitNes”。14年GLOBE与NCE、GBNS合并成NBE，提出“简化、标准化和共享”

9三个关键标准，建立一个集成化和高度自动化的世界级服务交付模型。16年起，雀巢在公司策略中强调数字化的重要性，利用好“第四次工业革命”的机遇，强调抓住快速增长的电商渠道，通过数字化更好地理解和触达消费者，满足其日益丰富的个性化需求。至此，已形成涵盖供应、生产、管理、销售与研发的高效系统，并仍在持续迭代。从实施成果看，历年项目均超额完成，驱动效率利润显著提升。GLOBE从2001年正式开始推广，渗透率从05年的33%提升至06年的80%，6年基本实现全覆盖。故基于关闭低效工厂、适当利用合资/外包等产能调整举措及数字化水平持续提升，雀巢在保持收入稳定基础上，雀巢的工厂数、生产及管理人员数持续下降，单人、单厂效益逐步提高。从成本节约项目成效看，有对于生产制造领域优化的Target2004+、OperationEXCELLENCE2007，行政管理节约的ProjectFitNes阶段性计划，都超额完成了既定目标，节约费用占收入比重均在1%以上，且营业支出率的下滑成为了近年来盈利改善的主要驱动。（三）财务表现：成长盈利并进，大象仍能起舞营收稳健增长，大象仍能起舞。雀巢以优质的业务与品牌组合为经营核心，持续进行创新迭代与效率提升，其经营策略的有效性体得到财务表现的佐证。作为营收达871亿瑞郎（合947亿美元）的大型集团，雀巢近年整体来有机增长率保持在2%-3%，各主要品类均实现了正增长，而受益于公司加大高景气赛道布局，并适度剥离低效业务，2021年公司有机增长率达到7.5%，创近10年来新高，大象仍在起舞。产品结构改善+经营效率优化，推动回报水平上行。雀巢

ROE自2007开始逐步抬升，主要来自于净利率改善和杠杆率提升。其中，雀巢产品组合优化与经营效率提升有力支撑利润率上行，1990年至2020年营业利润率、净利率分别提升了7.4pcts、9.1pcts（21年

惠氏减值降低营业利润率约2.4pcts，出售欧莱雅股票使净利率提升10pcts以上）。此外，宽松的货币环境下，雀巢近十年持续增加回购回报股东，带动杠杆水平上升，进一步推升ROE水平。二、达能：锐意进取，全球疾行与再转型（一）发展历程：起家玻璃，并购成就全球食品巨头创立50余年，达能为当前全球市值第七、营收规模第十、乳制品营收第四的食品饮料企业。达能创立于1966年，即雀巢成立的100年后，总部位于法国巴黎，公司以玻璃业务起家，通过并购进军食品饮料。历经半个世纪的发展，达能成为全球第十的食品制造商。2021年公司实现营收243亿欧元（约1670亿人民币），净利润21.6亿欧元（约149亿人民币），拥有三大业务板块和数百个品牌，全球拥有7个研究中心和190个生产基地。具体看，达能的发展历史可分为以下阶段：1966-1989年：起家玻璃，并购成就多元食品集团：达能前身为1966年成立的玻璃制造商BSN，创始人为安托万·里布。20世纪70年代，一次性包装用品作为强替代品对玻璃容器造成威胁，1970年BSN向下游延伸，通过收购彼时三个主要客户而成为了法国啤酒、瓶装水和婴儿食品市场的领导者，包括高端矿泉水品牌Evian依云。1973年，第一次石油危机爆发，BSN主业平板玻璃遭受重创。为应对危机，BSN并购了成立于1919年的老牌法国酸奶公司gervaisdanone，而此次并购使公司一举成为法国最大的食品和饮料集团，年收入约14亿欧元，而食品饮料占据集团营业额50％以上，成为公司的主要业务。随后，公司进一步通过收购将业务版图从法国扩张至西欧，并新增意面、饼干、奶酪等品类。1989年，BSN成为欧洲第三大食品公司，销售额约为74亿欧元，在法国、意大利和西班牙排名第一。1990-1996年：立足西欧，彰显全球雄心：1989年柏林墙的倒塌，东西欧的间隔被打破，BSN加快向东欧扩张。与此同时，BSN也在亚洲、拉丁美洲和南非完成大量收购和合资。进一步将业务版图从西欧拓展至全球。在地域拓展战略下，BSN在欧共体之外的收入从1989年的40亿法郎增加到1996年的113亿法郎，期间年复合增速达16%。1994年，BSN更名为GroupeDanone，即达能集团，并将Danone品牌由乳制品业务向饼干、矿泉水和婴儿食品等业务板块扩展。1997-2006年：品类聚焦，强化品牌张力：1996年，创始人安托万·里布的儿子弗兰克·里布担任达能集团CEO。1997年，集团下啤酒、酱汁、面食、糖果、奶酪、腌肉等长尾业务的竞争力不强，拉低公司整体营业利润率。达能通过剥离长尾业务，将发展重心聚焦于乳制品、水、饼干三大业务。2006年，达能乳制品/水/饼干三大业务分别实现79.3/39.4/21.9亿欧元，营收占比为55%/27%/18%，2000-2006年复合增速达为3%/-1%/-6%，整体营业利润率较2000年提升10.8%至13.6%。2007-2013年：锚定健康，品类/地域重心再调整：为实现较快增长并进一步提升盈利能力，2007年，达能出售全球饼干业务，并以123亿欧元购入成立于1896年的老牌营养品公司RoyalNumico皇家纽密特（即纽迪希亚Nutricia），布局成长、盈利潜力均更优的营养品业务，至此形成了乳制品、水、营养新三大核心业务的格局。从地域上看，2008年金融危机及欧债危机致欧美经济承压，达能加大对新兴市场的扩张步伐，相继收购包括俄罗斯、中国、摩洛哥、肯尼亚等地区的头部乳制品公司，欧洲外地区占集团收入份额从2007年的40%，提升至2012年的48%。2014年以来：战略转型，迈向强劲、盈利和可持续增长：2014年，管理层调整，原负责公司并购事项的CFO范易谋替代弗兰克·里布成为达能集团CEO，并以“强劲、盈利和可持续”为目标，开启战略转型。2017年，达能并购植物基公司whitewave，进行乳制品业务的转型升级。2020年，新冠疫情突发致海外业务受损，公司再次开启“本地优先”的重大改革，持续完善公司增长模式。经半个世纪发展，达能成为全球前十的食品饮料集团。业务上，三大业务乳制品、营养品、水均处全球领先地位。乳制品业务主要是酸奶和植物基饮品，旗下酸奶品牌主要包括，碧悠Activia、达能Danone，21年收入131亿欧元，占53.9%，营养业务主要为早期生命营养和医学营养品10，包括婴幼儿配方奶粉品牌爱他美Aptamil及营养品品牌纽迪希亚Nutri